xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty sabeco đến năm2015

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SABECO

LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay với sự phát triển không ngừng của nền kinh tết đất nước, mức
sóng của người dân ngày càng được nâng cao, với tốc đô tăng trưởng cao và bền vững
việt năm đang là nơi có tiềm năng cho phát triển sản xuất kinh doanh mà trong đó
nghành sản xuất bia rượu – nước giải khát là một điển hình.
Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, từ trước cho đến nay thì chiến lược kinh
doanh luôn là yếu tố sống còn. Nó quyết định khả năng tồn tại cũng như phát triển của
doanh nghiệp. Ngày nay khi mà xu thế hội nhập, sự phát triển của các yếu tố sản xuất và
sự hạn chế của các nguồn lực tài nguyên đang gia tăng, sự cạnh tranh gay gắt trên thị
trường…đòi hỏi các doanh nghiệp phải có bước đi đúng đắn mới có thể tìm cho mình
một chỗ đứng vững chắc trên thị trường.
Nhưng hiện nay một số vấn đề mới cũng đã phát sinh đối với các doanh nghiệp
Việt Nam nói chung và sabeco nói riêng. Cùng với sự hội nhập vào nền kinh tế thế giới
chúng ta đã gia nhập khối ASEAN, là thành viên của APEC và của WTO. Chúng ta
đang tham gia một sân chơi bình đẳng. Như vậy thị trường và nền công nghiệp đồ uống
của nước ta sẻ trãi qua những thử thách mới, và một trong những thử thách đó chính là
làm sao xây dựng một hệ thống thị trường trong nước và ngoài nước phát triển một cách
bền vững, đủ sức cạnh tranh với những đối thủ mạnh từ nước ngoài.
Nhằm mục đích hỗ trợ phần nào cho Sabeco có thể vượt qua những thử thách
trên, nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài nước , thì nhóm đã
quyết định chọn đề tài “xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty sabeco đến năm
2015” này với mong muốn xây dựng các chiến lược nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho
công ty, thông qua đó tìm ra những giải pháp để đáp ứng với những đòi hỏi đã nêu trên.

Trang: 1


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SABECO

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN HỌACH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1 Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược.
1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là mục tiêu tổng thể,dài hạn để phát triển
doanh nghiệp,giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và cơ hội,khắc phục những
điểm yếu và thách thức để từ đó giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu
đề ra.
Theo Garry D.Smith, Danny R.Arnoid và Boby R.Bizzell, quản trị chiến lược là
quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục
tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt
được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng khả năng
phát triển của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường,môi trường kinh doanh luôn
biến động và sự cạnh tranh giữa các đối thủ ngày càng gay gắt.Nếu không có chiến lược
đúng đắn,kịp thời đối phó với mọi tình huống xảy ra thì doanh nghiệp khó đứng vững
trên thị trường. Vì vậy,việc nghiên cứu và vận dụng những lý luận liên quan đến chiến
lược và quản trị chiến lược đóng vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp.
1.1.2 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược:
Chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.
Chiến lược giúp các công ty có sự linh họat với những thay đổi quá nhanh của môi
trường (bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngòai).
Chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt,tận dụng cơ hội và giảm bớt nguy cơ đối với
doanh nghiệp.
Chiến lược giúp các công ty tổ chức phân bố nguồn lực có hiệu quả nhất.
Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu họat động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo
lường những kết quả đó.
Chiến lược giúp các công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc theo dõi,
kiểm tra tình hình họat động của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có vị trí quan trọng quyết định sự thành bại
của doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh.

1.1.3 Phân loại chiến lược:
Trang: 2


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SABECO

1.1.3.1 Chiến lược tổng quát:
Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu
phát triển doanh nghiệp trong khỏang thời gian dài.
Nội dung của chiến lược tổng quát bao gồm các nội dung sau:
- Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận: Trong trường hợp không có đối thủ cạnh
tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận
với chi phí thấp nhất.Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng
đạt được mục tiêu của mọi doanh nghiệp trong kinh doanh.
- Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường
được đo bằng thị phần mà doanh nghiệp kiểm sóat được,tỷ trọng hàng hóa hay dịch vụ
của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hóa,dịch vụ đó trên thị trường,khả
năng tài chính,khả năng liên doanh liên kết trong,ngòai nước,mức độ phụ thuộc của các
doanh nghiệp khác vào các mặt họat động của doanh nghiệp đối với khách hàng.
- Bảo đảm an tòan trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liền với quy luật họat
động của thị trường.Chiến lược kinh doanh luôn gắn với cạnh tranh và khả năng thu lợi
của doanh nghiệp. Rủi ro trong kinh doanh khó có thể lường trước được,xu hướng các
nhà quản trị cần có chiến lược kinh doanh để hạn chế những rủi ro đó
1.1.3.2 Chiến lược bộ phận:
Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát doanh nghiệp cần vạch ra và tổ chức
thực hiện các chiến lược bộ phận.
• Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra ba lọai chiến lược bộ phận là:
- Chiến lược dựa vào khách hang
- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh
- Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty

• Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:
- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng (chiến lược tìm kiếm các cơ hội thuận lợi
của thị trường.)
- Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt
- Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối
- Chiến lược sáng tạo tấn công
• Dựa vào các họat động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra:
- Chiến lược sản phẩm
Trang: 3


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SABECO

- Chiến lược giá
- Chiến lược phân phối
- Chiến lược giao tiếp khuếch trương
1.1.4 Quy trình quản trị chiến lược.
Theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lược gồm 03 giai đoạn: hình thành
chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
1.1.4.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức.
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của
Công ty có thể loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể. Mỗi
tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này
không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức.
Trang: 4


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SABECO

1.1.4.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh:
Nhiệm vụ của kinh doanh là tạo lập các ưu thế, các chiến lược, các kế hoạch và
việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và
nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo
phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
1.1.4.3 Nghiên cứu môi trường để xác lập cơ hội và đe doạ chủ yếu.
Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là để thấy những cơ hội và mối
đe doạ quan trọng mà một tổ chức gặp phải từ đó nhà quản lý có thể soạn thảo chiến
lược nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe
doạ. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường
vĩ mô và môi trường vi mô.
A. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp:
Các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô là:
a.

Ảnh hưởng của kinh tế:

Các ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố kinh tế bao gồm: tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng
trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài
chính tiền tệ…
b.

Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị:

Các yếu tố này có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp.
c.

Ảnh hưởng của tự nhiên:

Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên như: vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu
năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn
lực có hạn.
d.

Ảnh hưởng của công nghệ:

Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra những cơ hội cũng như nguy
cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ có thể làm
nên một thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới và làm thay đổi
các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành cũng như làm cho các sản phẩm hiện tại trở nên
lạc hậu.

Trang: 5


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SABECO

B. Môi trường vi mô của doanh nghiệp:
Môi trường vi mô là những yếu tố ngoại cảnh nhưng có liên quan trực tiếp
đến doanh nghiệp. Các yếu tố này tạo ra áp lực cạnh tranh, gồm: đe doạ của
những đối thủ mới nhập ngành, sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, sức mạnh
đàm phán của người mua, đe doạ của những sản phẩm thay thế, cường độ cạnh
tranh của những doanh nghiệp trong ngành… Ta áp dụng mô hình năm tác lực
của Michael E.Porter (1980) để xem xét môi trường vi mô của doanh nghiệp:

Hình 1.2: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
1.1.4.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu:
Theo Fred R.David, toàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ
yếu như: quản trị, maketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn

nhân lực và hệ thống thông tin.
Quản trị: đó là một quá trình gồm 4 chức năng:
Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho
tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách,
hình thành kế hoạch.
Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa
quyền hạn và trách nhiệm . Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn hoá
công việc, mô tả công việc, chi tiết hoá công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh
lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc.
Trang: 6


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SABECO

Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là
lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, uỷ quyền, nâng
cao chất lượng công việc, thoả mãn công việc, thoả mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh
thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực
tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ ỵếu là: kiểm tra chất lượng,
kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay
đổi…
Marketing: Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả
mãn nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ.
Theo Philips Kotler, marketing bao gồm 4 công việc cơ bản là: phân tích khả năng của
thị trường; lựa chọn thị trường mục tiêu; soạn thảo chương trình marketing – mix; và
tiến hành các hoạt động marketing.
Tài chính kế toán: Lợi thế về tài chính là yếu tố quyết định nhất đến vị thế cạnh tranh.
Trên cơ sở các điểm mạnh, điểm yếu về tài chính để xây dựng các chiến lược cho doanh
nghiệp làm cho chiến lược mang tính khả thi hơn và làm thay đổi các chiến lược hiện

tại. Khi phân tích các yếu tố tài chính, cần xem xét các chỉ số quan trọng là: khả năng
thanh toán, đòn cân nợ, chỉ số về hoạt động, doanh lợi, lãi cổ phần, tăng trưởng…
Sản xuất – tác nghiệp: Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến
đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 05
loại quyết định (hay chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất
(quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên
liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động, và chất lượng.
Nghiên cứu và phát triển (R&D): Hoạt động R & D nhằm phát triển sản phẩm mới
trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải
tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực R&D của doanh nghiệp
có thể giúp doanh nghiệp vững đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ
dẫn đầu trong ngành.
Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công
của doanh nghiệp. Chiến lược dù có đúng đắn đến đâu nhưng nó vẫn không thể mang
lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Do đó, doanh nghiệp
phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đã đề ra. Các chức
Trang: 7


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SABECO

năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc,
định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên
chuyển, giáng cấp, sa thải.
Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin là nguồn lực quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu
thô từ môi trường bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của
môi trường, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện,
đánh giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép
doanh nghiệp có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ
làm hài lòng khách hàng…

1.1.4.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn:
Mục tiêu dài hạn biểu thị qua các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến
lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài.
Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau và thường có thời
hạn từ 02-05 năm. Mỗi mục tiêu thường kèm theo một thời gian và gắn với một số chỉ
tiêu như mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu, mức doanh lợi, thị
phần…
1.1.4.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược:
Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1:
Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc
hình thành các chiến lược. Ở đây ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong (IFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Giai đoại 2: kết hợp.
Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận điểm mạnh – điểm yếu,
cơ hội – nguy cơ (SWOT). Ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ
các cơ hội và đe doạ bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong từ đó hình
thành nên các chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
Giai đoạn 3: quyết định.
Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật – ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai
đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma
trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung
Trang: 8


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SABECO

cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn chiến lược riêng biệt.
1.1.5 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược.

1.1.5.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược.
a. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và
mặt yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng của Công ty. Ma trận IFE được phát
triển theo 05 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình
đánh giá nội bộ của doanh nghiệp. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả
những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố đối
với sự thành công của Công ty trong ngành. Tổng số các mức độ phân loại phải bằng
1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là
điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất và 1 là điểm yếu lớn nhất. Như vậy sự
phân loại này dựa trên cơ sở của Công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng
cao nhất của một Công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0, trung bình là 2,5. Tổng số
điểm lớn hơn 2,5 cho thấy Công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy Công ty còn
những mặt yếu.
b. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và đánh giá những
ảnh hưởng cuả yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển ma trận EFE gồm 05
bước:
Bước 1:

Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã

nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường của doanh nghiệp. Danh mục này bao
gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp
và ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
Trang: 9


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SABECO

Bước 2:

Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)

cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố đối
với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Mức phân loại thích hợp
có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với doanh
nghiệp không thành công trong ngành hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm
xây dựng chiến lược. Tổng số mức độ phân loại phải bằng 1,0. Như vậy sự phân loại
dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3:

Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy

cách thức mà các chiến lược hiện tại của Công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là
phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng
ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của Công ty.
Bước 4:

Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng.

Bước 5:

Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số

điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng cơ hội và đe doạ trong ma trận, tổng số
điểm quan trọng cao nhất của một Công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0, trung bình
là 2,5. Tổng số điểm quan trọng bằng 4,0 cho thấy chiến lược của Công ty tận dụng tốt
các cơ hội bên ngoài và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực của bên ngoài lên Công ty.
1.1.5.2 Xây dựng chiến lược (SWOT).
Đây là giai đoạn kết hợp quá trình hình thành chiến lược. Các chiến lược được xây
dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội
và nguy cơ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Từ đó xác định các phương án
chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra.
Ma trận (SWOT):
Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp chúng ta phát triển đựợc 4 loại chiến
lược sau đây:
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những
điểm mạnh bên trong của Công ty để tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): chiến lược này nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong để tận dụng tốt các cơ hội từ bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): các chiến lược này nhằm sử dụng tốt các
điểm mạnh để né tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe doạ từ bên ngoài.
Trang: 10


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SABECO

- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ: các chiến lược này nhằm cải thiện các điểm yếu
để né tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của những nguy cơ bên ngoài.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty ;
Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài Công ty;
Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty;
Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty;
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược SO vào ô thích hợp;
Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược WO;
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược ST;
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WT.
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ
không quyết định được chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát
triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể lựa chọn để thực hiện.
1.1.5.3 Lựa chọn chiến lược (QSPM).
Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận EFE,
IFE, SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Có sáu bước phát
triển của một ma trận QSPM:
Bước 1:

Liệt kê các cơ hội/mối đe doạ quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm

yếu bên trong Công ty. Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE.
Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố
thành công quan trọng bên trong.
Bước 2:

Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự

phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE.
Bước 3:

Xác định các chiến lược có thể thay thế mà Công ty nên xem xét thực hiện.

Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4:

Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn biểu thị

tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Chỉ có những
Trang: 11


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SABECO

chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được
phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn.
Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm
điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này.
Bước 5:

Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại

(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6:

Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của tổng

số điểm hấp dẫn trong mỗi cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng

hấp dẫn.

Trang: 12


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SABECO

CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CÔNG TY SABECO
2.1. Giới thiệu về cồn ty.
2.1.1 Tổng quan về công ty.
Tên giao dịch :

Tổng Công ty Bia-Rượu-Nước giải khát Sài Gòn

Tên viết tắt:

SABECO

Địa chỉ:

Số 6 Hai Bà Trưng, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh

Điện thoại:

(08) 3829 4081 Fax:(08) 3829 6856

Email:

Website:



2.1.2. Lịch sử hình thành.
- Tiền thân của Tổng Công ty Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn trước đây là một
Nhà máy của tư bản Pháp được xây dựng từ những năm 1875.
- Đến tháng 6/1977, Nhà máy được đổi tên thành Nhà máy Bia Sài Gòn.
- Năm 1993 Nhà máy được đổi tên thành Công ty Bia Sài Gòn và trở thành một trong
những Công ty có trang thiết bị hiện đại nhất trong ngành bia Việt Nam.
- Từ năm 1992, với uy tín trong nước, sản phẩm bia Sài Gòn đã vươn ra thị trường quốc
tế với trên 15 quốc gia trong đó chinh phục các thị trường khó tính: Nhật Bản,
Ôxtrâylia, Mỹ, EU, Singapore, HongKong,… Vào năm 2000, Công ty Bia Sài Gòn là
doanh nghiệp sản xuất bia đầu tiên của Việt Nam đạt và vượt mốc sản lượng 200 triệu
lít/năm và trở thành doanh nghiệp sản xuất bia có quy mô lớn nhất cả nước
- Tháng 7/2003, Công ty Bia Sài Gòn phát triển lớn mạnh thành Tổng Công ty Bia rượu
Nước giải khát Sài Gòn và trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong ngành sản xuất bia
Việt Nam. Kể từ 2004, SABECO đã có những thay đổi có tính chất bước ngoặt và thực
hiện chiến lược tăng trưởng nhanh nhằm giữ vững vị thế số 1 trên thị trường trong nước.
SABECO đã chiếm khoảng 35% thị phần nội địa. Bia Saigon, Bia 333 ngày nay là
thương hiệu bia số 1 Việt Nam xét về sản lượng, doanh thu, kim ngạch xuất khẩu, hệ
thống phân phối và uy tín thương hiệu.
- Năm 2004 Thành lập Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn SABECO chuyển
sang tổ chức và hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con theo quyết định số
37/2004/QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp.

Trang: 13

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SABECO

- Đầu năm 2008 thực hiện nghị quyết của Chính Phủ, SABECO đã trở thành Tổng công
ty cổ phần Bia- Rượu- NGK Sài Gòn.
- Cho tới nay SABECO đã có 28 công ty thành viên và vẫn không ngừng phát triển lớn
mạnh.
2.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh.
2.1.3.1.

Tầm nhìn.

Trong giai đoạn hiện nay, mục tiêu mà công ty đặt ra là :
-

Tập trung – giữ vững thị trường hiện tại và phát triển mở rộng sang các thị trường

mục tiêu khác cả trong và ngoài nước.
-

Sản xuất các mặt hàng đạt chất lượng cao, đa dạng hóa mặt hàng và dịch vụ, đáp

ứng hầu hết nhu cầu của khách hàng.
-

Là công ty đi tiên phong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, quan tâm chặt chẽ

đến chất lượng sản phẩm và môi trường. Xây dựng cơ cấu công ty tinh gọn, trình độ
quản lý hiện đại, toàn diện trên toàn hệ thống công ty.
Như vậy để thực hiện mục tiêu đặt ra, trong giai đoạn này công ty đưa ra các mục tiêu
phát triển sau:

- Công ty tập trung xây dựng hai nhà máy sản xuất chính tại Sài Gòn ở đường Nguyễn
Chí Thanh và huyện Củ Chi.
- Xây dựng các công ty con tại các thành phố, tỉnh thành các miền như nhà máy tại
Quảng Ngãi, Phú Yên, Đà nẵng…
- Mở rộng hoạt động Marketing, giới thiệu sản phẩm đến công chúng
- Xây dựng chính sách giá và kênh phân phối hợp lý.
- Phát triển thị trường nước ngoài bằng các kênh đại lý, tham gia các hội chợ quốc tế.
- Quảng cáo giới thiệu sản phẩm mới
- Nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới
- Đa dạng hóa các mặt hàng
- Chiến lược về giá, giữ giá cả ổn định ít biến động đảm bảo lợi ích cho người tiêu dùng
và nhà phân phối.
- Công ty sử dụng hệ thống quản lý áp dụng hệ thống tích hợp các tiêu chuẩn ISO
9001:2008 và ISO 14000, hướng tới áp dụng hệ thống tích hợp các tiêu chuẩn ISO
22000 và ISO 14000.

Trang: 14


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SABECO

- Chuyển đổi mô hình quản lý hành chính sang quản lý theo mô hình công ty - công ty
con
- Xây dựng các nhà máy mới sử dụng công nghệ tiên tiến của nước ngoài, liên tục cải
tiến công nghệ thân thiện với môi trường.
2.1.3.2.Sứ mệnh
Trải qua hơn 30 năm trưởng thành và phát triển, đến nay công ty đã khẳng định vị
thế của mình trên thị trường Việt Nam và dần có chỗ đứng trên thị trường thế giới.
Với sứ mệnh “ Xây dựng thương hiệu bia mang bản sắc Việt, coi khách hàng là trọng
tâm cho sự phấn đấu, đặt lợi ích của công ty – người lao động và đối tác lên hàng đầu,

tiên phong ứng dụng công nghệ tiên tiến và từng bước mở rộng thị trường”.
- Đối với khách hàng
Công ty hướng đến việc tạo ra các sản phẩm phục vụ nhu cầu khách hàng – tập trung
vào khách hàng “Đàn ông” là chủ yếu và trong độ tuổi cho phép. Như chúng ta nhận
thấy khi thu nhập tăng lên, nhu cầu tiêu dùng cũng tăng theo tương ứng, mặt hàng bia
rượu là một thức uống phổ biến trên thế giới và hàng năm tiêu thụ với số lượng rất lớn.
Do vậy yêu cầu đòi sản chất lượng sản phẩm ngày càng cao, vị đậm đà mang đến sự
thỏa mãn đầy đủ nhất cho khách hàng…Cũng vì lí do ấy mà công ty xác định điều cốt
lõi đầu tiên là phải phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng, có vậy chúng ta mới có
động lực để phát triển.
- Đối với sản phẩm dịch vụ
Tập trung chủ yếu sản xuất bia – rượu và cung cấp dịch vụ hoàn hảo nhất cho khách
hàng. Tiền thân là một nhà máy sản xuất bia rượu, trải qua quá trình phát triển lâu dài
công ty luôn khẳng định đây là mặt hàng chủ yếu mạng hiệu quả cũng như uy tín cho
công ty. Và có thể khẳng định công ty đã xây dựng được một thị trường rộng khắp với
hệ thống phân phối trải dài các miền. Đó là những tiền đề vững chắc giải thích tại sao
công ty lại coi nó là sản phẩm chủ lực.
Ngoài việc sản xuất thi công ty còn tham gia vào việc cung ứng máy móc, hỗ trợ kỹ
thuật…các vấn đề liên quan đến thực phẩm đồ uống. Công ty sẵn sàng đưa đến những
sản phẩm dịch vụ hoàn hảo phục vụ mọi đối tượng khách hàng. Mang đến sự hoàn hảo
cho khách hàng cũng chính là việc công ty khẳng định được mình, khẳng định năng lực
cũng nhu uy tín trong kinh doanh.
- Đối với thị trường
Trang: 15


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SABECO

Tập trung chủ yếu tại thị trường miền nam – dần dần phát triển sang các thị trường tiềm
năng khác. Hiện nay có khá nhiều công ty kinh doanh bia rượu trên thị trường với nhiều

sản phẩm nhãn mác phong phú, từ giá cả bình dân đến loại cao cấp. Với truyền thống
xuất phát từ miền nam, Sabeco nhận định phải tập trung phát triển thị trường này trước
tiên, tạo chỗ đúng vững chắc và thế phòng thủ chặt chẽ rồi mới tìm kiếm và mở rộng
qua các thị trường khác có tiềm năng cả trong và ngoài nước. Như ta thấy miền Bắc đã
có Habeco, rồi các công ty khac nữa cho nên để chen chân vào thị trường mới làm sao
cho có hiệu quả là một bài toán lớn mà công ty luôn tìm cách giải quyết nhằm mở rộng
hơn nữa thị trường hiện tại.
- Phát triển – sinh lợi
Duy trì mức lợi nhuận ổn định và ngày càng gia tăng- vì lợi ích nhân viên, khách
hàng và xã hội: Khi đưa ra một sứ mệnh nhằm giải quyết, định hướng cho các mục tiêu
dài hạn thì những vấn đề trên được công ty xem xét rất chu toàn. Có nghĩa là muốn phát
triển thì phải sinh lợi, và mức sinh lợi đó thứ nhất thỏa mãn các cổ đông của công ty,
thứ hai nó tạo động lực cho việc đầu tư dây chuyền công nghệ mới, động lực cho toàn
bộ nhân viên và ban lãnh đạo cùng nhau góp sức vì luôn tin vào sự vững mạnh của công
ty.
Bên cạnh đó sự phát triển đi lên của công ty sẽ mang lại những lợi ích vô cùng to
lớn, đặt nó trong vai trò là chỗ dựa để hoàn thành các mực tiêu khác. Phát triển tức là đi
lên theo chiều sâu bằng cách xây dựng hệ thống quản lý hiện đại trên toàn tổng công ty,
biểu hiện qua việc công ty sử dụng mô hình quản lý ERP. Ngoài ra công ty không
ngừng thay đổi và tiếp cận công ngệ ứng dụng trong sản xuất, giảm thiểu chi phí, giảm
gây hại đến môi trường…Như vậy không những đem lại uy tín cho doanh nghiệp mà
còn làm hài lòng khách hàng, hài lòng cổ đông và nhân viên…góp phần xây dựng xã
hội bằng việc tạo ra nhiều công ăn việc làm, chính sách từ thiện nhân đạo…
- Triết lý
Không ngừng tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu đa dạng và khó tính của khách
hàng – với chất lượng tốt nhất: với mặt hàng chủ lực là bia rượu thì yêu cầu này phải
đảm bảo thường xuyên. Tạo ra các sản phẩm mới chính là phục vụ cho lợi ích tốt nhất
của khách, vì nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng, tạo ra các sản phẩm khơi gợi nhu
cầu tiềm ẩn. Ở một doanh nghiệp nào cũng vậy, anh muốn tồn tại muốn được khách

Trang: 16


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SABECO

hàng tín nhiệm và ủng hộ thì anh phải luôn sáng tạo, đổi mới xem khách hàng làm vị trí
trọng tâm. Đó là triết lý sống còn mà các doanh nghiệp luôn theo đuổi.
“Với chất lượng tốt nhất”, đây là một triết lý đúng đắn đánh vào tâm lý sử dụng của
người tiêu dùng. Đó là điểm nhấn quan trọng nhằm thu hút sự quan tâm của khách hàng,
bởi lẽ trong tâm lý của họ những ai mang lại lợi ích cao nhất cho nhu cầu thì sẽ được
chấp nhận. Mức sống cang cao đòi hỏi sản phẩm phục vụ cho họ phải chất lượng, đảm
bảo sức khỏe…
- Tự đánh giá về mình
Đuổi kịp đối thủ cạnh tranh : hiện nay trên thị phần ngành bia rượu của nước ta,
Sabeco chiếm trên 35% là một công ty sản xuất bia rượu hàng đầu ở nước ta. Mặc dù có
lợi thế như vậy nhưng nó cũng không tránh khỏi sự cạnh tranh khốc liệt của các công ty
khác. Một số nhãn hiệu của nước ngoài như Heniken, Tiger vẫn chiếm lĩnh thị trường
của các dòng bia cao cấp. Còn trên khách quan thì sản phẩm của Sabeco chủ yếu cho
khách hàng phổ thông. Vấn đề dặt ra là làm sao để Sabeco sánh ngang được với các
thương hiệu đó bằng các sản phẩm cao cấp của mình. Cho nên mục tiêu mà công ty luôn
hướng tới là xây dựng được thương hiệu và giá trị ngang tầm với các loại đó. Đánh giá
được những khả năng cũng như trình độ của công ty nhằm thấy được mặt mạnh cũng
như những hạn chế của mình giúp công ty đuổi kịp đối thủ cạnh tranh
Năng lực sáng tạo của đội ngũ nhân viên : Trải qua hơn 30 năm hoạt động Sabeco
đã xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên có năng lực, trình độ, sáng tạo và nhiệt
tình trong công việc. Năng lực sáng tạo đó được chứng minh qua sự phát triển về chất
lượng sản phẩm, cùng các bước tiến dài phát triển của công ty. Công ty tự tin rằng với
đội ngũ nhân lực hiện tại, thường xuyên được đào tạo nâng cao năng lực, công ty sẽ có
đủ khả năng thực hiện được các mục tiêu hiện tại và tương lai, nâng tầm vị thế của công
ty lên một tầm cao mới.

- Sự quan tâm của công ty về cộng đồng:
Chia sẻ trong bảo vệ môi trường: Sabeco luôn quan tâm tới vấn đề bảo vệ môi
trường, trong xu hướng ngày nay vấn đề môi trường luôn là mối quan tâm hằng đầu.
Chúng ta đã từng chứng kiến vụ xả thải của VEDAN và thấy rõ hậu quả của nó. Một
doanh nghiệp vì mục đích tối đa hóa lợi nhuận mà đánh mất trên vai trò trách nhiệm của
mình với xã hội thì sớm muộn gì cũng bị đào thải, người tiêu dùng quay lưng. Nhận
định rõ sự chi phối của nó tới uy tín thương hiệu Sabeco không ngừng cải tiến các hệ
Trang: 17


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SABECO

thống xử lý nước thải, thay đổi công nghệ, tận dụng tối đa phế phẩm giảm xả thải độc
hại cho môi trường. Bên cạnh đó công ty luôn xem các hoạt động vì môi trường là
nhiệm vụ thường xuyên, tham gia các hoạt động vì môi trường…nâng cao vị thế uy tín
thương hiệu.
Phấn đấu vì lợi ích quốc gia : Việt nam đang trên đường phát triển, mỗi cá nhân
mỗi doanh nghiệp phải có trách nhiệm xây dựng đất nước vững mạnh. Sabeco cũng
không ngoại lệ, công ty đặt vai trò phát triển cũng chính là vì mục tiêu sự phồng thịng
cho đất nước. Công ty mạnh chứng tỏ kinh tế trong nước phát triển, thu nhập người dân
nâng cao. Đặt lợi ích quốc gia làm mục tiêu phấn đấu, qua đó khẳng định thượng hiệu.
- Đối với nhân viên
Chế độ khen thưởng và đào tạo hợp lý – cung cấp môi trường làm việc tốt nhất:
nhân viên là một thành phần rất quan trọng cho sự phát triển của công ty. Theo mô hình
quản trị nguồn nhân lực thì yếu tố động viên lớn nhất cho nhân viên là chế độ lương
bổng, cơ hội đào tạo và thăng tiến. Với sứ mệnh phát triển lâu dài thì việc giữ chân và
thu hút nhân tài bằng những chính sách hợp lý, sự coi trọng nhân viên cua mình, tạo
mọi điều kiện tốt nhất cho họ làm việc.
2.1.4. Phát triển của công ty
- Sản xuất, mua bán các loại Bia, Cồn- rượu, Nước giải khát, các loại bao bì, nhãn hiệu

cho ngành bia, rượu, nước giải khát và lương thực thực phẩm; Kinh doanh vật tư,
nguyên liệu, thiết bị, phụ tùng có liên quan đến ngành sản xuất bia, rượu, nước giải
khát, các loại hương liệu, nước cốt để sản xuất Bia, rượu, nước giải khát; lương thực,
thực phẩm.
- Xuất nhập khẩu các loại: sản phẩm bia, rượu, nước giải khát, vật tư, nguyên liệu, thiết
bị, phụ tùng; hương liệu, nước cốt để sản xuất bia, rượu, nước giải khát;
- Cung cấp các dịch vụ đào tạo, nghiên cứu, chuyển giao công nghệ, tư vấn đầu tư, xây
lắp, sửa chữa bảo trì về ngành Bia – Rượu – Nước giải khát và lương thực thực phẩm
- Kinh doanh nhà hàng, khách sạn, du lịch, triển lãm, thông tin, quảng cáo;
- Đầu tư kinh doanh khu công nghiệp; khu dân cư, kinh doanh bất động sản, nhà ở, văn
phòng cho thuê, trung tâm thương mại, dịch vụ;
- Đầu tư kinh doanh tài chính, ngân hàng, chứng khoán, quỹ đầu tư, bảo hiểm.
- Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật
Cơ cấu tổ chức
Trang: 18


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SABECO

Thành tích đạt được trong hơn 30 năm xây dựng và phát triển
-

Là đơn vị dẫn đầu toàn ngành hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chính trị với năng

suất, chất lượng, hiệu quả cao, đóng góp vào sự phát triển kinh tế của ngành, địa
phương và đất nước
-

Đơn vị hàng đầu trong chính sách xây dựng và phát triển thị trường, hệ thống phân

phối trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm Bia của Việt Nam với sản lượng tiêu thụ
chiếm giữ trên 35% thị phần
-

Thương hiệu Bia Sài Gòn giữ vững được uy tín với khách hàng và ngày càng phát

triển, xứng đáng là thương hiệu LÀ NIỀM TỰ HÀO CỦA VIỆT NAM
-

Thu nhập bình quân nhân viên: 1997 đạt 3,2 triệu đồng; năm 2006 đạt 6,0 triệu

đồng/người/tháng; tăng 187,50%
-

Danh hiệu “Thương hiệu tín nhiệm" Bia Sài Gòn trong 22 năm Sản phẩm Bia Sài

Gòn - Hàng Việt Nam chất lượng cao, được người tiêu dùng bình chọn liên tục trong
12 năm từ 1997, 1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006,
2007,2008,2009.
-

Sản phẩm Bia lon 333 đạt Huy Chương Bạc tại cuộc thi bình chọn Bia quốc tế tổ

chức tại AUSTRALIA năm 1999, 2000 và 2001
Và gồm khá nhiều danh hiệu, khen thưởng đã được khen tặng khác.

Trang: 19


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SABECO

2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TY SABECO

2.2.1. Chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty.
- Chiến lược dẫn đạo thị trường
Để giữ vững vị trí dẫn đầu của mình, SABECO đã tung ra chiến lược xây dựng,
phát triển thương hiệu mới, gắn với chiến lược kinh doanh và marketing mạnh. Một loạt
nhân sự giỏi, có nhiều kinh nghiệm marketing được tuyển dụng. Hệ thống phân phối
được cấu trúc lại trên cơ sở nghiên cứu mô hình hiện đại của các tập đoàn bia hàng đầu
thế giới. Phát triển đồng bộ với chiến lược marketing và bán hàng là một chiến lược
nâng cao năng lực sản xuất. SABECO sẽ tiếp tục đầu tư vào hệ thống sản xuất trên toàn
quốc, đặc biệt là xây dựng và phát triển các trung tâm sản xuất, nhằm tiến tới cung cấp
tại chỗ cho người tiêu dùng các sản phẩm chất lượng với giá hợp lý. Đồng thời, công ty
sẽ hoàn thiện hơn hệ thống phân phối sản phẩm và tổ chức các chương trình tiếp thị sản
phẩm đến người tiêu dùng nhằm tạo sự thoải mái và vui vẻ khi sử dụng sản phẩm.
SABECO cũng tiếp tục tăng cường các hoạt động hỗ trợ và giúp đỡ cộng đồng như lời
cảm ơn đối với sự yêu mến và tự hào của người tiêu dùng đối với thương hiệu Bia Sài
Gòn. Sự thành công tại thị trường Việt Nam và trên thế giới đã làm cho SABECO trở
nên hấp dẫn với nhiều tập đoàn sản xuất bia nước ngoài. Sức hấp dẫn của SABECO là
năng lực sản xuất không ngừng tăng trưởng chất lượng sản phẩm, uy tín thương hiệu bia
Sài Gòn đã được khẳng định; và một hệ thống phân phối được phủ rộng trên 40 tỉnh
trong cả nước
Và để thực hiện chiến lược đó công ty đã có sự kết hợp hài hòa giữa các chiến lược
chức năng sau:
- Chiến lược mở rộng quy mô:
-SABECO xây dựng kế hoạch sản xuất, kinh doanh tập trung nguồn lực chủ
động tổ chức triển khai các dự án đầu tư nhằm thực hiện các bước phát triển theo lộ
trình. Các dự án trọng tâm triển khai trong các năm 2009 và năm 2010 đã được thực
hiện, đó là: Dự án xây mới Nhà máy Bia Sài Gòn - Bạc Liêu công suất 30 triệu lít/năm;
Nhà máy Bia Sài Gòn - Hà Nội 90 triệu lít/năm.
-Các dự án nâng công suất, gồm: Nhà máy Bia Sài Gòn - Phú Yên lên 23 triệu

lít/năm, Nhà máy Bia Sài Gòn - Quy Nhơn lên 50 triệu lít/năm, Nhà máy Bia Sài Gòn Ðác Lắc lên 70 triệu lít/năm, Nhà máy Bia Sài Gòn - Tây Ðô 40 triệu lít/năm.

Trang: 20


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SABECO

- Các dự án đầu tư mới chuẩn bị cho năm 2010 và 2011 bao gồm: Dự án Nhà máy
Bia Sài Gòn - Sông Lam (Nghệ An) công suất 100 triệu lít/năm và Dự án Nhà máy Bia
Sài Gòn - Quảng Ngãi công suất 100 triệu lít/năm đã tiến hành nấu thử vào tháng 62010. Dự án Nhà máy Bia Sài Gòn - Phú Thọ công suất 50 triệu lít/năm, dự kiến hoàn
thành cuối năm 2010. Nhà máy Bia Sài Gòn - Phủ Lý công suất 50 triệu lít/năm đã đi
vào sản xuất tháng 5-2010. Dự án Nhà máy Bia Sài Gòn - Hà Tĩnh công suất 50 triệu
lít/năm đã động thổ khởi động dự án, dự kiến hoàn thành tháng 3-2011. Dự án Nhà máy
Bia Sài Gòn - Ninh Thuận công suất 50 triệu lít/năm đang trong quá trình khảo sát xây
dựng. Dự án nâng công suất Nhà máy Bia Sài Gòn - Củ Chi lên 264 triệu lít/năm, dự
kiến hoàn thành vào năm 2011.
- Dự án di dời và đầu tư đổi mới dây chuyền sản xuất tinh bột công suất 4,5 triệu
lít/năm của Công ty cổ phần Rượu Bình Tây. Công ty cổ phần Nước giải khát Chương
Dương dự án xây dựng nhà máy mới công suất 100 triệu lít/năm tại Khu công nghiệp
Mỹ Phước 3.
Để thực hiện chiến lược đó, như chúng ta thấy công ty đã và đang xây dựng nhiều
nhà máy mới ở các địa phương khác nhau từ Bắc tới nam. Các dự án nâng cao công suất
hiện tại nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng trong tương lai. Với hệ thống các
nhà máy rải rác khắp miền và tập trung như vậy có ý nghĩa lớn đối với Sabeco. Đó là
xác định vị thế của Sabeco trên thị trường bia rượu Việt Nam, giữ vững thị trường hiện
tại và đầu tư bành trướng trong tương lai.
- Chiến lược phân phối:
Bắt đầu từ việc củng cố hệ thống phân phối, từ việc thành lập các công ty cổ phần
khu vực không những tạo lợi thế về hệ thống phân phối mà còn tạo sự gắn bó giữa hơn
1.300 nhà phân phối trên toàn quốc với tổng công ty khi gắn quyền lợi và trách nhiệm

của họ với sự phát triển của công ty, tạo điều kiện thuận lợi hơn để hình ảnh Bia Sài
Gòn vươn xa hơn, trải dài hơn trên khắp miền đất nước.

Trang: 21


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SABECO

Bằng cách thành lập Công ty TNHH một thành viên thương mại Sabeco, là công ty
chuyên trách mảng phân phối bán hàng. Đến nay có chín công ty cổ phần thương mại
khu vực, 36 chi nhánh, 1.300 nhà phân phối trên cả nước. Công ty xây dựng hệ thống
phân phối hiệu quả theo sáu tiêu chí là vốn, phương tiện vận chuyển, kho bãi, nhân sự...
và có chính sách chăm sóc khách hàng hợp lý. Nhờ đó sản phẩm công ty chiếm 35% thị
phần trong nước và xuất khẩu sang 24 nước và vùng lãnh thổ, tăng trưởng bình quân
20%/ năm. Năm 2009, Công ty đạt mức doanh thu 11.500 tỷ đồng, nộp ngân sách Nhà
nước 1.189 tỷ đồng. Đặc biệt, Công ty đã chính thức công bố hoàn thành tiêu thụ 1 tỷ lít
bia trước thời hạn một tháng so với kế hoạch năm 2010, và cũng là cơ sở với doanh thu
trên 15.000 tỷ đồng trong năm. Sự kiện này đánh dấu cho các định hướng đúng của lãnh
đạo, ghi nhận sự nỗ lực của cả hệ thống thương mại; các đơn vị sản xuất, đơn vị vận tải
và hệ thống 1.300 nhà phân phối của Công ty.
Thị trường thế giới là mục tiêu mà công ty vẫn luôn quan tâm hướng tới, hiện nay
hệ thống đó được phân bố tại một số nước như sau: Mỹ ,Canada, Singapo…

Trang: 22


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SABECO

Ngoài ra công ty còn liên kết xây dựng các nhà hàng, ngoài phục vụ kinh theo theo
tiêu chí đa nghành nghề thì thông qua đó công ty cũng tạo được kênh phân phối khá

hiệu quả. Bên cạnh đó góp phần quảng bá thương hiệu tới mọi miền tổ quốc.
- Chiến lược Marketing:
Sabeco kết hợp chặt chẽ chiến lược Marketing bán hàng và khuyến mãi, thực hiện
đồng bộ nhằm phát huy tốt nhất tác động cộng gộp. Các hình thức như là quảng cáo trên
tivi, mang internet, báo chí, phát thanh, bản hiệu, pano…Theo Sabeco chỉ có quảng cáo
mới đem lại cái nhìn rõ hơn về sản phẩm tới người tiêu dùng. Và công ty đã thực hiện
chiến lược quảng cáo rầm rộ lên đến hàng chục tỷ đồng mỗi năm. Bên cạnh thuê các
doanh nghiệp quảng cáo chuyên nghiệp thì bản thân công ty vẫn luôn hợp tác chặt chẽ
với doanh nghiệp đó nhằm xây dựng chiến lược có hiệu quả nhất. Cứ khoảng 2 - 3 năm,
đoạn phim quảng cáo của một sản phẩm của Sabeco lại thay một lần. Mỗi lần doanh
nghiệp tung ra một sản phẩm mới lại phải có clip quảng cáo riêng. Mà các sản phẩm của
Sabeco rất đa dạng như bia Sài Gòn Special, Sài Gòn xanh, Sài Gòn đỏ, bia lon 333...
Mỗi một sản phẩm phải có slogan riêng chứ không thể dùng chung một slogan, như bia
đỏ có slogan là “Không bóng bẩy, không ồn ào, không cầu kỳ, không cần phô trương –
uống thì hiểu”. Hàng năm Sabeco dành khoảng vài phần trăm doanh thu đầu tư vào
quảng cáo. Trong đó, mỗi một đoạn clip quảng cáo có giá lên tới 50.000 – 70.000 USD.
Còn giá phải trả cho mỗi một câu slogan dao động từ 1.000 – 2.000 USD tới cả trăm
triệu đồng...
Bên cạnh công tác quảng cáo thì công ty vẫn luôn chú trọng uy tín thương hiệu của
mình thông qua hoạt động PR: hằng năm công ty tích cực tham gia các chương trình vì
Trang: 23


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SABECO

cộng đồng. Song song với việc kinh doanh, SABECO luôn khẳng định trách nhiệm của
mình đối với xã hội, với thông điệp chủ đạo"SABECO chung tay vì cộng đồng". Mỗi
năm, SABECO đã đóng góp và tài trợ cho các hoạt động xã hội hàng chục tỷ đồng. Với
truyền thống tương thân tương ái, các hoạt động cụ thể như xây nhà tình thương, tình
nghĩa, phụng dưỡng Bà mẹ Việt Nam Anh hùng, đóng góp vào các quỹ vận động của xã

hội... là một nét đẹp văn hóa rất đáng tự hào của toàn thể cán bộ, công nhân viên Tổng
công ty cổ phần Bia Rượu NGK Sài Gòn. Năm 2009, chỉ riêng tại công ty mẹ đã trích
quỹ và vận động cán bộ, công nhân viên đóng góp được 6,4 tỷ đồng cho các hoạt động
xã hội và chi khoảng 10 tỷ đồng tài trợ cho các chương trình vì cộng đồng trên toàn
quốc. Nhân dịp Tết Canh Dần năm 2010, SABECO trích 200 triệu đồng ủng hộ Quỹ vì
người nghèo quận 1, 5, 10 và huyện Củ Chi, mỗi nơi 50 triệu đồng.
- Chiến lược sản phẩm:
Với mục tiêu chiến lược là dẫn đầu thị trường, Sabeco luôn chú trọng phát triển
các sản phẩm mới ngày càng đáp ứng nhu cầu khắt khao của các đối tượng khách hàng.
Những nhãn hiệu nổi tiếng hiện tại như Bia 333, Saigon Speccial, Black Beer, Saigon
Đỏ, và một số loại khác. Các sản phẩm mang phong cách riêng, nhưng đậm chất văn
hóa Việt, đánh vào tâm lý của người tiêu dùng. Hiện tại công ty đang nghiên cứu cải
tiến phát triển các dòng sản phẩm mới với hương vị lạ, giàu chất dinh dưỡng, và đặc
biệt đảm bảo tuyệt đối vệ sinh an toàn thực phẩm. Bên cạnh đó, kiểu dáng mẫu mã cũng
là yếu tố không kém phần quan trọng tạo nên thành công cho một nhãn hiệu bia. Công
ty có bộ phận Marketing chuyên biệt luôn đón đầu xu hướng thay đổi kiểu dáng chai,
kiểu trang trí bên ngoài, cách phối màu hiệu quả, thông tin đầy đủ.
2.2.2. Nguồn lực và năng lực cốt lõi
2.2.2.1. Nguồn lực
* Nguồn nhân lực
Theo thống kê của nhóm tổng lao động của công ty hiện tại hơn 4000 người, trình
độ đại học trên 600 người, cao đẳng và trung cấp trên 300 người, còn lại là lao động
phổ thông. Và một số với trình độ cao hơn là tiến sĩ, thạc sĩ, tuy nhiên con số này rất là
hạn chế.
Với số lượng và trình độ bằng cấp như vậy công ty tự tin vào nguồn nhân lực dồi
dào để phát triển công ty hơn nữa.

Trang: 24

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SABECO

Chất lượng đầu vào khá tốt nhưng công ty không ngừng kiểm tra, giám sát chất lượng
độ ngũ nhân viên. Đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và năng động, sáng tạo.
Các khóa huấn luyện được tổ chức bài bản, khảo sát chất lượng nhân viên có thể đáp
ứng tốt công việc hay không, hơn thế là phát hiện ra khả năng của nhân viên để đào tạo,
bồi dưỡng, giúp nhân viên có thể phát huy khả năng đóng góp vào sự phát triển của
công ty. Vì công ty nhận thấy trong điều kiện kinh tế toàn cầu như hiện nay “ thành
công của một công ty phụ thuộc vào trí tuệ và nguồn lực có tính hệ thống nhiều hơn các
tài sản vật chất của nó”.
* Nguồn lực tài chính
Theo số liệu thống kê năm 2009 tổng nguồn vốn là 15,170,477 (nghìn đồng), lợi nhuận
sau thuế 1,608,401. Mặc dù 2009 là một năm đầy khó khăn với các doanh nghiệp,
nhưng nhìn vào con số lợi nhuận đó chúng ta có thể thấy khả năng phát triển của
Sabeco. Theo dự toán Năm 2010 vốn điều lệ của công ty đã tăng lên gần 6500 tỷ đồng.
Với những con số trên ta có thể thấy nguồn lực dồi dào về mặt tài chính. Như vậy bên
cạnh vốn chủ sở hữu, công ty còn có đủ uy tín huy động vốn từ các kênh khác nhằm
phục vụ cho nhu cầu đầu tư mở rộng quy mô sản xuất.
* Công nghệ và hệ thống sản xuất
- Công ty sử dụng hệ thống quản lý áp dụng hệ thống tích hợp các tiêu chuẩn ISO
9001:2008 và ISO 14000, hướng tới áp dụng hệ thống tích hợp các tiêu chuẩn ISO
22000 và ISO 14000.
- Các nhà máy sử dụng công nghệ tiên tiến của nước ngoài, liên tục cải tiến công nghệ
thân thiện với môi trường. Công ty chủ yếu nhập khẩu công nghệ sản xuất bia của Đức,
đây là nước có truyền thống sản xuất bia với công nghệ phát triển. Công ty có đội ngũ
kỹ sư giàu kinh nghiệm, thường xuyên nghiên cứu cải tiến hệ thống sản xuất và dây
chuyền mang lại nhiều thành tựu đáng kể.
2.2.2.2. Năng lực cốt lõi
Qua phân tích và đánh giá nhóm nhận định năng lực cốt lõi mà Sabeco đang có được
đó là Công ngệ và thương hiệu

Với mục tiêu là công ty đi đầu công nghệ trong lĩnh vực sản xuất bia, công ty đã đầu tư
số vốn khá lớn cho việc mua các dây chuyền sản xuất (những dự án đã được triển khai
trong năm 2007 có tổng mức đầu tư gần 6.500 tỷ đồng tại Phú Thọ, Hà Nam, Vĩnh
Long, Nghệ An, Quảng Ngãi…), hợp tác với các đối tác chiến lược nước ngoài chuyển
Trang: 25