Một số kiến nghị đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách phân phối của công ty may 10

LỜI NÓI ĐẦU
Phân phối hàng ho á trong nền kinh tế thị trường đã trở thành một vấn
đề hết sức quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, nhằm tiêu thụ sản phẩm
cho doanh nghiệp sản xuất ra một cách nhanh chóng nhất: đúng thời gian,
địa điểm, đối tượng tiêu thụ Công ty May 10 (Garco 10) cũng như các doanh
nghiệp may mặc của Việt Nam khác đang đứng trước những co hội và thách
thức trên thị trường.
Có thể khắng định rằng cơ hội là rất lớn bởi lẽ nhu cầu về hàng may
mặc gắn liền với đời sống hàng ngày của con người. Bên cạnh đó thy nhập
của người tiêu dùng ngày càng tăng. Vì vậy thị trường có sự tăng trưởng cả
về số lượng cũng như giá trị.
Ngược lại, khó khăn thách thức cũng không nhỏ đối với các doanh
nghiệp may mặc, bởi vì cạnh tranh diễn ra trong ngành là rất lớn. Người tiêu
dùng trở nên ngày càng khó tính hơn, họ đòi hỏi rất nhiều nhưng lợi ích từ
việc mua sắm và sử dụng sản phấm.
Đứng trước những cơ hội và thách thức như vậy các doanh nghiệp
may Việt Nam trong đó có May 10 đang nỗ lực thực hiện các hoạt động
marketing đế thoả mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng đồng thời tối đa
hoá được lợi ích của Công ty. Đe tài này nhằm mục đích nghiên cún những
vấn đề về phân phối trong hoạt động marketing của Công ty.
Bố cục của đề tài này gồm 3 phần:
Phần I: Những cơ sở lý luận và chính sách phân phối trong hoạt động
marketing của Công ty.
Phần II: Tìm hiểu về thực trạng chính sách phân phối của Công ty
trong hoạt động Marketing của Công ty may 10
Phần III: Một sổ kiến nghị đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện
chính sách phân phối của Công ty.

1

PHẦN I
NHỮNG Cơ SỞ LÝ LUẬN VÀ CHÍNH SÁCH PHÂN PHÓI
TRONG HOẠT ĐỘNG* MARKETING CỦA CÔNG TY
I.

KHÁI NIỆM

Ngày nay nền kinh tế không chỉ trên thế giới mà kể cả ở các quốc gia
đã có những bước tiến và biến đổi hết sức căn bản. Khi mà sự cách biệt về
địa lý, văn hoá đã bị thu hẹp lại do kết quả của nền đại công nghiệp về máy
tính, truyền thông... phủ khắp thế giới sự thu hẹp khoảng cách này đã tạo ra
nhiều cơ hội cho các Công ty và không ít những khó khăn nên họ phải đối
mặt, cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Các Công ty đang nỗ lực sử dụng hệ
thống Marketing mix đế tung sản phẩm của mình ra thị trường. Một trong
những quyết định phức tạp nhất mà ban lãnh đạo của Công ty phải thông
qua là lựa chọn kênh phân phối. Các kênh được Công ty lựa chọn sẽ ảnh
hưởng trục tiếp nhất đến tất cả những quyết định khác trong lĩnh vực
Marketing.
Trước khi đi vào nội dung của đề án chúng ta cần hiểu rõ kênh phân
phối là gì? Tại sao lại cần sử dụng những người trung gian.
Phần lớn các nhà sản xuất đều cung cấp hàng hoá của mình cho thị
trường thông qua những người trung gian. Mồi nhà sản xuất đều cố gắng
hình thành kênh phân phối riêng của mình. Hiện nay ngày càng nhiều Công
ty quan tâm đến phân phối như là biến số marketing tạo lợi thế cạnh tranh
dài hạn cho Công ty trên thị trường. Trong cuốn marketing căn bản của
“Philip kotler” có định nghĩa một cách tống quát về kênh phân phối như sau:
“Kênh phân phối là tập hợp các Công ty hay cá nhân tự gánh vác hay
giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với hàng hoá cụ thể
hay dịch vụ trên con đường tù’ nhà sản xuất đến người tiêu dùng”

2


1. Định nghĩa về kênh Marketing.
Có nhiều định nghĩa về kênh marketing là do xuất phát từ sự khác
nhau về quan điếm sử dụng.
1.1. Định nghĩa dựa trên quan điểm của người quản lý kinh doanh
phân phối là một sự tố chức các tiếp xúc các quan hệ, bên ngoài đế quản lý
các hoạt động, đồng thời nhằm đạt các mục tiêu phân phối của họ. Nói cách
khác kênh phân phối là sự kết hợp hữu cơ giữa người sản xuất và các trung
gian nhằm thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hay là người tiêu
dùng cuối cùng để thoả mãn nhu cầu tối đa của họ.
- Trong định nghĩa này khi nói lên quan hệ bên ngoài có nghĩa là kênh
phân phối tồn tại bên ngoài Công ty và nó không phải là một phần cấu trúc
tố chức nội bộ của Công ty.
- Các tổ chức các quan hệ có nghĩa là họ đều có liên quan đến chức
năng đàm phán đế đưa hàng hoá tù' nơi sản xuất đến người tiêu dùng cuối
cùng.
- Người quản lý kênh phân phổi ở đây là một người nào đó trong
Công ty hay một tổ chức cụ thể nào đó có liên quan đến việc làm các quyết
định phân phối tuỳ thuộc vào các lĩnh vực, kinh doanh khác nhau mà họ có
thể là những cá nhân và những tổ chức khác nhau.
2. Quá trình phát triến của kênh phân phối
2.1. Giai đoạn phân phổi trực tiếp
- Giai đoạn này xuất hiện tương ứng với thời kỳ đầu của sự phát triển
kinh tế, tại đây các quan hệ buôn bán thường là trực tiếp, người sản xuất tự
mình đem sản phẩm hàng hoá đi trao đổi với người tiêu dùng, các trung gian
thương mại chưa xuất hiện.
- Mặc dù phân phối trục tiếp xuất hiện rất sớm và tù’ lâu nhưng không
có nghĩa là ngày nay là không tồn tại. Ngày nay phân phối trực tiếp có xu

3


hướng gia tăng do con người ngày càng bận rộn hơn, thời gian dành cho
việc đi mua sắm bị rút ngắn lại và có thế không có.
- Gắn liền với giai đoạn phân phối trực tiếp là xuất hiện kênh phân
phối trực tiếp trong kênh phân phối trực tiếp thì không có trong trung gian vì
vậy số lượng trao đổi giữa người mua và người bán nhiều và phân phối trở
neen phức tạp và nếu trong xã hội chỉ tồn tại phân phối trục tiếp thì sẽ không
có hiệu quả và không thế.
2.2. Giai đoạn phân phổi thông qua thị trường trung tăm.
- Cùng với sự phát triển các quan hệ thị trường thì cấu trúc phân phối
qua thị trường trung tâm đã thay thế cho phân phối trục tiếp. Thị trường
trung tâm xuất hiện khi các hộ kinh doanh quyết định gặp nhau ở một địa
điểm để trao đổi mua bán, may mặc dù tiến bộ hơn nhưng các hộ kinh
doanh thì vẫn trao đổi trực tiếp.
- Xã hội tiếp tục phát triến thì tại các thị trường trung tâm xuất hiện
các doanh nghiệp độc lập thực hiện các chức năng thương mại chuyên
nghiệp. Doanh nghiệp này trực tiếp trao đổi với khách hàng họ mua những
hàng hoá và bán lại cho người tiêu dùng, họ tự nguyện chấp nhận rủi ro và
hình thức trung gian đầu tiên xuất hiện.
- Tương ứng với giai đoạn phân phối này là kênh phân phối qua thị
trường trung tâm trong kênh này đã bắt đầu xuất hiện trung gian nhờ vậy mà
phân phổi tiến bộ hơn, sản phẩm chuyển đến, với khối lượng lớn và số
lượng các tiếp xúc các trao đối giảm đi.

4

2.3. Giai đoạn phân phổi qua nhiều cấp độ.
- Do phạm vi hoạt động hạn chế nên các thị trường trung tâm dần dần
được thay thế bằng các trung tâm thương mại chuyên môn hoá và bán buôn
ra đời, các nhà bán buôm muahàng hoá với khối lượng lớn tù' nhà sản xuất
và bán một tập hàng hoá cho người bán lẻ.
- Tương ứng với giai đoạn phân phối qua nhiều cấp độ thì kênh phân
phối hiện đại ra đời và trở nên hoàn thiện hơn nó được thế hiện bởi hai yếu
tố và số lượng giao tiếp, tiếp xúc giảm chuyên môn hoá và phân công lao
động.
II. VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI
1. Tại sao lại sử dụng ngưòi trung gian Marketing.
Tại sao người sản xuất lại sẵn sàng chuyến giao một phần công việc
tiêu thụ cho những người trung gian? Điều này có nghĩa là nhà sản xuất đã
từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm được bán như thế nào và cho
ai. Tuy nhiên người sản xuất đã cân nhắc kỹ lưỡng trước khi thực hiện điều
này. Bởi vì sử dụng những người trung gian sẽ đem lại cho họ những cái lợi
nhất định, những cơ sở sau đây sẽ chứng mình điều này.
Nhiều nhà sản xuất không đủ nguồn, tài chính đế tiến hành Marketing
trực tiếp, ngay cả những công ty lớn cũng phải sử dụng trung gian chang hạn
như tập đoàn “Gteneral Moíòs”.
Người trung gian đem lại hiệu quả cao trong việc đảm bảo phân phối
hàng rộng lớn và đưa hàng đến các thị trường mục tiêu.
Có những Công ty có thể đủ tài chính đế xây dựng những kênh phân
phối riêng nhưng họ đã không làm điều đó vì khi sử dụng những người trung

5


gian thì nhà sản xuất sẽ giảm bớt được rủi ro cho việc hàng hoá từ nơi sản
xuất đến nơi tiêu dùng.

Tuy nhiên nếu người sản xuất có đủ nguồn tài chính thì sẽ xây dựng
những kênh phân phối riêng cho mình vì họ có the kiếm được nhiều lợi
nhuận hơn là tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của
mình.
2. Vai trò của các hệ thống kênh phân phối.
Trong nền kinh tế ngày nay hầu hết những người sản xuất đều không
bán hàng hoá trục tiếp của mình cho nhũng người sử dụng cuôí cùng vậy
chúng ta phải làm thế nào đế đưa được hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu
dùng? Câu hỏi này được giải quyết bởi một lực lượng người đứng giữa
người sản xuất và người tiêu dùng gọi là các trung gian. Nhưng người trung
gian có vai trò chính trong việc cân bằng cung cầu.
- Hệ thống kênh phân phối sẽ giúp giải quyết mâu thuẫn giữa sản xuất
khối lượng lớn chuyên môn hoá với nhu cầu tiêu dùng với khối lượng nhỏ
đặc biệt đa dạng.
- Hệ thống kênh phân phổi giúp giải quyết mâu thuẫn về sự khác biệt
về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng do sản xuất tập trung mà tiêu dùng
thì phân tán rộng khắp.
- Hệ thống kênh phân phối giúp giải quyết mâu thuẫn về sự khác biệt
về thời gian do thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khóp.
- Đứng trên góc độ Marketing thì kênh phân phối được xem là bộ
phận của chiến lược phân phối một phần của chiến lược Marketing - Mix
của Công ty nhằm tho ả mãn nhu cầu khách hàng cùng với sự phát triển của
điều kiện kinh doanh hiện đại với đặc trung là cạnh tranh ngày càng khốc
liệt thì kênh phân phối trở thành thứ vũ khí lợi hại để cạnh tranh trên thương
trường.

6


3. Chức năng của kênh phân phối.

Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được chuyển từ nơi sản
xuất đến nơi tiêu dùng nhờ nó mà khắc phục được những ngăn cách về thời
gian, địa điểm và quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ với những người muốn
sử dụng chúng. Các thành viên trong kênh marketing phải tham gia thực
hiện một số chức năng sau:
- Nghiên cứu thị trường: thu nhập những thông tin về khách hàng, thị
trường, các đối thủ cạnh tranh đế lập chiến lược phân phối.
- Xúc tiến khuyếch trương: soạn thảo và truyền bá những thông tin về
hàng hoá nhằm thu hút khách hàng.
- Thương lượng, trao đối, mua bán cố gắng đạt được những thoả
thuận về mua bán, trao đổi để có thể thực hiện được việc chuyển quyền sở
hữu hay quyền sử dụng.
- Chia sẻ rủi ro: các thành viên trong kênh không chỉ cùng nhau phân
chia lợi nhuận mà họ còn phải chia sẻ những rủi ro liên quan tới những hoạt
động của kênh.
- Tiêu chuẩn hoá và phân loại hàng hoá: những hàng hoá nhập vào
hay xuất ra đều được phân loại và tiêu chuẩn hoá.
- Lưu kho vận tải: lun kho nhằm đảm bảo kịp thời hàng hoá khi cần
thiết. Vận tải là đế lưu chuyển hàng hoá đến nơi yêu cầu.
- Tài chính và thanh toán: có thế thanh toán trực tiếp gián tiếp thông
qua ngân hàng và các tố chức tài chính.
- Quyền sở hữu chuyển giao thực sự quyề sở hữu từ một tổ chức hay
cá nhân sang một tố chức hay cá nhân khác.

7


xuất thực hiện các chức năng đó, thì chi phí sẽ tăng lên và kéo theo giá cả
cũng tăng.
Sở dĩ người sản xuất chuyên giao một số chức năng cho những người

trung gian là vì họ hạn chế được chi phí và những rủi ro khác.
III. NỘI DUNG CỦA CHÍNH SÁCH PHÂN PHÓI

1. Cấu trúc của kênh phân phối
Các Công ty hoạt động độc lập nhưng họ lại có quan hệ làm việc với
các doanh nghiệp khác thông qua hình thức cấu trúc kênh. Cấu trúc kênh
được hình thành sau khi đã có sự đàm phán và thương lượng. Lợi thế cạnh
tranh có được nhờ vào việc thiết kế cấu trúc của kênh phân phối.
/. /. Định nghĩa về cẩu trúc kênh
1.1.1. Định nghĩa theo nghĩa hẹp.
Cấu trúc của kênh được quan niệm như là một nhóm tập hợp các
thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân bố cho
họ.
Định nghĩa này nhấn mạnh đến sự phát triến của cấu trúc kênh và sự
phân công các công việc cho các thành viên trong kênh.
Với quan niệm về cấu trúc kênh trên đây sẽ có một số quyết định liên
quan sau:
- Quyết định về chiều dài của kênh chiều dài của kênh được biểu hiện
bằng số lượng các cấp độ trung gian có mặt trong kênh, càng có nhiều cấp
độ trung gian thì sẽ được quan niệm là kênh dài và ngược lại.
Độ dài của kênh phân phối về một thứ hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó
thì tuỳ thuộc vào chính bản thân các hàng hoá, đó và ngoài ra còn tuỳ thuộc
vào một loạt các yếu tố khác thuộc về môi trường thị trường khách hàng, các
trung gian và chính cả bản thân Công ty.
8


Dưới đây là hệ thống kênh điển hình của hàng tư hiệu tiêu dùng và tư
hiệu sản xuất.

9


Người sản

Người sản

Người sản

Người sản

Đại lý

Người buụn
Người

Người bỏn TD

Người buụn

Người bỏn lẻ

Người bỏn lẻ

Người bỏn lẻ

Người bỏn TD

Người bỏn TD

Người bỏn TD

Hình a: Hàng tư liệu tiêu dùng

Người sản

Người sản

Người sản

Đại lý

Người PPCN

Người SDCN

Người SDCN

Người sản

Đại lý

Người PPCN

Người SDCN

Hình b. Hàng tư liệu sản xuất

10

Người SDCN


Kênh A là kênh trực tiếp
Kênh B, c, D là kênh gián tiếp
- Quyết định về chiều rộng của kênh chiều rộng của kênh đuợc biểu
hiện bởi số lượng các trung gian ở cùng một cấp độ, của kênh phân phối.
Chiều rộng của kênh ảnh hưởng tới mức độ bao phủ tiếp cận, khai thác thị
trường của Công ty.
Liên quan đến chiều rộng của kênh thì một Công ty có thể lựa chọn
một trong ba phương án chiến lược.
Chiến lược phân phối 0 ạt
Chiến lược phân phối độc quyền
Chiến lược phân phổi lựa chọn
- Quyết định về các dạng trung gian có mặt trong kênh phân phối.
Các dạng trung gian cả mặt trong kênh ở đây được hiểu là trên cùng
một cấp độ của kênh chứ không phải là trên toàn bộ kênh.
Các dạng trung gian cụ thế được bổ trí sắp xếp vào một cấp độ nào đó
ở trong kênh là tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau, trong đó đặc tính vốn
có tức là điếm mạnh điếm yếu của chúng và đặc tính của sản phẩm hay dịch
vụ được phân phối sẽ có ý nghĩa quyết định.
1.1.2. Định nghiã theo nghĩa rộng.
Cấu trúc của kênh phân phối còn bao hàm tự hợp thành của các loại
kênh khác nhau nhằm đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
Với quan niệm trên thì hiện quan đến cấu trúc kênh phân phối ngoài
các quyết định như trên còn có hai quyết định nữa là.

11

marketing dọc (b)
Nhà sản
Người
Người

Người
sản xuất

Người
sản xuất
Nhà sản
Người

Người Người
sản xuất
sản xuất

Nhà sản
- Quyết định về số lượng các dạng kênh phân phối được sử dụng để
Người
tiến hành phân phối cùng một thứ hàng hoá hay dịch vụ của Công ty.

Người

Người
Đây
là một quyết định phức tạp và có liên quan đến việc xác lập cấu
trúc kênh phân phổi của một Công ty.

Người

Nhà sản

Người
- Quyết định về tỷ trọng hàng hoá đuợc phân bố và đuợc lưu thông
phân phổi theo từng dạng kênh được lựa chọn.
1.2. Phân loại cẩu trúc kênh.

Cụng ty
vận tải

kênhkênh
marketing
được
phânphân
loại dựa
2. Các
Tổ chức
và quản
lý kênh
phối trên sự phát triển mức độ phụ
Đại lý
uuản cỏo
thuộc lẫn nhau được thừa nhận của các thàn viên trong kênh.

Người

Người
bỏn buun

Người
bỏn lẻ

Người
tiờu dưng

Cáckênh
dòngtrao
chạyđối
trong
kênh.
-2.1.
Các
đơn:
các quan hệ kinh doanh đơn, nghĩa là các
quan hệ này chỉ xảy ra một lần không lặp lại, trao đối này mang tính chất
Người
đơn lẻ Các
ở mộtdòng
phía người
bán hoặc
người
mua. thiết lập nên các mối quan hệ
chảy trong
kênh
marketing
bỏn bưun
ràng buộc
giữakênh
các thông

thành thường:
viên trong
dòng biểu
chảy hiện
chínhnhư
trong
- Các
cáckênh.
kênh Năm
này được
các kênh
dòng
chảy tự do, bởi vì các thành viên trong kênh không phát triển thêm mối quan
hệ, phụ thuộc lẫn nhau.

Người
bỏn lẻ

Nhà sản
- Hệ thống marketing liên kết theo chiều dọcxuất
các thành viên tham gia
vào kênh đều mong muốn phụ thuộc lẫn nhau, lợi ích mà họ mong muốn đạt
được là lợi ích lâu dài. Hệ thống kênh marketing liên kết theo chiều dọc đảm
Người bảo cho kết quả hoạt động tốt hơn.
Cụng
ty
tiờư dưng
vậnMột thành viên trong kênh có thể là chủ của những thành viên khác
được gọi là người quản lý hay là người chỉ huy.
Hệ thống này rất kinh tế, có quyền lực trên thị trường có khả năng

cạnh tranh và rất thịnh hành.

Người
lẻ
Kờnh
phõn
phối
<
truyền
(a)
Dũng
Dũng
sản thống
phẩm

NgườisởBsỉ
Dũng
hũjlj

thương
Người sản

bỏn

Dũng
thụng tin

Người
Dũng xỳc
tiến

Giỏ cả

Quản lý
vận động vật
chất trong
Người sản
xuất

Người bỏn
buụn
Người bỏn
lẻ
Người
tiờu dựng
Khụng cấp

Phõn phối

Xỳc tiến hỗn

Quản lý kờnh
phõn phối

Hệ thống marketing - mix

Người sản
Người sản
Người sản

xuất
xuất
xuất
Dòng
sản
phẩm
là
sự
vận
động
vật
chất thật sự trong không gian và
Sản phẩm
Đại lý mụi
thời gian từ địa giới
điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng thông qua hệ thống
kho tàng và phương tiện vận tải. Đây là dòng chảy chiếm tỷ trọng lớn nhất
trong tổng chi phíNgười
về phân
phối.
bỏn
buụn
- Dòng thương lượng các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn
việc, bỏn
xác định, các điều kiện của cuộc mua bán,
Người nhau
bỏn để phân chia các côngNgười
quyền
sở
hữu

sản
phẩm.
Thương
lượng
lẻ là dòng hoạt động hai chiều.
lẻ
2.3. Phân loại kênh phân phối
- Dòng Phân
sở Người
hữu:
mô tảphân
việcphối
quyền
sở
sản phẩm
2.3.1.
loại kênh
theo
cấphữu
độ trung
gian được chuyển từ
Người
Người
tiờu dựng
tiờuthành
dựngviên này sang tiờu
thànhdựng
viên khác trong kênh.
Theo cách phân loại này thì kênh phân phối được chia ra thành nhiều
Một

cấp khác nhau tuỳHai
cấp vào số cấp Ba
dạng
thuộc
độcấp
trung
nên tin
chúng.
- Dòng thông tin
các thành viên trong
kênh gian
phải cấu
trao thành
đối thông
cho
Tuỳ
tính của
người
ta sẽ
kênh
nhau thuộc
thông chính
tin ở vào
đâu đặc
là thông
tin sản
hai phấm
chiều. mà
Dòng
thông

tin sửnódụng
có trước,
nào?
gồm
loạihiện
kênh
đâyđộng
đượckhác.
thế hiện qua hình vẽ.
trongBao
và sau
khicác
thực
cácsau
hoạt
- Dòng xúc tiến mô tả những hoạt động xúc tiến hồn hợp hỗ trợ lẫn
nhau giữa các thành viên trong kênh.
2.2. Thực chất của việc quản lý kênh phân phối.
Từ việc nghiên cứu các dòng chảy trong kênh thì nó cho phép chúng
ta hiểu được thực chất củ việc quản lý kênh phân phổi, thực chất đó là việc
quản lý kênh thì khác biệt với quản lý phân phối vật chất mặc dù giữa chúng
có mối liên hệ với nhau. Mặc dù quản lý phân phối vật chất và quản lý kênh
phân phổi là các biến sổ trong hệ thống marketing - mix, nhưng quản lý
kênh có phạm vi rộng hơn. Quản lý, kênh liên quan đến quản lý tất cả các
dòng chảy bao quát hết tất cả các hoạt động của kênh.

15
14

2.3.2. Phân loại kênh theo mức độ liên kết.
Mức độ liên kết giữa các thành viên trong kênh thông qua các quan hệ
biên bản bao gồm các kênh sau:
• Kênh liên kết đơn
• Kênh truyền thống
•

Kênh liên kết theo chiều dọc

2.4. Các thành viên trong kênh.
Kênh marketing là hệ thống các mối liên hệ giữa các tổ chức
quá trình mua và bán. Người quản lý kêh sẽ lựa chọn các thành viên
gia vào kênh như thế nào đế cấu trúc kênh có thế đạt được hiệu quả
phối tốt nhất. Có ba thành viên cơ bản của kênh Marketing được mô tả
sơ đồ sau:

trong
tham
phân
trong

2.4.1. Người sản xuất (người cung cấp).
Những người sản xuất gồm rất nhiều loại thuộc nhiều ngành kinh
doanh khác nhau. Mặc dù quy mô có sự khác nhau, thậm chí đổi lập nhau,
16


Năm

Nhiệm vụ trong từng năm qua

1946- 1975
May trang phục cho quân đội

PHẦN
May hàng hoá xuất khẩu sang các nước Đông
Âu IItheo nghị
1975 - 1990
nhưng nhìn chung là họ đưa ra những sản phẩm để thoả mãn nhu cầu thị
định thư của chính phủ
trường.
TÌM HIẺU VÈ THựC TRẠNG CHÍNH SÁCH PHÂN PHÓI CỦA

Trong những năm này Công ty mới thực sự đi vào hoạt
CÔNG
2.4.2. Những
TY TRONG
người trung
MỘT
gian
HOẠT
bán buôn.
ĐỘNG MARKETING Ở CÔNG
động sản xuất kinh doanh mà biếu hiện rõ là đổi tên xí
1990 - nay
nghiệp may XBán
thành
maycác10
(Garco)
-nhân

doanh
buônCông
gồm ty
tất cả
tổ chức,
có liên quan đến việc mua
TY
MAYcá10.
nghiệp Nhà
nước.
hàng
hoá đế
bán cho
nhữngQUAN
người bán
hạc đế
kinh
doanh.
I. GIỚI
THIỆU
TỎNG
VÈ lại
CÔNG
TY
MAY
10
2.4.3. Những người bủn lẻ.
1. Lịch sử hình thành và phát trỉến.
Bán lẻ là tất cả các hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hoá trực
tiếp cho người tiêu dùng đế họ sử dụng cho bản thân chứ không phải kinh

Công ty may 10 (Gareo) có lịch sử hình thành và phát triển lâu dài.
doanh.
Được thành lập từ năm 1946, khi đó thực chất là một đơn vị may của quân
đội sản phẩm của Công ty là quân trang sau đó lấy tên là xí nghiệp may X.
Nhiệm vụ của may 10 trong mỗi giai đoạn phát triến đất nước là rất
khác nhau. Nó được thế hiện ở bảng sau:

Trước đây, khi mới thành lập thì nhà xưởng, công cụ lao động đều hết
sức thô sơ, toàn bộ máy móc là máy cá nhân, việc cắt vải, là... đều được
thực hiện một cách thủ công. Hiện nay Công ty đã có cơ ngơi khang trang
với hệ thống kho tàng văn phòng và đặc biệt là đã đưa những thiết bị chuyên
dùng hiện đại vào sản xuất, kinh doanh. Như vậy về trang thiết bị kỹ thuật
đã có sự phát triển nhất là trong những năm gần đây. Quỹ phát triển sản xuất

18
17


Loại vốn

Vốn cố định

Num (1/1)
1995

15.300.000.000

1996
17.900.000.000
kinh doanh của Công ty luôn tăng và tập trung vào huớng đưa công nghệ,

thiết bị 1997
hiện đại vào sản xuất
nhằm nâng cao năng suất, chất lượng sản
18.057.590.000
phẩm. Sự phát triển của doanh nghiệp còn thể hiện ở nguồn nhân lực. số
Tình hình tài chính
lượng lao1998
động tăng cùng với 20.112.500.000
trình độ tay nghề được nângTháng
lên. Công
ty đã tố
4 /1998.
vị:cho
VNĐ
chức lớp đào tạo lao động và đào tạo lại laoĐơn
động
mình. Ngoài ra Công
ty còn thực
kích thích tinh thần lao động của công nhân
1999hiện các biện pháp
22.314.000.000
như thi thợ giỏi, khen thưởng, quan tâm đến người lao động... đế tạo ra đội
ngũ lao động
1995tốt.
1.900.000.000

Vốn lưu động

PX&XN
Cơ điện

Thêu in
Bao bì
XN 1
XN 2
XN 3

XN4
XN5
Vị Hoàng
Hoa Phượng
Phòng tổ chức
Phòng kế toán
Phòng kỹ thuật
Phòng kế hoạch
Phòng kinh doanh
Phòng KCS

Không
ty chỉ sản xuất cho quân đội hoặc theo kế
1996 như trước đây Công
2.300.000.000
hoạch của Nhà nước, còn ngày nay trong cơ chế thị trường nhiệm vụ, chức
năng của1997
Công ty được mở rộng
hơn đó là trục tiếp sản xuất kinh doanh ở cả
2.360.011.398
thị trường trong và ngoài nước.
1998
2.480.120.000
Khả năng sản xuất và kinh doanh của Công ty được tăng lên thể hiện

cả ở số 1999
lượng sản phẩm tăng 2.640.000.000
lao động tăng, và số xí nghiệp tăng. Cho đến
nay Công ty may 10 trục tiếp chỉ đạo, quản lý 7 xí nghiệp thành viên và
tham gia vào 4 liên doanh khác.
SÓ NGƯỜI
Với kết quả kinh43doanh mỗi năm một cao hơn, uy tín trên thị trường
ngày càng được củng 49
cố. Công ty may 10 đang thực sự trên đà phát triến
17
mạnh mẽ.
Số lượng lao động
371 lớn với chuyên môn tốt, Công ty còn tạo cho công
nhân của mình tinh thần hăng say hướng tới chất lượng công việc.
359
Lực lượng nhân công
361 bố trí trong các phòng ban:
Chúng
ta dễ dàng
Tháng 4/1998
360 nhận thấy lượng vốn cổ định của Công ty lớn rất
nhiều so với lượng vốn lun động. Điều này chứng tỏ hoạt động chủ yếu của
400bản là may gia công, trang thiết bị máy móc được
Công ty sản xuất về cơ
đầu tư lớn.
296
2. Môi trường vi mô và vĩ mô
Tuy nhiên, Công82ty đang trên đà phát triển và đang hướng mạnh hơn
vào thị- Môi
trường

nội bên
địa trong
đồng của
thờiCông
nângty.dần tỷ trọng sản xuất kinh doanh theo
trường
kiếu mua bán dứt đoạn.
Vì vậy nhu cầu bố sung vốn lưu động đang là vấn đề
24 người
Như trong
bất kỳ
Công
nào
hoạt
sản
kinh
quan trọng
chiến
lượctysản
xuất
kinhđộng
doanh
củaxuất
Công
ty. doanh mà Công ty
may 10 cũng gắn liền 10
với điều kiện kinh doanh bên trong của mình, những
yếu tố thuộc môi trường
bên trong của Công ty, bao gồm tài chính nhân lực,
về mặt nhân lực,72nhân lực, hiện nay Công ty đang sử dụng một đội

quản trị, phương pháp kinh doanh, tổ chức...
61 rất lớn khoảng hơn 3000 nhân công, số lượng lao
nguỹ lực lượng lao động
Xét về tình hình tài chính, Công ty may 10 có được sự ổn định, nguồn
động
tậpvàtrung
ở các85
xí nghiệp
sản xuất,
vốn cốnày
định
lao động
liên
tục tăng.
38

Ban đầu tư xây dựng cơ bản

19

Trường đào tạo

21
20
19
21


Cán bộ công nhân viên ở các phòng ban hầu hết đều là những người
có trình độ, chuyên môn, đặc biệt là có kinh nghiệm cùng với sự nhiệt tình

trong công việc.

22


MỒ HÌNH TỒ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CỒNG TY.
Cơ QUAN TỐNG GIÁM ĐÓC

Phung

Phũng

Phũng

Phũng

Phũng

Phũng

Phũng
đầu

To

kế kinh

kỹ

kế

Phũng
tư

XDCB

Đao

CÁC xí NGHIỆP

- Môi trường bên ngoài.
Nói đến môi trường bên ngoài của Công ty là nói đến thị trường, các
yếu tố ảnh hưởng tới thị trường, những thuận lợi những khó khăn, những cơ
hội và thử thách mà doanh nghiệp phải đối mặt. Trước những năm 1990, do
đặc điểm của sản xuất dựa vào kế hoạch chỉ tiêu của Nhà nước giao vì vậy
thị trường không tác động trục tiếp thới hoạt động kinh doanh của Công ty.
Như chúng ta đã biết những năm qua nền kinh tế nước ta đã có những
bước phát triến mạnh mẽ. Chính sách mở cửa của Nhà nước tạo điều kiện
cho của mình với mức sống và thu nhập của người dân tăng lên làm cho nhu
cầu tiêu dùng hàng ho á tăng lên. Trước đây do khó khăn về kinh tế nên hầu
hết thu nhập của người dân tập trung đế chi tiêu cho nhu cầu ăn uống. Sự cải
thiện về mức sổng và thu nhập cho phép đáp ứng không chỉ nhu cầu ăn uống
mà cả những nhu cầu khác trong đó có nhu cầu về may mặc. Khi thu nhập
được nâng cao hơn thì nhu cầu về “ăn no có mặc” sẽ chuyển sang nhu cầu
“ăn ngon mặc đẹp” không có như vậy, khách hàng trên thị trường ngày càng
trở nên khó tính hơn, đòi hỏi chất lượng hàng hoá tốt hơn. Điều đó tạo lợi
thế cho may 10 vì là doanh nghiệp may mặc có quy mô lớn về sản xuất và

23

Doanh thu may gia công
Doanh thu hàng
và may xuất khẩu
trong nước (đồng)
(đồng)
uy tín trong kinh
doanh.
Ngoài
ra thịđiều
trường
quốc tế mở ra cho doanh nghiệp
chỉ
tiêu
làm rõ
thấp nhưng Các
do đầu
tư sau
có sẽ
chiều
sâuhơnnên
đãtrên.
mang lại hiệu quả to lớn góp phần
1995
47.616.558.000
37.751.338.000
9.865.000.000
những tiềm năng, cơ hội to lớn. Thị trường trong nước và dân số hiện nya
khoảng
xấp30.400.000.000

xỉ tiêu
90 tổng
triệu
dân làthumột
thị trường rất lớn đế may 10 khai thác.
thúc
đấy- sản
xuất
phát
triến.doanh
1996
62.400.000.000
12.000.000.000
Các
chỉ
Quy mô dân số nước ta lớn cộng với đặc điểm dân số trẻ vì vậy mỗi năm giá
1997
95.040.000.000trị hàng may
80.040.000.000
15.000.000.00
mặc
lạilà
tăng
nhiều
hơn.
Đây
là hoạt
mộtđộng
nguyên
nhân

quan
Tốngthống
Hệ
doanh
phân
thu
phổi
chỉ trong
tiêu
tổng
nước
hợpđãnhất
có về
sự
đầu
tư
vàsảnchú
xuất
trọng,
kinh
nhờtrọng
đó
dẫn
đến
sự
tang
doanh
thu
bán
hàng

trong
nước
của
May
10.
Trong
1998
129.200.000.000
109.200.000.000
20.000.000.000
mà
Công
đã ty.
có những bước chuyển biến vượt bậc. Mạng lưới tiêunhững
thụ
doanh
của ty
Công
năm15gần
đây Công
đang
đãcác
nỗthành
lực phó
thựclớn
hiện
cácnước.
chiến lược Marketing
gồm
cửa 140.000.000.000

hàng
58 đại ty
lý rải
khắp
trong
1999
168.000.000.000
28.000.000.000
mix để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của mình... Môi trường chính trị và sự
tiến
bộ khoa học kỹTÓC
thuật
những
NĂM
LỢI
NHUẬN
Độ có
TANG
% ảnh hưởng và tác động lớn đế những
Lợi của
nhuận
là ty.
chỉ tiêu tổng hợp cuối cùng thế hiện tình hình hoạt động
hoạt động
Công
1995
2.800.000.000
của Công ty. Chỉ tiêu này của May 10 trong những năm qua rất khả quan.
3. Một số kết quả hoạt
động kinh doanh của Công ty trong những năm

1996
3.200.000.000
14,3%
BẢNG LỢI NHUẬN VÀ TỐC ĐỘ TĂNG LỢI NHUẬN
gần đây.
1997
4.000.000.000
25%
(Nguồn ỉ Công ty May 10)
1998
5.100.000.000
27,5%
Sau những năm hoạt đọng sản xuất kinh doanh theo điều lệ của Công
1999
6.520.000.000
27,8%
ty, May 10 đã đạt được những thành quả tốt thể hiện qua các chỉ tiêu sau.
(Nguồn : Công ty May ĩ 0)

Năm

Tổng doanh thu
(đồng)

- Tổng doan thu sau 5 năm tăng 5,43 lần (1995 - 1999).
Bảng trên biếu thị tăng về quy mô còn đế thấy được xu hướng tăng
trưởng thì ta có đồ thị sau:
Trong đó:
Đồ thị biêu thị doanh thu của Công ty
+ Doanh thu xuất khẩu tăng 4,94 lần.

Hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh có kế hoạch và đồng bộ vì vậy
+ Doanh thu trong nước tang 12,63 lần.
sản phấm sản xuất đến đâu được tiêu thụ đến đấy.
- Nộp ngân sách tăng 6,12 lần.
Một số nguyên nhân cơ bản dẫn đến thành công:
-- Một
lựclương
lượngtăng
lãnh
đạolần.
của Công ty có trình độ, kinh nghiệm, có
Quỹlà,tiến
6,19
sự đồng nhất về mục tiêu phấn đấu. Nó tạo nên môi trường đoàn kết nhất trí
trong nội bộ của Công ty.
- Lao động tăng 1,48 lần.
- Hai là, nhờ truyền thống sản xuất kinh doanh lâu dài vì vậy, uy tín
của Công ty đã được xác lập trên thị trường trong nước và quốc tế.
Trên
thực
tế những
con số về doanh thu chưa phản ánh đúng tiềm
- Đầu
tư tăng
1,32 lần.
ĐộiCông
ngũ công
trục tiếp
động thu
có tay

nghềcông
(chỉthì
tiêuphân
tay
năng sản- Ba
xuấtlà,của
ty bởinhân
lẽ trong
phầnlaodoanh
và gia
nghề
bình- là
quân
Thu
cao
nhập
hơn
bình
so quân
với thu
nhiều
tăng
4,26
lần.
ty gia
Maycông
khác).
gia công
chính
mà

doanh
lạiCông
là giá
chứ không phải doanh thu
từ giá trị hàng hoá (giá trị sản phâm). Tỷ lệ đầu tư trong những năm qua
(Nguồn: Công ty May 10).
24
25
26


au

1. Nhận dạng về nhu cầu quyết định thiết kế
2. xỏc định và phối hợp cỏc mục tiờu phõn phối Cụng ty
- Bốn là, Công ty đã đầu tư chiều sâu cũng như chiều rộng trong việc
mua sắm trong bị các thiết bị.
- Năm là, Vị trí địa lý tốt, trụ sở cùng 5 xí nghiệp may của Công ty
nằm ngay trên quốc lộ Hà Nội - Hải Phòng, là cửa ngõ thủ đô, thuận tiện
cho giao dịch giao thông.
Còn nhiều nguyên nhân khác tác động đến kết quả sản xuất kinh
doanh của Công ty:
II. HỆ THÓNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM MAY MẶC CỦA CÔNG TY
1. thiết kế kênh.
Bây giờ ta sẽ xem xét một số vấn đề về kênh mà nhưng người sản
xuất phải giữ giải quyết. Khi thiết kế các kênh marketing thì người sản xuất
phải cân nhắc giữa cái là lý tưởng, những cái là khả thi và những cái sẵn có.
Tuỳ thuộc vào khả năng và điều kiện của Công ty mà họ có thể sử dụng
những người trung gian như thế nào? Việc quyết định những kênh tốt nhất
không phải là quan trọng nhất mà vấn đề quan trọng ở đây là phải thuyết

phục được lhayl số người trung gian sẵn có chấp nhận chủng loại hàng hoá
của mình.
Quan điểm của người sản xuất cũng như người bán buôn và bán lẻ khi
thiết kế kênh đều phải thông qua mô hình định thiết kế kênh, mô hình như

3. Phõn loại cỏc cụng việc phõn phối

4. Mở rộng cải tụn kờnh (với những kờnh đó 3
5. Xem xột đỏnh giỏ cỏc biến số ảnh hưởng đến

6. Quyết định phỏt triển kờnh và phụ hợp tỏc với


Nhận dạng vê nhu câu quyêt định thiêt kê kênh:
Công ty phải xác định nhu cầu của người tiêu dùng về hàng may mặc
của Công ty . Việc phát triển sản phẩm đã có trên thị trường, sản phẩm mới.
Có một sự thay đối về mục tiêu, chính sách của Công ty hay xảy ra nhữn
thay đổi đối với môi trường xung quanh... Tấ cả những lý do trên buộc
Công ty phải đối mặt với sự cần thiết phải làm quyết định.
- Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối của Công ty.
Mục tiêu phân phối phải được xác định rõ ràng. Mục tiêu có bán của
Công ty đối với sản phẩm may mặc là thoả mãn nhu cầu của những ai muốn
mua và sử dụng sản phẩm của Công ty. cần thiết phải có sự phối hợp giữa
các mục tiêu phân phối và các mục tiêu khác trong các chiến lược marketing
và chiến lược kênh doanh của Công ty.
- Phân loại các công việc phân phổi.
Các công việc phân phối bao gồm các hoạt động mua bán tin, vận tải,
lưu kho... Các Công việc phân phối nào cần thực hiện đế đáp ứng các mục
tiêu phân phổi cụ thể phải được xác định rõ. Những công việc trên Công ty
giao cho phòng kinh doanh và phòng kế hoạch phối hợp thực hiện.

- Mở rộng cải tiến kênh:
Do những thay đổi về môi trường xung quan và mục tiêu của Công ty:
Chẳng hạn như thu nhập, dân số, cạnh tranh, mục tiêu mở rộng thị trường.
Đòi hỏi Công ty không những thiết kế thêm những kênh phân phối mới mà
cần phải mở rộng cải tiến kênh phân phối vốn có tù’ trước cho phù hợp với
những mục tiêu của Công ty và những thay đối của môi trường xung quanh.

28


Cụng ty

Người BB

Người BL

Người TPCC

Cụng ty

Nhà BB
Nhà BL
Người TD
CT Vận
- Xem xét đánh giá các biến số ảnh hưởng đến kênh phân phối có 6
____tải____
biến số chủ yếu cần được xem xét trong việc phân tích những ảnh hươngnr
Nhà BB
Nhà B lẻ của chúngNgười
TD biến số thị trường, biến số sản phẩm , biến số của Công

đến kênh,
ty , biến số trung gian, biến số môi trường, biến số hành vi. Trong cải biến
số tên Công
ty quan tâm nhiều nhất
đếnTDhai biến số là: Biến số thị trường và
Nhà BB
Nhà Blẻ
Người
biến số sản phẩm vì hai biến số này có ảnh hưởng lớn đến cấu trúc kênh của
Công ty.
Cụng ty Cụng
Nhà BB
Nhà BL
Người TD
ty
- Quyết địn phát triển kênh và hợp tác với trung gian.
vân tái___
Tại Hà Nội và một số tỉnh thành phố lớn Công ty bố trí, các cửa hàng
là bước
cuối cùng trong quyết định về thiết kênh đòi hỏi Công ty
và đạiĐây
lý riêng
của mình.
phải ra quyết định dứt khoát trong việc mở rộng kênh hoặc là xây dựng kênh
mới phù hợp
các trường
mục tiêu
của Công
Đồng
chọn

và hợp
Đối với
với thị
xa trung
tâm sẽty.qua
các thời
trunglựa
gian
không
thuộctác
của
với Công
các trung
gian.
ty.
SởCác
dĩ cửa
Cônghàng
ty thông
quyết
này Công
khi thiết
kế kênh
là
bán vàqua
giớicác
thiệu
sản địnhk
phấm của
ty không

chỉ thực
nhằm
đảm
bảo
cho
Công
ty
đạt
đến
một
vị
trí
có
lợi
hon
so
với
đối
thủ
cạnh
hiện việc bán lẻ mà còn thực hiện cả chức năng bán buôn.
tranh, đảm bảo cho Công ty có một chồ đứng trên thị trường và đạt được thế
cân2.đối Tố
trong
phân
chức
và phối.
quản lý kênh.
1.1. Những người tham gia vào kênh phân phổi của Công ty.
2.1. Tổ chức kênh.

Đối
cáctathịđãtrường
còn ty
lại,tham
Cônggiaty vào
không
đại nước
lý hayngoài
cửa
Như với
chúng
biết Công
hai có
thị các
trường
hàng
riêngnước.
Công
của ty
mình
đã với
xác
nênthị
định
kênh
việc
phân
tốnước
chức
phốingoài,

sản
kênhphẩm
phân
phối
các
pháttrung
triến may
gian
bảo một
như vị
và trong
Đối
trường
Công qua
ty thực
hiện
xuất
sau;
trung
gianso
này
không
quyền
kiếm
trícác
có
lợi năng
hơn
với
các

đối
thủ
tranh
thoảCông
mãnty
nhu cầu
kháchhiện
hàng
thuộc
chức
phòng
kế thuộc
hoạch
ởcạnh
đây
ta soát
chỉvà của
xem
xét
Công
ty thực
tốt
hơn
các
đối
thủ
khách
đồng
thời
tạo

điều
kiện
cho
các
thành
viên
trong
chính sách phân phối đối với thị trường trong nước.
kênh làm việc tốt hơn.
- Tại các thị trường trung lâm lớn Công ty hầu như sử dụng kênh phân
Tố chức kênh phân phối của Công ty được thể hiện rõ qua các mô
hiònh
biểu
thị mình
dòng chảy
trong
kênh.
phối riêng của
và chỉ
qua
một trung gian thuộc nguồn nhân lực của
Công ty kiểm soát.
Người bán buôn ở đây có thế là các cửa hàng lớn, các đại lý môi giới
ngoài những chức năng mà người bán luôn phải làm họ còn làm công việc
bán lẻ. Ngoài ra có một số trung gian bán lẻ không thuộc con số của Công ty
1.2. Các dạngcủa hàng VCI phân bố của chúng.
trục tiếp mua sản phấm từ Công ty rồi bán cho người tiêu dùng.
Do Công ty xác định Hà Nội là thị trường trọng điểm nên việc tiêu thụ
hàng trong nước tập trung chủ yếu ở Hà Nội. Hiện nay Công ty đã mở rộng
phân phối sản phẩm của mình tới một tính thành lớn và kể cả ở nông thôn,

sản phấm chính của Công ty là sơmi, Jakét, quần âu nam và một số loại
Cụng
ty
khác.

1

2

Công việc phân phối do phòng kinh doanh của Công ty quản lý.
3

Cụng ty

4
30
29

5

31


(1) : Dòng sản phẩm
(2) : Dòng thương lượng
(3) : Dòng sở hữu
(4) : Dòng thông tin
(5) : Dòng xúc tiến
Các dòng chảy trong kênh có thế trực tiếp đế chuyển từ Công ty đến
người tiêu dùng thông qua các đại lý cửa hàng của Công ty mà không phải

di chuyến các trung gian bán buôn bán lẻ khác. Hình thức này được biếu
hiện rõ nét nhất là tại thị trường Hà Nội sản phấm được chuyến4 đến các
cửa hàng đại 1 ý của Công ty và phân phối cho người tiêu dùng.
Tại những thị trường mà Công ty chưa có cửa hàng đại lý riêng thì
các dòng chảy trong kênh được di chuyến qua các trung gian như vận phải
quảng cáo, bán buôn, bán lẻ, sau đó mới đến người tiêu dùng.
Sản phẩm đến tay người tiêu dùng như thế nào đi chăng nữa thì vấn
đề mà Công ty đặt lên hàng đầu trong việc tổ chức kênh phân phối là phải
đảm bảo số quyền sở hữu trong kênh là hợp lý nhất, loại bỏ những lần
chuyến quyền sở hữu không cần thiết.
+ Sự phát triến của các quan hệ chặt chẽ giữa người sản xuất và các
thành viên kênh thì ngày càng được coi là xu hướng cơ bản và quan trọng
để đạt được mức kết quả cao trong phân phối.
Mức độ quan hệ chặt chẽ giữa người sản xuất với người các thành
viên kênh thì phụ thuộc vào các Công ty cụ thế.
Ngoài ra mức độ quan hệ chặt chẽ còn tuỳ thuộc vào một số nhân tố
khác như là thị trường mục tiêu sản phấm

32


- vấn đề thách thức trọng nhất trong việc quản lý kênh là phải tìm
các công cụ đảm bảo sự họp tác của các thành viên mạnh mẽ nhằm đạt các
mục tiêu phân phối của Công ty.
Sau khi có được một danh sách các công cụ quản lý kênh thì người
quản lý phải quyết định xem nên sử dụng biện pháp nào đế thúc đấy các
thành viên có hiệu quả cao nhất.
Việc quản lý ba biến số còn lại (sản phẩm giá cả, xúc tiến, hồn họp)
phải hồ trợ và thúc đẩy, biến sổ quản lý phân phổi, cần phải có sự phối hợp
giưã các biến số đế đảm bảo công việc quản lý phân phối của Công ty được

hoàn thiện hơn.
2.2. Quản lý kênh
Công ty đã quan niệm rằng, người sản xuất thì liên quan tới tất cả kế
hoạch và hoạt động tự thực hiện bởi người sản xuất đế đảm bảo sự họp tác
của các thành viên kênh nhằm đạt đươc các mục tiêu phân phối của Công ty.
Ba vấn đề cơ bản có liên quan đến việc quản lý kênh mà Công ty luôn
quan t âm là.
Nên phát triến các quan hệ chặt chẽ như thế nào đối với các thành
viên kênh.
+ Sự phát triển của các quan hệ chặt chẽ giữa người sản xuất và các
thành viên kênh thì ngày càng được coi là xu hướng cơ bản và quan trọng đế
đạt được mức kết quả cao trong phân phối.
+ Mức độ chặt chẽ giữa người sản xuất với các thành viên kênh thì
phụ thuộc vào các công cụ cụ thể
Ngoài ra mức độ quan hệ chặt chẽ còn tuỳ thuộc vào một số nhân tố
khác như là thị trường mục tiêu, sản phâm, các chính sách của Công ty.

33


thu
bán độ
Tốc
tăng
(trước
Tổng doanh Doanh
thu
hàng trong nước
năm sau/ năm trước)
chi

suât phí
thành
bánCông
Chi
Các
hàng
phí
thành
tykhả
bán
của
viên
năng
hàng
nótrong
cạnh
và
ngày
kênh
xác
tranh
càng
suât
nêntăng.
uyđược
thành
tínNhưng
khuyến
trên
côngso

thịphụ
kích
với
trường,
thuộc
doanh
như hiệu
thế
vào
thunào
quả
khả
hàng
đểquảng
năng,
năm
tăng
47.616558.000
9865.000.000

Năm

1995

1996

1997

1998

1999

1995

1996

1997

1998

1999

Năm

1995

1996

1997

1998

cáo.
của
tăng
cường
Công
Tuy
thìhợp
tỷnhiên

ty
tác
lệnhư
nhằm
giữa
không
phát
chúng
thực
triến
nhất
hiện
khá
cơ
thiết
các
ôn
hội,
mục
phải
định
tốttiêu
nhất
đưa
ước
phân
tính
ra
đốiphối
tấtvới

3%cả
của
Công
(tỷ
các
Công
lệ số
tynày
ty.
may
hiệu
được
10,
và tính
được
đánhbằng
liệt
giá
12.000.000.000
21,6%21,6
chung.
kê
chivà
phíthế
bán
hiện
hàng
thôngqua
trên doanh
các trận

thu tiêu
cơ hội.
thụ.)
+vấn đề thách thức
95.040.000.000
15.000.000.000
25%trong
25 nhất trong việc quản lý kênh là phải tìm các
công4. cụVài
đảm
sự hợp
tác các
thành
viên
mẽ nhằm
nétbảo
về
đối
thủ cạnh
tranh,
CO’
hộimạnh
và thách
thức. đạt các mục tiêu
Xác suất
thành
công
phân
phối
của

Công
ty.
Sau
đây
là
một
số
chỉ
tiêu
đánh
giá
kết
quả
hoạt
động marketing của
129.200.000.000 20.000.000.000
33,3% 33,3
1. Công ty phát triến một hệ thống sản phâm mạnh hơn đế mở rộng
Công
tyNhu
trongcầu
những
qua.
về năm
hàng
may
nói10chung
trên thị trường rất lớn. Nó
(Nguồn
Côngmặc

ty may
năm 1998)
trường
168.000.000.000 thị
28.000.0000
40%40
+ Sau khi có được
mộy danh sách các công cụ quản lý kênh thì người
không chỉ mở ra cơ hội và thách thức cho một Công ty mà rất nhiều Công
quản
quyết
định
xem
nê các
sử đại
dụng
thúccàng
đẩy được
các
Năm
Doanh
thu lýHệphải
Sửa
cửa
hàng
Số
Đơn
lý từ
vịbiện
(VNĐ)

thống
phân
phổi
quan
năm
1993pháp
đến nào,
1997đếngày
Cao
Thấp
mở
rộng,
đã góp
tích cực làm cho doanh thu sản phẩm may 10 trên
thành
viênnó
có hiệu
quảphần
cao nhất.
9.865.000.000
8
13 ty đã tạo được hình ảnh tốt về sản
Mức
thị trường nội địa ngày càng tăng. Công
Cácmình,
đổi thủ
cạnh
tranh
cũngtương
đangđối

nỗ lớn
lực chẳng
thực hiện
các
phẩm của
và đã
chiến
lượctrong
một nước
thị phần
hạn 11%
Cao
- Marketing
-sản
mix
nên
được
sử dụng như thế nào đế khuyến khích
hoạt động
đế với
tiêu3,8
thụ9tỷ
phấm
mình.
tường
đương
đồng
(sốcủa
liệu
nă 1997)

12.000.000.000
24
Thấ
hoạt động
của
viên trong kênh.
- Tỷ
lệ các
tăngthành
tiêu thụ
15.000.000.000
33 Công ty may Việt Tiến, Nhà Bè, Đức
- Một số đối10thủ cạnh tranh như:
Việc quản lý ba biến sổ (sản phẩm, giá cả, xúc tiến hợp giữa các biến
Giang, Thăng Long,12
Hồ Gươm, và một số
may tư nhân khác.
20.000.000.000
46nhàphối
số để đảm báo công việc quản lý phân
của Công ty được hoàn thiện
hơn.) Bảng so sánh khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp tham gia thị
28.000.000.000
15
58
trường Hà
Nội.
- Ba vấn đề này, nhằm mục tiêu cuối cùng là thoả mãn tối đa nhu cầu
Tỷ lệ hàng tiêu thụ
khách hàng mà Công ty có thế. Vì thế tại các cửa hàng hay đại lý của Công

ty. Luôn dự trữ đủ hàng, quá trình đảm bảo, hàng được thực hiện khá đơn
giản, các cửa hàng chủ động kiểm kê và theo dõi, những loại sản phẩm mình
92%
(Nguồn công ty may 10)
bán. Khi đủ nắm được các nhu cầu về áo nào, cỡ số nào, màu sắc thì cử nhân
viên trực tiếp về Công ty đế báo cáo và nhận hàng cho việc vận chuyến hầy
95%
như được thực heịen bởi các phương tiện vận tải của Công ty đối với những
Những
hiệu địa
trênbàn
bảng
doanhphối
thuhàng
bán hoá
hàngsẽ trong
nước
cửa hàng
khôngsốthuộc
Hà cho
Nội thấy
thì phân
qua nhiều
97%
trung
quản lý chỉ dừng lại ở khâu là Công ty xuất sản
liên
tụcgian
tăng.hơn
Điềuvà

đó viưệc
cho thầy
phấm
mà
thôi.
90%
6240.000.000

1999

85%

Doanh nghiệp

Chất lượng

củakết
Công
trênđộng
thị trường
3. +Uy
Đánhtíngiá
quảtyhoạt
kênh tăng.
marketing của Công ty
Tỷ lệ này được tính dựa trên lượng sơ mi sản xuất ra và lượng sơ mi
Giá Sức
Thị phần
mạnh
hàng

đã mua
Phân
quả
hoạt
động
marketing
phải nhận
dựa trên các sô liệu các
+ Sản tích
phẩmkêt
củaKhách
Công
ty được
khách
hàng chấp

Đức Giang

maytiêu thụ
sử dụng
năm.
chỉtrong
tiêu mỗi
liênphân
quanphối
cụ thế là chỉ
tiêu doanh thu tiêu thụ, lợi nhuận, tỷ phần thị
Rất tốt
Cao + Công ty
Khá

tốt
Khá
nhiều
11%
sát
của
phòng
doanh
tại
hội
hàng
98).
có
nhiều
trong
marketing.
trường (Nguồn:
mà CôngKhảo
tyđãđạt
được,
tỷnỗlệlực
saikinh
hóng,
(Đơn
tồn kho,
vị
đồng)
cácnghị
chi khách
phí vận

chuyển,
Nhìn vào bảng ta thấy tỷ lệ này giảm dần như vậy có nghĩa là tỷ lệ
Tốt
Vừa phải
Tốt
Khá nhiều
8%
- Phân
tích càng
cơ hội
rủi Tuy
ro mua
ty loại
phải sản
đối phấm
mặt này
cơ hội
hàng tìm
kho ngày
tăngvàlên.
nhiên,Công
đối với
thì
Tốt
Khá
cao
TBình
ít
7%
marketing là một lĩnh vực nhiều cầu mà Công ty có thể kiếm lời ở đó. Đế

tỷ
lệ như
là rất
phân
tíchvậy
cơ hội
ta cao.
có thế liệt kê và phân loại theo mức độ hấp dẫn và xác
Tốt
Vừa phải TBình
ít
4%

Thăng Long

Tốt

Vừa phải

TBình

ít

Ngoại Nhập

Phong phú

Phong

Mạnh

Nhiều

Tư nhân

Phong phú

PhongRất mạnh

Ngày 10

Việt Tiến

Nhà Bè

1

2

3

4

Rất nhiều

5%
34
37
35
36

15%
50%