QUẢN TRỊ SẢN XUẤTVÀ TÁC NGHIỆP

MBA

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
VÀ TÁC NGHIỆP

Ch−¬ng tr×nh §μo t¹o Th¹c sÜ
Qu¶n trÞ Kinh doanh Quèc tÕ
TÀI LIỆU THAM KHẢO - LƯU HÀNH NỘI BỘ

8/2009


MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & TÁC
NGHIỆP

3

CHƯƠNG 2 CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP

13

CHƯƠNG 3 DỰ BÁO

28

CHƯƠNG 4 HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP

41

CHƯƠNG 5 HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU

53

CHƯƠNG 6 QUẢN TRỊ DỰ TRỮ

72

CHƯƠNG 7 QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

82

CHƯƠNG 8 QUẢN LÍ SẢN XUẤT THEO PHƯƠNG PHÁP LEAN

101


CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & TÁC NGHIỆP

MỘT SỐ KHÁI NIỆM.
Khái niệm về sản xuất.
Theo quan niệm phổ biến trên thế giới hiện nay sản xuất được hiểu là một quá trình
tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Theo quan điểm truyền thống người ta thường cho
rằng chỉ có những doanh nghiệp chế tạo, sản xuất các sản phẩm vật chất có hình thái
cụ thể như xe máy, xe hơi, máy tính, tivi,... mới gọi là các doanh nghiệp sản xuất.
Những doanh nghiệp khác không sản xuất các sản phẩm vật chất đều xếp vào loại
các đơn vị phi sản xuất. Giờ đây, trong xu thế mới và điều kiện mới của thị trường,
quan niệm như vậy không còn phù hợp nữa. Các doanh nghiệp dịch vụ như nhà
hàng, khách sạn, bệnh viện đều có thể coi là các đối tượng của quá trình nghiên cứu

sản xuất và tác nghiệp.
Một hệ thống sản xuất nhận đầu vào là nguyên vật liệu(thô), con người, máy
móc, nhà xưởng, kỹ thuật công nghệ, tiền mặt và các nguồn tài nguyên khác chuyển
đổi nó thành sản phẩm hoặc dịch vụ. Quá trình chuyển đổi này là trọng tâm của sản
xuất và là hoạt động phổ biến của một hệ thống sản xuất. Mối quan tâm hàng đầu của
các nhà quản trị trong quản trị sản xuất và tác nghiệp, những người được gọi là nhà
quản trị hệ thống sản xuất.
Như vậy, về thực chất sản xuất chính là quá trình chuyển hóa các yếu tố đầu
vào, biến chúng thành các sản phẩm hoặc dịch vụ ở đầu ra. Ta có thể hình dung quá
trình này như trong sơ đồ 1-1.
Đầu vào

Chuyển hóa

-Nguồn nhân lực
-Nguyên liệu
-Làm biến đổi
-Công nghệ
-Tăng thêm giá trị
-Máy móc,thiết bị
-Tiền vốn
-Khoa học và nghệ thuật quản trị.

Đầu ra
-Hàng hóa
-Dịch vụ

Sơ đồ 1-1: Quá trình sản xuất.
Theo nghĩa rộng, sản xuất bao hàm bất kỳ hoạt động nào nhằm thỏa mãn nhu
cầu của con người. Nó có thể phân thành: sản xuất bậc1; sản xuất bậc 2 và sản xuất

bậc 3.
* Sản xuất bậc 1 (sản xuất sơ chế): là hình thức sản xuất dựa vào khai thác tài
nguyên thiên nhiên hoặc là những hoạt động sử dụng các nguồn tài nguyên có sẵn,
Chương I: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & TÁC NGHIỆP

3


còn ở dạng tự nhiên như khai thác quặng mỏ, khai thác lâm sản, đánh bắt hải sản,
trồng trọt,...
* Sản xuất bậc 2 (công nghiệp chế tạo): là hình thức sản xuất, chế tạo, chế
biến các loại nguyên liệu thô hay tài nguyên thiên nhiên biến thành hàng hóa như gỗ
chế biến thành bàn ghế, quặng mỏ biến thành sắt thép. Sản xuất bậc 2, bao gồm cả
việc chế tạo các bộ phận cấu thành được dùng để lắp ráp thành sản phẩm tiêu dùng
và sản phẩm công nghiệp.
* Sản xuất bậc 3 (công nghiệp dịch vụ): Cung cấp hệ thống các dịch vụ nhằm
thỏa mãn nhu cầu đa dạng của con người. Trong nền sản xuất bậc 3, dịch vụ được
sản xuất ra nhiều hơn các hàng hóa hữu hình. Các nhà sản xuất công nghiệp được
cung cấp những điều kiện thuận lợi và dịch vụ trong phạm vi rộng lớn. Các công ty
vận tải chuyên chở sản phẩm của các nhà sản xuất từ nhà máy đến các nhà bán lẻ.
Các nhà bán buôn và nhà bán lẻ cung cấp các dịch vụ đến người tiêu dùng cuối cùng.
Ngoài ra còn nhiều loại dịch vụ khác như: bốc dỡ hàng hóa, bưu điện, viễn thông,
ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, y tế, giáo dục.
Đặc điểm của sản xuất hiện đại.
- Sản xuất phải có kế hoạch hợp lý khoa học, đội ngũ kỹ sư giỏi, công nhân được đào tạo, thiết bị hiện đại.
- Chú trọng nhiều đến chất lượng sản phẩm.
- Nhận thức rõ con người là tài sản quí nhất của công ty.
- Quan tâm nhiều đến kiểm soát chi phí.
- Tập trung và chuyên môn hóa.
- Những nhà máy lớn, cũ, là trở ngại cho sự cải tiến.

- Ứng dụng ý tưởng cơ khí hóa, và tự động hóa.
- Ngày càng ứng dụng nhiều thành tựu của công nghệ tin học.
- Mô phỏng toán học để hỗ trợ cho việc ra quyết định.
Khái niệm về quản trị sản xuất và tác nghiệp.
Quản trị sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc quản
trị các yếu tố đầu vào, tổ chức, phối hợp các yếu tố đó nhằm chuyển hóa chúng thành
các sản phẩm vật chất hoặc dịch vụ với hiệu qủa cao nhất.
Để tạo ra sản phẩm và dịch vụ các doanh nghiệp đều phải thực hiện ít nhất 3
chức năng cơ bản: marketing, sản xuất và tài chính. Các hoạt động quản trị
marketing chịu trách nhiệm tạo ra một nhu cầu cho sản phẩm và dịch vụ của tổ chức,
quan hệ với khách hàng và đảm bảo rằng các hàng hóa đầu ra được đưa tới khách
hàng một cách nhanh nhất, ít tốn kém nhất, và khách hàng hài lòng nhất. Các hoạt
động quản trị tài chính chịu trách nhiệm về việc đạt được mục tiêu tài chính của
doanh nghiệp, giúp cung cấp các nguồn tài chính để đảm bảo các yếu tố đầu vào luôn
sẵn sàng phục vụ quá trình tác nghiệp sản xuất, chẳng hạn như các nguyên vật liệu
được mua sắm đầy đủ; các thiết bị máy móc công nghệ được trang bị hiện đại; nguồn
nhân lực không thiếu hụt để phục vụ sản xuất. Rõ ràng là hệ thống sản xuất trong
doanh nghiệp có mối liên hệ và tương tác chặt chẽ với các hệ thống khác của doanh
4

Chương I: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & TÁC NGHIỆP


nghiệp như hệ thống tài chính và hệ thống kinh doanh (marketing). Các doanh
nghiệp không thể thành công khi không thực hiện đồng bộ các chức năng tài chính,
tiếp thị và sản xuất. Không quản trị sản xuất tốt thì không có sản phẩm hoặc dịch vụ
tốt; không có tiếp thị thì sản phẩm hoặc dịch vụ cung ứng không nhiều; không có
quản trị tài chính thì các thất bại về tài chính sẽ diễn ra. Mỗi chức năng hoạt động
một cách độc lập để đạt được mục tiêu riêng của mình đồng thời cũng phải làm việc
cùng nhau để đạt được mục tiêu chung cho tổ chức về lợi ích, sự tồn tại và tăng trưởng trong một điều kiện kinh doanh năng động.

Có thể nói rằng quản trị sản xuất và tác nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt
trong hoạt động của doanh nghiệp. Nếu quản trị tốt, ứng dụng các phương pháp quản
trị khoa học thì sẽ tạo khả năng sinh lợi lớn cho doanh nghiệp. Ngược lại nếu quản trị
kém sẽ làm cho doanh nghiệp bị thua lỗ, thậm chí có thể bị phá sản.

CÁC BƯỚC PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & TÁC NGHIỆP.
Khoa học về quản trị sản xuất và dịch vụ phát triển liên tục nhanh chóng cùng với
việc phát triển khoa học và công nghệ. Xét về mặt lịch sử, chúng ta có thể chia thành
3 giai đoạn chính sau:
Cách mạng công nghiệp
Tại Anh vào những năm đầu thế kỷ XVIII, khoa học kỹ thuật phát triển mạnh kéo
theo sự bùng nổ cách mạng công nghiệp. Việc phát minh ra động cơ hơi nước của
Jame Watt vào năm 1764, tạo điều kiện cho ra đời hàng loạt những máy móc khác
trong kỹ nghệ. Hệ quả tất yếu là sự thay thế rộng rãi lực lượng lao động thủ công
bằng máy móc có năng suất cao hơn, cùng với sự thiết lập hệ thống nhà xưởng và
các phát minh khác của thời đại. Tính sẵn có của máy hơi nước và máy móc sản xuất
giúp cho việc thực hiện tập hợp các công nhân vào nhà máy. Sự tập trung này tạo ra
một nhu cầu về việc sắp xếp họ lại một cách hợp lý để sản xuất ra sản phẩm .
Tác phẩm của Adam Smith "Sự giàu có của quốc gia" viết năm 1776, chứng
minh cho sự cần thiết của phân công lao động, hay còn gọi là chuyên môn hóa của
lao động. Việc sản xuất sản phẩm được phân chia ra thành từng bộ phận nhỏ, những
nhiệm vụ chuyên biệt được phân công cho công nhân theo quy trình sản xuất. Vì thế,
các nhà máy vào cuối thời kỳ này không chỉ chú ý việc trang bị máy móc thiết bị cho
sản xuất, mà còn ở cách thức hoạch định và quản lý công việc sản xuất của công
nhân.
Cách mạng công nghiệp lan truyền từ Anh sang Hoa kỳ. Vào năm 1790 Eli
Whitney, nhà phát minh Hoa kỳ, đã thiết kế mẫu súng trường được sản xuất theo dây
chuyền.
Năm 1800 những ngành công nghiệp khác phát triển lên cùng với sự phát
triển của động cơ xăng dầu và điện, nhu cầu về sản phẩm phục vụ cho chiến tranh đã

Chương I: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & TÁC NGHIỆP

5


thúc đẩy sự thành lập nhiều nhà máy hơn nữa. Hệ thống sản xuất thủ công được thay
thế bởi hệ thống nhà xưởng, có cải tiến lớn đối với nhà máy.
Kỷ nguyên công nghiệp mới ở Hoa kỳ đã xuất hiện ngay khi bắt đầu thế kỷ
20, đã tạo ra một giai đoạn mở rộng lớn lao về năng lực sản xuất. Sự chấm dứt việc
sử dụng lao động nô lệ, sự di chuyển của lực lượng lao động trong nông thôn vào các
thành thị và sự nhập cư đã cung cấp một lực lượng lao động lớn cho sự phát triển
nhanh chóng của trung tâm công nghiệp ở thành thị. Sự phát triển này dẫn đến hình
thức mới của ngành công nghiệp là giải quyết vấn đề vốn thông qua việc thiết lập các
công ty cổ phần. Từ đó, có thể nhà quản lý trở thành người làm thuê cho xí nghiệp và
được trả lương từ nhà tài chính, hay người làm chủ vốn.
Quản trị khoa học
Frederick W.Taylor được xem như là cha đẻ của phương pháp quản trị khoa
học. Ông nghiên cứu các vấn đề thuộc về nhà máy vào thời đại của ông một cách
khoa học, chú trọng đến tính hiệu quả với mong muốn đạt được kết quả về việc tiết
kiệm thời gian, năng lực và nguyên vật liệu.
Hệ thống hoạt động của Taylor như sau:
* Kỹ năng, sức lực và khả năng học tập được xác định cho từng công nhân để
họ có thể được ấn định vào các công việc mà họ thích hợp nhất.
* Các nghiên cứu về theo dõi ngưng làm việc được tiến hành nhằm đưa ra kết
quả chuẩn cho từng công nhân ở từng nhiệm vụ. Kết quả mong muốn đối với từng
công nhân sẽ được sử dụng cho việc hoạch định và lập thời gian biểu, so sánh với
phương pháp khác để thực thi nhiệm vụ.
* Các phiếu hướng dẫn, các kết quả thực hiện và đặc điểm riêng biệt của từng
nguyên vật liệu sẽ được sử dụng để phối hợp và tổ chức công việc, phương pháp làm
việc và tiến trình công việc cũng như kết quả lao động có thể được chuẩn hóa.

* Công việc giám sát được cải tiến thông qua việc lựa chọn và huấn luyện cẩn
thận. Taylor thường xuyên chỉ ra rằng quản trị thì không quan tâm đến việc đổi mới
chức năng của nó. Ông tin rằng quản trị phải chấp nhận việc hoạch định, tổ chức,
quản lý và những phương pháp xác định trách nhiệm hơn là để những chức năng
quan trọng này cho chính công nhân.
* Hệ thống trả thưởng khuyến khích được sử dụng để gia tăng hiệu quả và làm
giảm đi trách nhiệm truyền thống của những người quản lý là đôn đốc công nhân.
Henry L.Gantt đã làm việc cùng với Taylor ở nhà máy Midvale, nói chung
ông có cùng quan điểm với Taylor, ngoại trừ việc chú ý đến người thực hiện công
việc hơn là bản thân công việc. Ông tỏ ra hiểu biết tâm lý công nhân hơn Taylor và
thừa nhận tầm quan trọng của tinh thần và lợi ích của phần thưởng tinh thần đối với
việc động viên công nhân.
Frank và Lillian Gilbretha, là một nhà thầu thành đạt, người đã quan tâm đến
phương pháp làm việc khi mới bắt đầu làm thợ phụ. Sau này ông có nhiều cải tiến
trong phương pháp xây và các nghề khác của ngành xây dựng. Ông quan niệm việc
lập kế hoạch công tác và huấn luyện cho công nhân những phương pháp làm việc
6

Chương I: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & TÁC NGHIỆP


đúng đắn không chỉ nâng cao năng suất, mà còn đảm bảo sức khỏe và an toàn cho
công nhân.
Nghiên cứu tác nghiệp: Việc sử dụng một số lượng lớn các khí tài và nhân sự
trong thế chiến thứ II làm các nhà cầm quân phải đối phó với những quyết định phức
tạp mà trước đây chưa bao giờ họ gặp phải. Các khái niệm về phương pháp tiếp cận
toàn hệ thống, các nhóm làm việc đa ngành và việc sử dụng các kỹ thuật toán học
phức tạp đã được phát triển để thích nghi với điều kiện phức tạp đó.
Sau chiến tranh, các giáo trình về quản trị tác nghiệp đã được giới thiệu trong
các trường đại học, các tổ chức tư vấn và nghiên cứu tác nghiệp... mà ngày nay

chúng ta được biết như là kỹ thuật định lượng, qui hoạch tuyến tính, PERT/CPM và
các mô hình dự báo.
Nghiên cứu tác nghiệp tìm kiếm việc thay thế các quyết định phức tạp bằng
một phương pháp chỉ rõ những khả năng tối ưu thông qua việc phân tích.
Những quan hệ con người và chủ nghĩa hành vi:
Các công nhân trong những nhà máy thời cách mạng công nghiệp thường không được đào tạo, kém tay nghề, không có kỹ thuật và mới rời khỏi nông trại. Dù họ
không thích thú với công việc trong nhà máy, song để tránh nguy cơ đói kém họ phải
làm việc cực nhọc dưới phương pháp quản lý cứng nhắc.
Các nghiên cứu của Elton Mayo, F.J.Roethisberger, T.N.Whitehead và W.J.
Dickson đã nêu lên một triết lý mới trong quản lý là "công nhân là những con người
và nên được đối xử một cách tử tế trong công việc của họ". Lần đầu tiên họ nhận
thấy tác động của nhân tố con người khi cố gắng xác định mối quan hệ giữa môi trường vật chất và hiệu quả của công việc.
Những nghiên cứu này đã sớm cho ra một loạt nghiên cứu về hành vi của người lao động trong môi trường làm việc của họ. Từ đây, có sự thay đổi dần trong suy
nghĩ của các nhà quản trị và các công nhân. Ngày nay, người ta vẫn còn đang nghiên
cứu về cách thức tận dụng các tiềm năng to lớn đó trong công nhân và sự thành công
của việc kinh doanh toàn cầu ngày nay phụ thuộc hơn bao giờ hết vào sự hiểu biết về
khả năng chưa được sử dụng của công nhân. Các nhà quản trị tác nghiệp cố gắng tạo
một môi trường làm việc nhằm khuyến khích họ dành hết khả năng để đạt mục tiêu
chung của tổ chức.
Cách mạng dịch vụ.
Một trong những sự phát triển khởi đầu trong thời đại của chúng ta là sự nở rộ của
dịch vụ trong nền kinh tế Hoa kỳ. Việc thiết lập các tổ chức dịch vụ đã phát triển
nhanh chóng sau thế chiến thứ II và vẫn còn tiếp tục mở rộng cho đến nay. Hơn 2/3
lực lượng lao động Hoa kỳ làm việc trong ngành dịch vụ và tạo ra 2/3 GNP.
Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị sản xuất và dịch vụ ngày nay:
- Chất lượng, dịch vụ khách hàng và các thách thức về chi phí.
- Sự phát triển nhanh chóng của các kỹ thuật sản xuất tiên tiến.
- Sự tăng trưởng liên tục của khu vực dịch vụ.
Chương I: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & TÁC NGHIỆP

7


- Sự hiếm hoi của các tài nguyên cho sản xuất.
- Các vấn đề trách nhiệm xã hội.
Ảnh hưởng quan trọng của nhân tố này lên các nhà quản trị tác nghiệp là biên
giới một quốc gia đã không còn khả năng bảo vệ khỏi việc nhập khẩu hàng hóa từ nước ngoài. Cuộc cạnh tranh đang gia tăng và ngày càng trở nên gay gắt hơn. Để
thành công trong việc cạnh tranh, các công ty phải hiểu rõ các phản ứng của khách
hàng và cải tiến liên tục mục tiêu phát triển nhanh chóng sản phẩm với sự kết hợp tối
ưu chất lượng ngoại hạng, thời gian cung ứng nhanh chóng và đúng lúc, với chi phí
và giá cả thấp. Cuộc cạnh tranh này đã chỉ ra rằng, các nhà quản trị tác nghiệp sử
dụng phương pháp sản xuất phức tạp hơn thông qua việc mở rộng một cách nhanh
chóng kỹ thuật sản xuất tiên tiến.

HƯỚNG NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP.
Sản xuất như là một hệ thống.
Russel Ackoff nhà tiên phong trong lý thuyết hệ thống, mô tả hệ thống như sau: Hệ
thống là một tổng thể không thể chia nhỏ được mà không làm cho nó mất đi những
nét đặc trưng, và vì thế nó phải được nghiên cứu như là một tổng thể.
Hệ thống sản xuất tiếp nhận đầu vào ở các hình thái như nguyên vật liệu, nhân
sự, tiền vốn, các thiết bị, các thông tin.... Những yếu tố đầu vào này được chuyển đổi
hình thái trong hệ thống để tạo thành các sản phẩm hoặc dịch vụ theo mong muốn,
mà chúng ta gọi là kết quả sản xuất. Một phần của kết quả quản lý bởi hệ thống quản
lý để nhằm xác định xem nó có thể được chấp nhận hay không về mặt số lượng, chi
phí và chất lượng. Nếu kết quả là chấp nhận được, thì không có sự thay đổi nào được
yêu cầu trong hệ thống; nếu như kết quả không chấp nhận được, các hoạt động điều
chỉnh về mặt quản lý cần phải thực hiện.

8

Chương I: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & TÁC NGHIỆP


Sơ đồ 1-2: Hướng nghiên cứu quản trị sản xuất và tác nghiệp
* Đầu vào: được phân thành 3 loại chính:
a. Các nhân tố ngoại vi: nói chung là các thông tin đặc trưng và có xu hướng
cung cấp cho các nhà quản trị về các điều kiện bên ngoài hệ thống nhưng có ảnh hưởng đến hệ thống.
Điều kiện về kinh tế: Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sự thu hút
tiềm năng của các chiến lược khác nhau. Chẳng hạn nếu như lãi suất tăng lên thì số
vốn cần cho việc đa dạng hóa sẽ quá đắt hoặc không có sẵn. Hay là, khi lãi suất tăng
lên thì số thu nhập sử dụng được tùy thích sẽ giảm đi và nhu cầu sản phẩm để sử
dụng tùy thích cũng giảm. Khi giá cổ phiếu tăng lên, sự mong muốn có cổ phần như
là nguồn vốn để phát triển thị trường sẽ tăng lên. Như vậy, khi thị trường tăng trưởng
thì của cải của người tiêu thụ và doanh nghiệp tăng lên.
Các biến số kinh tế quan trọng cần theo dõi.
- Tín dụng sẵn có.
- Mức thu nhập thực tế có thể sử dụng được.
- Xu hướng chi tiêu của người dân.
- Lãi suất.
Chương I: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & TÁC NGHIỆP

9


- Giá trị của đồng tiền trên thị trường.
- Biến động của giá cả.
- Tỷ lệ lạm phát.
- Những chính sách tiền tệ.
- Thâm hụt ngân sách của chính phủ.
- Các chính sách thuế khóa.

- Xu hướng tổng sản phẩm quốc dân.
- Xu hướng thất nghiệp.
- Yếu tố xuất nhập khẩu.
Điều kiện về nhân khẩu, địa lý, văn hóa, xã hội.
Các yếu tố nhân khẩu, địa lý ,văn hóa, xã hội chủ yếu
- Tỷ lệ sinh, tỷ lệ tử.
- Tỷ lệ di dân và nhập cư.
- Mức tuổi thọ.
- Thu nhập bình quân trên đầu người.
- Lối sống.
- Các mối quan tâm đối với vấn đề đạo đức.
- Vai trò của giới tính.
- Mức học vấn trung bình.
- Vị trí các doanh nghiệp bán lẻ.
- Sản xuất và dịch vụ.
- Thói quen mua hàng.
- Thái độ đối với việc tiết kiệm, đầu tư.
- Thái độ đối với công việc.
- Mức độ tắc nghẽn lưu thông.
- Môi trường ở trung tâm đô thị.
- Kiểm soát ô nhiễm môi trường.
Khía cạnh chính trị, luật pháp của quốc gia.
Các yếu tố chính trị, chính phủ, luật pháp có thể cho thấy các vận hội và mối
đe dọa chủ yếu đối với các tổ chức nhỏ và lớn. Đối với các ngành và những công ty
phải phụ thuộc rất nhiều vào các hợp đồng hoặc trợ cấp của chính phủ, những dự báo
về chính trị có thể là phần quan trọng nhất của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài. Sự
thay đổi về bằng sáng chế, luật chống độc quyền, thuế suất và các nhóm gây sức ép
ngoài hành lang có thể ảnh hưởng rất nhiều đến các công ty. Sự lệ thuộc lẫn nhau
mỗi lúc một tăng lên trên phạm vi toàn quốc giữa các nền kinh tế, thị trường, chính
phủ và tổ chức đòi hỏi công ty phải xem xét đến ảnh hưởng có thể có của các biến số

chính trị đối với việc soạn thảo và thực hiện các chiến lược cạnh tranh.
Các biến số chính trị, chính phủ và luật pháp quan trọng
- Các thay đổi của luật thuế.
- Các qui định xuất nhập khẩu.
- Thuế xuất nhập khẩu đặc biệt.
- Số lượng các bằng sáng chế.
- Luật bảo vê môi trường.
- Mức chi tiêu cho việc bảo vệ quốc phòng.
10 Chương I: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & TÁC NGHIỆP


- Mức trợ cấp của chính phủ.
- Luật chống độc quyền.
Khía cạnh kỹ thuật.
Những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những đổi thay to lớn như kỹ
thuật siêu dẫn, kỹ thuật điện toán, người máy, những nhà máy không người, truyền
thông không gian, những mạng lưới vệ tinh, sợi quang.... Các ảnh hưởng của công
nghệ cho thấy những vận hội và mối đe dọa mà chúng ta phải được xem xét trong
việc soạn thảo chiến lược. Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên sản phẩm,
dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, người cạnh tranh, khách hàng, quá
trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của tổ chức.
Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của
những sản phẩm mới mẽ và được cải tiến thay đổi những vị trí giá cả cạnh tranh có
quan hệ trong một ngành, khiến cho những sản phẩm và dịch vụ hiện có trở nên lỗi
thời. Hiện nay, không có công ty hay ngành công nghiệp nào mà tự cách ly với
những phát triển công nghệ đang xuất hiện. Trong công nghệ kỹ thuật cao, sự nhận
dạng và đánh giá những vận hội và mối đe dọa mang tính công nghệ trọng yếu có thể
là phần quan trọng nhất của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài trong hoạt động
quản lý chiến lược.
Các câu hỏi chủ yếu thường đặt ra khi đánh giá môi trường công nghệ

- Các công nghệ bên trong công ty là gì?
- Các công nghệ nào được sử dụng trong việc kinh doanh của công ty? Trong
sản phẩm?
- Mỗi công nghệ có tầm quan trọng thiết yếu như thế nào đối với mỗi sản
phẩm và hoạt động kinh doanh?
- Những công nghệ nào được bao gồm trong các sản phẩm và nguyên vật liệu
được mua?
- Sự phát triển của công nghệ này theo thời gian là gì? Những thay đổi công
nghệ này khởi đầu từ công ty nào?
- Đâu là sự phát triển có thể có của công nghệ này trong tương lai?
- Xếp hạng chủ quan các công ty khác nhau theo mỗi công nghệ là gì?
b. Các yếu tố về thị trường: là các thông tin có liên quan đến cạnh tranh, thiết
kế sản phẩm, sở thích của khách hàng và các khía cạnh khác của thị trường….
c. Các nguồn lực ban đầu: là các yếu tố phục vụ trực tiếp cho việc sản xuất và
phân phối sản phẩm hay dịch vụ. Đây là các nhân tố về nguyên vật liệu, nhân sự, vốn
bằng tiền, vốn bằng hàng hóa và các tiện ích khác.
* Đầu ra: là sản phẩm được sản xuất từ hệ thống, thường có hai hình thức: sản
phẩm trực tiếp và sản phẩm không trực tiếp. Một số lớn sản phẩm (trực tiếp) được
sản xuất hàng ngày và các sản phẩm (không trực tiếp) được phát sinh ra từ hệ thống.
Điều lưu ý là chúng ta thường bỏ qua các loại sản phẩm không trực tiếp của
hệ thống như: Thuế khóa, các loại chất thải và gây ô nhiễm môi trường, các hoạt
động cộng đồng. Mặc dù chúng không nhận được sự lưu tâm như là các kết quả về
sản phẩm hay dịch vụ tạo ra doanh thu giúp cho hệ thống sản xuất tồn tại.
Chương I: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & TÁC NGHIỆP

11


Các quyết định trong quản trị sản xuất và tác nghiệp.
Theo kinh nghiệm của các nhà quản trị thường phân các quyết định thành 3 loại

chính: Các quyết định về chiến lược, quyết định về hoạt động và quyết định về quản
lý.
a. Các quyết định về chiến lược như quyết định về sản phẩm, quy trình sản
xuất, phương tiện sản xuất. Đây là quyết định có tầm quan trọng chiến lược có ý
nghĩa lâu dài cho tổ chức. Những quyết định này đòi hỏi tất cả nhân viên trong các
khâu từ sản xuất, nhân sự, kỹ thuật, tiếp thị và tài chính đều phải làm việc cùng nhau
để nghiên cứu các cơ hội kinh doanh một cách cẩn thận, nhằm đưa ra một quyết định
đặt các tổ chức vào vị trí tốt nhất để đạt được mục tiêu dài hạn. Ví dụ như:
- Quyết định xem có nên thực hiện dự án phát triển sản phẩm mới hay không.
- Quyết định về việc thiết lập quy trình sản xuất cho sản phẩm mới.
- Quyết định về cách thức phân phối nguồn tài nguyên vật liệu khan hiếm, các
tiện ích, khả năng sản xuất và nhân sự giữa các cơ hội kinh doanh mới và hiện có.
- Quyết định về việc xây dựng thêm nhà máy mới và nơi đặt chúng.
b. Các quyết định về hoạt động như giải quyết tất cả các vấn đề liên quan
đến việc hoạch định sản xuất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trách nhiệm chính
của tác nghiệp và tìm kiếm đơn đặt hàng từ phía khách hàng, được thu hút bởi chiến
lược marketing của tổ chức và phân phối sản phẩm hay dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu
cầu khách hàng. Ví dụ như:
- Quyết định xem cần có bao nhiêu dự trữ dùng cho sản xuất.
- Quyết định lượng sản phẩm và loại sản phẩm sẽ được sản xuất trong thời
gian tới.
- Quyết định là có nên gia tăng năng lực sản xuất vào thời gian tới hay không?
Bằng cách nào? cho công nhân làm ngoài giờ hoặc là cho các nhà cung ứng thực
hiện một phần khối lượng sản phẩm của công ty?
- Quyết định chi tiết về việc mua nguyên vật liệu để đáp ứng nhu cầu cho sản
xuất trong thời gian tới.
c. Các quyết định về quản lý: Đây là các quyết định có liên quan đến hoạt
động hàng ngày của công nhân, không phải lúc nào công nhân cũng luôn hoàn thành
công việc của mình như mong muốn. Về chất lượng sản phẩm, dịch vụ có xu hướng
biến động, máy móc thiết bị có khả năng hỏng hóc xảy ra. Do đó các nhà quản lý cần

hoạch định, phân tích và quản lý các hoạt động để làm giảm đi sự cản trở đến hệ
thống sản xuất. Ví dụ như:
- Quyết định về chi phí lao động cho việc thiết kế lại sản phẩm đưa vào sản
xuất.
- Quyết định tiêu chuẩn về quản lý chất lượng cho những sản phẩm có sự thay
đổi trong bảng thiết kế.
- Quyết định số lần bảo trì ngăn chặn hỏng hóc của máy móc sản xuất.
Các quyết định hàng ngày về công nhân, chất lượng sản phẩm, máy móc dùng
cho sản xuất, khi được thực hiện cùng với nhau sẽ là một khía cạnh lớn trong công
việc của các nhà quản lý tác nghiệp.
12 Chương I: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & TÁC NGHIỆP


CHƯƠNG 2

CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP

Chiến lược sản xuất và tác nghiệp là một chiến lược cho chức năng sản xuất và tác
nghiệp để liên kết với chiến lược của doanh nghiệp và các chiến lược chức năng
khác, nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Định nghĩa này sẽ được
mở rộng trong các phần tiếp theo của chương như một cơ sở cho việc hướng dẫn tất
cả các quyết định xảy ra trong quá trình tác nghiệp và kết nối những quyết định đó
với các chức năng khác. Cuối chương, chúng ta sẽ mở rộng chiến lược tác nghiệp ra
ngữ cảnh toàn cầu và chuỗi cung cấp hoàn hảo.

MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP
Như mô tả ở hình 2.1, chiến lược sản xuất và tác nghiệp là chiến lược chức năng
được định hướng bởi chiến lược doanh nghiệp và đưa đến kết quả là một mô hình
kiểu mẫu lý tưởng trong các quyết định. 4 yếu tố cốt lõi: nhiệm vụ, khả năng đặc
biệt, mục tiêu và chính sách là trọng tâm của chiến lược tác nghiệp. Những yếu tố

khác trong hình minh họa là yếu tố đầu vào hoặc đầu ra từ quá trình phát triển chiến
lược tác nghiệp. Các kết quả của quá trình là các quyết định tác nghiệp trong 4 phần
của tác nghiệp (quá trình, chất lượng, công suất và hàng tồn kho), những quyết định
mà có thể kết nối hiệu quả với các chức năng khác của doanh nghiệp.
Chiến lược tập thể và chiến lược doanh nghiệp nằm ở trên đỉnh của hình minh họa
2.1. Chiến lược tập thể vạch rõ hoạt động kinh doanh nào mà doanh nghiệp đang
theo đuổi. Ví dụ, Walt Disney cho rằng bản thân họ kinh doanh là “mang hạnh phúc
đến cho mọi người”. Tập đoàn Disney không những bao gồm các công viên mà còn
là nhà sản xuất phim hoạt hình, phim điện ảnh, buôn bán và đa dạng hóa các loại
hình giải trí liên quan đến các doanh nghiệp trên thế giới.
Chiến lược doanh nghiệp theo sau chiến lược tập thể và vạch rõ cách thức mà các bộ
phận kinh doanh sẽ cạnh tranh. Hầu hết các tập đoàn lớn đều có một vài doanh
nghiệp thành viên, mỗi doanh nghiệp đó cạnh tranh trên một khu vực thị trường khác
nhau. Mỗi doanh nghiệp cần phải tìm một cơ sở cho bản thân họ để cạnh tranh trên
thị trường riêng biệt. Ví dụ Treacy và Wiersema (1997) đã vạch ra 3 kiểu chiến lược
doanh nghiệp có đặc điểm chung, có thể được lựa chọn bởi bất kì một doanh nghiệp
riêng biệt nào, khách hàng thân thiết, định hướng sản phẩm và sở trường tác nghiệp.
Chương 2: CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP

13


Chiến lược tác nghiệp nên được kết nối với các chiến lược mà các doanh nghiệp
thành viên đã lựa chọn.

Nhiệm vụ tác nghiệp
Tất cả các hoạt động tác nghiệp nên có một nhiệm vụ để liên kết với chiến lược của
doanh nghiệp và đồng ý với các chiến lược chức năng khác. Ví dụ, chiến lược của
doanh nghiệp là định hướng sản phẩm, nhiệm vụ tác nghiệp nên nhấn mạnh vào giới
thiệu sản phẩm mới và linh hoạt để đáp ứng được các sản phẩm theo yêu cầu thay

đổi của thị trường. Những chiến lược doanh nghiệp khác nên dẫn dắt cho các nhiệm
vụ tác nghiệp, ví dụ như chi phí thấp hoặc là giao hàng nhanh như minh họa dưới
đây. Nhiệm vụ tác nghiệp có nguồn gốc từ những chiến lược đã được các doanh
nghiệp thành viên lựa chọn. Làm cách nào để các công ty có thể tạo ra giá trị cho cổ
đông được William George một nhà điều hành tác nghiệp của Medtronic giải thích.
Tất cả các hoạt động tác nghiệp đều có một khả năng đặc biệt (hoặc khả năng sản
xuất) khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Khả năng đặc biệt này giúp tác nghiệp
tốt hơn bất kì một đối thủ nào khác. Nó có thể dựa vào những nguồn lực vô song
(con người hoặc vốn) mà rất khó để bắt chước. Khả năng đặc biệt này cũng dựa vào
quyền sở hữu hoặc công nghệ đã có bằng sáng chế hoặc bất kỳ một sự đổi mới nào
trong tác nghiệp mà không thể sao chép.
Khả năng đặc biệt cũng phải phù hợp với nhiệm vụ tác nghiệp. Ví dụ việc có khả
năng đặc biệt không tốt cho hệ thống quản lý hàng tồn kho cao cấp khi nhiệm vụ tác
nghiệp vượt trội hơn ở việc giới thiệu sản phẩm mới. Tương tự như vậy, khả năng
đặc biệt cũng cũng phải được điều phối bởi marketing, tài chính, và các chức năng
khác để chúng được hỗ trợ qua toàn bộ doanh nghiệp như một cơ sở cho lợi thế cạnh
tranh.
Khả năng đặc biệt có lẽ được sử dụng để vạch rõ chiến lược của các doanh nghiệp
thành viên trong một doanh nghiệp đang phát triển liên tục. Chiến lược của doanh
nghiệp không luôn luôn bắt nguồn từ thị trường, nó được xây dựng thay cho việc làm
cho các khả năng đặc biệt phù hợp với thị trường. Cả khúc thị trường có thể đứng
vững được và những năng lực đặc biệt để giao sản phẩm hoặc dịch vụ đã được chào
hàng phải được đưa ra cho doanh nghiệp hoàn tất. Trong một bài báo sâu sắc, Clack
(1996) tranh luận rằng khả năng đặc biệt là một nhân tố cốt yếu cho sự thành công
của chiến lược doanh nghiệp.

14

Chương 2: CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP

Chiến lược
tập thể

Chiến lược
doanh nghiệp

Phân tích
bên trong

Chiến lược tác nghiêp
Nhiệm vụ

Phân tích
bên trong

Chiến lược chức năng
Marketing, Tài chính, nhân
lực, và công nghệ thông tin

Khả năng đặc biệt

Mục tiêu (chi phí,
chất lượng, linh
hoạt và giao hàng)

Chính sách (quá
trình, công suất, và
hàng tồn kho)

Mô hình mẫu thích
hợp của các quyết
định

Kết quả

Hình 2.1
Wal-Mart có một sứ mệnh là trở thành nhà bán lẻ giá thấp. Để đạt được sứ mệnh
này, họ đã phát triển khả năng sử dụng các trạm trung chuyển để đạt được mục tiêu
chi phí vận chuyển thấp. Sử dụng trạm trung chuyển, hàng hóa từ xe tải của nhà
cung cấp sẽ được chuyển qua trạm và được giao tới các cửa hàng mà không qua kho
hàng. Wal-Mart cũng có một hệ thống quản lý hàng tồn kho công phu hơn đối thủ
cạnh tranh của họ và vì vậy họ đã giữ được mức tồn kho tối thiểu. Những khả năng
đặc biệt này đã giúp Wal-Mart cạnh tranh với giá thấp.
Chương 2: CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP

15


Mục tiêu tác nghiệp
Mục tiêu tác nghiệp là yếu tố thứ 3 của chiến lược tác nghiệp. Bốn mục tiêu thông
thường của tác nghiệp là chi phí, chất lượng, giao hàng và linh hoạt. Những mục tiêu
này có nguồn gốc từ nhiệm vụ và người ta đã trình bày lại về nhiệm vụ trong những
điều khoản được định trước và có thể đo lường được. Những mục tiêu này cần được
định hướng lâu dài (5 – 10 năm) để cho các chiến lược tự nhiên.
Bảng 2.1 chỉ ra một vài giới hạn thông thường của các mục tiêu mà có thể sử dụng
để xác định số lượng của những hoạt động tác nghiệp dài hạn. Mục tiêu 5 năm trong
tương lai được so sánh với năm hiện tại và cũng được so sánh với đối thủ được xếp
hạng thế giới. Sự so sánh với đổi thủ được xếp hạng thế giới là những mục đích
chuẩn và có thể phục vụ cho việc thể hiện rằng tác nghiệp đang ở phía sau hoặc phía

trước đối thủ cạnh tranh. Nhưng những mục tiêu cần phải phù hợp với các doanh
nghiệp thành viên không cần thiết vượt quá sự cạnh tranh giữa các nhóm.
Bảng 2.1

Năm
hiện tại
Mục tiêu: 5
năm trong
tương lai
Hiện tại: đối thủ
cạnh tranh xếp
hạng thế giới
Chi phí
Chi phí sản xuất như % của doanh
thu bán hàng tồn kho
55%
52%
50%
Doanh số tồn kho
4.1
5.2
5.0
Chất lượng
Sự hài lòng của khách hàng (%
hài lòng với sản phẩm)
16

Chương 2: CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP

khoảng ± 20%

Chính sách tác nghiệp
Chính sách tác nghiệp thiết lập nên 4 thành tố của chiến lược tác nghiệp. Các chính
sách chỉ ra làm thế nào để đạt được các mục tiêu tác nghiệp. Các chính sách tác
nghiệp nên được phát triển cho mỗi nhóm quyết định chính (quá trình, chất lượng,
công suất và hàng tồn kho). Những chính sách này đương nhiên nên được kết hợp
với các chính sách và quyết định chức năng. Nó là một trong những việc khó khăn
để đạt tới trong kinh doanh và mộ trong những lý do để chiến lược tác nghiệp thực sự
được hòa nhập khi cần thiết.
Bảng 2.2 chỉ ra một vài chính sách quan trọng của tác nghiệp. Chú ý, những chính
sách này có thể yêu cầu thỏa hiệp hoặc lựa chọn trong từng trường hợp. Ví dụ, trong
vùng công suất, có một sự lựa chọn giữa một điều kiện thuận lợi lớn và một vài một
vài điều kiện nhỏ. Khi điều kiện lớn yêu cầu tổng đầu tư ít dựa vào địa vị kinh tế,
những thuận lợi nhỏ có thể được đặt ở những thị trường của họ và cung cấp dịch vụ
khách hàng tốt hơn. Bởi vậy sự lựa chọn của các chính sách phụ thuộc vào mục tiêu
nào đang được theo đuổi trong tác nghiệp, vốn sẵn sàng, mục tiêu Marketing, và
những yếu tố khác.
Bảng 2.2
Kiểu chính
sách
Phạm vi chính sách
Chiến lược lựa chọn
Quá trình
Thời gian của quá trình
Làm hoặc mua
Tự động hóa
Làm bằng tay hoặc bằng máy, linh
hoạt hoặc khó tự động hóa
Dòng chảy của quá trình

Dự án, đợt vận hành, tuyến vận hành
và sự liên tục.
Chương 2: CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP

17


việc
kiện nhỏ
Địa phương
Gần chợ, chi phí thấp, ở nước ngoài
Đầu tư

TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÁC MỤC TIÊU TÁC NGHIỆP
Sử dụng 4 mục tiêu tác nghiệp, như đã đề cập ở trên, là cần thiết cho mọi doanh
nghiệp để bằng nhiều cách khác nhau thể hiện sự đóng góp của hoạt động sản xuất và
tác nghiệp vào khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thử nghĩ rằng chúng ta sẽ bắt
đầu với ý tưởng cạnh tranh qua chất lượng. Việc đầu tiên là chúng ta có thể nghĩ tới
chất lượng như một thứ để thỏa mãn yêu cầu khách hàng. Việc này có nghĩa là
marketing phải nhận dạng được một loại kháh hàng riêng biệt cho doanh nghiệp hoặc
một khúc thị trường cho khách hàng. Nếu chúng ta đang cạnh tranh thông qua chất
lượng như một ưu thế, có nghĩa là chúng ta có rất nhiều việc cần phải làm tring việc
thiết kế sản phẩm và tác nghiệp. Ví dụ, chúng ta có thể làm việc với những khách
hàng lựa chọn để xác định yêu cầu cụ thể của họ, chúng ta cũng có thể muốn một
cách chắc chắn rằng quá trình mà chúng ta có chiều hướng đáp ứng được yêu cầu của
khách hàng và có thể kiểm soát được. Chúng ta cũng chắc chắn rằng những người
công nhân đều được đào tạo để cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cần thiết và hơn thế
nữa. Vấn đề là một mục tiêu chất lượng dẫn tới những hành động cụ thể và những
chính sách trong tác nghiệp cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng
muốn.

Bây giờ, chúng ta hãy quyết định theo đuổi mục tiêu chi phí thấp thay cho chất
lượng. Thực tế, chi phí thấp có thể so sánh được với mục tiêu chất lượng theo cách
mà chúng ta định nghĩa về chất lượng, làm hài lòng một bộ phận khách hàng. Có lẽ
cách tốt nhất để đạt được chi phí thấp hơn là tiếp cận vào yêu cầu của khách hàng
(chất lượng) trong cả thiết kế sản phẩm và tác nghiệp như là một cách thức để loại
trừ việc sản xuất lại, phế phẩm, điều tra và những bước gia tăng không mang lại giá
trị trong tác nghiệp. Việc ngăn ngừa sai sót và các lỗi trong tác nghiệp được tính
toán là rẻ hơn việc chữa lỗi sau khi sản phẩm đã hoàn thành. Chi phí tiết kiệm của
phương pháp này có thể gây được ấn tượng. Nhưng một mục tiêu chi phí thấp có thể
yêu cầu nhiều hơn tầm quan trọng của chất lượng. Đầu tư lớn vào hệ thống tự động

18

Chương 2: CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP


và thông tin là cần thiết để giảm chi phí. Trong trường hợp này, một vài hành động
yêu cầu cho chi phí thấp sẽ tương tự như cho chất lượng và một vài sẽ là đặc biệt.
Nếu chúng ta lựa chọn thời gian giao hàng như là mục tiêu chủ chốt, chúng ta cũng
phải muốn sử dụng việc cải thiện chất lượng như là cách để giảm thời gian hao phí
trong tác nghiệp. Khi phải sản xuất lại, có phế phẩm, có sự kiểm tra, và những bước
gia tăng không mang lại giá trị cho tác nghiệp được rút ra từ tác nghiệp, thời gian đặt
hàng, sản xuất và giao hàng cũng được giảm bớt. Nhưng tiếp cận về mặt thời gian
hoàn toàn khác với tiếp cận về mặt chất lượng, mặc dù nó có thể thay thế cho nhau.
Các sản phẩm đặc trưng sử dụng hầu hết thời gian vào việc chờ tác nghiệp chờ bước
tiếp theo. Thời gian chờ có khi nhiều hơn 80 hoặc 90% tổng thời gian sản xuất. Cách
tốt nhất để giảm thời gian, ngoài nỗ lực cải tiến chất lượng là việc đảm bảo thời gian
chính xác. Việc này được thực hiện bằng cách giảm thời gian đổi máy, bằng cách dời
các quá trình lại gần nhau hơn, bằng cách điều chỉnh nhịp độ, đơn giản hóa các hoạt
động tác nghiệp rắc rối, thiết kế lại sản phẩm hoặc dịch vụ cho việc sản xuất nhanh

hơn. Những hoạt động này được thực hiện với mục tiêu nâng cao chất lượng.
Cuối cùng, chúng ta có thể chọn thế mạnh linh hoạt trong tác nghiệp. Bằng cách
giảm thời gian, tính linh hoạt sẽ tự động được cải thiện. Ví dụ, giả định rằng mất 16
tuần để sản xuất ra một sản phẩm và bây giờ chúng ta sẽ giảm nó xuống còn 2 tuần.
Việc này có thể khả thi để thay đổi kế hoạch giữa cấu trúc thời gian 2 tuần hơn là cấu
trúc thời gian 16 tuần, bằng cách làm cho tác nghiệp linh hoạt hơn để thay đổi những
yêu cầu của khách hàng. Mặt khác, tính linh hoạt có thể được tác động trực tiếp
bằng cách tăng công suất, mua thêm những thiết bị linh hoạt, hoặc thiết kế lại sản
phẩm cho đa dạng hóa.
Những gì chúng ta thấy ở những ví dụ trên là các mục tiêu tác nghiệp được liên kết.
Nếu chúng ta chú trọng vào việc cải thiện chất lượng, chúng ta cũng có thể đạt được
chi phí thấp, cải thiện thời gian, và linh hoạt hơn. Có vẻ như chất lượng là điểm bắt
đầu, cùng với việc giảm bớt thời gian. Khi những mục tiêu khác có thể được tác động
trực tiếp bằng cách sử dụng những hoạt động có tính chất đặc chủng cho mục tiêu
này khi cần thiết. Một chuỗi những hoạt động này cuối cùng sẽ mang lại kết quả ở
những cải thiện tiếp theo của 4 mục tiêu tác nghiệp cùng một lúc.
Zara, một nhà bán lẻ thời trang lớn trên thị trường châu Âu, có khả năng tiếp cận một
cách nhanh chóng những bổ sung của những mặt hàng bán chạy trong kho của họ chỉ
trong vòng vài tuần chứ không mất vài tháng như các đối thủ cạnh tranh. Bằng cách
chú trọng vào quá trình chất lượng và thực tập quản trị chuỗi cung cấp, Zara đã tiếp
cận một cách nhanh chóng quá trình bổ sung hàng hóa tại các kho và chi phí thấp
hơn.
Chương 2: CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP

19


LIÊN KẾT CÁC CHIẾN LƯỢC
Không chỉ có các chiến lược cần phải liên kết, mà toàn bộ các chiến lược tác nghiệp
cũng cần phải liên kết với chiến lược doanh nghiệp và chiến lược marketing cũng

như tài chính. Bảng 2.3 minh họa sự liên kết này bằng cách chỉ ra hai chiến lược
doanh nghiệp hoàn toàn đối lập có thể được lựa chọn và từ đó có thể triển khai các
chiến lược chức năng theo các hướng khác nhau. Thứ nhất, có một chiến lược doanh
nghệp bắt chước sản phẩm (hoặc một sở trường tác nghiệp nào đó) của đối thủ cạnh
tranh sẽ phù hợp với một điều kiện thị trường hoàn thiện và nhạy cảm với giá và sản
phẩm được tiêu chuẩn hóa. Trong trường hợp này, nhiệm vụ tác nghiệp là tập trung
vào giá bán như một mục tiêu vượt trội, và hệ thống tác nghiệp cố gắng giảm các chi
phí thông qua các chính sách như: công nghệ sản xuất tối ưu, chi phí nhân công thấp,
mức tồn kho thấp, mức độ liên kết tác nghiệp bên trong rất cao, đảm bảo chất lượng
với chi phí tiết kiệm. Marketing và tài chính cũng theo đuổi và hỗ trợ chính sách bắt
chước sản phẩm của doanh nghiệp theo bảng 2.3.
Lựa chọn chiến lược doanh nghiệp theo hướng thứ hai được thể hiện trên bảng là
theo đuổi việc đổi mới sản phẩm và sản xuất sản phẩm mới (hoặc sản phẩm đi trước
các đối thủ cạnh tranh). Chiến lược này hay được sử dụng trong một thị trường còn
có khả năng phát triển nơi mà những lợi thế của doanh nghiệp có thể đạt được bằng
cách mang lại những sản phẩm có chất lượng ưu việt hơn hẳn những sản phẩm cũ
trong một khoảng thời gian ngắn. Đây là thị trường mà ở đó chu kỳ sống của sản
phẩm đang ở giai đoạn phát triển (như thị trường Tivi LCD hiện nay). Giá chưa chắc
đã là một cách thức ưu thế trong cạnh tranh. Doanh nghiệp cho rằng khách hàng sẵn
sàng trả giá cao hơn vì chất lượng hay tính năng vượt trội mà không quan tâm đến
giá cả nhiều. Trong trường hợp này, hoạt động sản xuất và tác nghiệp sẽ nhấn mạnh
một cách linh hoạt vào tốc độ sản xuất và hiệu quả sản xuất sản phẩm mới. Các chính
sách tác nghiệp cũng bao gồm việc sử dụng các nhóm sản xuất sản phẩm mới, hệ
thống tự động hóa linh hoạt để có thể thích nghi được với việc đổi mới sản phẩm.
Mặt khác, đòi hỏi doanh nghiệp phải có những kĩ năng linh hoạt, việc mua hàng hóa,
linh kiện, nguyên vật liệu hợp lý một số dịch vụ và nguyên liệu quan trọng từ bên
ngoài để sử dụng linh hoạt. Các chi phí cũng sẽ không được quá chú trọng như mức
độ như chiến lược thứ nhất. Một lần nữa, tài chính và marketing cũng cần hỗ trợ cho
chiến lược doanh nghiệp để đạt được một sự hòa nhập tổng thể.
Bảng 2.3 cho thấy các dạng rất khác biệt của hoạt động sản xuất và tác nghiệp cần sự

hỗ trợ của các chiến lược doanh nghiệp khác nhau. Nó cũng chỉ ra rằng định hướng
20

Chương 2: CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP


đa dạng sản phẩm và chất lượng nổi trội sẽ có chi phí nhiều hơn so trong việc lựa
chọn chiến lược đổi mới. Tuy nhiên, sẽ không có một lựa chọn chiến lược tác nghiệp
chứa đựng tất cả các mục đích đều là tốt nhất đối với tất cả các tình huống. Hơn nữa,
khi được hỏi để đánh giá tác nghiệp, một người có thể ngay lập tức cho rằng chiến
lược doanh nghiệp cũng như nhiệm vụ của nó và các mục tiêu của tác nghiệp.
Bảng 2.3

Chiến lược A
Chiến lược B
Chiến lược kinh
doanh
Bắt chước sản phẩm
Đổi mới sản phẩm
Điều kiện thị trường
Nhạy cảm về giá
Nhạy cảm về đặc tính sản
phẩm
Thị trường hoàn thiện
Thị trường tiêu biểu
Nhu cầu lớn
Nhu cầu nhỏ
Tiêu chuẩn hóa
Sản phẩm theo ý khách hàng
Nhiệm vụ tác nghiệp

Chú trọng chi phí thấp cho
các sản phẩm hoàn thiện
Chú trọng tính năng động để
giới thiệu sản phẩm mới
Khả năng đặc biệt
trong tác nghiệp
Chi phí thấp thông qua quá
trình công nghệ và sự hòa
nhập ưu việt hơn
Chương 2: CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP

21


Tối đa hóa cơ hội bán hàng
Thiết kế sản phẩm
Sức ép bán hàng trên toàn
quốc
Bán hàng thông qua các đại lý
Các chiến lược tài
Bảng 2.3 cũng gợi ý rằng tất cả các chức năng phải hỗ trợ chiến lược doanh nghiệp
để chiến lược doanh nghiệp có hiệu quả. Ví dụ, trong chiến lược marketing sản
phẩm bắt chước cần tập trung vào sự phân phối đại chúng, bán lặp lại, giá cạnh tranh,
và tối đa hóa các cơ hội bán hàng. Mặt khác, trong chiến lược marketing đổi mới sản
phẩm, cần tập trung vào phân phối có chọn lọc, phát triển thị trường mới, thiết kế sản
phẩm, và có lẽ bán thông qua các đại lý. Không dễ dàng cho việc tác nghiệp hòa
nhập với chiến lược doanh nghiệp, tất cả các chức năng cần hỗ trợ cho chiến lược
doanh nghiệp và các chức năng khác.
Hill (2000) là người bênh vực cho phương pháp ở trên rằng việc hòa nhập marketing
vào tác nghiệp và lựa chọn một cách rõ ràng một nhiệm vụ quan trọng cho tác

nghiệp. Ông tạo ra một nét độc đáo giữa doanh nghiệp dẫn đầu thị trường và doanh
nghiệp theo sau. Một doanh nghiệp dẫn đầu sẽ có mục tiêu lấy được những đơn đặt
hàng của khách hàng trong những phân đoạn thị trường riêng biệt mà marketing lựa
chọn như một thị trường mục tiêu. Trong chiến lược bắt chước sản phẩm, orderwinner đặt giá cho khách hàng căn cứ vào chi phí mà họ đã phải chịu trong các hoạt
động tác nghiệp, marketing và tài chính. Thông thường họ sẽ có mức chi phí thấp
hơn so với các doanh nghiệp đi sau. Các doanh nghiệp đi sau trong thị trường này
thường lựa chọn các mục tiêu khác như khả năng linh hoạt, chất lượng và khả năng
giao hàng nhanh. Những doanh nghiệp theo sau mà không có thể đáp ứng những lợi
thế này có thể sẽ mất các đơn đặt hàng. Tuy nhiên có thể có một số doanh nghiệp
theo sau sẽ có thể chấp nhận mức giá như các doanh nghiệp đi trước để nhận được
những đơn đặt hàng trong hoàn cảnh này.
Trong chiến lược đổi mới sản phẩm, một doanh nghiệp dẫn đầu rất linh hoạt để sản
xuất nhanh và hiệu quả những sản phẩm ưu việt, trong khi người đi sau tập trung vào
là chi phí, giao hàng, và chất lượng. Với tư cách là người dẫn đầu, thường doanh
nghiệp chỉ tập trung vào một lợi thế riêng biệt ở mức độ cao, trong khi đó đôi với
doanh nghiệp đi sau, họ sẽ tập trung vào nhiều lới thế ở mức thấp hơn nhưng cùng
một lúc có thể đạt được.
22

Chương 2: CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP


Ví như trong trường hợp Wal-Mart, họ dẫn đầu về cái gì? Đó là chi phí thấp và tất
cả mọi thứ phục vụ cho việc giữ chi phí thấp. Trường hợp tương tự của Nordstrom,
cạnh tranh trong việc phúc vụ khách hàng ở cấp độ cao nhất. Khi mục tiêu để dẫn
đầu là khác nhau thì các chiến lược tác nghiệp cụ thể cũng sẽ khác nhau.

NĂNG LỰC TÁC NGHIỆP
Một xu hướng hiện tại trong chiến lược tác nghiệp là nhấn mạnh vào khả năng đặc
biệt như một cơ sở sơ khai cho chiến lược doanh nghiệp. Khả năng đặc biệt đương

nhiên phải có thị trường và khách hàng. Điều ngược lại cũng đúng: Một thị trường
không có khả năng đặc biệt không thể cung cấp được cơ sở cho chiến lược cạnh
tranh và tốt nhất ở chiến lược tác nghiệp có thể là sự phòng thủ hoặc trung lập.
Khả năng đặc biệt, như chúng ta đưa ra khái niệm ở trên, dẫn đến những nguồn lực
hoặc những khả năng có quan hệ đặc biệt với các đối thủ cạnh tranh. Những khả
năng đặc biệt có thể chứng minh được là nó rất khó có thể sao chép hoặc sao chép.
Những nguồn lực hoặc những khả năng khó có thể bắt chước được bao gồm những
ví dụ dưới đây:
-

-

Các kĩ năng của nhân công và nhà quản lý, những cái riêng biệt mà không thể
dễ dàng học được.
Những thiết bị hoặc công nghệ độc quyền mà đã được cấp bằng sáng chế hoặc
bảo vệ.
Một tài năng được tiếp tục học hỏi và cải thiện ở một tốc độ nhanh.
Mối quan hệ đối tác với các khách hàng và nhà cung cấp được phát triển và
nuôi dưỡng lâu dài.
Một địa điểm được khuyến khích cho những thuận lợi thu được từ những
động cơ ban đầu (ví dụ như quyền được sử dụng những nguồn lực thiên nhiên
hoặc khu vực bán lẻ tiềm năng)
Kiến thức của tổ chức được xây dựng nội tại một cách thường xuyên.
Những thông tin độc quyền hoặc có bản quyền và các hệ thống kiểm soát.

Theo như những ví dụ trên, một khả năng đặc biệt có thể chứng minh được không
phải là cái có thể mua bán được từ một thị trường mở. Thực tế, nó thường xuyên
được bổ sung bởi tổ chức qua thời gian. Nếu nó có thể mua được từ thị trường, thì
các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng sao chép nó. Các đối thủ cạnh tranh không dễ
dàng sao chép những nguồn lực nội tại mà được phát triển qua thời gian. Một khả

năng đặc biệt có thể chứng minh được có thể phù hợp với “tầm nhìn nguồn lực cơ
Chương 2: CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP

23


sở” của doanh nghiệp. Xu thế hiện nay là xây dựng chiến lược dựa trên nguồn lực
hiếm, có giá trị, không thể bắt chước được, và không thể thay thế được.
Công ty máy tính Dell có một khả năng đặc biệt không thể thay thế được trong cả
Marketing và sản xuất. Dell phát triển việc marketing trực tiếp thông qua việc bán
hàng trên mạng và qua điện thoại. Việc này không những dẫn tới việc một kênh
marketing độc nhất trong công nghiệp máy tính mà còn dựa vào khả năng đặc biệt
trong tác nghiệp. Khi đơn đặt hàng máy tính được chấp nhận bởi hệ thống trực tuyến
hoặc điện thoại, khách hàng lập tức trả tiền cho sản phẩm máy tính thông thường
bằng thẻ tín dụng. Máy tính sau đó sẽ thu thập trực tiếp thông tin từ đơn đặt hàng và
chuyển hàng tới khách hàng trong vòng 5 ngày. Để làm được việc đó, Dell đã phát
triển độc quyền một phần mềm chấp nhận nhập đơn đặt hàng nhanh chóng vào hệ
thống của họ và theo dõi đơn hàng hoàn thành. Nó cũng phát triển mối quan hệ đối
tác với các nhà cung cấp mà có thể cung cấp ngay lập tức các bộ phận lắp ráp của các
nhà máy của Dell với những yêu cầu từng phần hoặc yêu cầu tổng thành. Công nhân
tại các nhà máy của Dell có những kĩ năng linh hoạt bởi vậy mà họ có thể lắp ráp
một số lượng lớn các máy tính khác nhau mà các bộ phận của nó gồm nhiều modul
ghép lại. Việc lắp ráp nhanh máy tính hạn chế hàng dự trữ trong kho của Dell, nhờ
vậy mà vòng quay hàng tồn kho nhanh hơn và chi phí thấp hơn. Từ khi sản phẩm
được giao trong vòng 5 ngày thì khách hàng sẽ sẵn sàng trả tiền trước và người nhà
cung cấp chấp nhận được trả tiền sau, Dell có một vòng quay tiền – tiền và nhờ đó
giữ được vốn kinh doanh ở mức thấp nhất.
Ví dụ này chỉ đưa ra được một cách của việc xây dựng khả năng đặc biệt mà các đối
thủ cạnh tranh khó có thể sao chép hoặc tìm thấy một thứ thay thế và giá trị khác
biệt. Khi những phương pháp Dell sử dụng được biết đến rộng rãi bởi các đối thủ

cạnh tranh thì họ cũng không thể sao chép được những khả năng của Dell và cũng
như những hệ thống Marketing và sản xuất. Những khả năng đặc biệt đôi khi “khó
tính” và không dễ dàng để sao chép, mặc dù người ta nghĩ rằng nó có thể. Đặc biệt
khó có khả năng sao chép những lợi thế trong hệ thống sản xuất bởi vì những đối thủ
cạnh tranh phải trang bị lại toàn bộ hệ thống sản xuất của họ, viết phần mềm mới,
phát triển mối quan hệ đối tác lâu dài với các nhà cung cấp, và đào tạo lại nhân công
để sao chép hệ thống giống như vậy của Dell.
Khả năng đặc biệt tạo ra một lợi thế cho sản xuất và tác nghiệp, là cơ sở cho cạnh
tranh. Khi vị trí của thị trường là quan trọng, nó sẽ mạnh hơn khi kết hợp với khả
năng đặc biệt của tác nghiệp. Tác nghiệp đủ khả năng cạnh tranh trung lập, không có
khả năng đặc biệt, không trông đợi có thể cung cấp được lợi thế trong chi phí, chất

24

Chương 2: CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP


lượng, giao hàng, hoặc tính linh hoạt. Những khả năng đặc biệt hoặc năng lưc có thể
chứng minh được cần thiết để cung cấp một lợi thế thể hiện.

PHẠM VI TOÀN CẦU CỦA SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP
Hàng ngày chúng ta đọc được trên báo chí rằng các thị trường đang trở nên có đặc
tính toàn cầu một cách tự nhiên. Do sự mở rộng của mạng lưới liên lạc và du lịch
toàn cầu, nhu cầu của người tiêu dùng trở nên đồng nhất hơn và có tính quốc tế hơn.
Rất nhiều sản phẩm và dịch vụ trở nên toàn cầu một cách tự nhiên, đồ uống không
cồn, máy VCR, TV, ngân hàng, du lịch, xe hơi, xe máy, nông cụ, thiết bị máy móc
và đa dạng hóa các loại sản phẩm khác. Chắc chắn rằng, vẫn có rất nhiều thị trường
phù hợp với tính chất nội địa trong phong cách nhưng xu hướng thì lại hướng về phía
tạo ra sản phẩm và thị trường toàn cầu.
Với những thay đổi này, doanh nghiệp và hoạt động tác nghiệp của nó đang trở nên

toàn cầu hơn. Những doanh nghiệp truyền thống hoạt động trên một cơ sở là doanh
nghiệp đa quốc gia hơn là một doanh nghiệp toàn cầu. Tại những công ty truyền
thống, các quyết định được triển khai khác nhau ở mỗi quốc gia trên thế giới. Doanh
nghiệp nhìn vào năng lực của họ bằng việc bán sản phẩm ở thị trường địa phương,
hầu hết là cạnh tranh ở địa phương, xuất khẩu và nhập khẩu có giới hạn. Cũng như
vậy, mỗi nước có quy định về chất lượng của riêng họ, về quá trình công nghệ, và
cấu trúc chi phí. Nguồn cung mang tính chất cục bộ địa phương, xuất khẩu là mục
tiêu duy trì không ổn định. Một công ty truyền thống thường được tổ chức với một
sự phân chia riêng biệt hoặc bị phụ thuộc vào mỗi nước mà công ty có hoạt động.
Khi hoạt động ở các thị trường toàn cầu, một công ty truyền thống ở một thế bất lợi
trong cạnh tranh. Nếu mức độ tác nghiệp không chính xác, các sản phẩm có thể sẽ
không đầy đủ và công ty sẽ được tổ chức theo một cách thức không chính xác để sản
xuất và làm thị trường sản phẩm của họ trở nên ngày càng thu hẹp. Kết quả là những
công ty kinh doanh toàn cầu đã được sát nhập.
Với những điều kiện thuận lợi về vận chuyển và các kế hoạch được đặt ra dựa trên
một cơ sở mạng lưới cung cấp và phân phối rộng lớn không phải giữa một nước với
một nước khác mà là trên phạm vi toàn cầu. Sản phẩm và dịch vụ có thể được luân
chuyển qua lại giữa các nước với những điều kiện hết sức thuận lợi cả về mặt chi phí
và thời gian giao hàng. Việc này đang được thực hiện trong ngành công nghiệp ô tô,
ngành điện, và rất nhiều ngày công nghiệp khác ngày nay. Các bộ phận cấu thành,

Chương 2: CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP

25