Ảnh hưởng của kinh tế tới sự phát triển của quản trị nhân sự tại Việt Nam

Ảnh hưởng của kinh tế tới sự phát triển của quản trị
nhân sự tại Việt Nam
Mục lục
I. Khái niệm cơ bản về nền kinh tế:...............................................................................................2
II. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng đến sự phát triển của quản trị nhân sự:......................................2
1. Thời kì trước đổi mới (trước năm 1986):..............................................................................2
2. Thời kì sau đổi mới:.................................................................................................................3
2.1. Công nghiệp hoá- hiện đại hoá:..........................................................................................3
2.1.1.Sự tăng trưởng và fát triển kinh tế..............................................................................3
2.1.2. Quá trình công nghiệp hoá- hiện đại hoá:.....................................................................3
2.2.Quá trình toàn cầu hoá:..........................................................................................................5
2.2.1.Các dấu hiệu của toàn cầu hoá:.....................................................................................5
2.2.2. Xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong các DN Việt Nam.....................................6
2.2.3. Một số vấn đề mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam đang phải đối mặt liên
quan đến chức năng quản trị nhân sự..................................................................................7


I. Khái niệm cơ bản về nền kinh tế:
Định nghĩa từ kinh tế, theo bản chất, làm kinh tế là ng ười ta c ố g ắng th ực
hiện những công việc để sử dụng hiệu quả nguồn lực sãn có của mình (tiền, s ức
khoẻ, tài năng bẩm sinh, và nhiều tài nguyên khác) đ ể tạo ra nh ững s ản ph ẩm phù
hợp với nhu cầu của nhân loại, Từ đó tạo ra của cải vật chất cho chính mình.
Hoạt động kinh tế là bất kì hoạt động nào mà s ử d ụng hiệu qu ả các ngu ồn l ực s ẵn
có của mình để tạo ra những sản phẩm (hàng hoá và dịch vụ), đem trao đ ổi và thu
được giá trị lớn hơn cái mà mình đã bỏ ra.
Nền kinh tế bao gồm kinh tế, xã hội, môi trương
̀ và thể ch ế.Các y ếu t ố c ấu
thành nên kinh tế rất đa dạng: tình trạng kinh tế, lao đ ộng, th ất nghi ệp, chính ph ủ,
công đoàn, các biến số kinh tế vĩ mô như sản lượng, ty ư lệ th ất nghi ệp, l ạm phát,
xuất khẩu ròng (tài khoản vãng lai), luồng vốn ròng (tài khoản vốn), tỷ giả hối đoái.

II. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng đến sự phát triển của quản
trị nhân sự:
1. Thời kì trước đổi mới (trước năm 1986):
Nông nghiệp chiếm vai trò chủ đạo trong nền kinh t ế, ngành công nghi ệp và
dịch vụ phát triển chậm dẫn đến sự mất cân đối trong nền kinh t ế. Lao đ ộng ch ủ
yếu làm trong ngành nông nghiệp, là lao động chân tay ở trình đ ộ th ấp. Mô hình
quản lí chủ yếu là các hợp tác xã, tuy nhiên chế độ quản lí lao động rất lỏng lẻo, vì
thế người nông dân không có ý thức và trách nhiệm trong công vi ệc, h ọ đi làm s ớm,
về muộn nhưng vẫn được hưởng một khoản tiền hay hiện vật theo định mức.
Nền kinh tế kế hoạch hoá, hàng hoá được fân f ối theo ch ế đ ộ tem phi ếu, hàng
hoá không được mua bán tự do trên thị trường cũng như không đ ược fép v ận chuy ển
tự do từ địa phương này sang địa phương khác. Phân phối hàng hoá h ạn ch ế, n ền s ản
xuất trong nước không có động lực phát triển, quan điểm c ố h ữu v ề quy ền l ợi
của người lao động trong chế độ nhà nước xã hội chủ nghĩa kiến ng ười lao đ ộng
không nỗ lực fấn đấu, an phận vì luôn nhận đươc một mức lương ( b ằng tiền
hoặc hiện vật) theo quy định, đồng thời vai trò của ng ười lao động trong t ổ ch ức
kinh tế hết sức mờ nhạt, các chế độ đào tạo cũg như đãi ngộ nhân viên gần như chưa
có, và nếu lao động động được đi đào tạo ở nước ngoài là do nhà nước b ỏ tiền ra ch ứ
không fải các doanh nghiệp muốn thực hiện mục tiêu kinh doanh có hi ệu qu ả c ủa
riêng mình.

2


Thành phần kinh tế nhà nước giữ vai trò chủ đạo, chính sách quản lí tập
trung bao cấp nên cơ chế quản trị nhân sự mang tính cơ cấu và không được chú
trọng. Nó rất mờ nhạt và không fát huy được hết khả năng của người lao động.
Năng suất lao động không cao, người lao động không có ý thích ham muốn làm
việc tự khẳng định mình. Trong các doanh nghiệp nhà nước việc quản lí người
lao động là theo biên chế, không có sự ràng buộc về hiệu quả lao động với thời gian

công tác tại doanh nghiệp. Nhân viên được tuyển chọn chủ yếu dựa vào mối quan
hệ quen biết, vị trí chủ yếu xét theo thâm niên chứ không theo năng lực làm việc.
Tóm lại hoạt động quản trị nhân sự trong thời kì này hầu như chưa phát triển đúng
mức phải có.
2. Thời kì sau đổi mới:
2.1. Công nghiệp hoá- hiện đại hoá:

2.1.1.Sự tăng trưởng và fát triển kinh tế.
Tăng trưởng kinh tế là sự gia tăng của GDP, GNP hoặc quy mô sản lượng
quốc gia tính bình quân trên đầu người PCI trong một thời gian nh ất đ ịnh, T ăng
trưởng kinh tế thể hiện sự thay đổi về lượng của nền kinh t ế. Trong doanh
nghiệp
Phát triển kinh tế mang nội hàm rộng hơn tăng trưởng kinh t ế, nó bao g ồm
sự tăng trưởng kinh tế cùng với sự thay đổi về chất của nền kinh t ế nh ư phúc l ợi
xã hội, tuổi thọ và nhữngthay đổi về cơ cấu kinh tế : giảm t ỷ tr ọng c ủa khu v ực
sơ khai tăng tỷ trọng của khu vực chế tạo và d ịch vụ. Phát tri ển kinh t ế là m ột quá
trình hoàn thiện một mật của nền kinh tế bao gồm kinh tế, xã hội , môi tr ường
thể chế trong một thời gian nhất định.
Quá trình tăng trưởng kinh tế dẫn đến sự phát triển của lực lượng s ản xuất, thu
hút lao động, giảm tình trạng thất nghiệp, nâng cao vai trò của người lao động. Lao
động đã có sự biến đổi về cả lượng lẫn chất, nên các doanh nghiệp đã quan tâm h ơn
đến vấn đề quản trị nhân sự.
2.1.2. Quá trình công nghiệp hoá- hiện đại hoá:
Quá trình công nghiệp hoá- hiện đại hoá đất nước nhằm xây d ựng m ột nền
sản xuất lớn có cơ cấu kinh tế hợp lí trong đó thể hiện m ối quan hệ qua l ại gi ữa
ba ngành kinh tế cơ bản : công nghiệp năng, công nghiệp nhẹ và nông nghi ệp,
thể hiện mối quan hệ giữa hai khu vực kinh tế: kinh t ế trung ương và kinh t ế đ ịa
3

phương, thay lao động năng suất thấp bằng lao động có trình độ chuyên môn cao
hơn và vận dụng tối đa việc sử dụng máy móc.
Cơ cấu nền kinh tế có sự thay đổi lớn: tỷ trọng ngành nông nghiệp giảm
dần thay vào đó là ngành công nghiệp và dịch vụ, nhi ều thành ph ần kinh t ế m ới đ ược
hình thành và phát triển: Thành phần kinh tế tư nhân, kinh t ế có v ốn đ ầu t ư n ước
ngoài…
Vào thời kỳ này, cùng với sự phát triển kinh tế, các doanh nghiệp đã có ý th ức v ề
công việc kinh doanh của mình, họ kinh doanh có mục đích h ơn và l ợi nhuân đã tr ở
thành mục tiêu mà các doanh nghiệp cần fải đạt đ ến. Muốn đ ược v ậy, h ơn ai h ết, các
doanh nghiệp phải tự hoà mình vào dòng phát triển của toàn nền kinh t ế, bên c ạnh
những vấn đề về tài chính, chiến lược phát triển kinh doanh, những v ấn đ ề v ề
khoa học công nghệ thì vấn đề quản trị nhân lực cũng dần được chú trọng nhằm
mục đích kinh doanh hiệu quả và có lời.
Một số vấn đề đặt ra trong hoạt động quản trị nhân sự của các doanh
nghiệp là họ phải biết đầu tư một cách thoả đáng vào công tác b ồi d ưỡng đào t ạo m ới
lực lượng lao động, đội ngũ trí thức có chất lượng cao trong các doanh nghi ệp.
Nâng cao trình độ tay nghề của độ ngũ cán bộ kỹ sư, công nhân kỹ thuật để khai thác
tối ưu giá trị của nguyện vật liệu, năng suất máy móc, thiết bị công nghệ tiên tiến.
Đặc biệt là trong công tác tuyên chọn các vị trí cán b ộ quản tr ị, giám đ ốc f ải
được tuyển chọ kỹ càng, có trình độ hiểu biết cao, có kiến th ức v ề khoa h ọc công
nghệ và giao tiếp xã hội, tâm lý, kinh tế...t ổng hợp những tri th ức trong cu ộc s ống,
phải biết vận dụng các kiến thức vào thực hiện tốt nhiệm vụ c ơ bản của ng ười
quản trị đó là: tổ chức, lập kế hoạch, kiểm tra, giám sát, ra quyết định...
Về công tác quản trị nhân sự doanh nghiệp phải hình thành nên c ơ c ấu lao
động tối ưu, phải đảm bảo đủ việc làm, phát huy tối đa năng suất và hi ệu qu ả công
việc trên cơ sở phân công và bố trí lao động một cách hợp lí phù hợp với năng lực, sở
trường và nguyện vọng của mỗi người. Trước khi phân công b ố trí hoặc đề b ạt
cán bộ đều phải qua kiểm tra tay nghề. Khi giao việc cần ki ểm tra rõ ch ức n ằng,
quyền hạn, nhiệm vụ trách nhiệm. Đặc biệt trong công tác trả lương, th ưởng,
khuyến khích vật chất đối với người lao động luôn là vấn đề h ết s ức quan tr ọng.

Nếu nhân viên làm việc trong khâu này có thái độ không đúng, phân biệt đ ối x ử, c ư x ử
hách dịch với người lao động, coi họ chỉ là người đi làm thuê, thì d ễ gây nên s ự m ất
lòng tin, sự nhiệt tình, ham muốn lao động và cống hiến c ủa họ cho doanh
nghiệp.
Động lực tập thể và cá nhân người lao động là nhân t ố quyết đ ịnh t ới hi ệu qu ả
hoạt động của doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp, động lực cho tập th ể và cho cá
nhân người lao động chính là lợi ích, lợi nhuận thu được để xuất có hi ệu qu ả h ơn.
4


Các doanh nghiệp cần phân phối lợi nhuận một cách tho ả đáng, đ ảm b ảo công b ằng
hợp lí thưởng phạt nghiêm minh. Đặc biệt cần có chế độ đãi ng ộ đúng mức v ới
những nhân viên giỏi, trình độ tay nghề cao hoặc có thành tích có sáng kiến... Đồng
thời cũng nghiêm khắc xử lí đối với cấc trương hợp vi phạm làm m ất tr ật t ử, k ỷ
cương cũng như phá hỏng bầu không khí lao động chung của cả tập thể nhân viên.
Chủ trương cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước b ắt đầu t ừ n ăm 1992 và
phát triển mạnh mẽ trong thời gian gần đây đã làm cho các doanh nghi ệp ch ủ đ ộng
hơn trong các hoạt động kinh doanh của mình, vì vậy việc quản lí nhân s ự c ũng
do doanh nghiệp hoàn toàn tự quyết định. Họ quản lí nhân viên và g ắn kết nhân viên
vơi doanh nghiệp bằng hợp đồng lao động, họ có quy ền t ự chủ trong vi ệc s ắp
xếp nhân sự phù hợp cho hoạt động kinh doanh của mình. Nhiều doanh nghi ệp có
chính sách bán cổ phần cho người lao động, một hình th ức g ắn k ết quy ền l ợi c ủa
người lao động với lợi ích của doanh nghiệp, vì người lao động làm việc không
chỉ nhận được khoản lương cứng như trước đây, mà họ còn nhận đ ược m ột kho ản
gọi lời lợi nhuận theo phân phối mang lại phụ thuộc vào phần trăm c ổ ph ần mà
họ nắm giữ trong doanh nghiệp. Không chỉ thế, ngoài việc có thêm m ột kho ản thu
nhập từ lợi nhuận chung, mà tiếng nói của họ cũng có vai trò lớn hơn, họ có
quyền tham gia vào hoạt động chung của doanh nghiệp. Điều đó khi ến ng ười lao
động phải cố găng nỗ lực hết sức mình để tạo chỗ dứng cho mình đồng th ời
tăng thu nhập của bản thân.

Các doanh nghiệp cạnh tranh nhau không chỉ bằng vốn, công nghệ, …mà còn
bằng một nhân tố hết sức quan trọng khác: đó chính là nguồn lao động chất l ượng
cao mà gọi đang nắm trong tay. Do vậy việc “tuy ển mộ” nhân viên b ằng “quan h ệ
quen biết” trước kia đã được thay thế bằng việc tuy ển chọn r ộng rãi, công b ằng và
minh bạch hơn. Ngay cả việc tăng lương, thưởng, thăng chức cũng không chỉ
đơn thuần dựa vào thâm niên làm việc nữa. Lao động tr ở thành nhân t ố quan tr ọng
không thể thiếu trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chính vì vậy họ đã
thực hiện nhiều chính sách ưu đãi dành cho nhân viên về cả mặt v ật ch ất l ẫn tinh
thần nhằm thu hút chất xám phục vụ hoạt động kinh doanh của mình.
2.2.Quá trình toàn cầu hoá:

2.2.1.Các dấu hiệu của toàn cầu hoá:
- Sự gia tăng thương mại quốc tế với tốc độ cao hơn tốc độ tăng trưởng của
kinh tế thế giới.
- Gia tăng luồng tư bản quốc tế bao gồm cả đầu tư trực tiếp từ nước ngoài.
5


- Gia tăng luồng dữ liệu xuyên biên giới thông qua việc s ử dụng các công ngh ệ
như internet, các vệ tinh liên hệ và điện thoại.
- Gia tăng trao đổi văn hoá quốc tế, chẳng hạn việc xuất kh ẩu các v ăn hoá ph ẩm
như film ảnh, sách báo…
- Toàn cầu hoá cũng tác động trực tiếp đến ý thức con ng ười, khi ến con ng ười chú ý
hơn đến nhữg vấn đề có ảnh hưởng toàn cầu như: vấn đ ề nóng lên c ủa khí h ậu,
khủng bố, ma tuý, buôn lậu và những vấn đề nâng cao mức sống ở những nước
nghèo…
- Sự tràn lan của chủ nghĩa đa văn hoá và việc cá nhân ngày càng có xu h ướng h ướng
đến đa dạng văn hoá, mặt khác làm mất đi tính đa dạng văn hoá thông qua s ự đ ồng
hoá, lai tạp hoá, Tây hoá, Mỹ hoá…
- Làm mờ đi ý niệm chủ quyền quốc gia và biên giới quốc giới thông qua các hi ệp

ước quốc tế dẫn đến việc thành lập các tổ chức toàn cầu như WTO, OPEC….
- Gia tăng việc đi lại và du lịch quốc tế.
- Gia tăng di cư bao gồm cả việc nhập cư bất hợp fáp.
2.2.2. Xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong các DN Việt Nam
-Sự cần thiết phải quản trị nhân sự cũng như các hoạt động quản lý khác trong các
công ty một cách bài bản hơn, có khoa học hơn, giảm tính t ự phát trong qu ản lý
hoặc quản lý theo thói quen.
-Thiên hướng quản lý theo “quá trình”.
-Sự thay đổi trong phong cách lãnh đạo.
-Sự thay đổi mục đích làm việc của công nhân và cán bọ trong công ty t ừ ng ắn h ạn
sang dài hạn.
-Quá trình tuyển dụng sẽ ngày càng trở nên khó khăn hơn do s ự thay đ ổi c ủa ngu ồn
lao động cũng như do sự xuất hiện của nhiều khu công nghiệp lớn.
-Nhu cầu về lao động có kỹ thuật và chuyên môn hoá ngày càng lớn.
-Sự cần thiết phải có kế hoạch và xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho công
ty.
-Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngày càng cao.
-Các chính sách quản trị nhân sự càng phải rõ và chi tiết hơn.
-Vai trò quan trọng của việc chỉ rõ chức trách nhiệm vụ c ụ th ể cho t ừng v ị trí
công việc cũng như hệ thống thông tin về nhân lực trong công ty ngày càng đ ược
coi trọng.
-Các công ty sẽ ngày càng nhận rõ sự cần thiết phải có một cán b ộ chuyên môn ph ụ
trách các vấn đề quản trị nhân lực trong công ty của mình.
6


2.2.3. Một số vấn đề mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam đang phải đối mặt
liên quan đến chức năng quản trị nhân sự
Dấu hiệu
Nguyên nhân

• Gặp khó khăn trong • Thiếu cơ sở về việc đánh giá các kinh nghiệm, trình độ đào tạo
việc xác định lương và các công việc trước đây cũng như sự phát triển kỹ năng của
đúng, đủ cho người
từng cán bộ nhân viên
lao động
• Thiếu cơ sở để chỉ ra số lượng và loại kỹ năng thực tế
• Thường xuyên gặp đang sẵncótrongcôngty
những sự phàn nàn về • Thiếu cơ sở trong việc phân tích và phân loại các mức lương
chính sách lương
cho người lao động
• Thiếu căn cứ trong việc định ra định mức đánh giá kết quả
hoạt động
• Không đủ căn cứ xác đáng cho việc chỉ ra những yêu cầu cần
thiết cho từng công việc
• Không thể hiện đầy đủ mối quan hệ giữa tiền lương và giá
trị công việc
• Thiếu sự linh hoạt trong hệ thống tiền lương
•Đôi khi dư thừa
• Không đủ cơ sở để chỉ ra số lượng thực tế và các loại kỹ
nguồn nhân lực hoặc năng cần thiết cho việc tuyển dụng, sắp xếp lại nhân viên
có sự thiếu hụt nhân hoặc đề bạt phát triển nhân viên
lực
• Thường xuyên lặp lại các sai lầm trong việc tuyển dụng
bởi vì thiếu các căn cứ và các thông tin về nguồn lao động có
thể tuyển dụng trong vùng.
• Không biết hoặc không có các căn cứ về những yêu cầu tối
thiểu cơ bản đối với lao động trong một tương lai
• Không biết hay không có đủ các cơ sở cần thiết về các điều
kiện đào tạo
• Không kiểm soát

• Không biết và không có các căn cứ chính xác cho việc xác định
7


nổi chi phí lao động tỉ lệ lương, lợi ích và chi phí của người lao động cũng như
hoặc các chi phí quản thời gian nghỉ phép và thái độ làm việc của người lao động.
lý
• Không biết và chưa có một căn cứ hợp lý cho việc xác định
• Để cho chi phí lao chi phí đào tạo người lao động
động tăng hoặc
• Không biết hoặc thiếu cơ sở xác định liệu công ty có thể
giảm một cách không trang trải các chi phí lao động hay không?
bình thường trong • Không xác định rõ nguyên tắc, chính sách cũng như các ưu tiên
một thời gian ngắn khi quản trị nhân sự
• Tỉ lệ luân chuyển • Người lao động không biết, không hiểu hay không đồng ý
lao động cao
với những nguyên tắc quản lý, chính sách hay các ưu tiên trong
quản lý nhân lực.
• Tuyển dụng và thuê những lao động không tốt
• Người lao động thực hiện những công việc giống nhau vì
có sự không rõ ràng và trùng lắp trong phân công trách nhiệm và
quyền hạn cho họ
• Không công bằng, không chính xác hay không nhất quán
trong việc trả lương
• Chọn các chương trình đào tạo không đúng, thiếu hợp lý dẫn
đến chất lựơng và năng suất lao động của ngừơi lao động
thấp
• Cấu trúc của lương là không nhất quán
• Các mức lương là thiếu sự linh hoạt
• Gặp khó khăn trong • Thiếu các căn cứ cơ bản cho việc xác định số lượng và loại

việc xác định quĩ đào kỹ năng cần thiết để tuyển dụng, thuyên chuyển và đề bạt
tạo và các quĩ khác cho lao động
các hoạt động quản • Không có các thông tin cần thiết cho việc xác định số lượng
trị nhân sự.
và các loại các chương trình đào tạo cần thiết cho từng công
• Chi tiêu quá nhiều
nhân trong công ty
cho các hoạt động
• Không đủ các thông tin và cơ sở cần thiết cho việc xác định
quản trị nhân sự
một cách chi tiết các chi phí đào tạo
• Không biết hay không có đủ các thông tin cơ bản cho các
hoạt động đào tạo và phát triển của công ty
• Không có hệ thống để kiểm soát chi phí và duy trì vị thế
cạnh tranh của công ty
• Có các dấu hiệu
• Công nhân không biết, không hiểu hay không đồng ý với các
nghiêm trọng về việc chính sách nhân sự của công ty
8


trì hoãn sản xuất,
phải làm lại sản
phẩm hay sự từ
chối và phàn nàn của
khách hàng

• Công nhân có nhiều phàn nàn, và có đề nghị đang chờ được giải
quyết
• Công nhân rất khó có thể đưa ra các lời chất vấn hay than

phiền trên các khía cạnh khác nhau.
• Công nhân có tinh thần làm việc chưa tốt
• Công nhân có năng suất lao động thấp
• Thiếu căn cứ để đưa ra tiêu chuẩn về kết quả công việc
cho nhân viên
• Không có căn cứ để chỉ ra sự cần thiết phải xác định rõ chức
năng cho từng công việc
• Không có đủ các thông tin cho việc cất nhắc, sắp xếp lại
lao động hay thuê thêm lao động.
• Công nhân thường làm các công việc giống nhau do sự không
rõ ràng trong việc phân công trách nhiệm và quyền hạn của họ.
• Công nhân thường hay tranh cãi và có nhiều mâu thuẫn và
thường hay nhầm lẫn về vai trò và chức năng của từng
người trong công việc.
• Công nhân được đào tạo không đúng và không tốt dẫn đến chất
lượng làm việc tồi và năng suất lao động
• Thiếu các thông tin để so sánh kết quả hoạt động thực tế với
tiêu chuẩn đã đề ra
• Năng suất lao động • Thiếu cơ sở để so sánh thực tế với tiêu chuẩn kết quả công
của công nhân thấp việc Không biết hay không có đủ thông tin về các loại và các
mức độ kỹ năng cần thiết của người lao động
• Không có đủ các thông tin về sự phát triển nguồn nhân lực
cần thiết cuả công ty
• Thiếu sự nhất quán trong cấu trúc lương của công ty
• Tỉ lệ tai nạn lao
• Không biết hay không có đủ thông tin về yêu cầu nguồn lao
động cao
động
• Tỉ lệ nghỉ việc và đi • Không có đủ thông tin về các loại và các mức độ kỹ năng cần
làm muộn cao

thiết
• Tỉ lệ người xin
• Công nhân không biết, không hiểu hay không đồng ý với các
chuyển công tác cao chính sách nhân lực của công ty
• Tỉ lệ luân chuyển • Công nhân có những phàn nàn, chất vấn chưa được giải quyết
lao động cao
• Công nhân rất khó đưa ra các lời chất vấn và phàn nàn trên các
khía cạnh khác nhau
9


• Công nhân có đạo đức chưa tốt lắm
• Thuê và tuyển chọn công nhân không bảo đảm chất lượng
• Công nhân luôn thắc mắc về những sự trùng lặp trong việc
phân định trách nhiệm và quyền hạn
• Công nhân thường xuyên tranh cãi, có mâu thuẫn và hiểu nhầm
về trách nhiệm của các cán bộ phụ trách
• Trả lương không công bằng và không chính xác
• Có các khoá đào tạo không đúng hay kém chất lượng làm giảm
năng suất lao động trong công ty
• Gặp khó khăn trong • Thiếu các thông tin về số lượng thực tế và các loại kỹ năng
việc bắt đầu hay
lao động cần thiết để làm cơ sở cho việc tuyển dụng, cất
thiết kế lại chương nhắc hay xắp xếp lại nhân viên
trình phát triển nghề • Thiếu các thông tin về số lượng cũng như loại kỹ năng
nghiệp cho cán bộ
sẵn có trong công ty
công nhân viên của
• Thiếu các thông tin cơ bản về số lượng thực tế cũng như
công ty

các loại chương trình đào tạo cần có cho từng nhân viên của
• Khó khăn trong
công ty
việc tuyển dụng,
cất nhắc và xắp xếp
lại lao động
• Khó khăn trong
• Không có đủ các tài liệu cơ bản để xác định phạm vi và mức độ
việc xác định các hình vi phạm hay làm thiệt hại cho công ty
thức phạt hay buộc
phải điều chỉnh hoạt
động do vi phạm nội
qui của công ty hay
làm thiệt hại đến
công ty
• Gặp khó khăn trong • Không có một hệ thống chuẩn cho việc xác định đầy đủ kỹ
việc xác định một
năng, trí lực và tinh thần thái độ làm việc cần thiết cho từng
công việc là thành
công việc
công hay thất bại • Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn những
• Gặp khó khăn trong người có thể làm việc một cách hiệu quả trong môi trường
việc bảo vệ các
cụ thể của công ty
quyết định trong quá • Chưa có một hệ thống chuẩn để có thể xác định được liệu
trình tuyển dụng
người xin việc là thực sự có kiến thức và các kỹ năng như họ
10

nói, đặc biệt là đối với các loại kỹ năng khó xác định.
• Không có một hệ thống chuẩn cho việc xác định đầy đủ kỹ
năng, trí lực, tinh thần thái độ làm việc cần thiết cho từng
công việc
• Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn những
người có thể làm việc một cách hiệu quả trong môi trường
cụ thể của công ty

11