Xây dựng và phát triển hội đồng trường ở các trường đại học việt nam

Trường ĐH Sư Phạm TPHCM
VIỆN NGHIÊN CỨU GIÁO DỤC (IER)

TRUNG TÂM ĐÀO TẠO KHU VỰC SEAMEO
TẠI VIỆT NAM (SEAMEO RETRAC)

XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN
HỘI ĐỒNG TRƯỜNG
Ở CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VIỆT NAM

Thành phố Hồ Chí Minh
Ngày 20 tháng 02 năm 2004


Hội thảo “Xây dựng và phát triển Hội đồng trường ở các trường đại học Việt Nam”

Ngày 30 tháng 7 năm 2003, Thủ tướng Chính phủ Việt nam đã chính thức ký văn bản
Điều lệ trường đại học về Hội đồng trường, mở đầu cho một giai đoạn mới trong lòch sử phát
triển đại học Việt nam. Theo đònh nghóa của Điều lệ, Hội đồng trường “là cơ quan quản trò
của trường đại học. Hội đồng trường quyết nghò các chủ trương lớn để thực hiện quyền tự chủ
và tự chòu trách nhiệm của trường đại học được nhà nước giao theo quy đònh của pháp luật và
theo điều lệ” của Thủ tướng Chính phủ.
Sau đó, Bộ Giáo dục và Đào tạo có văn bản hướng dẫn về Điều lệ của Thủ tướng
Chính phủ nói trên, và đề nghò các trường Đại học Việt nam tiến hành thảo luận để áp dụng
điều lệ đó vào các trường. Để góp phần thực hiện chủ trương của Thủ tướng Chính phủ và Bộ
Giáo dục và Đào tạo về việc xây dựng và phát triển giáo dục Việt Nam, Viện Nghiên cứu
Giáo dục, trường Đại học Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh cùng với Trung tâm Đào tạo khu
vực SEAMEO tại Việt Nam tổ chức Hội thảo “Xây dựng và Phát triển Hội đồng trường ở
các trường đại học Việt Nam” vào ngày 20 tháng 02 năm 2004 tại TP. HCM.
Hội thảo có các mục tiêu sau đây:
1. Góp phần vào thực hiện quyết đònh của Thủ tướng chính phủ về điều lệ

trường đại học Việt Nam;
2. Trao đổi khoa học về quyết đònh trên của Thủ tướng chính phủ nhằm hình
thành những quan niệm đúng đắn làm cơ sở cho việc thành lập Hội đồng trường ở
các trường đại học Việt Nam;
3. Cung cấp những kinh nghiệm và mô hình hội đồng trường ở các trường
đại học trên thế giới và gợi ý về khả năng thực thi ở Việt Nam.
Hội thảo bao gồm các nội dung như sau:
1. Giới thiệu về các mô hình Hội đồng trường của các nước trên thế giới;
Quan niệm về Hội đồng trường; Sứ mệnh, chức năng, và nhiệm vụ của Hội đồng
trường; Kinh nghiệm tổ chức và phát triển Hội đồng trường;
2. Khả năng thành lập và phát triển Hội đồng trường ở các trường đại học
Việt Nam; Quan niệm, ý kiến về vấn đề thành lập Hội đồng trường; Làm thế nào để
Hội đồng trường thực hiện hiệu quả các chức năng và nhiệm vụ mà Chính phủ đã
xác đònh; Những vấn đề cần lưu ý khi thành lập Hội đồng trường ở các trường đại
học Việt Nam;
3. Các vấn đề có liên quan đến việc thành lập Hội đồng trường ở các
trường đại học Việt Nam theo Điều lệ trường đại học do Thủ tướng chính phủ ban
hành.
Ban Tổ chức xin được giới thiệu kỷ yếu của Hội thảo “Xây dựng và Phát triển Hội
đồng trường ở các trường đại học Việt Nam” đến toàn thể quý vò tham gia Hội thảo.
2


Hội thảo “Xây dựng và phát triển Hội đồng trường ở các trường đại học Việt Nam”

Kỷ yếu gồm có bốn phần chính sau đây:
1. Quyết đònh của Thủ tướng Chính phủ về Điều lệ trường Đại học ký
ngày 30 Tháng Bảy năm 2003, gồm Chương VI, Điều 29 và 30 của
Quyết đònh.
2. Các bài báo cáo chính;

3. Các bài tham luận cho Hội thảo; và
4. Các tài liệu dòch thuật giới thiệu về tổ chức Hội đồng Trường của
các nước trên thế giới (Mỹ và Australia) với mục đích tham khảo.
Ban tổ chức Hội thảo xin trân trọng cám ơn trường Đại học Sư phạm Thành phố Hồ
Chí Minh, Trung tâm Đào tạo khu vực SEAMEO đã tài trợ kinh phí cho Hội thảo. Ban tổ chức
cũng xin chân thành cám ơn toàn thể quý vò đại biểu đã dành thời gian đến tham dự hội thảo
và góp phần cho hội thảo thành công. Mong được sự góp ý của quý vò về việc tổ chức hội
thảo cũng như nội dung của kỷ yếu này để có thể rút kinh nghiệm cho các kỳ hội thảo sau tốt
đẹp hơn. Các ý kiến có thể gởi về:
VIỆN NGHIÊN CỨU GIÁO DỤC (IER)
115 Hai Bà Trưng, Q.1, Hồ Chí Minh.
ĐT: 8272891 Fax: 8273833
Email:
TRUNG TÂM ĐÀO TẠO KHU VỰC SEAMEO TẠI VIỆT NAM (SEAMEO RETRAC)
35 Lê Thánh Tôn, Q.1, Hồ Chí Minh.
ĐT: 8245618 Fax: 8232175
Email:
Ban tổ chức Hội thảo
“Xây dựng và Phát triển Hội đồng trường
ở các trường đại học Việt Nam”

3


Hội thảo “Xây dựng và phát triển Hội đồng trường ở các trường đại học Việt Nam”

4


Hội thảo “Xây dựng và phát triển Hội đồng trường ở các trường đại học Việt Nam”

Chương VI

TỔ CHỨC VÀ NHÂN SỰ
Điều 29. Cơ cấu tổ chức của trường đại học
1. Cơ cấu tổ chức của trường đại học bao gồm:
a) Hội đồng trường đối với các trường công lập hoặc Hội đồng quản trò đối với các
trường bán công, dân lập và tư thục (sau đây gọi chung là các trường ngoài công
lập);
b) Hiệu trưởng và các Phó Hiệu trưởng đối với trường đại học, Giám đốc và các Phó
Giám đốc đối với học viện (sau đây gọi chung là Hiệu trưởng và Phó Hiệu trưởng);
c) Hội đồng khoa học và đào tạo;
d) Các phòng chức năng;
đ) Các khoa và bộ môn trực thuộc trường;
e) Các bộ môn thuộc khoa. Một số trường đại học chuyên ngành có thể chỉ có các
khoa hoặc bộ môn trực thuộc trường;
g) Các tổ chức khoa học và công nghệ như thư viện, trung tâm, các cơ sở phục vụ đào
tạo, khoa học và công nghệ;
h) Các doanh nghiệp, các đơn vò sự nghiệp;
i) Tổ chức Đảng Cộng sản Việt Nam;
k) Các đoàn thể và tổ chức xã hội.
2. Cơ cấu tổ chức của Đại học Quốc gia được quy đònh tại Nghò đònh số 07/2001/NĐ-CP
ngày 1 tháng 2 năm 2001 của Chính phủ về Đại học Quốc gia.
3. Cơ cấu tổ chức của các trường đại học được quy đònh trong quy chế tổ chức và hoạt
động của các đại học.
4. Cơ cấu tổ chức cụ thể của trường đại học được quy đònh trong quy chế về tổ chức và
hoạt động của trường.
Điều 30. Hội đồng trường và Hội đồng quản trò
1. Hội đồng trường là cơ quan quản trò của trường đại học. Hội đồng trường quyết đònh
các chủ trương lớn để thực hiện quyền tự chủ và tự chòu trách nhiệm của trường đại

học được Nhà nước giao theo quy đònh của pháp luật và theo Điều lệ này.
a) Hội đồng trường có các nhiệm vụ sau đây:

5


Hội thảo “Xây dựng và phát triển Hội đồng trường ở các trường đại học Việt Nam”

-

Quyết nghò về mục tiêu chiến lược, kế hoạch phát triển của trường bao gồm dự án quy
hoạch, kế hoạch phát triển trung hạn và dài hạn phù hợp với Quy hoạch mạng lưới các
trường đại học của nhà nước;

-

Quyết nghò về dự thảo quy chế tổ chức và hoạt động của trường hoặc các bổ sung, sửa
đổi quy chế trước khi Hiệu trưởng trình các cấp có thẩm quyền phê duyệt;

-

Quyết nghò chủ trương chi tiêu, đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, mua sắm trang thiết bò
từ nguồn vốn nêu tại các khoản 2 và 3 Điều 53 của Điều lệ này;

-

Giám sát việc thực hiện “Quy chế thực hiện dân chủ trong các hoạt động của nhà
trường” do Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành và các quyết nghò của Hội
đồng trường, báo cáo cơ quan chủ quản và Bộ Giáo dục và Đào tạo.
b) Các cuộc họp của Hội đồng trường được coi là hợp lệ khi có ít nhất 2/3 số thành

viên tham dự. Các quyết nghò của Hội đồng chỉ có giá trò khi có quá nửa tổng số
thành viên Hội đồng nhất trí.
c) Hiệu trưởng trường đại học có trách nhiệm thực hiện các quyết nghò hoặc kết luận
của Hội đồng trường về những nôi dung được quy đònh tại mục a của khoản này.
Khi Hiệu trưởng không nhất trí với quyết nghò hoặc kết luận của Hội đồng trường
phải kòp thời báo cáo xin ý kiến cơ quan chủ quản.
d) Nhiệm kỳ của Hội đồng trường là 5 năm. Hội đồng trường có các thành viên là:
Hiệu trưởng, Bí thư Đảng ủy trường, đại diện các giảng viên, cán bộ quản lý giáo
dục có uy tín trong và ngoài trường, các tổ chức chính trò – xã hội trong trường, các
tổ chức, cá nhân tham gia đầu tư xây dựng trường. Chủ tòch Hội đồng trường là
chuyên trách và do các thành viên của Hội đồng trường bầu theo nguyên tắc đa số
phiếu. Hiệu trưởng không kiêm nhiệm Chủ tòch Hội đồng trường.
đ) Tổng số các thành viên Hội đồng trường là một số lẻ. BỘ trưởng Bộ Giáo dục và
Đào tạo quy đònh cơ cấu thành viên cụ thể, quy chế hoạt động, quy trình bầu cử,
công nhận các thành viên, Chủ tòch và Tổng Thư ký; hướng dẫn về điều kiện và
thủ tục thành lập Hội đồng trường.

2. Hội đồng Quản trò là tổ chức đại diện duy nhất quyền sở của các trường ngoài công
lập; có trách nhiệm và quyền tự chủ quyết đònh những vấn đề quan trọng về tổ chức,
nhân sự và tài chính, tài sản của trường.
a) Hội đồng Quản trò thực hiện chức năng và các nhiệm vụ của Hội đồng trường quy
đònh tại mục a khoản 1 của Điều này và các chức năng, nhiệm vụ khác nhau của
Hội đồng quản trò.
b) Cơ cấu, chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Hội đồng quản trò được quy đònh
trong Quy chế về tổ chức và hoạt động của từng loại hình trường ngoài công lập.

6


Hội thảo “Xây dựng và phát triển Hội đồng trường ở các trường đại học Việt Nam”

VỀ CƠ CHẾ HỘI ĐỒNG TRƯỜNG
Ở TRƯỜNG ĐẠI HỌC
GS. Phạm Phụ
Trường ĐHBK Tp.HCM
1. MỞ ĐẦU

2. HAI CƠ CHẾ QUẢN TRỊ TRONG
MỘT TỔ CHỨC

Hội đồng trường (HĐT) là một cơ chế
được sử dụng rất phổ biến trong quản trò
Giáo dục Đại Học (GDĐH) ở các nước phát
triển trên thế giới. Có rất nhiều mô hình và
nhiều tên gọi khác nhau để chỉ HĐT như:
Board of Trustees, Board of Regents, Board
of Governors, University Board, University
Council, University Court, v.v... Nhưng tất
cả đều có bản chất là một “HĐ cai quản”
(Governance) có thẩm quyền cao nhất trong
cơ cấu của một trường ĐH. Mô hình này
cũng đã đựơc sử dụng khá nhiều ở các nước
đang phát triển như Malaysia, Thailand, Ấn
Độ, Đông Âu, Trung Âu, v.v... Chính vì
vậy, giám đốc văn phòng Châu Á Thái
Bình Dương của UNESCO, TS Wang
Yibing đã nói: “Ra-quyết-đònh ở trường ĐH
bởi một HĐT tỏ ra là một mô hình phổ biến
ở những nước có nền kinh tế chuyển đổi
cũng như ở nhiều nước khác.”

Trong tổ chức quản trò (hay cai quản)
xã hội và Nhà nứơc nói chung, các tổ chức
vì lợi nhuận và không vì lợi nhuận nói
riêng, có hai loại cơ chế hay “đònh chế tổ
chức” (Institution) chính được sử dụng đồng
thời và rất phổ biến ở xã hội ngày nay. Thứ
nhất là cơ chế có cấu trúc kiểu tập quyền
(Hierachical - như Trung ương có nhiều
Tỉnh, Tỉnh có nhiều Huyện, Huyện có
nhiều Xã, v.v...). Cơ chế này còn gọi là “Cơ
chế hành chính/ quan liêu” (Bureaucratic),
cấp trên “cử” cấp dưới, chủ yếu cấp dưới
phải nghe cấp trên nên mối liên hệ là kiểu
liên kết dọc bất đối xứng. Cách ra-quyếtđònh ở đây là những quyết đònh của cá nhân.
Thứ hai là cơ chế “Điều phối tự quản”
(Self-regulation) kiểu “Hội đồng” (Board /
Council) theo cách bầu chọn các đại diện
của các “Nhóm lợi ích có liên quan”
(Stakeholders). Những người đại diện này
có đòa vò ngang nhau nên mối liên hệ là
kiểu liên kết ngang bình đẳng. Cách raquyết-đònh ở đây lại là những nghò quyết
của tập thể HĐ.

Ở Việt Nam, trong “Điều lệ trường
ĐH” do Thủ tướng Chính phủ ký quyết đònh
ban hành vào ngày 30/7/2003 vừa qua cũng
đã nêu: “HĐT là cơ quan quản trò của nhà
trường” (Điều 30). Rõ ràng, đây là một cơ
chế lần đầu tiên được áp dụng cho các

trường ĐH công lập ở nước ta. Để góp phần
vào việc thực hiện quyết đònh nói trên của
Thủ tướng Chính phủ, trong phạm vi bài
viết này, xin phép được nêu lên một số cơ
sở khoa học của cơ chế HĐT ở trường ĐH
của Việt Nam.

Về mặt quản trò nhà nước, bên cạnh
cơ chế Chính phủ còn có cơ chế Quốc hội,
Bên cạnh y ban Nhân dân tỉnh còn có Hội
đồng nhân dân, bên cạnh ông Thò trưởng
còn có Hội đồng thành phố, v.v... Ở các
công ty cổ phần, bên cạnh Tổng giám đốc
với tính chất là người thực thi công việc của
người khác (Executive Agent) hoặc
“Trưởng quan chức thực thi” (CEO – Chief
7


Hội thảo “Xây dựng và phát triển Hội đồng trường ở các trường đại học Việt Nam”

đựơc ủy thác, nhưng rất khó nói họ là ai?
Và do vậy người ta gọi CSH ở đây là “CSH
khuyết danh” hay “CSH cộng đồng.” Thậm
chí, trong nhiều trường hợp, phần lớn các
“CSH cộng đồng” cũng không ý thức được
mình là CSH (!). Ví dụ, ai là CSH của một
trường ĐH công lập ? Là Nhà nước ? Chỉ có
tính chất danh nghóa như đã nói ở trên và
rất nhiều “CSH” cũng không nghó rằng

mình là người có chủ quyền (Ownership)
đối với trường ĐH đó. Ngày nay người ta
quan niệm “Những nhóm lợi ích có liên
quan” như cơ quan chủ quản, thầy giáo, cán
bộ công nhân viên, sinh viên, khách hàng,
người tài trợ, trường ĐH bạn, người đóng
thuế, nhân dân trong vùng, v.v... là những
người có chủ quyền đối với trường ĐH.

Executive Officer) còn có Hội đồng quản trò
(Board of Directors) hoặc Hội đồng Công ty
(Corporate Board). Ở Trường ĐH và nhiều
tổ chức xã hội khác, bên cạnh Hiệu trưởng,
“thủ trưởng” còn có “Hội đồng ủy thác”
(Board of Trustees). [Trong Luật Kinh tế,
“Trustee” thường được hiểu là người được
chủ sở hữu (CSH) giao quyền đại diện pháp
lý về tài sản để cai quản và đem lại lợi ích
cho người khác - Người hưởng lợi ích. Ví dụ
Ông A giao một trang trại theo một hợp
đồng ủy thác cho ông B (Trustee) để ông B
cai quản và đem lại lợi ích cho con của ông
A].
3. TẠI SAO PHẢI CÓ CƠ CHẾ HỘI
ĐỒNG ?
Đương nhiên câu hỏi đầu tiên phải đặt
ra là: Tại sao lại phải có cơ chế Hội đồng
để làm cho việc quản trò của một tổ chức
trở thành phức tạp hơn? Để tìm câu trả lời
cho vấn đề này chúng tôi đã cố sưu tầm khá

nhiều tài liệu về quản trò ĐH nhưng thực
tình chỉ thấy thế giới tiếp tục thảo luận và
tranh luận về phân chia thẩm quyền trong
GDĐH (Xem phụ lục 2), về trách nhiệm xã
hội (Accountability) của trường ĐH, về
kiểu và cơ cấu HĐT mới, v.v... mà chưa
thấy tài liệu nào trực tiếp nêu ra những vấn
đề liên quan đến câu hỏi nói trên. Phải
chăng, với thế giới, việc có hay không có
HĐT không còn là một câu hỏi và cơ chế
HĐT là tất yếu?

Ở các tổ chức có tính chất “CSH cộng
đồng” như vậy, thường có 3 đặc diểm sau
đây liên quan đến sự cần thiết của một HĐ:
(a) Thứ nhất, nhiều vấn đề cần phải
ra-quyết-đònh trong thực tế thường có tính
chất “đa-mục-tiêu.” Khi đó, gần như không
có khái niệm lời giải tốt nhất, lời giải đúng
theo nghóa thông thường, mà chỉ có “lời giải
thích hợp” phụ thuộc vào “Sở thích”
(Preference) của người-ra-quyết-đònh. Sở
thích ở đây phải là sở thích của “CSH cộng
đồng”, mà Hội đồng là những người đại
diện của họ chứ không phải của cá nhân
người “thủ trưởng” của tổ chức đó1.
(b) Thứ hai, một tổ chức luôn luôn
cần sự thay đổi để đổi mới. Nhưng mọi thay

Tuy nhiên có thể thấy rằng, một đặc

điểm lớn của xã hội ngày nay là CSH của
hầu hết các tổ chức này đều khá “mơ hồ.”
CSH hoặc là “Nhà nước” chỉ có tính chất
danh nghóa như ở các doanh nghiệp nhà
nước hoặc là một cộng đồng rộng lớn, hoặc
là ai đó mà người quản trò tổ chức này đang

đổi luôn kèm theo “rủi ro.” Người “thủ
Ví dụ, một gia đình có một số tiền nhất đònh (tiềm
năng) để mua thòt và rau trong thời gian một tháng.
Khi đó có rất nhiều phương án về tỷ lệ thòt và rau.
Việc lựa chọn phương án nào phụ thuộc vào “sở
thích” của chính gia đình đó và có thể rất khác với
cách lựa chọn ở các gia đình khác.
1

8


Hội thảo “Xây dựng và phát triển Hội đồng trường ở các trường đại học Việt Nam”

4. CHỨC NĂNG VÀ CÁC MỐI QUAN
HỆ CỦA HĐT

trưởng” thực thi, để yên vò được “chiếc
ghế” của mình, thường không dám chấp
nhận những rủi ro đó. Chỉ có HĐ đại diện

Vấn đề chức năng của HĐT nằm trong
"Tứ giác" sau đây: (1) Công việc hay là

"sản phẩm" của HĐT, (2) Mối quan hệ giữa
HĐT với Hiệu trưởng và các thành viên của
nhà trường, (3) Vai trò của Hiệu trưởng và
(4) Cách thức kiểm soát (Monitoring) sự
hoàn thành nhiệm vụ của bộ phận thực thi.

của “CSH cộng đồng” mới dám chấp nhận
được những hành động “may nhờ rủi chòu”
như vậy (rủi ro có hệ thống càng lớn thì nói
chung hiệu quả càng cao). Chính vì vậy,
người ta nói “Ảnh hưởng chủ yếu của HĐ
là tạo ra sự thay đổi” (Xem mục 4 về chức

Đây là những vấn đề rất khó của khoa
học quản lý, nhưng trước hết, với "Hội đồng
cai quản" nói chung, có thể thấy được một
sự thống nhất là: HĐ chủ yếu có vai trò
Lãnh đạo còn Giám đốc chủ yếu có vai trò
Quản lý (tất nhiên không hoàn toàn rạch
ròi). Lãnh đạo là “Chọn việc đúng” (Doing
the right things), nghóa là những vấn đề liên
quan đến “Hiệu quả tổng thể”
(Effectiveness), còn Quản lý là ‘Thực hiện
công việc một cách đúng đắn” (Doing the
things right), nghóa là phải thực hiện các
công việc cụ thể một cách có hiệu suất cao
(Efficiency). Trên quan niệm đó, Kotter J. P
năm 1990 đã so sánh nhiệm vụ của Lãnh

năng và các mối quan hệ bên dưới)

(c) Thứ ba, ở các tổ chức này luôn có
sự tách rời giữa quyền sử dụng (QSD) và
QSH. QSD là của người quản lý nhưng QSH
là của “CSH cộng đồng.” Vì vậy, như luôn
có một “tổn thất” của “CSH cộng đồng”
gọi là “Tổn thất do giao quyền” (Agency
cost) 2. Sự tồn tại của Hội đồng gồm những
đại diện của CSH3 còn là để hạn chế những
tổn thất đó.
Có thể cho rằng, đó là một số lý do vì
sao lại phải có cơ chế HĐ.
Ví dụ: lẽ ra ở một công ty cổ phần nào đó, ông
giám đốc đi xe Toyota là vừa, nhưng ông ta lại sắm
chiếc Mercedes. “Tổn thất” bằng chênh lệch giá
giữa hai chiếc xe này gọi là “tổn thất do giao
quyền.”
3
Không nhất thiết chính là CSH. Ngay ở các công ty
cổ phần lớn, có hàng vạn CSH, số cổ phiếu của cả
Ban giám đốc và Hội đồng quản trò có khi cũng chỉ
chiếm khoảng 10%. Nghóa là tính cả cơ chế Hội
đồng quản trò vẫn có sự tổn thất do giao quyền. Ở
Mỹ có Công ty cổ phần có đến gần nửa triệu người
là CSH. Chính vì vậy C. Mac đã cho rằng: "Các
Công ty cổ phần với việc xã hội hoá sở hữu, huy
động vốn từ mọi tầng lớp xã hội, với việc tách rời
QSH và QSD … là sự thủ tiêu tư bản với tư cách là sở
hữu tư nhân ở trong giới hạn của bản thân phương
thức sản xuất tư bản chủ nghóa.” C. Mac và Ph.
Ăngghen Toàn tập, NXB Chính trò quốc gia, Hà nội,

1994, Trang 667, 668.
2

Nhiệm vụ

Lãnh đạo

Quản lý

Xây dựng Chiến lược,
Kế hoạch, Chương
trình

Thiết lập
các đònh
hướng

Lập Kế hoạch
và Ngân sách

Phát triển

Sắp xếp

Tổ chức

Nguồn nhân lực

Nhóm người
và Con người

đúng chỗ

và Biên chế

Thực hiện
Chương trình

Thúc đẩy và
Khích lệ

Giám sát và
Giải quyết vấn
đề

nh hưởng

Tạo ra “Sự
thay đổi” 4

Xây dựng "Nề
nếp"

đạo và Quản lý theo Sơ đồ trên:

9


Hội thảo “Xây dựng và phát triển Hội đồng trường ở các trường đại học Việt Nam”

Nội dung cụ thể của "Tứ giác" nói

trên phụ thuộc rất nhiều vào tính chất
trường ĐH, là ĐH công lập hay tư thục,
cũng như mong muốn của các “nhóm có lợi
ích có liên quan.” Tuy nhiên cũng có thể
nêu ra một số điểm chung như sau:

kiểm tra, đánh giá việc đáp ứng các tiêu
chí đã đặt ra cho các thành viên của nhà
trường.
Và trong nhiều trường hợp, HĐT
cũng có thể có những chức năng khác.
Tuy nhiên, nhìn chung HĐT thường phải
quyết đònh tập thể những vấn đề mang
nhiều màu sắc "chủ quan" và tạo ra "sự
thay đổi.” (Chính vì vậy, có HĐT mới
có được sự sáng tạo và đổi mới như đã
nêu ở trên).

(a) Về chức năng - nhiệm vụ, HĐT làm
việc một phần thời gian, nhưng phải raquyết-đònh tập thể ít nhất là về 3 loại
vấn đề:

• Thứ nhất là làm chiếc cầu nối giữa Nhà

(b) Về mối quan hệ trong nhà trường, HĐT
là người có trách nhiệm tối hậu đối với
xã hội và về mặt thẩm quyền chỉ đứng
sau "CSH cộng đồng" và Nhà nước. Một
nhiệm vụ quan trọng của HĐT là bầu
chọn Hiệu trưởng và HĐT chỉ có một

"nhân viên" duy nhất là Hiệu trưởng.
Tuy nhiên, công việc của HĐT không
phải là loại công việc "chồng lên trên"
công việc của Hiệu trưởng. Hiệu trưởng
chỉ có trách nhiệm đối với HĐT như là
một thực thể và do vậy không có trách
nhiệm đối với từng thành viên của
HĐT, thậm chí đối với các Ủy ban của
HĐT, nếu có. Mối quan hệ giữa Hiệu
trưởng và các thành viên của HĐT là
cộng sự chứ không phải là cấp trên,
dưới trong cấu trúc tập quyền
(hierachical). Quan hệ giữa Chủ tòch
HĐT và Hiệu trưởng cũng là "quan hệ
ngang hàng để hỗ trợ cho nhau"
(Supportive peers). HĐT cũng không có
mối quan hệ chính thức (official) với
các thành viên khác của nhà trường, trừ
khi có yêu cầu của Hiệu trưởng.

trường và CSH cộng đồng. HĐT luôn
phải hiểu họ là người được "CSH cộng
đồng" ủy thác cả về QSD, Quyền đại
diện pháp lý lẫn một phần Quyền đònh
đoạt lợi ích phát sinh để đảm bảo giá trò
kinh tế - xã hội của nhà trường và đáp
ứng được những nhu cầu và những quan
tâm của “CSH cộng đồng”5. Chính vì
vậy người ta nói, HĐT lãnh đạo trường
bắt đầu từ bên ngoài chứ không phải từ

bên trong trường ĐH.

• Thứ hai là xây dựng chính sách. Chính

sách là công cụ để cai quản của HĐT
và đây là nhiệm vụ trọng tâm của họ.
Chính sách có thể bao gồm: Các mục
tiêu cần phải đạt được như về chiến
lược phát triển, huy động vốn (Fund
Raising), chi phí đào tạo, chất lượng đào
tạo…, các phương thức để đạt được mục
tiêu như cách làm việc của HĐT, "các
giới hạn về mặt thực thi" (Executive
limitations)…, các mối quan hệ trong nhà
trường vv… Cũng chính vì vậy người ta
nói, HĐT lãnh đạo theo kiểu nhìn về
tương lai nhiều hơn là nhìn về quá khứ.

(c) Về vai trò của Hiệu trưởng. Hiệu trưởng
là người có vò trí cao nhất trong "Chủ
thể thực thi" (CEO) của Nhà trường, là
"cầu nối" giữa HĐT và cán bộ nhà

• Thứ ba là đảm bảo (theo nghóa bảo
hiểm) sự hoàn thành nhiệm vụ của bộ
phận thực thi, thông qua việc theo dõi,

10

Hội thảo “Xây dựng và phát triển Hội đồng trường ở các trường đại học Việt Nam”

trường và chòu trách nhiệm trước HĐT
về việc hoàn thành nhiệm vụ của nhà
trường. Cụ thể hơn, Hiệu trưởng chòu
trách nhiệm trước HĐT: (1) Hoàn thành
các mục tiêu đã được HĐT xác đònh (2)
Không vi phạm những chính sách có
liên quan đến "các giới hạn về mặt thực
thi" do HĐT thiết lập. Hiệu trưởng có
quyền ra-quyết-đònh tất cả các vấn đề
có tính chất thực thi và nằm bên ngoài 3
"quyền lực" nói trên của HĐT.

y, công đoàn, một số giáo sư, v.v... nhưng
về bản chất đó vẫn là HĐ hành chính
(executive body) “bên trong” của nhà
trường, chưa phải là HĐT với tính chất là
một HĐ quyền lực cao nhất của nhà trường
và có rất nhiều thành viên độc lập “bên
ngoài” nhà trường. Và về nguyên tắc,
quyền lực cao nhất vẫn được tập trung vào
vai trò của Hiệu trưởng. Vậy tại sao, nay lại
phải có HĐT trong các trường ĐH của Việt
Nam?

(d) Về cách thức kiểm soát. Nguyên tắc
kiểm soát của HĐT là chỉ kiểm soát
những chính sách đã được thiết lập,
"nếu có cái gì chưa nói: phải như thế

nào thì không được hỏi: nó đã như thế
nào.” Việc giám sát đó được thực hiện
qua 3 cách: (1) Báo cáo của Hiệu trưởng
về các chính sách đã được thiết lập, (2)
Sử dụng người kiểm tra bên ngoài
trường về một chính sách cụ thể nào đó,
ví dụ phổ biến là cách sử dụng kiểm
toán trong tài chính và (3) Thanh tra
trực tiếp hay thanh tra tại chỗ của HĐT
về một chính sách nào đó, có thể bằng
cách lựa chọn ngẫu nhiên hay quy đònh
đònh kỳ. Đây cũng là cơ sở để có sự
quản lý minh bạch (Transparency) ở
trường ĐH. Qua đó, HĐT đánh giá công
việc của nhà trường cũng như công việc
của Hiệu trưởng. Và đây cũng là cơ sở
để HĐT "bảo hiểm" sự hoàn thành
nhiệm vụ của bộ phận thực thi như đã
nói ở trên (chức năng thứ 3).

(a) Trước hết, có thể thấy rằng GDĐH Việt
Nam trong 15 năm qua đã có một bước
chuyển đổi hết sức cơ bản, từ một nền
GDĐH hoàn toàn được bao cấp từ Nhà
nước nay đã có chính sách thu học phí.
nhiều trường ĐH công lập, phần thu
học phí đã chiếm đến khoảng 50% chi
phí thường xuyên. Trường ĐH hiện nay,
ngoài 2 hoạt động có tính chất truyền
thống là giảng dạy và nghiên cứu, đã có

thêm nhiều hoạt động khác mang màu
sắc “kinh doanh” như các chương trình
đào tạo ngắn hạn, tư vấn theo hợp đồng,
thậm chí cho thuê cơ sở vật chất, v.v.
Nghóa là đã có nhiều nội dung cần phải
ra-quyết-đònh vượt ra ngoài khuôn khổ
của trường ĐH truyền thống, trong đó
có vấn đề “Tài chính trường ĐH.”
Một cách tương ứng, việc raquyết-đònh ở các trường ĐH Việt Nam
không còn chủ yếu theo mô hình truyền
thống (collegium) với quyền lực lớn
nằm ở Hội đồng Giáo sư của nhà trường
nữa mà chủ yếu lại là các mô hình của
những tổ chức hành chính, quyền lực lớn
nằm trong tay các nhà quản lý hành
chính (Bureaucracy) và mô hình của các
doanh nghiệp (Entreprenuer). Đây cũng
là xu thế “giống như kinh doanh”
(Business like) của GDĐH trên thế giới

5. TẠI SAO LẠI PHẢI CÓ HĐT TRONG
CÁC TRƯỜNG ĐH VIỆT NAM?
Trong lòch sử GDĐH Việt Nam, tất
cả các HĐ ở trường ĐH, kể cả HĐ khoa học
và đào tạo, đều có tính chất của những HĐ
tư vấn. Ở một số trường ĐH cũng có tổ chức
“Hội đồng nhà trường” bao gồm Hiệu
trưởng, các Trưởng Khoa, phòng, ban, Đảng
11

Hội thảo “Xây dựng và phát triển Hội đồng trường ở các trường đại học Việt Nam”

nói trên. Hơn nữa, HĐT còn phải bao
gồm được nhiều thành viên độc lập
“bên ngoài” nhà trường.

trong hơn 30 năm qua (Xem phụ lục 1).
Hơn nữa, GDĐH Việt Nam hiện nay
vẫn đang ở trạng thái “cầu” vượt trội rất
nhiều so với “cung”, mới chỉ có khoảng
trên dưới 20% số người muốn học ĐH
được vào học ĐH hàng năm ở các
trường ĐH, nghóa là vẫn còn ở trạng thái
“độc quyền.” Trong bối cảnh đó, cần
phải giao QSD tài sản và một phần
Quyền đònh đoạt lợi ích phát sinh cho
một HĐT như Hội đồng quản trò ở các
Tổng công ty nhà nước.

(c)

(b) Hơn nữa, hiện nay Nhà nước đang có
chủ trương tăng “quyền tự chủ” cho các
trường ĐH công lập và đã bắt đầu thí
điểm “cơ chế khoán chi.” Điều đó có
nghóa, GDĐH đang từng bước chuyển cơ
chế “phân phối thẩm quyền” từ mô hình
có cấu trúc “Đầu nặng” (Top-heavy)
sang mô hình có cấu trúc “Đuôi nặng”

(Bottom-heavy), nghóa là thẩm quyền
ra-quyết-đònh trong GDĐH sẽ được tập
trung chủ yếu ở cấp trường ĐH (Xem
phụ lục 2). Trong bối cảnh đó, trường
ĐH phải biết tự mình đổi mới, phải biết
chấp nhận rủi ro, phải tự đưa ra nhiều
quyết đònh có tính chất đa-mục-tiêu
v.v... Chỉ có HĐT mới có thể đảm
đương được những trách nhiệm đó như
đã nêu ở trên. Nói riêng về tổ chức
Đảng, tuy Đảng lãnh đạo toàn diện
nhưng trên thực tế ở các trường ĐH, bí
thư Đảng ủy lâu nay thường chỉ giữ chức
Phó Hiệu trưởng lo công tác chính trò, tổ
chức và bảo vệ nội bộ (hoàn toàn khác
tình hình tổ chức Đảng ở các tỉnh, thành
phố, quận, huyện...). Do vậy, chức năng
của tổ chức Đảng về cơ bản khác với
chức năng của HĐT như nêu ở Mục 4

Ngoài ra, GDĐH Việt nam trước đây
như còn chưa có chú ý đầy đủ về mặt
“Hiệu quả” (tài chính) và “Trách
nhiệm xã hội” (Effectiveness and
Accountability). Nhưng hiện nay, các
trường ĐH Việt Nam cũng đã giống
như các trường ĐH trên thế giới, đều
lúng túng trước những vấn đề phải
“đánh đổi” (trade-offs) với nhau, có
thể gói gọn trong 4 chữ là “Chất lượng

và Tài chính.” Và đây cũng sẽ là một
áp lực rất lớn và ngày càng lớn của xã
hội, trước hết là của sinh viên và
những “nhóm có lợi ích liên quan”, đè
nặng lên các trường ĐH trong bối
cảnh cơ chế “dân chủ cơ sở” ngày
càng được mở rộng. Do vậy, phải có
một “tấm đệm giảm xung” (buffer)
cho trường ĐH và Hiệu trưởng. Đó là
HĐT.

6. THAY LỜI KẾT – MỘT KINH
NGHIỆM CỦA HÀ LAN
Vấn đề cơ cấu quản trò trường ĐH cho
đến nay vẫn còn là một đề tài đang được
tiếp tục thảo luận và tranh luận ở Hà Lan.
Trước 1970, GDĐH Hà lan đã trải qua rất
nhiều mô hình quản trò, nhiều loại HĐ ở
trường ĐH. Từ tháng 12/1970, nghò viện Hà
Lan thông qua một đạo luật gọi là “Tái tổ
chức quản trò trường ĐH”, trong đó có “HĐ
thực thi” (Executive board) và HĐT
(University council) cùng phối hợp quản trò
trường ĐH. HĐT gồm tối đa 40 thành viên6.
Điều đó đã gây ra rất nhiều “ồn ào” trong
cộng đồng ĐH, kể cả việc có vò GS đình
công, có cả “pamphlet” (một Tuyên bố
dạng “sách trắng”) của các vò GS có đến
200 chữ ký.
12

Hội thảo “Xây dựng và phát triển Hội đồng trường ở các trường đại học Việt Nam”

Tuy vậy, người ta vẫn cho rằng thời
kỳ 1968 đến 1970 thực sự là một thời kỳ rất
“hấp dẫn” trong lòch sử tổ chức các trường
ĐH ở Hà Lan.

nam triển khai quyết đònh của Thủ tướng
Chính phủ về HĐT trong những tháng năm
sắp đến.

Hà lan và Việt nam có những đặc
điểm về kinh tế, về văn hoá, về dân
chủ,v.v... khá khác nhau. Tuy nhiên, âu đó
cũng là một kinh nghiệm có ích khi Việt

ˆ‰

7. PHỤ LỤC
(1) Phụ lục 1: Bốn mô hình quản lý trường ĐH
Có thể cho rằng, trên thế giới trong nửa sau của thế kỷ 20 cũng như ở Việt nam trong
15 năm qua, có hai biến đổi cơ bản nhất trong GDĐH là sự chuyển đổi từ GDĐH tinh hoa
sang GDĐH đại trà (cho số đông) và sự hạn chế rất căng thẳng về nguồn lực tài chính. Từ
đó, nhiều vấn đề gay cấn, trong đó có vấn đề tư chất của đội ngũ thầy cô giáo, chất lượng
đào tạo bò suy giảm, "xuất nhập cảng" GDĐH vv… đã xảy ra và buộc các trường ĐH phải
thay đổi cả về mô hình quản lý nhà trường. Mc. Nay (1995) đã dựa trên trên 2 mặt: "Xác
đònh chính sách" - "Giám sát thực hiện" và tùy theo mức độ "Chặt chẽ"-"Lỏng lẻo" đã
hình thành 4 mô hình quản lý trường ĐH dạng A, B, C, D như Sơ đồ sau.

Xác đònh chính sách
Giám sát thực hiện

“Lỏng lẻo”

“Chặt chẽ”

“Lỏng lẻo”

A

“Chặt chẽ”

Kiểu ĐH

D

Kiểu
Doanh
nghiệp tự quản

C

Kiểu công ty cổ
phần

truyền thống
B

Kiểu đơn vò

hành chánh

Kiểu A (Collegium) xem Bộ môn là đơn vò cơ bản của Nhà trường, ra - quyết - đònh
theo cách "đồng thuận", quyền lực lớn nằm ở Hội đồng Giáo sư và giám sát lỏng lẻo. Kiểu B
(Bureaucracy) quản lý như ở một tổ chức hành chính, tất cả đều theo Điều lệ/ Quy chế, quyền
lực lớn nằm trong tay các nhà quản lý hành chính. Kiểu C (Corporation) là kiểu quản lý
trường ĐH trong Công ty, xem SV là khách hàng. Kiểu D (Entreprenuer) nặng về tính chất
"ủy thác" như ở các Doanh nghiệp tư nhân. Theo Mc Nay, các trường ĐH ngày nay thường
phối hợp tất cả các kiểu quản lý này và trọng số kiểu nào lớn hơn phụ thuộc vào loại trường
13


Hội thảo “Xây dựng và phát triển Hội đồng trường ở các trường đại học Việt Nam”

ĐH. Tuy nhiên, về trung bình, qua khảo sát ở Úc và Anh (1995), sau 10 năm tỷ trọng kiểu A
đã giảm từ 35 - 55% xuống còn 15 - 17%, kiểu B có giảm xuống một ít và nằm trong phạm vi
25 - 40%, Kiểu C tăng từ 8 - 24% lên trên gần 40% và kiểu D tăng từ dưới 10% lên đến 25 35%. Điều đó có nghóa, trường ĐH ngày nay, kể cả ĐH ở Việt nam, đã có khá nhiều màu sắc
của một Công ty cổ phần.
(2) Phụ lục 2: Các kiểu phân chia thẩm quyền ở GDĐH
GDĐH với những hạt nhân là các trường ĐH có đặc điểm: “Tiêu điểm về mặt tổ chức
là môn học và đơn vò tổ chức thường là bộ môn.” Mặt khác, “Các mục tiêu của GDĐH thực
cũng không dễ xác đònh, thậm chí khó có thể đồng ý với nhau trong nhiều trường hợp”
(Gareth L. Williams, 1996). Chính vì vậy, GDĐH thường được tổ chức theo kiểu “phân
quyền”/ “phi tập trung hóa” và cơ cấu phân chia thẩm quyền thường được xem như là một cơ
cấu có cấu trúc “Đuôi-nặng” (Bottom-Heavy), bao gồm những nhà giáo chòu trách nhiệm cá
nhân hoặc tập thể về phần lớn các quyết đònh, đặc biệt là các quyết đònh có tính học thuật.
Tuy nhiên, do những đặc điểm lòch sử cũng như chính sách an sinh xã hội (chính sách tài
chính công) của các nước là khác nhau, cấu trúc tổ chức quản lý hệ thống GDĐH cũng khá
khác nhau. Theo [Burton Clark, 1983], có 3 kiểu phân chia thẩm quyền ra-quyết-đònh trong

GDĐH ở các nước phát triển, nếu xét theo 3 mức: a) Chính phủ/Bộ quản lý, b) Trường Đại
học: Hội đồng trường/Ban Giám hiệu và c) Bộ môn/ Thầy cô giáo, như ở sơ đồ sau:
Cấp
a) Chính phủ
b) Trường ĐH
c) Bộmôn/Thầy giáo

(I)

(II)

(III)
3

3

3

2

1

1

1

2

2

(IV)

(V)

2

1

1

2

3

3

Kiểu (I) là kiểu điển hình ở Châu Âu lục đòa, ở đó thẩm quyền được uỷ thác chủ yếu
cho cấp (c) Bộ môn/Thầy giáo, tiếp theo là Bộ máy hành chính cấp Chính phủ (a) và Bộ máy
hành chính ở cấp trường ĐH (b) có rất ít thẩm quyền. Kiểu (II) với nước Anh là một điển
hình, ở đó thẩm quyền cũng được ủy thác chủ yếu cho cấp (c) Bộ môn/ Thầy giáo, tiếp theo
là ảnh hưởng của cấp trường ĐH (b) và cấp Chính phủ (a) lại có rất ít ảnh hưởng. Kiểu (III)
với nước Mỹ là một điển hình, ở đó thẩm quyền lại được ủy thác chủ yếu cho các trường ĐH
(b), tiếp theo mới là cấp Bộ môn/Thầy giáo (c) và cấp Chính phủ (a) cũng có rất ít ảnh
hưởng. Tương ứng với cấu trúc “Đuôi-nặng” này, mô hình ra-quyết-đònh phổ biến nhất ở các
trường ĐH trên thế giới trong những thập kỷ trước đây chủ yếu là cách “đồng thuận” qua các
cuộc họp Hội đồng của các nhà giáo, cả ở cấp trường ĐH và cấp Bộ môn (Collegium model).
Đương nhiên, cách ra-quyết-đònh này thường tốn thời gian.
14

Hội thảo “Xây dựng và phát triển Hội đồng trường ở các trường đại học Việt Nam”

Thực ra, trên thế giới còn có cách phân chia thẩm quyền theo kiểu (IV) hoặc (V),
nghóa là loại có cấu trúc “Đầu-nặng” (Top-Heavy) ở một số nước đang phát triển, ở Liên Xô,
Đông Âu cũ (Và một phần nào đó ở các nước thuộc Bắc Âu như Phần Lan, Thụy Điển, Na
Uy…, nơi có chính sách an sinh xã hội rất tốt, hầu như không có trường ĐH tư và kinh tế – xã
hội phát triển rất ổn đònh. Nhưng gần đây họ cũng đã từng bước chuyển sang các kiểu có cấu
trúc “Đuôi nặng”). Trong GDĐH Việt Nam, phải chăng chủ trương tăng “quyền tự chủ” cho
các trường ĐH đồng nghóa với việc chuyển hệ thống phân chia thẩm quyền từ kiểu (V) sang
kiểu (IV)?.

15


Hội thảo “Xây dựng và phát triển Hội đồng trường ở các trường đại học Việt Nam”

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ VIỆN ĐẠI HỌC Ở
CÁC NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI
PGS.TS. Nguyễn Thiện Tống
TT Nghiên cứu Giáo dục Đại học
Viện Nghiên cứu Giáo dục
Tóm tắt
Hội đồng Quản trò Viện đại học cũng như mức độ tự trò đại học
rất khác nhau giữa các nước Châu Âu lục đòa, các nước Anh Mỹ,
các nước Á Phi… Số lượng thành viên rất khác nhau (từ 7 đến 75
thành viên) và mô hình tổ chức cũng khác nhau. Thành viên
HĐQT cũng có hai loại: một số được bổ nhiệm và một số khác
được bầu cử. Mô hình quản trò đại học trên thế giới tiếp tục tiến
hóa rất đa dạng, tuy nhiên nhìn chung thì mô hình quản trò đại
học của một tổ chức không-vì-lợi-nhuận là phù hợp cho cả đại

học công lập cũng như tư thục nên càng ngày càng được áp dụng
nhiều. Tuy nhiên việc quản trò viện đại học có hiệu quả hay
không là còn tùy các yếu tố cần thiết khác về bộ máy tổ chức
quản lý, và về năng lực của Viện trưởng, Hiệu trưởng và thành
viên Hội đồng Quản trò.
như tư thục nên càng ngày càng được áp
1. Giới thiệu
dụng nhiều.
Việc tổ chức Hội đồng Quản trò
2. University Autonomy hay “Tự trò đại
Viện đại học ở các nước trên thế giới trước
học” là gì?
hết phải được xem xét trên mối quan hệ
Đại học nhận được đặc quyền tự do
giữa chính quyền và hệ thống giáo dục đại
nghiên cứu và giảng dạy nhằm đáp ứng
học, tức là mức độ can thiệp của chính
những đòi hỏi của cộng đồng xã hội và
quyền đối với đại học. Mức độ tự trò đại học
hưởng ứng những chính sách phát triển kinh
rất khác nhau giữa các nước Châu Âu lục
tế xã hội của chính quyền.
đòa, các nước Anh Mỹ, các nước Á Phi… Hội
đồng Quản trò Viện đại học cũng rất khác
Trong quá trình phát triển của lòch
nhau về số lượng (từ 7 đến 75 thành viên)
sử và hiện nay, quyền tự trò đại học – và
và khác nhau về mô hình tổ chức. Một số
quyền tự do học thuật luôn đi kèm theo đó
– được bảo đảm bằng những quyền lợi và

loại thành viên HĐQT được bổ nhiệm và
nghóa vụ xác đònh.
một số khác được bầu cử. Mô hình quản trò
đại học trên thế giới tiếp tục tiến hóa rất đa
Thứ nhất là “academic freedom” tức
dạng, tuy nhiên nhìn chung thì mô hình
“tự do học thuật”, theo Berdahl (1) là
quản trò đại học của một tổ chức không-vì“quyền tự do của mỗi học giả trong việc
lợi-nhuận như ở Australia, Canada, Hoa Kỳ
giảng dạy và nghiên cứu tìm chân lý mà
là phù hợp cho cả đại học công lập cũng
không sợ bò trừng phạt hay buộc thôi việc vì
16


Hội thảo “Xây dựng và phát triển Hội đồng trường ở các trường đại học Việt Nam”

việc giảng dạy và nghiên cứu đó đụng
chạm đến quan điểm chính thống về tôn
giáo, chính trò hay xã hội.” Quyền tự do này
không phải là cái cớ để trốn tránh trách
nhiệm trí thức và sự đánh giá của đồng
nghiệp, mà để chống lại sự trả thù bất công
có tính khủng bố tinh thần của tập thể hay
cá nhân nào đối với học giả như là hình
phạt cho tội đụng chạm đến những quan
điểm chính thống.

3. Khuynh hướng phát triển quyền tự trò
đại học trên thế giới

Trong những năm gần đây, các tổ
chức giáo dục đại học trên thế giới chòu
nhiều áp lực phải cải tổ, mà cao điểm là
khuynh hướng phát triển tự trò đại học (2).
Câu hỏi lớn nhất luôn luôn là “mục
đích của tự trò đại học là gì và việc áp dụng
sự thay đổi này mang lại những thuận lợi và
khó khăn nào cho viện đại học?.”

Thứ nhì là “university autonomy”
tức “tự trò đại học”, theo Berdahl thì có hai
yếu tố là “substantivve autonomy” tức
quyền hạn của đại học trong việc quyết
đònh sứ mạng và chương trình hoạt động
của mình và “procedural autonomy” tức
quyền hạn của đại học trong việc quyết
đònh phương tiện và cách thức thực hiện sứ
mạng và chương trình hoạt động của mình.
Những quyền hạn này công nhận rằng với
số nhân sự chuyên gia có uy tín và truyền
thống mà viện đại học có được thì chính
viện đại học có năng lực nhất trong việc
quyết đònh làm điều gì và làm như thế nào.

Quan hệ giữa chính quyền và đại
học ở các nước trên thế giới trong vài thập
niên qua đã trải qua những thay đổi rất
đáng kể. Chẳng hạn Thụy Điển đã hoàn
thành một cải cách sâu rộng nhằm phân
phối quyền lực từ chính quyền sang đại học,

chính quyền Đan Mạch đã can thiệp với
mục đích giảm chương trình học và rút ngắn
thời gian học. Ý đã giao quyền tự trò về tài
chánh cho đại học và đã chuẩn bò đạo luật
để giao cho đại học nhiều quyền quyết đònh
hơn. Đức đã sửa đổi luật liên bang về giáo
dục đại học dẫn đến rất nhiều thay đổi mà
các bang phải thực hiện. Chính quyền Anh
đang chủ động thực hiện những thay đổi về
giáo dục đại học. Australia và New Zealand
đã trải qua một thời kỳ lâu dài về cải tổ
giáo dục đại học mà chính quyền chủ
trương việc thu học phí và đặt các đại học
vào vò trí của nền kinh tế thò trường cạnh
tranh

Nói một cách ngắn gọn thì tự trò đại
học toàn diện là sự tự quản trò lấy những
nhiệm vụ được giao phó cho viện đại học
về các phương diện đào tạo, nghiên cứu
khoa học, tài chính, hành chính, đối ngọai,
tổ chức nhân sự, và chòu trách nhiệm trước
công chúng, trước pháp luật, trước các cơ
quan quản lý Nhà nước về việc điều hành
và tổ chức những chương trình hoạt động để
thực hiện những nhiệm vụ đó.

Nhìn chung ở các nước công nghiệp
phát triển, những thay đổi gần đây đều tạo
ra những khuynh hướng hội tụ. Một mặt đối

với các nước theo hệ thống Anh Mỹ, các
đại học vốn được hưởng quyền tự trò đại
học rộng rãi, thì trong thập niên qua chính
quyền đòi hỏi đại học phải chòu trách
nhiệm nhiều hơn với công chúng và với

Như thế một đạo luật thành lập viện
đại học công nhận “tự trò đại học” thì cũng
tôn trọng “tự do học thuật” nêu trên. Qui
trình và cơ chế quyết đònh trong viện đại
học cần được luật pháp qui đònh nhằm bảo
vệ “tự trò đại học” và “tự do học thuật.”
17


Hội thảo “Xây dựng và phát triển Hội đồng trường ở các trường đại học Việt Nam”

4. Tự trò Đại học ở Châu Á

chính quyền. Mặt khác đối với các nước
Châu Âu lục đòa, các đại học vốn phải hoạt
động trong khung pháp luật chặt chẽ đến
mức chi tiết, thì những cải tổ đã theo hướng
giảm sự can thiệp của chính quyền và tăng
quyền tự trò đại học.

Ở các nước Châu Á, khuynh hướng
cải tổ giáo dục đại học gần đây đã và đang
chuyển đổi hệ thống các viện đại học công
lập trực thuộc chính quyền thành các viện

đại học tự trò (4). Giảng viên và nhân viên
đại học không còn là công chức của chính
quyền nữa mà trở thành những người do
viện đại học tự trò tuyển dụng.

Tình hình lại khác ở các nước Châu
Á và Châu Phi, nơi mà nhiều đại học mới
được thành lập trong khoảng 50 năm gần
đây và chính quyền thường có quan điểm
công khai xem đại học như một công cụ
phục vụ cho kế hoạch phát triển kinh tế xã
hội quốc gia và có biện pháp chính sách
cũng như tổ chức để thực hiện quan điểm
đó. Tuy nhiên trong những năm gần đây,
các đại học Châu Á và Châu Phi cũng chòu
nhiều áp lực phải cải tổ, mà cao điểm là
khuynh hướng chuyển đổi hệ thống các
viện đại học công lập trực thuộc chính
quyền thành các viện đại học tự trò.

Điều thuận lợi rõ ràng là viện đại
học tự trò có quyền tự do xác đònh nội dung
giảng dạy và cách thức giảng dạy, viện đại
học tự quyết đònh lấy mọi vấn đề chứ không
phải thông qua hệ thống hành chánh nhà
nước thường mang tính quan liêu. Quyền tự
do về học thuật đi đôi với quyền trò đại học
sẽ giúp cho các giáo sư cũng như viện đại
học nói chung tự quyết đònh nội dung
chương trình giảng dạy và nghiên cứu, tự

thay đổi chúng một cách kòp thời khi cần
thiết để đáp ứng nhu cầu xã hội ngày càng
thay đổi nhanh chóng.

Tuy một số nước trên thế giới có
Hiến pháp qui đònh quyền tự trò đại học và
phần lớn có các đạo luật xác đònh quyền tự
trò đại học, nhưng nhu cầu cải cách giáo dục
trong thập kỷ vừa qua dẫn đến việc tu
chỉnh, sửa đổi các đạo luật này để giao
quyền tự trò đại học nhiều hơn cho các viện
đại học.

Ở Trung Quốc, cuộc cải tổ giáo dục
mạnh mẽ này đã xảy ra từ thập kỷ trước.
Hiện nay hầu hết các đại học công lập
Trung quốc đã trở nên tự trò về tài chánh
hơn và đã tự tạo ra trên 50% nguồn thu
(ngân sách do nhà nước cung cấp chiếm
dưới 50% nguồn thu).

Các đạo luật sửa đổi này tăng cường
quyền tự trò đại học về mặt luật pháp: qui
đònh rõ về Hội đồng Quản trò và Hội đồng
Học thuật Viện đại học, thành phần và
nhiệm kỳ của các thành viên, nhiệm kỳ của
viện trưởng và hiệu trưởng, cách thức bầu
cử viện trưởng và hiệu trưởng, quyền hạn
viện trưởng và hiệu trưởng, và quyền ban
hành những điều luật nội bộ của viện đại

học.

Ở Mã Lai, các viện đại học công lập
đã được thay đổi thành “các viện đại học
xã hội hóa, tập thể hóa, tư nhân hóa.” Để
các viện đại học tự trò trở nên tự trò về tài
chánh hơn, có nguồn thu tài chánh nhiều
hơn, chính quyền cho phép viện đại học
tham gia hoạt động kinh doanh thương mại,
cho thành lập công ty của đại học và cho
tăng học phí.

18


Hội thảo “Xây dựng và phát triển Hội đồng trường ở các trường đại học Việt Nam”

Ở Thái lan, với Đạo Luật Giáo Dục
Quốc Gia năm 1999, tất cả 24 viện đại học
công lập trước đây vốn trực thuộc chính
quyền đã được biến đổi dần thành viện đại
học tự trò năm 2002. Những viện đại học
mới được thành lập sau năm 1999 đều theo
qui chế viện đại học tự trò ngay từ đầu.

một Hội đồng Quản trò Viện đại học
(University Council) gồm những thành viên
uy tín và am hiểu vấn đề quản trò đại học từ
bên trong cũng như bên ngoài viện đại học.
HĐQT hoạt động như cơ quan quyết đònh

quyền lực cao nhất của viện đại học.
5. Tự trò Đại học ở Châu Phi

Ở Nhật Bản, Bộ Giáo dục - Khoa
học - Văn hóa là cơ quan quyền lực trên hết
của hệ thống giáo dục đại học, nắm quyền
chấp thuận việc thành lập các vòên đại học
mới, trực tiếp kiểm soát ngân sách của tất
cả các viện đại học và quản lý nhiều mặt
hoạt động của đại học, kể cả qui đònh các
tiêu chuẩn về giảng viên và cơ sở vật chất.

Hầu hết các viện đại học Châu Phi được
thành lập trong thập kỷ 1960 và đầu thập
kỷ 1970 ngay sau khi thu hồi nền độc lập
quốc gia. Giáo dục đại học được chính
quyền ưu tiên cấp ngân sách.
Trong thập niên 1970 và 1980 khi
các nước Châu Phi đối diện với hoàn cảnh
kinh tế ngày càng khó khăn, nguồn lực cần
thiết cho đại học ngày càng giảm sút theo
đà suy yếu của nền kinh tế quốc gia, và các
đại học Châu Phi không thực hiện được các
mục tiêu đóng góp cho sự phát triển kinh tế
xã hội.

Hội đồng Quốc gia về Cải cách
Giáo dục và Hội đồng Đại học năm 1999
đều khuyến cáo việc phát triển một hệ
thống giáo dục mà các trường có quyền tự

trò về mọi mặt hoạt động của mình.
Cải tổ giáo dục đại học Hàn Quốc
cũng đòi hỏi cải tổ hệ thống tổ chức quản
trò đại học. Các viện đại học công lập vốn
trực thuộc Bộ Giáo Dục nay đang được
khuyến khích trở thành “các đại học tự trò”
độc lập với Bộ Giáo Dục. Khi một viện đại
học công lập quyết đònh chuyển thành
“viện đại học tự trò”, một hợp đồng quản trò
(governance contract) được ký kết giữa Bộ
trưởng Bộ Giáo Dục và Viện trưởng
(President) – với điều kiện là Viện trưởng
được bầu cử theo một qui trình tuyển chọn
công khai do một hội đồng tuyển chọn thực
hiện dưới sự giám sát của Bộ trưởng Bộ
Giáo Dục.

Hiện nay các đại học Châu Phi đang
đối mặt với thách thức mới trong nền kinh
tế trí thức toàn cầu thường xuyên đổi mới
một cách nhanh chóng. Khác với trong quá
khứ, đại học ngày nay cần phải thực hiện
một cách thường xuyên và liên tục những
cải tổ về đònh chế tổ chức, thậm chí là một
sự lột xác trong một số trường hợp, để có
thể tiếp tục đáp ứng nhu cầu phát triển đất
nước và những kỳ vọng mà chính quyền và
công chúng đòi hỏi ở đại học.
Hiệp Hội Đại học Châu Phi nhận
đònh rằng các đại học Châu Phi đang đối

diện với những thách thức và hạn chế chính
trong đó có vấn đề tài chánh giáo dục đại
học và vấn đề quản trò đại học (5).

Dưới hệ thống mới, Viện trưởng chòu
trách nhiệm về mọi vấn đề của đại học, từ
quản lý đến nhân sự, và tài chánh – độc lập
với Bộ Giáo Dục. Viện trưởng cũng toàn
quyền quyết đònh về học phí. Đồng thời
mỗi đại học công lập đều phải thành lập

Theo truyền thống, viện đại học do
University Council tức Hội đồng Quản trò
Đại học lãnh đạo và điều khiển, mà thành
phần và trách nhiệm của HĐQT được qui
19


Hội thảo “Xây dựng và phát triển Hội đồng trường ở các trường đại học Việt Nam”

đònh trong Đạo luật thành lập viện đại học.
Trong viện đại học còn có Senate tức Hội
đồng Học thuật, có nhiệm vụ giám sát tất
cả các hoạt động giảng dạy và nghiên cứu.
Các khoa và phân khoa hay bộ môn có
quyền hạn và trách nhiệm riêng của mình.
Người đứng đầu HĐQT là Viện trưởng
(Chancellor) có vai trò tượng trưng về nghi
lễ và ngoại giao. Mặc dầu đã có nhiều nỗ
lực nhằm dân chủ hóa trong nhiều đại học

Châu Phi, Viện trưởng vẫn thường là Tổng
thống hay Quốc trưởng và nắm quyền bổ
nhiệm các thành viên HĐQT. Phó Viện
trưởng (Vice Chancellor) chính là Hiệu
trưởng, là người đứng đầu bộ máy hành
chánh và chuyên môn của đại học, thường
phải là một giáo sư đại học mà việc bổ
nhiệm Hiệu trưởng được tiến hành qua một
qui trình tham vấn rất mơ hồ đối với cộng
đồng giảng viên đại học. Việc bổ nhiệm
HĐQT và Hiệu trưởng thường có tính chất
chính trò như thế đã tạo ra nghi kỵ và mâu
thuẫn trong viện đại học vì giới lãnh đạo
đại học bò xem là về phe với chính quyền
một cách không cần thiết đối với những vấn
đề ảnh hưởng đến đại học. Quản lý một hệ
thống giáo dục đại học như thế đòi hỏi
những kỹ năng đặc biệt mà những người
được bổ nhiệm theo quan hệ chính trò
thường không đáp ứng được.

viện đại học là Hội đồng Quản trò
(University
Council),
Viện
trưởng
(President), ban quản trò hành chánh, ban
giảng huấn, các đơn vò tổ chức của viện đại
học kể cả tổ chức hội sinh viên, hội cựu
sinh viên. Cơ cấu tổ chức quản trò này có

nguồn gốc từ lòch sử phát triển của Hoa Kỳ
với những yếu tố văn hóa, pháp luật, chính
trò và xã hội (6).
Các quan hệ đối nội và đối ngoại của một
viện đại học tư thục thường được thể hiện
trong cách thức mà HĐQT và các thành
viên, Hiệu trưởng và những tác nhân khác
thực hiện quyền hạn và trách nhiệm của họ.
Đối với viện đại học công lập hay
hệ thống viện đại học nhiều khuôn viên kể
cả hệ thống đại học cộng đồng của từng
bang ở Hoa Kỳ, tổ chức và trách nhiệm của
các thành viên HĐQT, Hiệu trưởng và các
đơn vò khác trong viện đại học có liên quan
mật thiết với các cơ quan lập pháp và hành
pháp bang, đặc biệt là cơ quan điều phối
giáo dục đại học (7).
Trong hệ thống giáo dục đại học
Hoa Kỳ và qua các thời kỳ lòch sử, HĐQT
là cơ quan quyền lực tối cao của viện đại
học, được các đạo luật quốc hội bang ủy
thác quyền quyết đònh các chính sách và
giám sát mọi hoạt động của viện đại học và
trường cao đẳng, nhưng lực lượng giảng
viên và sinh viên dần dần tranh đấu năm
phần kiểm soát nhiều hơn về các vấn đề
học thuật và tổ chức chuyên môn.

Một số đại học Châu Phi đã có Viện
trưởng không phải là Tổng thống hay Quốc

trưởng và Hiệu trưởng do HĐQT bầu cử.
Các thành viên HĐQT và Hiệu trưởng
không quá thiên vò về phía chính quyền nữa
nên quyền tự trò đại học dần dần được phát
triển.

Từ thập niên 1960, tập thể giảng
viên và sinh viên đã gây được ảnh hưởng
đáng kể về chính sách và tổ chức quản lý
học thuật, đặc biệt là ở những viện đại học
công lập. Các viện đại học và trường cao
đẳng tư thục thường hoạt động như một
doanh nghiệp hay tổ chức không-vì-lợi-

6. Quản trò Đại học ở Hoa Kỳ
Ở Hoa kỳ cơ cấu tổ chức quản trò
mang tính truyền thống hay qui ước của
20


Hội thảo “Xây dựng và phát triển Hội đồng trường ở các trường đại học Việt Nam”

nhuận nên không đòi hỏi sự trợ giúp của
chính quyền và tìm cách tách hẳn với chính
quyền để có quyền tự trò đại học hoàn toàn.
Các viện đại học và trường cao đẳng tư thục
có cơ cấu tổ chức quản trò đơn giản hơn nên
HĐQT vẫn nắm quyền lực tuyệt đối như
luật đònh từ trước.

Càng ngày viện đại học càng có
nhiều sinh viên và giảng viên, nhiều trường
chuyên môn và chương trình đào tạo, có tài
sản tích lũy lớn và ngân sách hàng năm rất
lớn, và trở thành những tổ chức hết sức
phức tạp nên Hội đồng Quản trò phải tuyển
chọn Viện trưởng có uy tín và tài quản trò
để phân quyền cho Viện trưởng và ban
quản trò hành chánh.

Tuy có những thay đổi đáng kể như
thế, các HĐQT và các Viện trưởng vẫn tiếp
tục nắm quyền lực chính của các viện đại
học Hoa kỳ, công lập cũng như tư thục. Mặt
khác sự xuất hiện của những viện đại học
lớn với nhiều khuôn viên như ở California
đã đẫn đến những cơ cấu tổ chức quản trò
phức tạp hơn với các HĐQT được củng cố
thành một tổ chức giám sát và điều hành
toàn bộ hệ thống viện đại học. Tình hình
này lại phát sinh tranh luận về những vấn
đề nào cần tập trung và những vấn đề nào
cần tản quyền cho việc quản trò đại học
được hiệu quả hơn.

Quyền lực Viện trưởng ngày càng
tăng dẫn đến việc can thiệp của phía quản
lý vào phạm vi học thuật của ban giảng
huấn, gây mâu thuẫn về chính sách quản lý
và chính sách học thuật giữa Viện trưởng

với lực lượng giáo sư. Trong những thập
niên đầu thế kỷ 20 cơ cấu tổ chức viện đại
học được cải tổ với sự phân quyền tự trò về
học thuật cho các khoa trưởng và hội đồng
giáo sư. Ban giảng huấn có quyền bầu cử
đại diện của mình vào Hội đồng quản trò.
Sau Thế chiến Thứ hai, đặc biệt
trong thời kỳ Chiến tranh Mỹ-Việt, phong
trào sinh viên cũng đã tạo ảnh hưởng lớn
đến tổ chức quản trò viện đại học. Tổ chức
sinh viên được bầu đại diện của mình vào
HĐQT.

Thành phần xã hội của HĐQT cũng
thay đổi theo thời gian. Khi viện đại học
dần dần phát triển việc quản lý tài chánh
như một công ty, HĐQT cần có nhiều thành
viên từ giới doanh nghiệp hơn. Ở các viện
đại học công lập, thành viên HĐQT thường
do Thống đốc bang bổ nhiệm, trong khi ở
các viện đại học tư thục thì thành viên
HĐQT do chính các tổ chức tư nhân hay tôn
giáo bổ nhiệm.

Chính quyền bang, cơ quan kiểm
đònh chất lượng và cơ quan kiểm toán độc
lập ở bên ngoài viện đại học đã đóng vai
trò tích cực thúc đẩy viện đại học trở thành
những tổ chức chòu trách nhiệm trước công
chúng, trước xã hội về chất lượng đào tạo

và nghiên cứu, về chất lượng quản lý tài
chính. Tất cả những điều trên đã có ảnh
hưởng sâu rộng đến cách thức Hội đồng
Quản trò, Viện trưởng, ban quản lý, ban
giảng huấn điều hành hoạt động của viện
đại học.

Một bước phát triển quan trọng giữa
thế kỷ 19 là vai trò của cựu sinh viên trong
HĐQT viện đại học ở Hoa Kỳ. Nhiều cựu
sinh viên trở thành những doanh nhân giàu
có, những nhà chính trò tài ba, những nhân
vật có uy tín xã hội, những nhà thể thao nổi
tiếng… được tham gia HĐQT. Đầu thế kỷ
20, phong trào hội cựu sinh viên phát triển
mạnh và trở thành những tổ chức có quyền
bầu đại diện cựu sinh viên vào HĐQT.

Ngày nay, cơ cấu tổ chức quản trò
viện đại học tiếp tục thay đổi khi một số
bang muốn xây dựng và củng cố các HĐQT
21


Hội thảo “Xây dựng và phát triển Hội đồng trường ở các trường đại học Việt Nam”

chung cho các hệ thống viện đại học nhiều
khuôn viên cũng như hệ thống đại học cộng
đồng. Mặc dầu tổ chức sinh viên và tập thể
giáo sư có vai trò hơn trước trong các hoạt

động của viện đại học, Hội đồng Quản trò
và Viện trưởng ở cả viện đại học công lập
cũng như tư thục của Hoa Kỳ vẫn tiếp tục
quyết đònh các chính sách quan trọng, các
vấn đề nhân sự và học thuật quan trọng của
viện đại học. HĐQT vẫn là cơ quan quyền
lực cao nhất của viện đại học, bảo vệ
quyền tự trò đại học và đóng vai trò của một
tổ chức đệm giữa chính quyền và ban quản
lý viện đại học.

- Xây dựng các chính sách và các nguyên
tắc, thủ tục và luật lệ nội bộ phù hợp với
khung cảnh pháp luật quốc gia và đòa
phương, và phù hợp với nguyện vọng của
công chúng.

6. Quản trò Đại học ở Australia

- Xây dựng điều lệ bầu cử, bổ nhiệm, thay
thế các thành viên Hội đồng Quản trò phù
hợp với đạo luật quốc hội về viện đại học.

- Thông qua ngân sách hàng năm và kế
hoạch hoạt động của viện đại học.
- Giám sát các hoạt động học thuật của
viện đại học
- Giám sát việc quản lý và điều hành hoạt
động của viện đại học.
- Thông qua các hoạt động kinh tế quan

trọng của viện đại học.

Hội đồng các Hiệu trưởng và các
Viện trưởng Đại học Australia đã thảo luận
về vấn đề quản trò đại học và vào tháng 10
năm 2003 đã đề nghò một mô hình quản trò
đại học theo những nguyên tắc như sau (9):

c) Đạo luật quốc hội cần qui đònh nhiệm vụ
của các thành viên HĐQT và cách miễn
nhiệm thành viên nào vi phạm nguyên tắc
đạo đức đòi hỏi khi thi hành nhiệm vụ.
Ngoại trừ Vice-Chancellor tức Hiệu trưởng
và Chủ tòch Hội đồng Học thuật (Academic
Board), mỗi thành viên phải được bổ nhiệm
hay bầu cử đích danh. Tất cả các thành viên
phải chòu trách nhiệm trước HĐQT. Nhiệm
vụ của mỗi thành viên của HĐQT là luôn
luôn hành xử theo quyền lợi chung của toàn
thể viện đại học chứ không chỉ là đại biểu
hay đại diện của một thành phần đặc biệt
nào của viện đại học.

a) Các đạo luật thiết lập quyền lực quản trò
đại học và quyền tự trò đại học trong khuôn
khổ luật pháp. Nguyên tắc căn bản là cơ
quan quản trò cao nhất chòu trách nhiệm
cuối cùng về việc quản trò viện đại học và
việc cung cấp những thành quả đào tạo và
nghiên cứu đáp ứng với kỳ vọng của cộng

đồng, của xã hội.
b) Quyền tự trò đại học được ủy thác cho
các Hội đồng Quản trò viện đại học. Nhiệm
vụ của Hội đồng này là:

Đạo luật quốc hội cần qui đònh rằng
HĐQT có quyền (với đa số 2/3) miễn
nhiệm một thành viên nào vi phạm nguyên
tắc đạo đức đòi hỏi khi thi hành nhiệm vụ.

- Bầu cử Viện trưởng như là người đại diện
cho viện đại học chòu trách nhiệm trước
pháp luật và công chúng.
- Bổ nhiệm Hiệu trưởng (kiêm Phó Viện
trưởng) như là người điều hành chính công
việc hàng ngày của viện đại học, và giám
sát hoạt động của Hiệu trưởng.

d) Số lượng thành viên Hội đồng Quản trò
nên khoảng 22 người. Cần có ít nhất hai
thành viên là chuyên gia về tài chánh và ít
nhất một thành viên là chuyên gia về
thương mại. Cần có đa số thành viên độc
lập bên ngoài đại học (không phải sinh

- Xác đònh sứ mạng, quyết đònh hướng
chiến lược của viện đại học.
22

Hội thảo “Xây dựng và phát triển Hội đồng trường ở các trường đại học Việt Nam”

viên, giảng viên hay nhân viên của đại
học). Không nên có thành viên là đại biểu
đương nhiệm của quốc hội bang hay liên
bang, ngoại trừ trường hợp đặc biệt do
chính HĐQT chọn.

quản lý, tổ chức sinh viên, tổ chức cựu sinh
viên, những người đóng góp tài chánh… Hội
đồng loại này thường hoạt động như một tổ
chức lập pháp của viện đại học mà các
thành viên dễ bò tâm lý đứng trên quan
điểm đại diện cho quyền lợi của thành phần
bầu cử mình. Đáng lẽ ra khi được bầu vào
Hội đồng rồi thì các thành viên đều phải
đứng trên quan điểm vì lợi ích chung của
viện đại học. Hội đồng loại này thường họp
nhiều và quan tâm nhiều đến việc giám sát
hoạt động của viện đại học. Mô hình này
thường bò phê bình là kém hiệu quả trong
quản trò vì quá quan tâm đến quyền lợi
hằng ngày và ngắn hạn của những giảng
viên và sinh viên nên hay tránh né những
quyết đònh quan trọng mang tính chiến lược.

Viện đại học phải thiết lập các thủ
tục mang tính hệ thống trong việc đề cử
những thành viên triển vọng cho những loại
thành viên được bổ nhiệm mà không bầu

cử.
Những thành viên được bổ nhiệm
phải được tuyển chọn trên cơ sở có năng
lực, hiểu biết và kinh nghiệm để đóng góp
cho hoạt động hiệu quả của HĐQT.
Để việc đưa các thành viên mới vào
HĐQT phù hợp với việc duy trì sự liện tục
về năng lực và kinh nghiệm tập thể HĐQT,
nhiệm kỳ của các loại thành viên phải khác
nhau và gối đầu nhau.

- Mô hình Hội đồng Quản trò viện đại học
như Hội đồng Uy tín (The Prestigious Club
Model): Hội đồng này tương đối có ít thành
viên mà phần lớn là những người có uy tín
xã hội được các cơ quan lập pháp hay hành
pháp bổ nhiệm. Hội đồng này chỉ tạo ra
một tổ chức đệm nhiều uy tín giữa Hiệu
trưởng và ban quản trò hành chánh đại học
với các cơ quan chính quyền và các tổ chức
bên ngoài khác, nên Hội đồng không cần
can thiệp gì nhiều đến việc điều hành viện
đại học. Nhiệm vụ chính của Hội đồng theo
mô hình này là bổ nhiệm Hiệu trưởng
(President hay Vice-Chancellor) để điều
hành viện đại học.

7. Mô hình quản trò của một tổ chức
không-vì-lợi-nhuận
Những mô hình quản trò và cơ cấu tổ

chức nào giúp viện đại học hoạt động hiệu
quả nhất trong việc thực hiện sứ mạng của
mình? Có thể phân biệt một số mô hình như
sau (10, 11):
- Mô hình cổ điển coi trọng tất cả
“stakeholder” những người có trách nhiệm
và quyền lợi liên quan đến đại học như một
tổ chức mang tính chất công cộng nên có đa
số thành viên hội đồng là những người quản
lý và giảng dạy trong viên đại học. Đây là
mô hình HĐQT viện đại học như Hội đồng
Nghò viện (The Parliamentary Model). Hội
đồng này tương đối có nhiều thành viên mà
phần lớn thành viên là những người được
bầu lên và đại diện cho các thành phần có
quyền lợi và trách nhiệm liên quan, chẳng
hạn như từ lực lượng giảng dạy, lực lượng

- Mô hình doanh nghiệp (The Corporate
Model) coi trọng hiệu quả quản lý về tài
chánh và lợi ích của “shareholder” những
người góp vốn góp sức vào viện đại học
như một tổ chức tư nhân, nên có đa số thành
viên hội đồng là những nhà quản lý doanh
nghiệp thành công và hoạt động ngoài viện
đại học. Mô hình này được áp dụng nhằm
23


Hội thảo “Xây dựng và phát triển Hội đồng trường ở các trường đại học Việt Nam”

thay đổi mô hình cổ điển kém hiệu quả,
nhưng bò phê bình là không coi trọng những
mục tiêu giảng dạy, học tập và phục vụ
cộng đồng của viện đại học, cũng như
không quan tâm đến quyền lợi của giảng
viên và sinh viên.

công tác đào tạo, nghiên cứu và phục vụ
cộng đồng.
- Những mâu thuẫn quyền lợi giữa các
thành phần phải được giải quyết trên tinh
thần tôn trọng kỷ luật vì lợi ích chung của
cả tổ chức, của viện đại học. Hiệu trưởng
điều hành viện đại học như một thực thể
thống nhất và các giám đốc, các trưởng
khoa cũng điều hành đơn vò mình trên quan
điểm vì quyền lợi chung của cả viện đại
học.

- Mô hình ủy thác quản trò của một tổ chức
không-vì-lợi nhuận (The Not-For-Profit
Trustee Model) được các viện đại học ở
Hoa Kỳ áp dụng. Mô hình này chú trọng
hiệu quả quản lý nhưng không vì mục đích
lợi nhuận tài chánh mà xem đó chỉ là
phương tiện để quản trò tốt hơn một tổ chức
đại học phức tạp nhằm thực hiện những
mục tiêu giảng dạy, học tập và phục vụ
cộng đồng của viện đại học.

Mô hình HĐQT viện đại học như
của tổ chức không-vì-lợi-nhuận vừa có
những thành viên được bầu lên từ bên trong
viện đại học đại diện cho các thành phần
ban quản lý, ban giảng huấn, tổ chức sinh
viên, hội cựu sinh viên; vừa có những thành
viên được bổ nhiệm từ bên ngoài đại học
với những loại năng lực khác nhau và với
những loại uy tín có tầm ảnh hưởng bổ sung
nhau để Hội đồng Quản trò vừa hội đủ
thông tin bên trong và bên ngoài đại học,
vừa hội đủ năng lực đa dạng cho các quyết
đònh chiến lược cho một tổ chức phức tạp
của viện đại học tiên tiến trong thời đại
kinh tế tri thức toàn cầu hóa.

Trong nền kinh tế thò trường toàn
cầu hóa và khi viện đại học ở các nước
Châu Á và Châu Phi chuyển từ một cơ quan
nhà nước sang một đơn vò tự trò mọi mặt kể
cả về tài chánh thì có nhiều ý kiến đề nghò
áp dụng mô hình Hội đồng Quản trò doanh
nghiệp. Thực ra mô hình Hội đồng Quản trò
doanh nghiệp không phù hợp cho viện đại
học, nhưng nhiều thành viên Hội đồng
Quản trò viện đại học vốn là doanh nhân
hay có quan điểm vì lợi nhuận thường có ý
kiến hướng hoạt động đại học theo mục
đích kinh doanh. Đó là điều không tốt. Tuy

nhiên một số yếu tố của mô hình doanh
nghiệp có thể có lợi khi áp dụng cho việc
quản trò viện đại học như một tổ chức
không-vì-lợi-nhuận:

8. Một số yếu tố cần thiết cho việc quản
trò hiệu quả các viện đại học
Mô hình quản trò đại học trên thế
giới tiếp tục tiến hóa rất đa dạng, tuy nhiên
nhìn chung thì mô hình quản trò đại học của
một tổ chức không-vì-lợi-nhuận phù hợp
cho cả đại học công lập cũng như tư thục

- Xây dựng chiến lược hoạt động của viện
đại học như một chiến lược kinh doanh
nghóa là phải mang hiệu quả về kinh tế
nhưng không-vì-lợi-nhuận mà vì mục đích
thực hiện sứ mạng của viện đại học trong

nên càng ngày càng được áp dụng nhiều.
Việc quản trò viện đại học có hiệu quả hay
không là còn tùy các yếu tố cần thiết khác
về bộ máy tổ chức quản lý và về năng lực
24


Hội thảo “Xây dựng và phát triển Hội đồng trường ở các trường đại học Việt Nam”

Hội đồng Quản trò về việc quản lý hiệu quả
các hoạt động của viện đại học.

của Viện trưởng, Hiệu trưởng và thành viên
Hội đồng Quản trò.

- Một Hội đồng Học thuật (Academic
Board) chòu trách nhiệm với Hội đồng Quản
trò về chất lượng giảng dạy, học tập, nghiên
cứu và phục vụ cộng đồng để bảo đảm uy
tín của một viện đại học.

a) Mô hình quản trò đại học của một tổ chức
không-vì-lợi-nhuận có những đặc điểm của
sau:
- Số lượng thành viên Hội đồng Quản trò
thường lớn hơn nhiều (so với ở các tổ chức
vì-lợi-nhuận), cần sử dụng Ban Thường trực
của Hội đồng Quản trò

ii) Về năng lực của Viện trưởng, Hiệu
trưởng và thành viên Hội đồng Quản trò:
- Viện trưởng (Chancellor) là Chủ tòch Hội
đồng Quản trò, đại diện cho quyền quyết
đònh đường lối chiến lược của viên đại học.
Phó Viện trưởng (Vice Chancellor) kiêm
Hiệu trưởng là Chủ tòch Hội đồng Học
thuật, đại diện cho quyền điều hành công
việc hàng ngày của viện đại học. Sự hợp
tác ăn ý giữa Viện trưởng và Hiệu trưởng là
điều chủ yếu cho việc quản trò hiệu quả
viện đại học theo bất cứ mô hình quản trò

nào.

- Có sự tham dự của nhiều thành phần có
quyền lợi và trách nhiệm liên quan
(multiple stakeholder participation)
- Nhiều thành viên được bổ nhiệm để tập
hợp những người có năng lực và tầm ảnh
hưởng bổ sung cho nhau, kể cả uy tín vận
động tài chánh cho viện đại học.
- Thành viên Hội đồng Quản trò không nhận
lương hay thù lao (như ở các tổ chức khôngvì-lợi-nhuận).

- Các thành viên Hội đồng Quản trò cần
hiểu biết đầy đủ về qui mô và phạm vi mọi
mặt hoạt động của viện đại học, các cơ hội
và thách thức đối với viện đại học trong bối
cảnh chính trò xã hội quốc gia và toàn cầu.

- Công việc của thành viên Hội đồng Quản
trò đòi hỏi nhiệt tình hy sinh và sự dấn thân
cá nhân theo tinh thần vô vụ lợi.
b) Một số yếu tố cần thiết cho việc quản trò
hiệu quả các viện đại học

- Các thành viên Hội đồng Quản trò có các
loại nhiệm kỳ xác đònh khác nhau để thay
đổi hàng năm nhằm đưa vào một số thành
viên mới với ý tưởng và kinh nghiệm mới
trong khi vẫn giữ tính liên tục của đa số
thành viên Hội đồng.

Để việc quản trò viện đại học có hiệu quả
một số yếu tố cần thiết sau đây phải được
thỏa thuận:
i) Về bộ máy tổ chức quản lý viện đại học

- Đa số thành viên Hội đồng Quản trò nên là
những người hoạt động ngoài viện đại học
có tính độc lập và có nhiều loại năng lực
chuyên môn khác nhau để bổ sung nhau
hoặc choàng gánh khi cần thiết. Mỗi thành
viên cần tham gia một hay hai tiểu ban
chuyên môn của Hội đồng.

- Một Hội đồng Quản trò có uy tín và năng
lực để giúp viện đại học hoạt động độc lập
mà không bò chính quyền can thiệp, nhưng
Hội đồng Quản trò chòu trách nhiệm trước
cộng đồng xã hội về những hoạt động của
viện đại học.
- Một Hiệu trưởng (Vice Chancellor) và
những nhà quản lý chủ chốt do Hội đồng
Quản trò bầu cử và chòu trách nhiệm với

‰ˆ
25