Vấn đề nghiên cứu: Chiến lược nguồn nhân lực và những nội dung cần quan tâm. Liên hệ với thực trạng địa phương

Môn học: Quản lý nguồn nhân lực khu vực công
Học viên: Đặng Hữu Phúc
Lớp: HCC 16M- Huế
Vấn đề nghiên cứu: Chiến lược nguồn nhân lực và những nội dung
cần quan tâm. Liên hệ với thực trạng địa phương.
I/ Chiến lược nguồn nhân lực
C. Mác (1818 - 1883, tiến sĩ triết học người Đức) trên cơ sở phê phán những
hạn chế trong lý luận của giai cấp vô sản đã kế thừa và phát triển quan điểm của các
nhà kinh tế học đi trước để hình thành nên học thuyết của mình, đã giải thích một
cách chính xác và khoa học về giá trị hàng hóa và nguồn gốc của giá trị thặng dư.
Quá trình chứng minh, C.Mác cho thấy rằng nguồn gốc của Giá trị thặng dư chính là
lao động sống, chính lao động của con người đã tạo ra giá trị hàng hoá.
Jeff Alef, phó tổng giám đốc điều hành, kiêm giám đốc bộ phận nguồn nhân
lực tại ngân hàng đệ nhất Chicago phát biểu: Đã có một thời, nguồn vốn được sử
dụng như là một lợi thế cạnh tranh, nhưng ngày naykhả năng huy động vốn với số
lượng lớn là điều dễ dàng. Cũng có lúc, công nghệ tạo ra cho bạn một lợi thế cạnh
tranh, thậm chí việc này cũng dễ dàng đạt được trong thời đại ngày nay cùng với xu
thế toàn cầu hoá và quốc tế hoá. Và cũng có lúc, cụ thể là trong lĩnh vực công nghiệp
và dịch vụ tài chính, khi mà chu kỳ bán rã của sản phẩm rất dài. Giờ đây, chúng ta
không thể duy trì lợi thế lâu dài dựa trên loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà bạn cống
hiến. Lợi thế duy nhất và lâu dài là con người.
Nhiều học giả, cũng như các nhà quản trị cũng thừa nhận rằng những thay đổi
trong môi trường kinh doanh hiện đại đã và đang tạo ra những thách thức chưa từng
có so với những gì mà trước đây các tổ chức gặp phải. Thật vậy, mỗi một thay đổi
trong điều kiện môi trường kinh doanh làm tăng thêm áp lực cho các công ty phải
thay đổi, chủ động sáng tạo với công nghệ mới, sản phẩm mới, dịch vụ mới nhằm đáp
ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Chính giá trị tăng thêm của cải tiến trong việc xác định lợi thế cạnh tranh đã
yêu cầu các tổ chức phải thu hút,đào tạo và duy trì lực lượng nhân viên với chất
lượng cao nhất. Theo thời gian và bất chấp sự thay đổi của môi trường, chính con
người trong tổ chức phải tự tạo ra khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh. Như Jeff Alef

đã phát biểu, trong quá khứ, lợi thế cạnh tranh lâu dài có thể đạt được thông qua việc
tìm điều tốt hơn, tiếp nhận các nguồn tài chính rẽ hơn, hoặc marketing sản phẩm mới,
hoặc khám phá ra các công nghệ chưa từng biết đến. Trong khi việc tiếp cận các
nguồn vốn rẻ hơn, sản phẩm chất lượng cao hơn, công nghệ mới vẫn còn là những bộ
phận quan trọng của lợi thế cạnh tranh ở bất kỳ tổ chức nào thì từ cuối thập niên 90


trở đi, sự biến động của môi trường kinh doanh đã đặt ra yêu cầu nhiều hơn nữa, tập
trung mạnh mẽ hơn vào yếu tổ con người trong tổ chức. Từ thực tế khách quan này
đã đòi hỏi cách tiếp cận mới về quản trị nguồn nhân lực phải trở thành quản trị nguồn
nhân lực chiến lược hay chính xác hơn đó chính là quản trị nguồn nhân lực định
hướng chiến lược. Bởi đó là những hoạt động đặt nền tảng trên quan niệm cho rằng
nguồn nhân lực là nguồn tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.
Xây dựng mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực đòi hòi doanh nghiệp và
các tổ chức phải xây dựng các mục tiêu, chiến lược và chính sách nhân lực phù hợp
với chiến lược kinh doanh và hoạt động của mình.
Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành côngcủa tổ chức. Một
tổ chức có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi
nhưng nếu thiếu lực lương lao động thì tổ chức đó khó có thể tồn tạilâu dài và tạo
dựng được lợi thế cạnh tranh. Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các
tổ chức. Tuy vậy,nếu chỉ chú trọng tới phát triển nhân lực mà không gắn kết nóvới
những nguyên tắc và mục tiêu chung của tổ chức thìmọi sự cố gắng nhằm phát huy
hiệu quả hoạt động của người lao động sẽ trở nên lãng phí vô ích.
Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa về quản lý chiến lược nguồn nhân lực
(SHRM) và những định nghĩa này thể hiện nhiều cách hiểu về SHRM. Mile & Snow
(1984) cho rằng SHRM là "một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của
chiến lược kinh doanh". Write & MacMahan (1992) lại xem đó là "các đặc tính của
các hành động liên quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được
các mục tiêu kinh doanh". Hai định nghĩa này đi từ mô tả SHRM như một lĩnh vực
quản lý có tác động "ngược" trong đó HRM được xem là công cụ để thực hiện chiến

lược tới việc xem nó như một nhiệm vụ "tiên phong" trong đó các hoạt động nhân sự
có thể giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược kinh doanh.
Định nghĩa do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính
toàn diện hơn, thể hiện rõ ràng hơn mối quan hệ giữa HRM và chiến lược kinh doanh.
Họ cho rằng SHRM là "sự tích hợp các chính sách và hành động HRM với chiến lược
kinh doanh. Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh: (1) gắn kết các chính sách
nhân sự và chiến lược với nhau; (2) xây dựng các chính sách bổsung cho nhau đồng
thời khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và chất lượng công việc của người lao động,
và (3) quốc tế hoá vai trò của các phụ trách khu vực".
Việc nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tích hợp giữa HRM với chiến lược kinh
doanh thể hiện cách tiếp cận cụ thể hướng tới xây dựng SHRM. Rất nhiều mô hình đã
được xây dựng nhằm thể hiện sự tích hợp đó và những mô hình này được phân thành
ba nhóm chính: (1) nhóm mô hình tổng hợp (thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố
bên trong và các yếu tố bên ngoài) (2) mô hình tổ chức (thể hiện các mối quan hệ
giữa các yếu tố bên trong tổ chức), và (3) mô hình cụ thể hoá (chỉ ra những chính
sách nhân sự cụ thể phù hợp với điều kiện bên trong và bên ngoài cụ thể của tổ chức).
1. Mô hình tổng hợp:


Trong nhóm này có thể điểm một số mô hình được biết đến nhiều nhất bao
gồm mô hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) và mô hình
Colins (1994). Mô hình Harvard được xem là một bước ngoặt lớn trong quá trình
hình thành các khái niệm về chính sách nhân sự. Nó đưa ra bốn phương án xây dựng
chính sách: (1) những ảnh hưởng tới nhân sự, (2) dòng luân chuyển nhân sự, (3) các
hệ thống thưởng/phạt, và (4) các hệ thống công việc. Mô hình Harvard đòi hỏi có sự
tham gia của tất cả các bên liên quan—những người có quyền lợi liên quan đến quá
trình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự. Tuy nhiên, nó chưa nêu bật
quy trình xây dựng và thực hiện các chính sách HRM. Trong khi đó, Colins (1994) sử
dụng khung hệ thống để miêu tả mối liên hệ giữa các yếu tố có tính quyết định đến
đến SHRM. (Hình 1). Mô hình này xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra

sự tích hợp bên trong và bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức,
văn hoá, đặc tính lao động và các chính sách nhân sự. Hiệu quả có được từ sự tích
hợp giữa chính sách HRM với chiến lược kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất lượng
sản phẩm, hình ảnh tổ chức, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp
và doanh thu.
Điểm yếu của mô hình này là nó chưa trả l câu hỏi chiến lược và chính sách
nhân sự nào thì phù hợp với một chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể.
Ngoài ra, nó cũng chưa nêu rõ sự cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ giữa tổ chức
chịu trách nhiệm hoạch định chính sách HRM với các tổ chức và chiến lược khác
trong tổ chức.
2. Mô hình tổ chức:
Đại diện cho nhóm mô hình này là mô hình 5Ps của Schuler (1992). Mô hình
này đưa ra một bức tranh chi tiết về các hoạt động nhân sự diễn ra bên trong tổ chức.
Nó tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược của tổ chức và năm
hoạt động nhân sự được hình thành từ năm từ tiếng Anh: ’Philosophy’ (quan điểm),
’Policies’ (chính sách), ’Programs’ (chương trình), ’Practices’ (hoạt động) và
’Process’ (quy trình). Bằng việc xác định năm hoạt động trên, mô hình này (Hình 2)
đã chỉ ra mối tương tác phức tạp của các hoạt động nhân sự cần thiết để hình thành và
phát triển hành vi của cá nhân và nhóm nhằm đáp ứng các nhu cầu chiến lược của tổ
chức. Những nhu cầu này được thể hiện thông qua các kết quả đầu ra, tầm nhìn và
mục tiêu của chiến lược kinh doanh.
Schuler cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành công SHRM cần bắt đầu
từ việc xác định nhu cầu kinh doanh chiến lược và phân tích một cách có hệ thống
những tác động của những nhu cầu đó đối với năm hoạt động HRM nêu trên. Mối
liên kết giữa chiến lược và hành động quản lý nhân sự có thể được củng cố bằng cách
khuyến khích sự tham gia của người lao động vào quá trình xác định vai trò của họ.
Hơn nữa, các nhà quản lý tham gia vào quá trình SHRM cần phải có khả năng phân
tích và hệ thống hoá khi xác định nhu cầu chiến lược và thiết kế các hoạt động nhân
sự. Quy trình SHRM cũng tạo cơ hội cho phòng nhân sự tham gia vào quá trình xây
dựng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, mô hình Schuler chưa chỉ ra được khi nào thì

một chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung của tổ chức.


3. Mô hình cụ thể hoá các mối quan hệ:
Dowling và Schuler (1990) đã xây dựng một mô hình trong đó có đề cập đến
loại chính sách nhân sự nào thì phù hợp để khuyến khích hành vi cần thiết nhằm đạt
được mục tiêu đề ra trong các chiến lược cạnh tranh. Theo Dowling và Schuler, chiến
lược cạnh tranh được chia thành ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến
lược giảm giá thành, và chiến lược sáng tạo:.
Chiến lược sáng tạo và các hoạt động HRM chính: Cần sự tham gia tích cực
của người lao động; Phân tích nghề nghiệp không sâu; Huy động nguồn lực bên
ngoài; Nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp; Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết
quả; Áp dụng các tiêu chí dài hạn; Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng
một nhóm; Áp dụng một số chính sách bảo hiểm lao động; Áp dụng nhiều chính sách
ưu đãi; Tiền lương quân bình; Đào tạo nhiều; Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa
nhà quản lý và người lao động;
Chiến lược tăng cường chất lượng và các hoạt động HRM chính: Cần sự tham
gia tích cực của người lao động; Phân tích nghề nghiệp không sâu; Huy động một số
nguồn lực bên ngoài; Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp; Áp dụng các tiêu chí về kết
quả; Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn là chủ yếu; Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng
trong cùng một nhóm; Áp dụng một số tiêu chí tuyển dụng; Áp dụng một số chính
sách ưu đãi; Tiền lương quân bình; Đào tạo nhiều; Xây dựng các mối quan hệ hợp tác
giữa nhà quản lý và người lao động;
Chiến lược giảm giá thành và các hoạt động HRM chính: Cần ít sự tham gia
của người lao động; Phân tích nghề nghiệp sâu; Chủ yếu sử dụng nguồn lực bên
trong; Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp; Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả;
Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn; Áp dụng tiêu chí sử dụng cá nhân là chính; Hạn chế
áp dụng chính sách bảo hiểm lao động; Ít chính sách ưu đãi; Tiền lương theo cấp bậc;
Đào tạo ít; Xây dựng các mối quan hệ nhà quản lý - người lao động truyền thống
Họ cho rằng tính xác đáng của các chiến lược cạnh tranh chịu sự ảnh hưởng

của các giai đoạn trong vòng đời của tổ chức. Vòng đời này được chia thành ba giai
đoạn chính: (1) giai đoạn khởi sự và phát triển, (2) giai đoạn phát triển cao nhất và đi
xuống, và (3) giai đoạn phục hồi.
Trong giai đoạn (1), chiến lược nhấn mạnh tới việc sáng tạo và phát triển sản
phẩm mới của nguồn nhân lực. Đây là những người có đầu óc sáng tạo, có tinh thần
hợp tác, có định hướng lâu dài, dám chấp nhận rủi ro và có tinh thần trách nhiệm cao.
Vào giai đoạn (2), quan điểm chiến lược chính là ’giảm giá thành sản phẩm hiện hành
xuống càng thấp càng tốt... tập trung vào việc đẩy mạnh sản xuất và giảm giá thành,
khi đó điều khó khăn cho HRM là làm thế nào để thu hút và giữ chân những người
thực sự có năng lực’ (Dowling và Schuler 1990, tr. 146). Ở giai đoạn phục hồi (3),
việc khôi phục lại tổ chức được thực hiện bằng cách cắt giảm chi phí, có thể thông
qua cắt giảm hoặc phát triển số lượng nhân công và cải tiến chất lượng sản phẩm.


Ngoài ra còn một số mô hình khác cũng đề cập đến các mối quan hệ cụ thể
giữa SHRM và chiến lược kinh doanh như mô hình của Dunphy & State (1992; 1994)
trong đó đòi hỏi tổ chức phải tự xây dựng tổ chức của mình sao cho phù hợp với môi
trường của nó hay còn goi là ’chương trình thay đổi tổ chức tổ chức’, một yếu tố
quyết định đến loại chiến lược và chính sách nhân sự nào là phù hợp nhất với chiến
lược kinh doanh.
Tóm lại, SHRM đòi hòi tổ chức phải xây dựng các mục tiêu, chiến lược và
chính sách nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh và hoạt động của mình.
Những yếu tố này tạo điều kiện phát triển những kỹ năng cần thiết nhằm đáp ứng đòi
hỏi, yêu cầu mà mục tiêu chung của tổ chức đã đề ra. Ngoài ra, chúng cũng tạo lập
một khuôn khổ trong đó nhu cầu của con người trong một tổ chức được bảo đảm.
Điều quan trọng nhất là tổ chức xác định được vai trò của HRM trong chiến lược phát
triển của mình, từ đó vận dụng một mô hình SHRM phù hợp nhất nhằm đạt được
thành công.
II. Liên hệ thực tiễn tại địa phương:
Thừa Thiên Huế đã coi trọng vấn đề phát triển đội ngũ cán bộ, công chức cho

nền công vụ và coi đây là một nhân tố quyết định thúc đẩy sự đổi mới bộ máy nhà
nước là động lực chủ yếu của sự phát triển mạnh và bền vững để phát triển kinh tế, xã
hội.
Trong những năm qua tỉnh đã tổ chức đào tạo, bồi dưỡng về lý luận chính trị
được 5.534 lượt người; quản lý nhà nước 3.287 lượt người; chuyên môn, nghiệp vụ
3.826 lượt người; tin học 2.555 lượt người; ngoại ngữ hơn 1.500 lượt người. Hàng
năm đã cử đi đào tạo thạc sỹ, tiến sỹ trong nước và nước ngoài ở các lĩnh vực quản lý
hành chính công, kinh tế và một số ngành còn thiếu cán bộ.Ngoài việc cử đi đào tạo
tập trung, chính quy đã kết hợp nhiều loại hình đào tạo khác nhằm chuẩn hóa chức
danh cán bộ, công chức theo quy định.
Hiện nay, đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức toàn tỉnh có 23.673 người.
Trong đó có 2.152 người làm nhiệm vụ quản lý hành chính nhà nước chiếm 9,09 %;
21.521 người ở các đơn vị sự nghiệp chiếm 90,9 %. Về trình độ chuyên môn nghiệp
vụ: Trên đại học 2,90 %; Đại hoc và cao đẳng 81,11%; Trung cấp 13,41%; các hình
thức khác còn lại 2,58%. Quản lý nhà nước 16,72%. Tin học 54,19% trong đó Đại
học, trên Đại học 4,45 %. Ngoại ngữ 30,54% trong đó Đại học 4,15%.
Trong số cán bộ, công chức, viên chức thì đội ngũ cán bộ, công chức quản lý
hành chính nhà nước có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ Đại học và trên đại học
83,71%; Cao đẳng, trung cấp 11,73 %. Lý luận chính trị 28,10% trong đó Cử nhân
chính trị và cao cấp 11,42%. Đã qua bồi dưỡng quản lý nhà nước 59.97%. Về tuổi
đời dưới 30 tuổi 22,63%; Từ 30 tuổi đến 50 tuổi 69,77%.
Đội ngũ cán bộ, viên chức các đơn vị sự nghiệp có trình độ chuyên môn,
nghiệp vụ Đại học và trên đại học 42,28 %; Cao đẳng, Trung cấp 48,56 %. Lý luận


chính trị 5,3% trong đó Cử nhân và cao cấp chính trị 0,56%. Đã qua bồi dưỡng quản
lý nhà nước 12,4%. Về tuổi đời dưới 30 tuổi 27,26%; Từ 30 tuổi đến 50 tuổi 62,20%.
Như vậy đội ngũ cán bộ công chức quản lý hành chính nhà nước đại bộ phận
đã được đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ. Vấn đề đáng quan tâm của đội
ngũ cán bộ, công chức làm công các quản lý hành chính là sự thiếu hụt về lý luận

chính trị và trình độ, ngoại ngữ, tin học. Sự thiếu đồng bộ về một số ngành và lĩnh
vực, nhất là đầu đàn về du lịch. Phần đông cán bộ trẻ có kiến thức, có trình độ học
vấn, năng động và mạnh dạn nhưng thiếu kinh nghiệm trong việc quản lý điều hành,
chưa được chuẩn bị chu đáo.
Kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn về kinh tế thị trường, về quản lý nhà nước,
quản lý đô thị của một số đông cán bộ công chức, chậm được đào tạo mới, đào tạo
lại. Đã có hiện tượng " chảy máu chất xám" do một số cán bộ công chức sau khi được
cho đi đào tạo sau đại học đã bỏ cơ quan nhà nước, để đi làm việc cho các đơn vị liên
doanh, tổ chức nước ngoài, hoặc đến những đơn vị có chế độ ưu đãi và thu nhập cao.
Đội ngũ cán bộ, viên chức của hai ngành Giáo dục và đào tạo, Y tế chất lượng
không ngừng được nâng lên. Nhưng các đơn vị sự nghiệp vẫn còn hạn chế về trình độ
lý luận chính trị và quản lý nhà nước. Do quá chú trọng việc đào tạo, bồi dưỡng về
chuyên môn xem nhẹ việc bồi dưỡng về lý luận chính trị.
Một số cán bộ, công chức về trình độ và năng lực quản lý điều hành chưa
ngang tầm với nhiệm vụ, thiếu chủ động sáng tạo; việc vận dụng các chủ trương,
chính sách của Đảng và Nhà nước vào điều kiện cụ thể của từng địa phương chưa
linh hoạt, nhiều nơi còn sao chép một cách máy móc. Không ít cán bộ, công chức
chưa nắm vững chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền được giao, không nắm vững các
quy định của pháp luật, vì vậy quá trình chỉ đạo điều hành, giải quyết công việc còn
mang tính chủ quan, tuỳ tiện dẫn đến vi phạm.
Về năng lực thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn còn thấp, chưa có tính chuyên
nghiệp, phần lớn thiếu khả năng độc lập, quyết đoán trong giải quyết công việc, thụ
động trong thực thi công vụ; thiếu khả năng bao quát tình hình, đồng thời chậm thích
ứng với nhiệm vụ mới. Chưa có khả năng tư duy, dự báo, xây dựng chương trình kế
hoạch, thiếu khả năng nghiên cứu, tổng hợp tình hình, tổng kết kinh nghiệm thực
tiễn; tinh thần hợp tác, phối hợp công việc còn nhiều hạn chế, nên hiệu quả công tác
không cao.
Nguyên nhân của những vấn đề nêu trên là do công tác quản lý cán bộ, công
chức ở cơ sở chưa tốt, chậm được đổi mới. Công tác quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng
chưa được coi trọng đúng mức, chưa thực hiện một cách đồng bộ và khoa học. Do đó

không chủ động được nguồn lực cho việc bố trí thay thế, thiếu nguồn bổ sung, làm
cho lực lượng cán bộ, công chức bị hẫng hụt.
Công tác kiểm tra, đánh giá về công tác cán bộ, công chức, công tác quy hoạch
đào tạo của các cấp ủy, chính quyền các cấp không thường xuyên, chưa có biện pháp


khắc phục những yếu kém một cách có hiệu quả. Nhiều nơi còn vi phạm nguyên tắc
tập trung dân chủ trong công tác cán bộ; chính sách đãi ngộ, khen thưởng đối với cán
bộ, công chức cơ sở chưa thoả đáng, chưa tạo động lực, thu hút được đội ngũ cán bộ
về công tác cơ sở.
Công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức của địa phương chưa đồng bộ
giữa số lượng, chất lượng và cơ cấu. Nội dung đào tạo, bồi dưỡng còn thiếu cân đối
giữa việc trang bị trình độ lý luận chính trị với kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ; một
số lĩnh vực chưa sâu, còn nhiều lý thuyết, ít kiến thức thực tiễn. Đào tạo chưa gắn
liền với quy hoạch. Đào tạo và sử dụng chưa phối hợp chặt chẽ. Đào tạo, bồi dưỡng
chưa thực sự đồng bộ với yêu cầu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ, công chức.
Để phát triển nguồn nhân lực công vụ thời gian tới tỉnh đã xác định và coi đây
là nhiệm vụ đột phá nên mục tiêu phát triển đội ngũ cán bộ, công chức theo hướng
chuẩn hóa có phẩm chất và năng lực, có bản lĩnh chính trị vững vàng, đủ về số lượng,
đồng bộ về cơ cấu, bảo đảm sự chuyển tiếp liên tục và vững vàng giữa các thế hệ.
Hàng năm lựa chọn từ 25-30 cán bộ, công chức trong diện quy hoạch để đào tạo sau
đại học ở nước ngoài theo các ngành mũi nhọn của tỉnh. Ngoài ra, tỉnh đang xây dựng
chính sách thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao, giỏi ở các ngành đang còn thiếu
hụt.
Đội ngũ cán bộ, công chức hành chính và viên chức sự nghiệp các cấp phải đạt
yêu cầu tiêu chuẩn theo chức danh ngạch bậc theo quy định, chú ý đến đội ngũ cán
bộ, công chức quản lý hành chính. Viên chức ngành Giáo dục phải có trình độ trung
cấp lý luận chính trị đạt từ 25% đến 30%. Đối với cán bộ, công chức ngạch chuyên
viên và chuyên viên chính trong độ tuổi phải được đào tạo lại theo quy định của
ngạch. Số cán bộ trẻ, có triển vọng, cán bộ tạo nguồn phải đào tạo cơ bản, toàn diện

để có kiến thức cơ bản, có năng lực thực tiễn và có kỹ năng thực hành nhất định để
đảm đương được nhiệm vụ đáp ứng yêu cầu.
Hàng năm tiến hành đánh giá nhận xét đối với sự phát triển nguồn nhân lực
công vụ để có chính sách một cách hợp lý nhằm phát huy tốt và không ngừng nâng
cao chất lượng hiệu quả hoạt động của tổ chức bộ máy.
Nhận thức rõ tầm quan trọng của cán bộ và công tác cán bộ trong sự nghiệp
xây dựng và phát triển kinh tế- xã hội. Đặc biệt trong sự nghiệp công nghiệp hóa,
hiện đại hóa trong điều kiện hội nhập cần quan tâm giải quyết hai nhóm vấn đề lớn về
phát triển nguồn nhân lực công vụ đó là:
- Cải cách, hoàn thiện chế độ công chức, công vụ đây là một nội dung của cải
cách hành chính, để thực hiện tốt nội dung này cần quán triệt các quan điểm sau
đây:
+ Cải cách, hoàn thiện chế độ công chức, công vụ gắn chật với đổi mới tổ chức
và hoạt động của bộ máy nhà nước, hệ thống chính trị.


+ Cải cách, hoàn thiện chế độ công chức, công vụ phải hướng tới việc đáp ứng
yêu cầu cải cách kinh tế và hội nhập quốc tế.
+ Cải cách, hoàn thiện chế độ công chức, công vụ theo hướng điều chỉnh
chuyên biệt giữa cán bộ, công chức thực thi công vụ trong các cơ quan quản lý nhà
nước với viên chức làm việc trong các tổ chức sự nghiệp công.
+ Cải cách, hoàn thiện chế độ công chức, công vụ nhằm đảm bảo ngày một tốt
hơn đời sống cán bộ, công chức.
- Xác định tiêu chuẩn hóa cán bộ, công chức trong thời kỳ đổi mới đó là:
+ Có tinh thần yêu nước sâu sắc, tận tụy phục vụ nhân dân, kiên định mục tiêu
độc lập dân tộc và chủ nghĩa xã hội, phấn đấu thực hiện có kết qủa đường lối của
Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước.
+ Cần kiệm, liêm chính, chí công vô tư. Không tham nhũng và kiên quyết đấu
tranh chống tham nhũng. Có ý thức tổ chức kỷ luật. Trung thực, không cơ hội, gắn bó
mật thiết với nhân dân, được nhân dân tín nhiệm.

+ Có trình độ hiểu biết về lý luận chính trị, quản điểm, đường lối của Đảng,
chính sách và pháp luật của Nhà nước; có trình độ văn hóa, chuyên môn, năng lực,
sức khỏe để làm việc có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao.
Để làm tốt hai nhóm vấn đề nêu trên, cần có những giải pháp thực hiện
như sau:
Một là, Phải khảo sát lại và đánh giá một cách khách quan về thực trạng cơ cấu
nguồn nhân lực công vụ, làm rõ nguồn nhân lực thừa và nguồn nhân lực thiếu và dự
báo nhu cầu một cách khoa học về nguồn nhân lực để tiến hành xây dựng quy hoạch
đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, công chức cho từng giai đoạn, phù hợp với điều
kiện và đặc điểm của địa phương, đơn vị; trên cơ sở đó lập kế hoạch đào tạo, bồi
dưỡng cụ thể cho từng loại cán bộ, công chức theo quy hoạch của từng thời gian cụ
thể. Trong quá trình xây dựng và thực hiện quy hoạch cán bộ, công chức phải vận
dụng và thực hiện tốt quy chế về công tác cán bộ, nhất là quy chế về đánh giá, tuyển
chọn, sử dụng, đề bạt; phát huy vai trò của tập thể với đề cao trách nhiệm cá nhân của
người đứng đầu và mở rộng dân chủ với nhân dân.Từ đó, tinh giản đội ngũ cong
chức, thay thế những người không đủ tư cách đạo đức, năng lực chuyên môn không
đáp ứng được nhu cầu nhiệm vụ.
Hai là, nâng cao chất lượng và hiệu quả của đào tạo. Xác định về công tác đào
tạo là khâu then chốt quyết định chất lượng nguồn nhân lực, nên việc đào tạo phải đổi
mới nội dung, chương trình theo hướng giảm nội dung lý luận, tăng cường các nội
dung mang tính thực tiễn, cập nhật đầy đủ các chủ trương chính sách của Đảng, pháp
luật của Nhà nước có liên quan đến hoạt động ở cơ sở, tăng cường bồi dưỡng kỹ năng
chuyên môn, nghiệp vụ cho từng loại cán bộ, công chức. Đa dạng hóa các loại hình


đào tạo, bồi dưỡng để phù hợp với điều kiện, đặc điểm. Đáp ứng yêu cầu nâng cao
chất lượng, năng lực, tính chuyên nghiệp của đội ngũ cán bộ, công chức. Chú trọng
việc đào tạo lại theo định kỳ với các hình thức đa dạng, phong phú, phù hợp với từng
đối tượng chú ý tăng cường bồi dưỡng kiến thức về quản lý hành chính, pháp luật và
các kỹ năng hoạt động, công tác ở cơ sở.

Gắn công tác đào tạo, bồi dưỡng với bố trí, sử dụng cán bộ. Mạnh dạn sử dụng
cán bộ trẻ, có triển vọng phát triển đã được đào tạo đạt chuẩn chức danh giữ các chức
vụ phù hợp với chuyên môn đào tạo;
Ba là, Để khắc phục tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực công vụ cần có chính
sách để thu hút sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng về công tác nhằm
trẻ hoá đội ngũ cán bộ, công chức. Thông qua các hoạt động thực tiễn ở cơ sở để phát
hiện nguồn nhân lực, lựa chọn số học sinh đã tốt nghiệp phổ thông loại giỏi đưa vào
diện quy hoạch để cử tuyển đào tạo chuyên môn nghiệp vụ theo nhu cầu sử dụng của
địa phương trong từng giai đoạn. Sau khi đào tạo về số sinh viên này được bố trí và
có chính sách tiền lương phù hợp với tình hình thực tế của địa phương.
Bốn là, đẩy mạnh việc thực hiện chính sách luân chuyển công chức cấp huyện,
cấp tỉnh về đảm nhiệm các chức danh chủ chốt ở cơ sở theo chủ trương chung, để số
công chức này vừa có điều kiện tiếp cận nắm bắt tình hình thực tiễn vừa để giúp
những cơ sở còn thiếu cán bộ.
Năm là, hoàn thiện chính sách cải cách tài chính công, động viên, khen thưởng
và tạo điều kiện để công chức có thu nhập minh bạch, tương ứng với trình độ, năng
lực, giá trị sức lao động và hiệu quả công tác của công chức.
Sáu là, phân cấp quản lý nguồn nhân lực công vụ đi đôi với tăng cường năng
lực cho chính quyền địa phương, đơn vị cơ sở; trao quyền nhiều hơn cho các cơ quan
trực tiếp quản lý, sử dụng cán bộ, công chức để đánh giá, phát triển nguồn nhân lực
công vụ sát thực hơn.
Bảy là, đánh giá công chức dựa trên những tiêu chí khách quan, trung thực.
Tuyển dụng, giao việc, bổ nhiệm công chức theo năng lực, sở trường, kiên quyết loại
trừ tệ “ chạy chức, chạy quyền “ để hưởng lợi do xu nịnh, vì lợi ích cá nhân làm mất
lòng tin của nhân dân, suy giảm nhiệt huyết cống hiến của công chức.
Phát triển nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân lực công vụ nói riêng là
nhiệm vụ trọng tâm, khâu đột phá có tính chiến lược lâu dài trước xu thế hội nhập.
Nguồn nhân lực công vụ là yếu tố quyết định thành bại của các chủ trương, chính
sách, kế hoạch công tác. Năng lực cán bộ, công chức, tinh thần làm việc của họ ảnh
hưởng trực tiếp đến hiệu quả công tác, hoạt động của các cơ quan đơn vị. Ngoài các

vấn đề về hiệu quả kinh tế còn có các yếu tố khác rất quan trọng tác động đến công
chức như uy tín, khả năng, thái độ, phong cách phục vụ nhân dân của đội ngũ cán bộ,
công chức; đặc biệt là người đứng đầu cơ quan đơn vị.


TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]

Gary Dessler, Human resource management – 8th edition, Prentice Hall, Upper Saddle
River, New Jersey, 2000.

[2]

Những luận cứ khoa học của việc PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC cho vùng kinh tế
trọng điểm phía Nam, Nxb Khoa học Xã hội, 2003.

[3]

Phát triển nguồn nhân lực trong quá trình hội nhập và toàn cầu hoá,
/>
[4]

Strategic Human Resources Management: Aligning with the Mission//U.S. Office of
Personnel Management, Office of Merit Systems Oversight and Effectiveness, 1999

[5]

Randall S. Schuler, Susan E. Jackson, Strategic Human Resource Management, Blackwell
Publishers Ltd, 1999.

[6]

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Tỉnh Thừa Thiên Huế.

[7]

Phục vụ và duy trì: Cải thiện hành chính công trong một thế giới cạnh tranh.