Cơ sở khoa học trong xây dựng chiến lược kinh doanh của tổng công ty khoáng sản và thương mại hà tĩnh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC VINH

LÊ THỊ THANH TÂM

CƠ SỞ KHOA HỌC TRONG XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG
CÔNG TY KHOÁNG SẢN VÀ THƯƠNG MẠI HÀ
TĨNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


2

NGHỆ AN - 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC VINH

LÊ THỊ THANH TÂM

CƠ SỞ KHOA HỌC TRONG XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY
KHOÁNG SẢN VÀ THƯƠNG MẠI HÀ TĨNH

Chuyên ngành: Kinh tế chính trị
Mã số: 60.31.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

PGS. TS. ĐÀO PHƯƠNG LIÊN

NGHỆ AN - 2015


i
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Đào Phương Liên đã tận tình hướng dẫn
và giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành bản luận văn này. Xin chân
thành cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Kinh tế, Trường Đại học Vinh đã đóng góp
nhiều ý kiến quý báu, cũng như động viên, giúp đỡ để tôi có thể hoàn thiện bản luận
văn này.
Xin chân thành cảm ơn các anh chị tại Tổng công ty Khoáng sản và Thương
mại Hà Tĩnh đã nhiệt tình đóng góp ý kiến hết sức quý báu cũng như cung cấp các
tài liệu quan trọng cho bản luận văn này.
Cuối cùng, tôi xin phép được cảm ơn gia đình, bạn bè đồng nghiệp đã động
viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu để
hoàn thành luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn!

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Lê Thị Thanh Tâm


ii
MỤC LỤC

Trang
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH, BẢNG
MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
2. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN
3. MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
6. Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
7. KẾT CẤU LUẬN VĂN
CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ CƠ SỞ KHOA HỌC XÂY
DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.3. Đặc điểm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2. CƠ SỞ KHOA HỌC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.2.1. Cơ sở lý luận
1.2.2. Cơ sở thực tiễn
1.2.3. Cơ sở pháp lý
1.3. SỰ CẦN THIẾT PHẢI LUẬN GIẢI CƠ SỞ KHOA HỌC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.4. KINH NGHIỆM VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.4.1. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp trong nước
1.4.2. Bài học cho Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY KHOÁNG SẢN
VÀ THƯƠNG MẠI HÀ TĨNH
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY KHOÁNG SẢN VÀ THƯƠNG MẠI HÀ TĨNH (MITRACO)

2.1.1. Lịch sử hình thành
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh
2.1.3. Tổ chức bộ máy
2.1.4. Đặc điểm ngành khai thác khoáng sản titan và quy trình công nghệ


iii
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà
Tĩnh
2.2. TÌNH HÌNH VẬN DỤNG CÁC CƠ SỞ KHOA HỌC TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY
KHOÁNG SẢN VÀ THƯƠNG MẠI HÀ TĨNH
2.2.1. Tình hình vận dụng cơ sở lý thuyết trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty
Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh
2.2.2. Tình hình vận dụng cơ sở thực tiễn trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty
Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh
2.2.3. Tình hình vận dụng cơ sở pháp lý trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty
Khoáng sản thương mại Hà Tĩnh
2.3. ĐÁNH GIÁ VỀ TÍNH KHOA HỌC TRONG VẬN DỤNG CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG
CÔNG TY KHOÁNG SẢN VÀ THƯƠNG MẠI HÀ TĨNH

2.3.1. Những kết quả đạt được
2.3.2. Những vấn đề còn tồn tại
2.3.3. Nguyên nhân của những tồn tại
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
CHƯƠNG 3 QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP CƠ BẢN ĐẢM BẢO TÍNH KHOA HỌC TRONG XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY KHOÁNG SẢN VÀ THƯƠNG MẠI HÀ TĨNH
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN KINH TẾ XÃ HỘI TỈNH HÀ TĨNH VÀ DỰ BÁO TRỮ LƯỢNG KHOÁNG SẢN CỦA TỈNH HÀ
TĨNH
3.1.1. Phương hướng phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Hà Tĩnh đến năm 2020 và tầm nhìn đến
2030

3.1.2. Dự báo về trữ lượng khoáng sản titan của tỉnh Hà Tĩnh và nhu cầu của thị trường trong
nước và quốc tế đối với sản phẩm khoáng sản Ti Tan
3.2. QUAN ĐIỂM ĐẢM BẢO TÍNH KHOA HỌC TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY KHOÁNG
SẢN VÀ THƯƠNG MẠI HÀ TĨNH

3.2.1. Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo định hướng cho dài hạn
3.2.2. Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh phải được xây
dựng phù hợp với xu thế mở cửa và hội nhập kinh tế quốc tế
3.2.3. Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh phải được xây
dựng tuân theo những quy luật của kinh tế thị trường
3.2.4. Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh phải được xây
dựng phù hợp với chiến lược phát triển chung của ngành doanh nghiệp tại địa bàn tỉnh
Hà Tĩnh.


iv
3.2.5. Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh phải hướng
vào mục tiêu hiệu quả và sự phát triển kinh tế - xã hội của Tỉnh Hà Tĩnh.
3.2.6. Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh phải
đảm bảo được tính khả thi và nhất quán
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẢM BẢO TÍNH KHOA HỌC TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY
KHOÁNG SẢN VÀ THƯƠNG MẠI HÀ TĨNH
3.3.1. Nhóm giải pháp liên quan đến vận dụng cơ sở lý thuyết trong xây dựng chiến lược kinh
doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh
3.3.2. Nhóm giải pháp liên quan đến vận dụng cơ sở thực tiễn trong xây dựng chiến lược kinh
doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh
3.3.3. Nhóm giải pháp liên quan đến vận dụng cơ sở pháp lý trong xây dựng chiến lược kinh
doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CSH

Chủ sở hữu

MITRACO

Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TSCĐ

Tài sản cố định

TSDH

Tài sản dài hạn

TSNH

Tài sản ngắn hạn

vi
DANH MỤC HÌNH, BẢNG
Trang
Hình:
HÌNH 1.1. CÁC LỢI THẾ CẠNH TRANH
HÌNH 1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
BẢNG 1.1. MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
BẢNG 1.2. MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
BẢNG 1.3. MA TRẬN SWOT
HÌNH 1.3. MA TRẬN THỊ PHẦN TĂNG TRƯỞNG BCG
HÌNH 1.4. MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CỦA MC.KINSEY- GE
HÌNH 1.5. MÔ HÌNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MICHAEL E.PORTER
HÌNH 2.1. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC TỔNG CÔNG TY KHOÁNG SẢN & THƯƠNG MẠI HÀ TĨNH
HÌNH 2.2. QUY TRÌNH KHAI THÁC QUẶNG THÔ VÀ TẠO RA SẢN PHẨM
BẢNG 2.1. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SXKD CỦA TỔNG CÔNG TY KHOÁNG SẢN VÀ THƯƠNG MẠI HÀ
TĨNH 3 NĂM 2012-2015
BẢNG 2.2. TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY KHOÁNG SẢN VÀ THƯƠNG MẠI HÀ TĨNH
BẢNG 2.3. TÌNH HÌNH TÀI SẢN VÀ NGUỒN VỐN CỦA TỔNG CÔNG TY KHOÁNG SẢN VÀ THƯƠNG
MẠI HÀ TĨNH QUA 3 NĂM (2012-2015)
BẢNG 3.1. DỰ BÁO TRỮ LƯỢNG TITAN TẠI VIỆT NAM
BẢNG 3.2. DỰ BÁO NHU CẦU SỬ DỤNG TITAN CỦA THỊ TRƯỜNG TRONG NƯỚC


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang từng bước hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới,
môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng, song sự cạnh tranh

ngày càng trở nên khốc liệt hơn, điều này sẽ mở ra các cơ hội kinh doanh sâu rộng
hơn đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa đến sự phát triển
của các doanh nghiệp. Trước môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày
càng gay gắt như hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng
đắn để theo kịp trào lưu mới, không ngừng nâng cao được vị thế trên thương trường
và kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. Để đạt được điều này, không gì khác hơn, các
doanh nghiệp phải xác định và xây dựng một chiến lược kinh doanh thật đúng đắn
và phù hợp cho doanh nghiệp mình vì chiến lược kinh doanh là cơ sở, là kim chỉ
nam quyết định sự tồn tại và thành công của doanh nghiệp, đem đến cho doanh
nghiệp sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắm bắt và
chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước. Đó sẽ là hướng đi, là đích đến mà doanh
nghiệp luôn hướng tới và nỗ lực để đạt được.
Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh – Công ty Cổ phần
(MITRACO) là doanh nghiệp được thành lập trên cơ sở cổ phần hóa Tổng công ty
Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh theo quyết định số 1847/QĐ - TTg ngày
11/10/2013 của Thủ Tướng Chính Phủ. Tổng công ty hoạt động hoạt động đa ngành
với lĩnh vực chính là khai thác, chế biến khoáng sản và nhiều lĩnh vực sản xuất,
thương mại dịch vụ khác. Hiện nay MITRACO đang quản lý hàng ngàn ha mỏ sa
khoáng ven biển để khai thác Ilmenite, đây chính là lợi thế lớn của MITRACO bởi
khoáng sản là nguồn tài nguyên không tái tạo, trong đó titan là kim loại quý và có
giá trị nên việc sở hữu quyền khai thác các mỏ khoáng sản titan mang lại nhiều lợi
thế cạnh tranh cho Tổng công ty. Trên thực tế, việc khai thác và chế biến sâu titan
đã được Chính phủ định hướng cho ngành Titan Việt Nam qua Quyết định số
1546/QĐ-TTg ngày 03/9/2013 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt quy


2
hoạch phân vùng thăm dò, khai thác, chế biến và sử dụng quặng titan giai đoạn đến
năm 2020, có xét tới năm 2030. Đây là cơ sở để các doanh nghiệp ngành titan Việt
Nam nói chung và MITRACO nói riêng tập trung vào khai thác và chế biến chuyên

sâu titan.
Trên cơ sở đó, Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh đã từng
bước xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh và dần khẳng định được
thương hiệu của mình trong và ngoài nước. Tuy nhiên, Tổng công ty cũng đang
phải đương đầu với những thức thách lớn, đặc biệt là thách thức từ việc giảm sút
lớn sản lượng khai thác khoáng sản, thị trường tiêu thụ sản phẩm bị thu hẹp bởi
chính sách hạn chế xuất khẩu khoáng sản của Nhà nước, chính sách thu hút nguồn
nhân lực chưa hiệu quả, năng suất lao động chưa cao, chưa phát huy hết công suất
máy móc thiết bị, cùng với sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp hiện tại và
các doanh nghiệp mới gia nhập ngành ....đã làm ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp
Xuất phát từ tình hình thực tiễn như vậy, tác giả lựa chọn đề tài “Cơ sở khoa
học trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và
Thương mại Hà Tĩnh” làm đề tài của luận văn thạc sỹ với mục đích vận dụng
những vấn đề về xây dựng chiến lược kinh doanh để phân tích, đánh giá những căn
cứ xây dựng và nội dung chiến lược kinh doanh của Tổng công ty. Từ đó đề xuất
những cơ sở khoa học để xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty
Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh phù hợp với tình hình của địa phương trong
giai đoạn hiện tại và tương lai.
2. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan
Luận văn thạc sỹ "Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
Đông Hải Bến Tre giai đoạn 2011-2020" của tác giả Lưu Vĩnh Hào - Đại kinh tế
quốc dân TP Hồ Chí Minh (2011).
Luận văn đã hệ thống hoá một cách tổng quát các vấn đề lý luận về chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp như định nghĩa chiến lược kinh doanh, phân loại
chiến lược kinh doanh, các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược.. Luận


3
văn còn đề cập đến các giai đoạn xây dựng chiến lược bằng cách sử dụng các công

cụ như ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá yếu tố bên trong, ma
trận SWOT, BGC, QSPM... Dựa trên phân tích khái quát tình hình hoạt động kinh
doanh, môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Đông Hải Bến Tre giai đoạn
2007-2010 như môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong, tác giả đã nêu ra
những điểm mạnh điểm yếu, cơ hội thách thức, từ đó đề xuất các giải pháp cho
doanh nghiệp.
Tuy nhiên, luận văn vẫn còn một số hạn chế. Tác giả không đề cập đến nội
dung xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như: lập kế hoạch kinh
doanh dài hạn; xây dựng các chiến lược cụ thể và dự báo nhu cầu các nguồn lực và
cân đối giữa nhu cầu về nguồn lực với khả năng hiện có của doanh nghiệp. Trong
chương cơ sở lý luận, tác giả chưa có những nghiên cứu kinh nghiệm của các doanh
nghiệp khác về xây dựng chiến lược kinh doanh, từ đó rút ra bài học cho doanh
nghiệp mình trong thời gian tới.
Luận văn thạc sỹ "Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Cơ
điện Thủ Đức đến năm 2020" của tác giả Ngô Anh Tuấn - Đại học kinh tế thành
phố Hồ Chí Minh (2008).
Luận văn đã nêu được các vấn đề cơ bản xây dựng chiến lược kinh doanh, quy
trình xây dựng chiến lược các ma trận để phân tích chiến lược. Tác giả đã đưa ra
một số kinh nghiệm trong lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Ngoài
ra tác giả cũng nêu được mục tiêu và chiến lược kinh doanh mà Công ty sử dụng
đến năm 2020. Ở phần giải pháp, tác giả đã đề xuất một số giải pháp hữu hiệu như
mở rộng thị trường kinh doanh thông qua việc hoàn thiện và mở rộng hệ thống phân
phối sản phẩm, xây dựng nhiều hình thức thanh toán, thiết lập mối quan hệ chặt chẽ
với khách hàng; giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc nghiên cứu cải
tiến sản phẩm, cải tiến công tác quản lý và các giải pháp về tài chính nhằm thu hút
khách hàng cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên, trong phần phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Công ty,
tác giả chưa có sự nghiên cứu, đánh giá và so sánh với các đối thủ cạnh tranh lớn

4
cùng ngành trên thị trường. Tác giả cũng chưa nêu được cơ sở pháp lý cho việc xây
dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình. Ngoài ra, phân tích giải pháp
về nguồn nhân lực của tác giả còn tổng quát, chưa nêu cụ thể về chính sách tuyển
dụng, đào tạo và thu hút nguồn nhân lực cho Tổng Công ty.
Luận văn thạc sỹ "Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Khoáng
sản và Thương mại Hà Tĩnh giai đoạn 2011-2020" của tác giả Lê Thanh Hải - Đại
học Nha Trang (2011).
Luận văn đã hệ thống lại lý luận về xây dựng chiến lược, phương pháp xây
dựng và bài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp trong nước về xây dựng và thực
hiện trong qua trình phát triển. Tác giả đã phân tích cụ thể môi trường kinh doanh
trong và ngoài Tổng công ty thông qua các công cụ ma trận, đồng thời có những
đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành, từ đó đưa ra các giải pháp
về chiến lược cho Tổng công ty trong thời gian tới.
Một số hạn chế của luận văn như: Phạm vi nghiên cứu của đề tài rộng hơn do
tác giả nghiên cứu tất cả các ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản
và Thương mại Hà Tĩnh, do đó các đánh giá đưa ra chưa đầy đủ, chưa đi sâu phân
tích chiến lược kinh doanh sản phẩm khoáng sản của Tổng công ty; các giải pháp
còn mang tính chung chung, chưa nêu được giải pháp cụ thể cho việc xây dựng
chiến lược kinh doanh khoáng sản titan của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tác giả
không đề cập đến quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh và đánh giá thực trạng
xây dựng chiến lược kinh doanh của đơn vị mình.
Tuy nhiên, chưa có luận văn nào đề cập đến cơ sở khoa học trong xây dựng
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy tác giả nhận thấy đây là khoảng
trống có thể nghiên cứu được.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Luận giải cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty
Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh (MITRACO) trong bối cảnh phát triển kinh tế
thị trường, mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế.

5
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp, phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng về cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh của
MITRACO.
- Đề xuất về giải pháp nhằm đảm bảo tính khoa học cho xây dựng chiến
lược kinh doanh của MITRACO.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh của
Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh.
Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Đề tài tập trung phân tích thực trạng hoạt động và xây dựng
chiến lược kinh doanh khai thác và xuất khẩu sản phẩm khoáng sản titan và không
đề cập tới các lĩnh vực kinh doanh khác của Tổng công ty.
Về thời gian: Giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2014 và đề xuất các giải pháp
cho giai đoạn từ nay đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập số liệu: Thu thập thông tin từ mạng internet, sách báo
chuyên ngành, số liệu thống kê từ những báo cáo đã được công bố.
Phương pháp xử lý số liệu: Các tài liệu thứ cấp được sắp xếp cho từng yêu
cầu về nội dung nghiên cứu và phân thành các nhóm theo từng phần của đề tài bao
gồm: những tài liệu về lý luận, những tài liệu tổng quan về thực tiễn nói chung,
những tài liệu thu thập được của Công ty.
Trong quá trình nghiên cứu, một số phương pháp chuyên ngành và cụ thể
được sử dụng như phương pháp phân tích, phương pháp thống kê mô tả, phương
pháp phân tổ thống kê, phương pháp khảo sát thực địa, tham khảo ý kiến chuyên

gia, phương pháp dự báo dựa trên các chính sách phát triển của Nhà nước, phương
pháp phân tích SWOT, cũng như phương pháp so sánh, đối chứng với các giai đoạn
trước về kết quả sản xuất kinh doanh.


6
Phương pháp phân tích: là phương pháp phổ biến trong phân tích kinh tế được
vận dụng trong quá trình nghiên cứu đề tài nhằm phân tích từng nội dung qua tổng
hợp, nhận xét, đánh giá các kết quả phân tích về từng nội dung nghiên cứu, sẽ giúp
chúng ta hiểu một cách toàn diện các vấn đề có liên quan đến chiến lược của Công ty.
Phương pháp so sánh: Sử dụng phương pháp so sánh để so sánh các chỉ
tiêu qua các thời kỳ: Biến động về số tương đối, số tuyệt đối, tỷ trọng… So sánh đối
chứng với các năm trước về kết quả sản xuất kinh doanh. Thông qua các chỉ tiêu số
tuyệt đối, số tương đối để so sánh cho thấy được sự thay đổi của hiện tượng nghiên
cứu theo thời gian và theo không gian.
Phương pháp phân tích SWOT: Đề tài áp dụng ma trận SWOT làm công cụ
phân tích để tìm ra những giải pháp cho việc hoàn thiện chiến lược Công ty. Phân
tích điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và
thách thức (Threats) của Công ty. Đây là công cụ hữu ích để tìm hiểu vấn đề hoặc
ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong sản xuất kinh doanh.
Ma trận SWOT dùng để tổng hợp những nghiên cứu về môi trương bên
ngoài và bên trong của hiện tượng nghiên cứu nhằm đưa ra những giải pháp phát
huy được thế mạnh, tận dụng được cơ hội, khắc phục được điểm yếu và né tránh các
nguy cơ. Phân tích môi trường bên ngoài để phát hiện ra cơ hội và những đe doạ.
Phân tích môi trường nội bộ để xác định được thế mạnh và điểm yếu lấy cơ sở để đề
xuất những giải pháp phát triển khai thác khoáng sản tại địa bàn nghiên cứu.
Mô hình ma trận SWOT và những phối hợp có hệ thống các cặp tương ứng
với các nhân tố nói trên tạo ra các cặp chiến lược phối hợp. Việc sử dụng SWOT
cũng như các công cụ kỹ thuật, mô hình hay các phương pháp tổng hợp là rất cần
thiết cho việc nghiên cứu thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty và quyết định

các giải pháp.
6. Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài
6.1 Ý nghĩa về lý luận
Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp; chỉ ra việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải


7
dựa trên cơ sở khoa học, đó là: cơ sở lý luận, cơ sở thực tiễn, cơ sở pháp lý.
Luận giải những nhân tố tác động cần tính đến trong quá trình xây dựng
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
6.2 Ý nghĩa về thực tiễn
Nghiên cứu những kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp, từ đó rút ra bài học cho Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà
Tĩnh nhằm đảm bảo cơ sở khoa học trong xây dựng chiến lược kinh doanh.
Phân tích thực tiễn xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty
Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh, chỉ ra những mặt được và chưa được về
phương pháp, căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh.
Đề xuất được những phương hướng và giải pháp nhằm đảm bảo tính khoa
học trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và
Thương mại Hà Tĩnh
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được
kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1. Những vấn đề lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về cơ sở khoa học
xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2. Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty
Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh
Chương 3. Quan điểm và giải pháp cơ bản đảm bảo tính khoa học trong xây
dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh.

8
Chương 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN
VỀ CƠ SỞ KHOA HỌC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này lần
đầu tiên được sử dụng trong quân sự. Ngày nay, thuật ngữ này đã được sử dụng
trong hầu hết các lĩnh vực: kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội. Đặc biệt là trong
lĩnh vực kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô. Ở phạm vi vĩ mô chúng ta có thể có
các khái niệm như: “chiến lược phát triển ngành”, “chiến lược công nghiệp hoá
hướng về xuất khẩu”, ở phạm vi vi mô, thuật ngữ chiến lược cũng có sự kết hợp với
các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thành các thuật ngữ “chiến lược
marketing”, “chiến lược sản xuất”, “chiến lược kinh doanh”...
Sự xuất hiện khái niệm chiến lược kinh doanh không chỉ đơn thuần là vay
mượn khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của
quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Do có các cách tiếp cận khác nhau về
chiến lược mà các quan niệm về chiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến
nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này. Có thể nêu có một
số khái niệm như sau:
“Chiến lược là yếu tố quyết định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” (Prof.
Alfred D. Chandler, 1962);
“Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt
được các mục tiêu đó” (Prof. Kenneth L. Andrews, 1965);
“Chiến lược là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của doanh nghiệp”
(Prof. H. Igor Ansoff, 1965);
“Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh” (M.Porter, 1980)

“Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu


9
dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động
chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charles Martinet, 1983).
“Chiến lược được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát
dẫn dắt hoặc hướng doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác
nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách (định hướng cho việc thông qua
quyết định) và các thủ pháp tác nghiệp” (Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR.
Arnold, Bopby G.Bizrell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh”).
“Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn
của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoặc tiến trình
hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó ”
(Alfred Chandle,1998, Công tác chiến lược. New York) ...
Như vậy có thể thấy rằng có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược,
mỗi khái niệm bao gồm các khía cạnh khác nhau và tuỳ theo cấp độ. Theo quan
điểm của tác giả, để hiểu rõ và chung nhất, bao hàm các nội dung thì có thể hiểu:
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là đường lối hoạt động và kế hoạch tổ
chức phối hợp các nguồn lực của doanh nghiệp phù hợp với biến động của thị
trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn trong kinh
doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, theo định nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có
liên quan tới các mục tiêu của Doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà quản trị
thực sự quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định
những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng
Doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh
doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những
hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được
mục tiêu đó.

Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng
lẻ, đơn giản.Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho Doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành


10
động liên quan chặt chẽ với nhau,nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực
tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của Doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu
đề ra.Như vậy,hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội
nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực
cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của Doanh nghiệp.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng dược điểm
mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường.
Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của Doanh nghiệp tìm dược nhưng ưu thế cạnh
tranh và khai thác dược những cơ hội nhằm đưa Doanh nghiệp chiếm dược vị thế
chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và
được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các
nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do
vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác các chi tiết từng nhiệm vụ của
chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay
đổi của môi trường kinh doanh.Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của
chiến lược ở từng giai đoạn.
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các
nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như
phù hợp với nhiệm vu, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn
doanh nghiệp. Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của
Doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:
1.1.2.1.Chiến lược cấp công ty

Đây là chiến lược cấp cao nhất của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có liên
quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của
doanh nghiệp. Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến
động của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Điều đó ảnh hưởng không
nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó dẫn tới một hệ quả là


11
doanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? hay
doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các
mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn. Và tương lai
của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lược công
ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh
nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc,các nhà quản trị chiến lược cấp cao…
Các chiến lược cấp công ty bao gồm:
Chiến lược tăng trưởng: là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp
muốn tìm kiếm sự tăng trưởng. Chiến lược tăng trưởng theo chiều rộng sẽ bao gồm
các mục tiêu: tăng sản lượng, tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần theo
quan điểm tăng trưởng theo qui mô. Chiến lược tăng trưởng theo chiều sâu sẽ tìm
cách để đa dạng hoá loại hình sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm. Phương
thức hành động cơ bản của chiến lược có thể là: Phát triển đầu tư: mở rộng qui mô
về vốn, lao động, công nghệ; Sáp nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết
hoặc đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh
Chiến lược ổn định. Mục tiêu của chiến lược là đảm bảo sự ổn định, tồn tại
một cách vững chắc và giữ vững vị trí của mình trên thị trường. Doanh nghiệp theo
đuổi chiến lược ổn định thường đầu tư thận trọng có trọng điểm, giữ vững danh
mục sản phẩm hiện có, giữ nguyên thị phần.
Chiến lược thu hẹp: là chiến lược được lựa chọn khi mục tiêu của doanh
nghiệp là bảo toàn lực lượng và tập trung sức mạnh vào những khâu xung yếu nhất
nhằm tiếp tục đứng vững trên thị trường. Doanh nghiệp thực hiện chiến lược bằng

cách cắt giảm qui mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược hỗn hợp: là chiến lược cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời hai
hoặc ba chiến lược: chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng và chiến lược thu
hẹp. Doanh nghiệp có thể kết hợp các chiến lược đó với nhau vì mỗi tổ chức bao
giờ cũng là tổ chức đa mục tiêu.
1.1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh
Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty. Mục đích chủ yếu
của chiến lược cấp kinh doanh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến


12
hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ
chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh
nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành
một vị thế vững chắc trên thị trường.
Các chiến lược cấp kinh doanh bao gồm:
Các chiến lược cạnh tranh: Các chiến lược cạnh tranh phân tích đồng thời hai
yếu tố lợi thế cạnh tranh phạm vi ngành và lợi thế cạnh tranh sảm phẩm, bao gồm:
Lợi thế cạnh tranh:
`
+ Phạm vi rộng toàn ngành

`

+ Phạm vi rộng hẹp (Phân
đoạn thị trường)

+ Chi phí thấp

+ Khác biệt hóa

- Chiến lược hướng vào - Chiến lược khác biệt
chi phí (chiếm lĩnh thị
hóa (đảm bảo và mở
trường, tăng lợi nhuận) rộng sức cạnh tranh
- Chiến lược tiêu điểm
Dựa vào chi phí

- Chiến lược tiêu điểm
dựa vào sự độc đáo của
sản phẩm

“Nguồn: Michael Porter, Competitive Advantage, 1985”

Hình 1.1. Các lợi thế cạnh tranh
Các chiến lược thích ứng với sự thay đổi của thị trường (của đối thủ cạnh
tranh):
Chiến lược “người hộ vệ”: là chiến lược theo đuổi sự ổn định, có hiệu quả
bằng cách tạo ra các hàng rào về giá hay chiến lược sản phẩm nhằm bảo vệ thị
trường, bảo vệ sản phẩm, ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ canh tranh.
Chiến lược "người tìm kiếm": là chiến lược với mục tiêu mở rộng thị trường
nâng cao sức cạnh tranh bằng tìm kiếm và tận dụng các cơ hội mới trên thị trường.
Chiến lược "người phân tích": là chiến lược tìm cách giảm độ mạo hiểm tới
mức tối thiểu bằng cách theo dõi, phân tích sự thành công và thất bại của đối thủ
cạnh tranh.
Chiến lược "người phản ứng": là chiến lược mà các quyết định của nó không
ổn định, đối phó một cách nhất thời với những hành động của đối thủ cạnh tranh.


13

Chiến lược này chỉ hướng vào những mục tiêu ngắn hạn.
1.1.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết
định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ
phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một
vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được
những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên
cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh
tranh. Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên
cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản
xuất sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trước
hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được. Các chiến lược cấp chức
năng bao gồm: Chiến lược Marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến
lược tài chính, chiến lược phát triển nhân lực, chiến lược phát triển sản xuất.
1.1.3. Đặc điểm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Mặc dù có những quan điểm khác nhau nhưng hầu như các nhà kinh tế đều
thống nhất những đặc điểm cơ bản của chiến lược kinh doanh như sau:
Thứ nhất, chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản,
những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được
quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm
đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững (lớn hơn 1 năm).
Thứ hai, chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa
việc khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương
lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường
kinh doanh.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá
trình liên tục từ việc xây dựng, doanh nghiệp thực hiện, kiểm tra, đánh giá và
điều chỉnh chiến lược.
Thư tư, chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên thương

14
trường kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thế của mình để dành thắng lợi).
Thứ năm, chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ
tương đối dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thù
của từng ngành.
1.2. Cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1. Cơ sở lý luận
1.1.2.1. Các nguyên tắc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải đảm bảo
nguyên tắc sau:
Thứ nhất, phải tập trung vào các nhân tố then chốt: Theo cách này các doanh
nghiệp phải tìm ra được lĩnh vực nhân tố then chốt có tầm quan trọng quyết định để
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể tập trung các nguồn lực nhằm giành
lợi thế chiến lược hơn hẳn các đối thủ của mình, bằng cách doanh nghiệp đó dù có
tổng nguồn lực ít hơn đối thủ vẫn có thể tạo ra một ưu thế tuyệt đối về tương quan
lực lượng vượt trội hơn hẳn so với các đối thủ của họ trong một lĩnh vực, một nhân
tố then chốt mà doanh nghiệp có khả năng dành thắng lợi.
Thứ hai, phát huy lợi thế tương đối: Chiến lược kinh doanh được dựa vào
thuyết lợi thế so sánh tương đối, tức là tìm ra được lợi thế tương đối trong sản xuất
sản phẩm và dịch vụ so với các đối thủ mạnh hơn, tìm ra được sự khác biệt điểm
mạnh của mình để xây dựng chiến lược kinh doanh ưu thế có thể là chủng loại sản
phẩm, chất lượng, giá bán, kỹ thuật công nghệ, hệ thống tiêu thụ.
Thứ ba, dựa trên những nhân tố sáng tạo: Doanh nghiệp phải có những nhân
tố đột phá trong sản xuất, trong công nghệ…đồng thời phải có sự nhạy bén, chấp
nhận thách thức rủi ro, nhưng nhiều khi đem lại những thành công to lớn.
Thứ tư, xây dựng trên cơ sở khai thác khả năng của các nhân tố bao quanh
nhân tố then chốt: Doanh nghiệp phải lựa chọn các nhân tố bao quanh nhân tố then
chốt mà có thể sử dụng nó để cải tiến sản phẩm, dịch vụ nhằm tạo ra ưu thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.

1.1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp


15
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải đảm bảo sự tồn tại và phát
triển, có tính độc đáo, xây dựng dựa trên lợi thế so sánh, thể hiện mối liên hệ giữa
doanh nghiệp và môi trường và khẳng định sự phát triển của doanh nghiệp. Quy
trình xây dựng chiến lược gồm 6 bước, cụ thể như sau:
Xác định sứ mệnh và
mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp

Phân tích môi trường
bên ngoài doanh nghiệp

Phân tích môi trường
bên trong doanh nghiệp

Xây dựng và lựa chọn
chiến lược

Triển khai, thực hiện
chiến lược

Kiểm tra đánh giá và
điều chỉnh chiến lược

Hình 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
“Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell,Chiến lược và sách
lược kinh doanh, 1997”

Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:
Sứ mệnh nêu lên lý do và mục đích tồn tại của doanh nghiệp, là cơ sở đầu
tiên để xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, là phương hướng phấn đấu
của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại của mình và nó là cơ sở để xác định
phương thức hành động cơ bản của doanh nghiệp. Sứ mệnh sẽ trả lời cho câu hỏi:


16
Doanh nghiệp tồn tại vì mục đích nào? Sứ mệnh của một doanh nghiệp được đặt ra
trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp đó, những giả định
về mục đích, sự thành đạt và vị trí của doanh nghiệp trong môi trường hoạt động
của nó . Sứ mệnh là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và
các chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công
bản tuyên ngôn về sứ mệnh của doanh nghiệp, thường có hai loại mục tiêu đó là
ngắn hạn và dài hạn.
- Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà tổ chức
muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: vị
thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách
nhiệm xã hội.
- Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể mà tổ chức kỳ vọng đạt được trong
một chu kỳ.
Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội và
nguy cơ từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp đưa ra
chiến lược thích hợp. Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm việc phân tích môi
trường vĩ mô và môi trường ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh.
Việc đánh giá môi trường ngành cũng có ý nghĩa là đánh giá các tác động của toàn
cầu hóa đến phạm vi của ngành, xem ngành đó cơ những lợi thế gì.
Bước 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh
nghiệp có thể kiểm soát được như quản trị, sản xuất, tài chính, kế toán, cung ứng
vật tư, marketing, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin…Phân tích các yếu tô bên
trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Chúng ta xác định
cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai trò của các năng lực khác biệt, các
nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Từ đó yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải