thực trạng VHDN ở Việt Nam hiện nay

THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN
LỜI NĨI ĐẦU

OBO
OK S
.CO
M

Chưa bao giờ khái niệm văn hố được đề cập nhiều trong học
thuật cũng như trong thực tế đời sống hiện nay. Bởi vì nói tới văn hố
là nói tới ý thức, cái gốc tạo nên 'tính người' cùng những gì thuộc về
bản chất nhất làm cho con người trở thành chủ thể năng động, sáng
tạo trong cuộc sống, trong lao động sản xuất. Nói tới văn hố còn là
nói tới những nguồn nội lực để con người có thể "gieo trồng" (sáng
tạo, xây dựng) và "điều chỉnh" (cải tạo) cuộc sống của mình theo
định hướng vươn tới những giá trị chân - thiện - mỹ. Được xem là
cái "nền tảng", "vừa là mục tiêu vừa là động lực" làm cho sự phát
triển của con người và xã hội ngày càng thăng bằng và bền vững
hơn, văn hố có tác dụng tích cực đối với sự phát triển của mỗi cá
nhân cũng như tồn bộ cộng đồng. Nội lực của một dân tộc trước hết
là mọi nguồn lực tập hợp từ vốn văn hố truyền thống đã tích luỹ
trong lịch sử của chính dân tộc đó.

KIL

Tuy nhiên, trong bối cảnh thực tế như hiện nay, khi nhìn kỹ lại
nền văn hố truyền thống của dân tộc, bên cạnh mọi thế mạnh vốn có
của nó chúng ta vẫn thấy còn những chỗ khiếm khuyết rất đáng lưu ý.
Do hàng ngàn năm sống tự cấp tự túc bằng một nền kinh tế tiểu nơng
sản xuất nhỏ là phổ biến, với chế độ phong kiến nơng nghiệp cổ

truyền thường xun theo chính sách "trọng thương ức thương" là
chủ yếu, hơn nữa lại mới vừa phải trải qua một cuộc chiến tranh dai
dẳng với cơ chế quan liêu bao cấp đã hằn sâu trong nếp nghĩ, nếp
làm mọi người thậm chí đã trở thành nếp vận hành của tồn bộ đời
sống xã hội kéo dài tận sau ngày giải phóng thống nhất đất nước, đến
hiện thời chúng ta vẫn chưa có được một nền văn hố kinh doanh
đúng nghĩa. Đi vào thời đại cơng nghiệp hố - hiện đại hố, đi vào xã
hội phát triển theo cơ chế thị trường hinh như đây là chỗ hạn chế lớn
nhất của văn hố Việt Nam?
Với suy nghĩ đó, chúng tơi mạnh dạn tìm hiểu về Văn hóa
doanh nghiệp, trên cơ sở đó nêu lên một cái nhìn khái qt về văn
hóa doanh nghiệp, thực trạng VHDN ở Việt Nam hiện nay cũng như
một số phương án và giải pháp cho các nhà quản lý trong bước
đường hình thành một nét văn hóa riêng cho doanh nghiệp của mình.



THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN

KIL
OBO
OKS
.CO
M

Hi vng rng nhng gỡ m chỳng tụi cp n trong ti
ny s l nhng cm nang cho cỏc nh qun lý cng nh cho tt
c nhng ai ó - ang - v s cú ý nh tr thnh mt nh doanh
nghip trong tng lai.
Vi mc ớch ph bin rng rói n tt c nhng ai quan tõm

n vn ny, chỳng tụi cng ó mnh dn xõy dng mt WEBSITE
riờng v vn húa trong kinh doanh. Rt mong c s quan tõm ca
tt c cỏc bn v mI cỏc bn n thm website ca chỳng tụi:



Chỳng em xin chõn thnh cm n Thy giỏo ó tn tỡnh ch bo
v giỳp chỳng em hon thnh ti ny. Trong quỏ trỡnh thc
hin ti, do cũn nhng hn ch khỏch quan v ch quan nờn khú
trỏnh khi nhng sai sút. Chỳng em rt mong nhn c ý kin úng
gúp ca thy ti ny c hon thin hn.



THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN

Phn I

KIL
OBO
OKS
.CO
M

Khỏi quỏt chung v vn húa doanh nghip
vn ti s phỏt trin bn vng, nhiu doanh nghip Vit Nam ang quan tõm n
vic xõy dng vn húa doanh nghip. Vy "Vn húa doanh nghip l gỡ? Xõy dng vn húa
doanh nghip cú li gỡ cho doanh nghip?".

1. i tỡm mt nh ngha!

Xỏc nh vn húa doanh nghip l gỡ qu tht khụng d dng. Tựy theo
gúc nhỡn m mi ngi cú nhng cỏch hiu, cỏch gii thớch khỏc nhau v khỏi
nim ny. Tuy nhiờn, theo tụi, vn húa doanh nghip (VHDN) nm trong vn
húa kinh doanh ca mt quc gia, mt nn kinh t, hay núi cỏch khỏc, VHDN l
s th hin vn húa kinh doanh cp cụng ty. Cao hn na, VHDN c
xem nh h thng giỏ tr tinh thn v cỏc chun mc do doanh nghip to nờn
v nú chi phi mi hot ng kinh doanh ca doanh nghip cng nh cỏch ng
x ca cỏc thnh viờn trong doanh nghip.
Nhn mnh n khớa cnh giỏ tr ca VHDN, tụi ngh rng VHDN chớnh
l cỏi lm nờn ct cỏch ca doanh nghip, l linh hn ca cỏc doanh nghip, gn
kt mi ngi li vi nhau trong nhng mc tiờu chung v cung cỏch hnh ng
chung. Cng cú th gi ú l "bỏu vt tinh thn" m doanh nghip to ra.
Trong s hỡnh thnh v phỏt trin doanh nghip thỡ VHDN chớnh l "ct
tr tinh thn". VHDN l cỏi cỏch m ngi ch hoc ngi sỏng lp doanh
nghip suy ngh v cụng ty mỡnh, lm thnh "ct tr tinh thn" u tiờn; t ú
ngi ch doanh nghip "tht" suy ngh ca mỡnh vo cỏc thnh viờn, lm cho
nú tr thnh mt phong cỏch chung cho mi thnh viờn.
Ngoi ra, VHDN cũn l cỏi riờng ca doanh nghip, bi khi tp hp mt
nhúm ngi cựng n vi nhau theo ui mt mc ớch chung (kinh doanh),
v sau khi sinh hot vi nhau trong mt thi gian thỡ ton nhúm núi chung s
th hin mt cỏ tớnh riờng bit m ta hay gi l vn húa cụng ty. Núi mt cỏch
ngn gn - l th hin phong cỏch v bn sc doanh nghip.
Mt tớnh cht quan trng na m VHDN cn phi vn ti, m bn cht
ca VHDN cn phi t n ú l tớnh kh tớn (cú tin cy c). C th, ú l



THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN
làm thế nào để khi đối tác làm việc với mình họ biết rằng họ đang làm việc với

ai, có thể n tâm, tin tưởng được hay khơng?

KIL
OBO
OKS
.CO
M

2. Vǎn hố doanh nghiệp - từ bề mặt đến tầng sâu.
VHDN là hệ thống giá trị tinh thần, là cái hồn của doanh nghiệp, vậy
phải chǎng nó là vơ hình, chỉ có thể cảm nhận chứ khơng có biểu hiện cụ thể?.
Theo quan điểm một số nhà kinh doanh, VHDN vừa hữu hình vừa vơ
hình. Nó có thể được thể hiện qua một sản phẩm hay dịch vụ cụ thể nhưng cũng
có thể chỉ là cảm nhận rất chủ quan của một khách hàng hay cộng đồng kinh
doanh đối với doanh nghiệp. Cũng có ý kiến cho rằng VHDN khơng phải là cái
gì vơ hình, ngược lại, thể hiện rõ trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp:
trong mọi hành vi kinh doanh, giao tiếp của cơng nhân, cán bộ trong doanh
nghiệp (kể cả trong nội bộ doanh nghiệp và với đối tác bên ngồi doanh nghiệp)
và trong các hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp (từ mẫu mã, kiểu đáng đến
nội dung và chất lượng).
Đi sâu phân tích các biểu hiện VHDN, VHDN có sáu biểu hiện nằm
trong một cấu trúc ba tầng, đi từ bề mặt cho đến chiều sâu. Cụ thể:
- Tầng bề mặt : Những q trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp.
Bao gồm tất cả những hiện tượng mà một người nhìn, nghe và cảm thấy
khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hố xa lạ như: ngơn ngữ, cơng nghệ,
sản phẩm, phong cách của tổ chức đó thể hiện qua cách ăn mặc, cách biểu lộ
cảm xúc của nhân viên, những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức, các
buổi lễ kỉ niệm hàng năm... Lớp thứ nhất này cũng bao gồm cả hành vi ứng xử
thường thấy của nhân viên và các nhóm làm việc trong tổ chức.
Đặc trưng cơ bản của lớp văn hố này là rất dễ nhận thấy nhưng lại rất

khó giải đốn được ý nghĩa đích thực, cũng giống như đối với những Kim tự
tháp của người Ai Cập cổ và người Maya, là người đứng ngồi quan sát chúng
ta chỉ có thể nhận ra chúng đều là những Kim tự tháp có hình dạng giống nhau,
chứ khơng hiểu được ý nghĩa bên trong khác nhau của chúng: đối với người Ai
cập cổ thì Kim tự tháp là lăng mộ của các vị vua Pharaon; trong khi đối với
người Maya thì Kim tự tháp lại là vừa là lăng mộ vừa là chốn đền thờ linh
thiêng.



THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN

KIL
OBO
OKS
.CO
M

Nói cách khác, người quan sát có thể mơ tả những gì họ nhìn thấy và cảm
thấy khi bước chân vào một doanh nghiệp nhưng lại khơng hiểu được ý nghĩa
thực sự ẩn sau nó (chính là lớp văn hố thứ ba). Để hiểu được ý nghĩa đó họ
phải thực sự hồ nhập vào cuộc sống trong doanh nghiệp một thời gian đủ dài
và cách tốt nhất là tìm hiểu những giá trị, thơng lệ và quy tắc được thừa nhận
trong doanh nghiệp, vốn là kim chỉ nam cho hành vi của mọi thành viên của
doanh nghiệp đó. Trên cơ sở đó, có thể chia tầng bề mặt thành các nội dung sau:
1. Cách trang trí doanh nghiệp, đồng phục, các khẩu hiệu, bài ca của
doanh nghiệp, tập qn, tơn giáo cũng như các truyền thuyết, giai thoại về các
nǎm tháng gian khổ và vinh quang của doanh nghiệp, về nhân vật anh hùng của
doanh nghiệp (nhất là hình tượng người thủ lĩnh khởi nghiệp).
2. Các nếp ứng xử giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau.

3. Các hành vi giao tiếp đối với khách hàng và đối tác kinh doanh.
- Tầng trung gian: Các giá trị được chấp nhận bao gồm những chiến
lược, mục tiêu và các triết lý của doanh nghiệp trong q trình giải quyết các
vấn đề để thích ứng với bên ngồi và hội nhập vào bên trong tổ chức.
Những người khởi xướng, sáng lập ra doanh nghiệp và nhà lãnh đạo kế
cận khi đề ra các quy định, ngun tắc, triết lý, tư tưởng... đều u cầu mọi
thành viên phải tn theo. Trải qua thời gian áp dụng, các quy định, ngun tắc,
triết lý, tư tưởng... đó sẽ dần trở thành niềm tin, thơng lệ và quy tắc ứng xử
chung mà mọi thành viên đều thấm nhuần, tức là trở thành “những giá trị được
chấp nhận”.
Những “giá trị được chấp nhận” cũng có tính hữu hình vì người ta có thể
nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức
năng hướng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với
một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong
mơi trường doanh nghiệp. Hệ thống các giá trị này trở thành hiện thân của triết
lý kinh doanh và là kim chỉ nam cho doanh nghiệp khi phải đối phó với những
tình huống khó khăn. Nó gồm có:
1. Những ngun tắc và giá trị mà tổ chức phấn đấu đạt tới.
2. Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp.



THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN

KIL
OBO
OKS
.CO
M

- Tầng sau cùng: Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức,
suy nghĩ và tình cảm có tính vơ thức, mặc nhiên được cơng nhận trong doanh
nghiệp)

3. Mục tiêu và lợi ích của việc xây dựng vǎn hóa doanh nghiệp
Mục tiêu:

Doanh nghiệp là nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người (đội ngũ
doanh nhân các loại), là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác
động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan
khác nhau cả ở tầng vĩ mơ lẫn vi mơ nhằm góp phần hình thành nên một mơi
trường sản xuất kinh doanh (thương trường) phát triển theo một chiều hướng
nào đó. Xây dựng nền văn hố kinh doanh vì vậy về thực chất chính là việc
thực hiện các điều kiện khách quan, chủ quan trên cơ sở phát huy các nhân tố
tích cực, tự giác nhằm đẩy nhanh q trình văn hố hố trong tồn bộ mọi yếu
tố cấu thành nền sản xuất kinh doanh của đất nước, trước hết tập trung lấy phát
triển văn hố doanh nghiệp làm điểm tựa đầu tiên. Trong điều kiện thực tế hiện
nay, theo cách thức đó chúng ta có thể tạo ra q trình tích hợp và phát huy
mạnh mẽ những giá trị vốn có trong nền văn hố truyền thống của dân tộc
(những truyền thống u nước và thương người, đồn kết cộng đồng và trong
tín nghĩa, cần cù, năng động và linh hoạt v.v…) kết hợp với các thành tựu văn
hố thế giới (nếp tư duy, phong cách và trình độ khoa học kỹ thuật cơng nghệ,
về phương pháp, năng lực tổ chức quản lý kinh tế - xã hội trong q trình đơ thị
hố, cơng nghiệp hố - hiện đại hố v.v…)… nhằm làm cho hoạt động sản xuất
kinh doanh trong nền kinh tế thị trường ở nước ta sẽ ngày càng được trật tự,
lành mạnh và đạt hiệu quả cao hơn, hướng đến những mục tiêu kinh tế - xã hội
tồn diện, bền vững lâu dài của đất nước đồng thời vừa có thể đem lại những lợi
ích thiết thực ngay trước mắt cho các doanh nghiệp. Cụ thể hơn, xây dựng
VHDN để góp phần vào chiến lược phát triển văn hố kinh doanh Việt Nam
hiện nay khơng thể khác đó là việc nâng cao bản lĩnh, trình độ đội ngũ doanh

nhân theo hướng ngày càng "chun nghiệp hố" nhiều hơn, trước hết ở cung
cách, khả năng sử dụng tốt các phương tiện, các thành tựu khoa học kỹ thuật
trong lao động, tổ chức sản xuất, năng lực cạnh tranh và hội nhập với thị trường
(nội địa lẫn quốc tế), trong giao tiếp với khách hàng, tun truyền quảng bá
thương hiệu, giới thiệu và bán sản phẩm…Bên cạnh đó việc nang cao năng lực



THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN

KIL
OBO
OKS
.CO
M

và điều kiện, biện pháp để chăm lo đội ngũ (cả về đời sống văn hố cá nhân lẫn
đời sống văn hố tập thể), khơng ngừng tăng cường cơ sở vật chất - kỹ thuật
cùng một nề nếp, kỷ cương hoạt động theo phong cách cơng nghiệp, hiện đại
dựa trên nền tảng phát huy tốt những giá trị văn hố truyền thống (đạo lý, nghĩa
tình…) kết hợp xây dựng bản chất tiên tiến của giai cấp cơng nhân (kỹ thuật,
khoa học…) cho mọi lực lượng lao động vì mục tiêu xây dựng hệ thống doanh
nghiệp Việt Nam vững mạnh tồn diện cả về chun mơn lẫn tư tưởng, tổ chức
v.v… tất cả đều là những cơng việc có ý nghĩa rất chiến lược.
Tồn bộ nội dung nói trên khơng những nhằm mục đích tạo ra nguồn nội
lực vững chắc cho việc liên tục nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hố, nâng
cao khả năng cạnh tranh trên thương trường mà hơn nữa, đó là điều kiện quyết
định để có thể huy động cao nhất các nhân tố chủ quan, khách quan khác nhau
đối với việc tập trung xây dựng thương hiệu của bản thân từng sản phẩm, từng
doanh nghiệp (cả dân doanh lẫn nhà nước), góp phần xây dựng hệ thống thương

hiệu Việt Nam nói chung. Mục tiêu cuối cùng chính là vì một hiệu quả kinh
doanh bền vững dựa trên cơ sở chất lượng sản phẩm và trình độ phục vụ vừa
thoả mãn được nhu cầu, thị hiếu của khách hàng để "vui lòng khách đến vừa
lòng khách đi" đồng thời vừa đáp ứng tốt các u cầu của xã hội (về kinh tế,
văn hố, chính trị, xã hội…). Cụ thể là, lợi nhuận thu được qua việc "làm ăn,
mua bán" trong mọi q trình sản xuất kinh doanh phải là những "đồng tiền
sạch" với nghĩa là lãi xuất đó phải đặt lợi ích con người và xã hội lên trên hết,
khơng thể chấp nhận quan điểm "lợi nhuận bất cứ giá nào", kể cả triệt để chống
tình trạng hàng gian, hàng giả, hàng lậu, trốn thuế v.v…Nói cách khác, việc tiêu
thụ được sản phẩm, tăng lợi nhuận, đảm bảo khả năng tái sản xuất mở rộng
trong kinh doanh khơng những chỉ dựa trên cơ sở thiết lập mối quan hệ "Vốn Thị trường - Khách hàng" mà còn phải là sự giải quyết hài hồ (khơng có mâu
thuẫn) giữa các lợi ích (của doanh nghiệp, của người tiêu dùng, của tồn xã hội)
cả trước mắt lẫn trong hướng lâu dài. Tác dụng tích cực nhất của tồn bộ vấn đề
chính là nhằm tạo ra những " chất xúc tác" đồng thời vừa là "chất keo" để thúc
đẩy và gắn kết mọi nguồn lực, mọi lực lượng trên cơ sở phát huy tính chủ thể
(cơ chế tự quản, tự chủ) của từng cá nhân , đơn vị tham gia sản xuất kinh doanh
trong q trình thực hiện các quy chế, các biện pháp tổ chức, các luật lệ, chính
sách của nhà nước để trước mắt (trực tiếp) là tạo mọi điều kiện thuận lợi cho
việc phát huy năng lực, trình độ làm chủ thị trường của các doanh nghiệp, lâu
dài (gián tiếp), chính là vì sự phát triển bền vững của hiệu quả kinh doanh



THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN
thương phẩm và dịch vụ, gây dựng thương hiệu và góp phần xây dựng thương
trường, xây dựng nền văn hố kinh doanh Việt Nam nói chung.

KIL
OBO
OKS

.CO
M

Sản xuất kinh doanh nói riêng, xây dựng và phát triển kinh tế - xã hội
nước ta nói chung đang ở trong giai đoạn lịch sử hết sức đặc biệt. Bối cảnh cạnh
tranh thị trường (trong nước, thế giới) ngày càng gay gắt và q trình hội nhập
quốc tế ngày càng sâu sắc, phức tạp khơng phải chỉ về khía cạnh kinh tế. Lộ
trình hội nhập với AFTA chẳng hạn, đâu phải chỉ góp phần xây dựng khu vực
mậu dịch tự do ASEAN mà thực chất còn là chúng ta đang và sẽ từng bước
thực hiện q trình "khu vực hố" một khu vực văn hố - lịch sử từng có mối
quan hệ đặc biệt trong q khứ và hứa hẹn nhiều triển vọng lớn lao trong tương
lai trên nhiều mặt… Xây dựng nền văn hóa kinh doanh Việt Nam khơng dừng
lại chỉ vì chúng ta cần một "triết lý" hoặc một "đạo lý" trong kinh doanh mà hơn
nữa, đây là việc xây dựng một "trường phái kinh doanh Việt Nam" việc làm cần
thiết và có y nghĩa chiến lược trong tiến trình hội nhập đặc biệt như vậy. Một
thương trường ln phát triển có trật tự, kỷ cương, có "ý thức tự giác"đầy đủ,
cùng một đội ngũ đơng đảo doanh nhân có trình độ, phẩm chất văn hố tương
ứng (với những u cầu như đã nêu ở trên,với kinh tế thị trường định hướng xã
hội chủ nghĩa…) thơng qua mơt hệ thống doanh nghiệp các loại ln lấp lánh
toả sáng những giá trị văn hố dân tộc nhân loại - thời đại với chất lượng - hiệu
quả cao trong mọi hoạt động: đó chính là một trong những nhiệm vụ quan trọng
hàng đầu nhằm thực hiện mục tiêu phát triển bền vững nền kinh tế đất nước gắn
với các chiến lược xây dựng văn hố - xã hội giai đoạn hiện nay. Cơng việc ấy
hồn tồn phù hợp với đất nước này, một đất nước từng có "ngàn năm văn hiến"
đồng thời nó cũng hồn tồn phù hợp với những u cầu của thời đại, với xã hội
thơng tin và nền kinh tế tri thức… đặc biệt là phù hợp với các mục tiêu, phương
hướng chiến lược đã xác định của Đảng, Nhà nước ta hiện nay: "Xây dựng và
phát triển nền văn hố Việt Nam tiên tiến đậm đà bản sắc dân tộc" trong q
trình tiếp tục thực hiện "đổi mới", "mở cửa", "đẩy mạnh cơng nghiệp hố, hiện
đại hố đất nước" và "phát triển kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ

nghĩa" tất cả nhằm mục tiêu "dân giàu, nước mạnh, xã hội cơng bằng, dân chủ,
văn minh".
Lợi ích:
a/. Văn hố doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh



THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN

KIL
OBO
OKS
.CO
M

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được xem xét trên bốn khía
cạnh: Sự linh hoạt (khả năng đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng); Chất
lượng của sản phẩm/dịch vụ (đặc tính kỹ thuật, độ tin cậy, kiểu dáng...); Tốc độ
phản ứng trên thị trường (thời gian từ khi khách hàng đặt hàng cho đến khi họ
được phục vụ, tốc độ phát triển sản phẩm mới...); Chi phí (chi phí sản xuất của
doanh nghiệp thấp hơn đối thủ cạnh tranh).
Doanh nghiệp muốn đạt được các lợi thế này phải có ba nguồn lực quan
trọng: nhân lực, vốn, cơng nghệ. Nguồn nhân lực tham gia trực tiếp tồn bộ q
trình đánh giá, lựa chọn và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, vì
vậy nó có ý nghĩa quyết định đến khả năng đạt được lợi thế cạnh tranh và hiệu
quả của q trình này. Trong khi đó VHDN, tác động trước hết đến con người
trong doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc phát huy tối đa nhân tố
con người, vì vậy có thể tác động một cách gián tiếp tới việc tạo nên lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp.
b/. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên nền tảng sức mạnh tinh thần cho

doanh nghiệp
Định hướng cho các đơn vị và cá nhân hướng tới mục tiêu chung:
VHDN là tổng hợp các đặc tính do lịch sử và các thành viên trong doanh
nghiệp tạo nên và phát triển lên, vì vậy nó quyết định nền tảng tâm lý cộng
đồng của tồn bộ tổ chức này.
Mỗi doanh nghiệp đều có những giá trị và niềm tin mà mình đại diện, tức
là đều có các tiêu chuẩn để giải đáp các vấn đề, phản ánh hình ảnh của doanh
nghiệp, hình ảnh này thậm chí còn ảnh hưởng đến hình ảnh mà cá nhân tự xây
dựng cho mình.
Nói cách khác, VHDN cung cấp một sự hiểu biết chung về các mục đích
và các giá trị của doanh nghiệp, tạo nên sự nhất trí, đồng lòng của đội ngũ cán
bộ cơng nhân viên, thúc đẩy họ cùng hành động và làm việc hết mình vì sự phát
triển của cơng ty, sự thành đạt của mỗi cá nhân. Chính đặc điểm này đem lại
hiệu quả cho q trình kế hoạch hố và phối kết hợp giữa các thành viên trong
tồn doanh nghiệp.
Sự thành cơng trong chiến lược quản trị nhân sự của các cơng ty Mỹ và
Nhật Bản là một điển hình cho việc xây dựng nền văn hố đặc trưng trong xí
nghiệp. Một ví dụ sinh động của cơng ty cơng nghệ cao Hewlett-Packard (HP),



THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN
cơng ty này đã quy định thành văn bản triết lý kinh doanh của mình và cơng bố
cho tồn thể nhân viên như sau:

KIL
OBO
OKS
.CO
M

"Các thành tựu của một tổ chức là thành quả của những nỗ lực phối hợp
từng cá nhân... Và HP khơng được có một tổ chức cứng rắn, chặt chẽ, theo kiểu
qn đội, mà phải cho nhân viên quyền tự do làm việc hướng đến những mục
tiêu tổng thể theo những lề lối mà họ cho là tốt nhất trong những lĩnh vực trách
nhiệm riêng của họ...".
c/. Thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó của người lao động với
doanh nghiệp
Nhiều doanh nghiệp lầm tưởng rằng cứ trả lương cao là sẽ thu hút, duy trì
được người tài. Tuy nhiên, tiền lương mới chỉ là một phần, mà quan trọng là
nhân viên có cảm thấy hứng thú khi được làm việc trong mơi trường doanh
nghiệp hay khơng, có cảm nhận được bầu khơng khí thân thuộc trong doanh
nghiệp hay khơng. Chính vì vậy, một nền VHDN có chất lượng sẽ thu hút được
những nhân viên có năng lực, có trình độ gắn bó với doanh nghiệp.
VHDN hướng tới xây dựng một nền nếp quản trị sinh lợi và xây dựng
mối quan hệ hồ hợp, thân thiện giữa người - người trong doanh nghiệp, làm
cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng hợp tác, tin cậy, hữu ái, vững chắc
và tiến thủ.
VHDN có thể thay thế một phần phương thức quản lý quan liêu (là
phương thức mà nhà quản trị cấp cao ra mọi quyết định và nhân viên phải tuyệt
đối tn theo và mọi hoạt động của họ đều bị kiểm sốt chặt chẽ) bằng phương
thức quản lý tập thể đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên. Từ đó nâng cao
tinh thần trách nhiệm, khả năng tự chủ, tạo cảm giác hài lòng, phấn khởi và sự
trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Năng suất lao động sẽ tăng cao hơn,
và điều đáng chú ý là sự gia tăng này là nhờ cải tiến sự phối hợp giữa các thành
viên, các bộ phận hơn là tăng thêm cố gắng về thể lực.
d/. Văn hố doanh nghiệp vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển
của doanh nghiệp
Văn hố doanh nghiệp là mục tiêu của doanh nghiệp:
VHDN hướng tới sự xây dựng nền tảng tâm lý cộng đồng trong doanh

nghiệp. Nó bao gồm các giá trị vật chất và các giá trị tinh thần có tác dụng thúc
đẩy người lao động nỗ lực hết mình cho sự phát triển của doanh nghiệp, cũng là



THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
phỏt huy ht kh nng ca bn thõn mỡnh. Xõy dng thnh cụng VHDN
ngha l m bo hiu qu hot ng cao ca doanh nghip. Chớnh vỡ vy, mt
nn VHDN tt cng chớnh l mc tiờu m doanh nghip hng ti.

KIL
OBO
OKS
.CO
M

Vn hoỏ doanh nghip l ng lc phỏt trin ca doanh nghip:
Quyt nh s thnh bi ca doanh nghip

Khi nhỡn nhn v nguyờn nhõn sp ca mt cụng ty, ngi ta cú th
suy lun l do th hiu, cụng ngh hay thi trang thay i nhng chớnh cỏc nim
tin cn bn, cỏc giỏ tr mi cú sc mnh chi phi ni bt. Chỳng cú quan h
nhiu vi thnh bi ca doanh nghip hn l cỏc ngun lc: ti nguyờn cụng
ngh, kinh t hay c cu t chc.
Th nht, tp hp vng chc cỏc nim tin, giỏ tr, hay quy tc l tin
cho mi k hoch, chớnh sỏch v mi hot ng ca cụng ty.
Th hai, s gn bú trung thnh vi cỏc nim tin, giỏ tr, qui tc ny
chng t sc hp dn v chi phi mnh m ca chỳng, vỡ vy lm bc l ht
nng lc ca nhõn viờn
Th ba, thc t chng minh rng: hu ht cỏc cụng ty t thnh qu hng

u u cú tp hp xỏc nh rừ nim tin dn o. Trong khi ú, cỏc cụng ty cú
thnh tớch kộm hn nhiu l mt trong hai loi: khụng cú tp hp nim tin nht
quỏn no hoc cú mc tiờu rừ rng v c tho lun rng rói nhng ch l
nhng mc tiờu cú th lng hoỏ c (mc tiờu ti chớnh) m khụng cú nhng
mc tiờu mang tớnh cht nh tớnh.
Khớch l quỏ trỡnh i mi v sỏng ch

Ti nhng doanh nghip m mụi trng vn hoỏ ng tr mnh m s ny
sinh s t lp ớch thc mc cao nht, ngha l cỏc nhõn viờn c khuyn
khớch tỏch bit ra v a ra sỏng kin, thm chớ c cỏc nhõn viờn cp c s.
Doanh nghip phi nhn mnh s cam kt gn bú ca mỡnh vi con
ngi cú tinh thn i mi v sỏng ch, mt quan nim trit lý ó úng vai trũ
l ng lc ch o trong s thnh cụng ca cụng ty. Th nht, phi cú nhng
con ngi cú kh nng cao, cú tinh thn i mi v sỏng ch cao trong khp t
chc... Th nhỡ, t chc phi cú nhng mc tiờu v s lónh o lm phỏt sinh
nhit tỡnh tt c mi cp. Nhng nhõn viờn trong n v qun lý quan trng t
bn thõn phi nhit tỡnh vi nhng ngi cng s ca h dự cp no i na...



THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN
4. Tác động kìm hãm sự phát triển doanh nghiệp của VHDN

KIL
OBO
OKS
.CO
M

VHDN, với tư cách là nền “tiểu văn hố” (subcultures) của nền văn hố

dân tộc, cũng có những tác động đến doanh nghiệp giống như tác động của nền
văn hố dân tộc đối với một quốc gia. Văn hố dân tộc có thể là yếu tố kìm hãm
sự phát triển của bất cứ quốc gia nào đặc biệt là khi nền văn hố đó chứa đựng
những giá trị mang tính lạc hậu, bảo thủ, đi ngược lại xu thế chung của thế giới.
Tương tự, VHDN cũng có thể kìm hãm doanh nghiệp đổi mới, mở rộng cho phù
hợp với những thay đổi của thị trường trong và ngồi nước.
Con người nhìn chung rất khó thay đổi phong cách sống, những thói
quen, thơng lệ và nhất là quan niệm đã ăn sâu vào tâm trí họ, đặc điểm đó khiến
họ khó chấp nhận và hồ nhập với những thay đổi của mơi trường xung quanh.
Khi doanh nghiệp muốn thay đổi chiến lược, muốn mở rộng thị trường, nhưng
các thành viên lại khơng chấp nhận (nói cách khác là khơng làm quen được)
chiến lược mới và cố bám lấy những giá trị, niềm tin, truyền thống... vốn là nền
tảng của VHDN cũ, điều này nhất định sẽ gây khó dễ cho hoạt động kinh
doanh, thậm chí còn là ngun nhân dẫn đến sự thất bại hay suy yếu của doanh
nghiệp.
Có thể nhận thấy tác động tiêu cực của VHDT đối với sự phát triển của
một quốc gia qua chính bài học của Việt Nam. Nửa cuối thế kỷ XIX, Triều đình
Nguyễn bám lấy những tư tưởng Nho giáo cũ: kỳ thị và kìm hãm việc kinh
doanh trong thương nghiệp. Một số nhà trí thức tuy xuất thân từ cửa Khổng sân
Trình, nhưng nhạy cảm với xu thế mới của thời đại và trở thành người đi tiên
phong trong nhận thức về sự cần thiết phải mở mang kinh doanh bn bán làm
giàu cho đất nước. Tiêu biểu là Nguyễn Trường Tộ (1830-1871), ơng đã đề xuất
chương trình cải cách, chấn hưng kinh tế đất nước rất tiến bộ và hợp thời,
nhưng đã bị triều đình phong kiến lạc hậu, thối nát bác bỏ do “đi ngược lại với
những quy tắc truyền thống cũ”.
Những yếu tố VHDN lỗi thời cũng có tác động tiêu cực khơng kém đến
các doanh nghiệp. Các tập đồn vốn được coi là những “cỗ xe lớn” của nền
kinh tế Hàn Quốc trong suốt 30 năm qua. Nhưng từ giữa năm 1997, các tập
đồn này đã trải qua những xáo trộn lớn cùng với cuộc khủng hoảng của nền
kinh tế Hàn Quốc. Phong cách quản lý truyền thống dựa trên tinh thần Nho

giáo, ý thức hệ gia trưởng, thống trị trong các tập đồn này (ví dụ như: nạn sùng
bái mù qng, đánh giá năng lực chủ yếu dựa vào thâm niên làm việc, sự phụ



THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN
thuộc vào những giá trị tập thể) là một trong những ngun nhân khiến cho các
tập đồn trở nên kém linh hoạt trước những thay đổi, bóp nghẹt đi tính sáng tạo
cá nhân, làm giảm hiệu quả hoạt động của cơng ty.

KIL
OBO
OKS
.CO
M

Tuy vậy, vẫn có những tập đồn có thể chống chọi được với cuộc khủng
hoảng khu vực và khơng ngừng phát triển. Điển hình là tập đồn Samsung
Electronic. Trước khi xảy ra khủng hoảng Châu á, cách quản lý của SamSung
cũng dựa trên tinh thần Nho giáo. Nhưng giờ đây, họ đã thay đổi, ý thức hệ gia
trưởng đã được thay bằng chủ nghĩa cá nhân hơn. Đánh giá năng lực của nhân
viên, vấn đề khơng còn là: bạn đã làm cho SamSung được bao lâu, mà là kiến
thức của bạn tới đâu so với cơng việc bạn đang làm. Câu chuyện về Samsung
cho thấy: khi những giá trị văn hố cũ đã trở nên lỗi thời thì việc thay đổi chúng
cho thích ứng hơn với tình hình mới là một vấn đề sống còn đối với doanh
nghiệp.

5. Vai trò của nhà lãnh đạo đối với VHDN

a/. Nhà lãnh đạo - người quản lý các giá trị văn hố doanh nghiệp:

Nhà lãnh đạo khơng chỉ là người sáng tạo ra các giá trị VHDN mà quan
trọng hơn phải là người truyền đạt, duy trì và biến chúng thành một “hệ thống
dẫn đạo” đối với tồn cơng ty. Bất cứ cơng ty nào muốn tồn tại và thành cơng
phải có một hệ thống ngun tắc vững chắc, trên đó, cơng ty đặt tồn bộ các
đường lối và hành động của mình. Quan trọng hơn là hệ thống ngun tắc ấy
phải tạo được sự trung thành, gắn bó, tn thủ triệt để. Điều này đòi hỏi nhà
lãnh đạo, người đã tạo hình ra hệ thống giá trị của cơng ty, phải đi sâu đi sát và
đề cao các giá trị chung với tồn bộ cơng nhân viên.
b/. Các nhà lãnh đạo kế cận và sự thay đổi văn hố doanh nghiệp
Ngồi chức năng định hình, quản lý các giá trị VHDN, nhà lãnh đạo còn
phải thay đổi chúng do u cầu của sự thay đổi chiến lược trong trường hợp văn
hố khơng hỗ trợ hoặc thậm chí còn đối ngược với chiến lược mới.
Chiến lược mới thường bị chi phối bởi thị trường và các lực lượng cạnh
tranh - là những yếu tố của mơi trường bên ngồi mà doanh nghiệp khơng có
khả năng kiểm sốt. Trong khi đó, văn hố do tập thể thành viên trong doanh
nghiệp tạo ra nên việc thay đổi văn hố cho phù hợp với chiến lược hiệu quả



THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN
hơn nhiều so với việc thay đổi chiến lược cho phù hợp với mơi trường văn hố
hiện tại.

KIL
OBO
OKS
.CO
M

Tuy nhiên, cái gì đã mất một thời gian để hình thành thì cũng cần phải có

một thời gian mới mất đi được. Sự thay đổi những gắn bó với một mơi trường
văn hố cũ để thực hiện chiến lược mới thường gây ra "cảm giác đau khổ sâu
sắc" cho các nhân viên và quản trị viên. Con người hình thành nhưng gắn bó
mạnh mẽ với những anh hùng, huyền thoại, những lễ nghi của đời sống hàng
ngày, những lễ hội, và tất cả những vật tượng trưng ở nơi làm việc. Sự thay đổi
tước mất đi những mối quan hệ và để lại cho các nhân viên sự bối rối, khơng an
tồn và thường khiến họ giận dữ. Trừ khi người ta làm một điều gì đó để dành
sự hỗ trợ cho những chuyển đổi từ cũ sang mới, còn khơng thì sức mạnh văn
hố có thể làm mất tác dụng và suy yếu những thay đổi chiến lược. Đặc biệt,
việc thay đổi VHDN đối với sáng lập viên-người đã dày cơng tạo dựng và quản
lý các giá trị văn hố cũ - là rất khó.
Khi VHDN được thay đổi thích hợp với chiến lược mới thì sẽ đóng góp
rất lớn cho thành tích của doanh nghiệp.
Nhìn chung, nếu VHDT có xu hướng ảnh hưởng một cách tự nhiên đến
VHDN thì nhà lãnh đạo lại đóng vai trò rất chủ động trong q trình hình thành
của VHDN. Điều này có nghĩa là nhà lãnh đạo với mục tiêu hướng doanh
nghiệp đạt hiệu quả hoạt động cao, bằng hành vi quản lý của mình đã góp phần
tạo nên “phong cách” cho doanh nghiệp, đó chính là VHDN.

6. Văn hố doanh nghiệp ở nước ta hiện nay

Nhìn nhận một cách tổng qt, chúng ta thấy văn hố trong các cơ quan
và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn
hố được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác
ảnh hưởng tới; mơi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn
hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có
tính chun nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền
kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản
lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo
dục đào tạo nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hố doanh nghiệp còn bị

những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nơng nghiệp nghèo nàn và
ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến.



THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN

KIL
OBO
OKS
.CO
M

Văn hố doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát
triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu
tố văn hố, ngơn ngữ, tư liệu, thơng tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh
nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội
ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hố
doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực
riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hố doanh nghiệp là tài sản vơ hình của
mỗi doanh nghiệp. Văn hố của doanh nghiệp được thể hiện ở phong cách lãnh
đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Đối tác khi quan
hệ thì ngồi việc quan tâm tới lợi nhuận của cơng ty họ còn đánh giá doanh
nghiệp qua văn hố của doanh nghiệp đó.
Sự thành cơng của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước Châu á
thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước
Tây Âu thì thành cơng của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả
năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân
viên… Ngồi những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hố doanh nghiệp còn
phải chú trọng tới những yếu tố khách quan. Đó là việc tạo lập thị trường, lợi

ích của người tiêu dùng, được thể hiện qua “Các ngun tắc chỉ đạo để bảo vệ
người tiêu dùng”, là q trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

PhÇn II

C¸c néi dung chÝnh cđa v¨n hãa doanh
nghiƯp

Ch-¬ng

øng xư vµ hµnh vi giao tiÕp
trong néi bé doanh nghiƯp



THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN

1

KIL
OBO
OKS
.CO
M

Cho đến nay đã có khơng biết bao nhiêu bài báo,
sách giáo khoa ca ngợi tài năng tổ chức và quản lý của
Jack Welch - một người mà tên tuổi gắn liền với những
thành cơng đã trở thành huyền thoại của tập đồn GE
(General Electric) trong suốt hai thập kỷ 80 và 90 của thế

kỷ 20, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý, điều hành nhân
sự. Quan điểm của ơng về vai trò, nhiệm vụ quản trị nhân
sự của người điều hành cao nhất rất rõ ràng. Khơng ít
nhà quản lý điều hành cho rằng điều hành nhân sự trước
hết là phải quản lý, giám sát, kiểm tra họ. Nhưng Jack
Welch thì khác. Ơng ln khẳng định rằng nhà quản lý
điều hành một doanh nghiệp phải biết động viên, biết kích
thích nhân viên làm việc, làm ra được những kết quả mà
chính bản thân họ trước đó cũng khơng dám làm, dám tin
là được.

Ðể có thể thành cơng với phương châm quản lí đó,
Jack Welch hiểu rằng chỉ với những lời khen, tiền thưởng,
tăng lương thơi cũng chưa đủ. Mặt khác, là một nhà quản
lý lão luyện và đầy kinh nghiệm thì ơng cũng biết rằng với
áp lực q lớn thì con người cũng khơng nghĩ được nhanh
hơn. Khi Jack Welch đánh giá nhân viên thì kết quả cơng
việc là thước đo cao nhất. Với tính cách quyết đốn,
dường như ơng có vẻ khá nhanh chóng ưu ái, đãi ngộ và
trọng dụng những người mà ơng cho là được việc.

I- BiÕt l¾ng nghe nh©n viªn

Quản trị nhân sự là một nghệ thuật. Một trong những yếu tố quan trọng
ảnh hưởng đến mức độ thành cơng của quản trị nhân sự chính là sự cảm thơng.
Dưới đây là một số giải pháp cho nhà quản lý trong việc quản lý nhân sự, cũng
như các ứng xử trong các mối quan hệ với cấp dưới, một vài trong số đó được
trình bày dưới dạng những trò chơi nhỏ mà thơng qua đó người quản lý có thể

THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN
hiểu hơn về tâm tư, nguyện vọng của nhân viên để từ đó có những hành động
và thái độ đúng đắn tạo nên tâm lý tin tưởng và một mơi trường làm việc dân
chủ trong cơng ty.

KIL
OBO
OKS
.CO
M

Phải cho tơi nói

"Casino" gồm nǎm sòng bài. Mỗi sòng đều có luật chơi riêng nhưng có
một ngun tắc chung là khơng ai được trao đổi với ai dưới bất kỳ hình thức
nào. Người chiến thắng ở sòng này được điều chuyển sang sòng khác để chơi
tiếp ván bài mới với những người thua cuộc tại đây. Tất nhiên là phải chơi với
cái luật lệ mà... ai cũng hiểu, chỉ một người khơng hiểu! Nǎm kẻ chiến thắng ở
ván trước bỗng chốc trở nên "dị hình, dị tướng" khi khơng thể hòa nhập được
với hồn cảnh mới và luật lệ mới. Người trầm tĩnh thì lẳng lặng úp bài từ bỏ
cuộc chơi trong khi những thành viên khác vẫn say sưa với "canh bạc". Người
sơi nổi hơn thì bị kích thích bởi có cái gì đó khơng đúng ở đây. Anh ta bắt đầu
"giành giật" những lá bài của người khác, gạt hẳn cái luật mà mình khơng hiểu
ấy sang một bên. Những người kiên nhẫn hơn thì tiếp tục chơi với một nỗ lực
để thích nghi. Có người cứ chơi theo phán đốn riêng với tâm trạng "sóng ngầm
đang chực chờ nổi dậy". Chỉ sau hai vòng ln chuyển, có kẻ đã phải la lên:
"Tức q, phải cho tơi nói!".
Trong vai trò một nhà quản lý, bạn hãy nhớ rằng: Cần phải để cho nhân
sự của mình được nói. Đó chính là một nét ứng xử trong quan hệ giữa các

người quản lý với các thành viên trong doanh nghiệp.
Thường người mới đến cơng ty bao giờ cũng được phòng nhân sự cho
xem các luật lệ, thậm chí "qn triệt" cả nếp vǎn hóa của cơng ty. Tuy nhiên,
những "luật lệ bề nổi" ấy chỉ thể hiện khoảng 20% thực tế. Người cũ, nhiều nǎm
kinh nghiệm nên đối với những điều dù có "kỳ lạ đến đâu", lâu ngày cũng trở
thành bình thường, thậm chí quen thuộc. Nhưng đối với người mới, họ sẽ cảm
thấy lạ lẫm, khó hiểu và bị ức chế nếu như họ khơng có một cơ chế để phản hồi
hoặc khơng có mơi trường thuận lợi để được kích thích phản hồi. Những ức chế
này chính là những đợt sóng ngầm có nguy cơ bùng lên. Bài học rút ra từ trò
chơi này là quản trị phải dựa trên thơng tin hai chiều, đưa "luật chơi" nhưng
cũng phải thường xun lắng nghe phản hồi. Đó chính là cơ sở khách quan để
xây dựng những quy định, những chính sách, tạo ra một mơi trường làm việc ít
xung đột và được cập nhật những yếu tố mới. Bài học thứ hai, chính là yếu tố



THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
thớch hp . Nhõn s mi khụng ch cn cú k nng lm vic m cũn phi thớch
hp vi vn húa cụng ty.

Tụi cn cú anh!

KIL
OBO
OKS
.CO
M

Tp th tham gia vo mt cuc chi. H c chia thnh nhng t nhúm,
mi ngi c cho bit mỡnh ang mang mt con s bớ mt. Vn trong hon

cnh b hn ch truyn thụng, tng nhúm phi sp xp nhng con s ca nhúm
mỡnh theo trt t t nh n ln. Ngay sau khi thnh viờn ca mi nhúm va
mi nht trớ vi nhau v cỏch truyn thụng riờng, cũn cha kp sp xp ó nhn
thờm mt thụng bỏo mi l mi ngi u b bt mt.
Ch, lm sao bit c ai mang s no sp xp? Phng ỏn ra du
bng tay ca nhúm 1 coi nh hon ton phỏ sn. Phng ỏn v s lờn tay ca
nhúm 2 cú th trin khai cho dự gp nhiu khú khn. Trong s hn n y, mt
hin tng ỏng yờu xut hin. Cụ gỏi kia mi va cho bit cha tng nm tay
mt anh chng xa l no thỡ trong hon cnh khú khn ny li ang gi tht
cht, khụng mun ri mt chng trai trong nhúm v v lờn bn tay anh con s
ca mỡnh. Cụ ang cn c giỳp vỡ cụ khụng th t mỡnh ng ỳng v trớ.
' ng kia, mt anh chng khỏc ang tớch cc "r rm" tng ngi trong
nhúm, y ngi ny sang trỏi, kộo ngi kia sang phi. Anh ó tr thnh mt
"leader" hi no m khụng bit. Mi ngi trong khú khn nờn cng nh chp
nhn.
Cỏc bn nhn thc c iu gỡ sau trũ chi ny, cũn tụi, tụi nhn thc
mt cỏch sõu sc hn v t chc v vai trũ ca nhõn s trong vic t chc cụng
ty. Ti ú, vic giao tip v trao i thụng tin l vụ cựng quan trng. Mt khỏc,
vỡ mc tiờu chung, h bit chp nhn nhng nguyờn tc, nhng quy nh ca tp
th, chp nhn ngi lónh o v trong nhng hon cnh mi. T gúc ngi
qun tr, khi lp k hoch thc hin bao gi cng phi cú cỏc k hoch d
phũng kp tr tay khi mụi trng kinh doanh bin ng, nu cỏc bn khụng
mun tr thnh nhng k gian ln thng mi".

Tụi hiu theo cỏch ca tụi!

40 t giy trng u c gp lm t, sau ú xộ i mt gúc t giy ó
gp. Tuy nhiờn, khi my chc t giy bung ra, cú t lng mt l to gia, t thỡ

THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
khuyt i hai cnh, t b mt i bn gúc... Mi t mt kiu. Hoỏ ra, ngi
hng dn ó hng dn thiu mt chi tit: xộ gúc no?

KIL
OBO
OKS
.CO
M

Phi nh rng, khi hng dn cụng vic, nhõn s phi lm c phn
vic giỳp ngi tip thu s hng dn phỏc tho c din mo ca kt qu
cụng vic. Vic ny giỳp s truyn t trỏnh c vic gõy ra hiu lm hoc
ngm hiu, khin kt qu i chch hng vi mc tiờu". Hn na, chớnh s
thụng tin chun xỏc, rừ rng, d hiu s l c s vng vng cho vic ỏnh giỏ
cụng vic.
II- Đánh giá nhân viên

Khi bn ó bit cỏch thỳc y nhõn viờn lm vic thỡ bn cng cn phi
bit qun lý quỏ trỡnh lm vic ca h. Cỏc nhõn viờn úng vai trũ ln nht
trong cỏc hot ng ca bn. Qun lý nhõn viờn mt cỏch hiu qu s mang li
cho nh qun lý vụ s ớch li.

1. ỏnh giỏ nhõn viờn - nhim v quan trng ca nh qun lý
Mt doanh nghip cú y c s vt cht, vn u t di do nhng li
thiu mt i ng nhõn s ti gii v chuyờn nghip thỡ khú cú th thnh cụng
vt bc. Th nhng, cú "tng ti" m khụng gii "dng binh" e rng khú gi
c c ngi an khang thnh vng.
Tt c nhng doanh nhõn thnh cụng u cho rng nhõn s l ti sn quý

giỏ nht ca doanh nghip. Nhõn s l mt trong nhng li th cnh tranh trong
nn kinh t th trng ngy nay.
ỏnh giỏ nng lc nhõn viờn nh th no h tõm phc khu phc?
Lm sao chn c ỳng ngi to iu kin hp lý khuyn khớch nhõn ti
lm vic trung thnh? ú l nhng cụng vic khụng n gin.

2. Tm quan trng phi ỏnh giỏ nhõn viờn

Nhiu doanh nghip ó phi hng chu hu qu vỡ thiu kinh nghim xõy
dng v duy trỡ mt h thng ỏnh giỏ v phỏt trin ngun nhõn lc mt cỏch
cht ch v khoa hc. Cú ni thỡ cỏn b ch cht bt món ngh vic, nhõn viờn
cp di hoang mang. Ni khỏc thỡ mt khỏch hng do cht lng dch v gim
sỳt, sn phm b li nhiu lm tng chi phớ.



THÖ VIEÄN ÑIEÄN TÖÛ TRÖÏC TUYEÁN
Rõ ràng đánh giá nǎng lực của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết
luận này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tǎng
lương, xét thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng.

KIL
OBO
OKS
.CO
M

Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính
xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy nǎng lực của mình một cách cao nhất.
Người được đánh giá đúng nǎng lực sẽ hài lòng vì được công nhận. Họ sẽ làm

việc hǎng say hơn, nǎng suất lao động tǎng cao, góp phần làm giảm chi phí.
Bên cạnh đó, về phía công ty, một khi đã đánh giá đúng người thì sẽ giảm
được rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên.
Việc đánh giá nǎng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm
thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống
quản lý và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý
và phát triển nguồn nhân lực dài hơi. Hệ thống này cần phải được xây dựng thật
chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và vǎn hóa của doanh nghiệp mới
đảm bảo tính hiệu quả. Nhờ nó mà người làm công tác quản lý tránh được các
vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không
hợp lý dẫn đến nǎng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém.
Một quy chế lương thưởng và chế độ lao động hấp dẫn sẽ có ích gì nếu
áp dụng vào sai đối tượng. Như vậy không khéo công ty lại phải tốn quá nhiều
chi phí cho những người chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Và ngược lại,
công ty có thể không giữ được người thực tài vì áp dụng chế độ không thích
hợp, làm cho người lao động cảm thấy sự đãi ngộ chưa xứng đáng với công sức
bỏ ra.

3. Một vài định hướng cho việc đánh giá nhân viên
Có nhiều định hướng để đánh giá hiệu quả hoạt động của một nhân viên.
Tuy nhiên mẫu số chung vẫn phải dựa trên những chỉ tiêu cụ thể và định lượng
hóa. Chẳng hạn một nhân viên kinh doanh phải đạt được doanh số đề ra, hay
một nhân viên tổng đài phải bắt điện thoại không quá ba tiếng chuông... Các chỉ
tiêu này phải được thiết lập dựa trên bản mô tả công việc và yêu cầu công việc
của mỗi người. Cứ mỗi kỳ, có thể là một nǎm, cấp trên dựa vào các tiêu chí mà
đánh giá nhân viên theo một biểu mẫu được xây dựng sẵn. Tùy theo công ty mà
có nhiều hay ít mục khác nhau trong bản đánh giá nhân viên. Có như vậy mới

THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
a ra c nhng kt lun xỏc ỏng, m bo s cụng bng v thuyt phc
i vi nhõn viờn.

KIL
OBO
OKS
.CO
M

Cng cn lu ý rng cỏch ỏnh giỏ õy l nhm xõy dng ch khụng
phi l trng tr, vỡ th cp trờn v nhõn viờn phi cú i thoi trong khi ỏnh
giỏ. Cp trờn phi lm vic riờng vi tng nhõn viờn v theo tng ch tiờu m
chm im, ng thi gii thớch cho cp di bit lý do vỡ sao anh ta b im
thp. Nh vy, sau khi ỏnh giỏ, ngi nhõn viờn ú mi cú th bit c im
mnh phỏt huy v im yu khc phc.
Trong khi i thoi ỏnh giỏ, c cp trờn v cp di u phi ci m
v thng thn thỡ mi i n kt qu tớch cc. Trỏnh sa vo vic ch trớch cỏ
nhõn hoc tỡm cỏch lng trỏnh vn .
Sau cựng, c hai bờn phi thng nht c mt s phng hng v bin
phỏp phỏt trin hoc ci thin tỡnh hỡnh ng thi a ra thi hn c th phi
hon thnh. Cng nờn c th húa nhng s h tr v ngi hp tỏc cn thit cho
cỏc vic ny.
Vỡ vic ỏnh giỏ nhõn viờn l rt nhy cm v chi tit nờn cỏc cụng ty dự
cú bn rn n õu cng ng b qua iu ny. Vic iu tra thớch ỏng cho nú
s giỳp cho "hu phng" c bỡnh yờn v phỏt trin n nh.

4. Phng phỏp ỏnh giỏ nhõn viờn
Phõn loi nhõn viờn ỏnh giỏ ỳng:

éỏnh giỏ cụng vic chớnh l ỏnh giỏ nhõn viờn. Nú quyt nh thng
tin, khen thng, thuyờn chuyn hay cho nhõn viờn thụi vic u nm trong
quy trỡnh ỏnh giỏ ny. Tuy nhiờn, hin nay cng cú mt xu hng l cỏc cụng
ty ang bt u tỏch ri vic tng lng ra khi ỏnh giỏ cụng vic. éiu ny
khin cỏc nhõn viờn phi chỳ trng iu chnh cụng vic nhiu hn l ch tp
trung vo tin lng.
Cú hai hỡnh thc ỏnh giỏ nhõn viờn l ỏnh giỏ mt cỏch tng i v
ỏnh giỏ tuyt i. Trong hỡnh thc ỏnh giỏ tng i, cụng vic ca cỏc nhõn
viờn cú liờn quan n nhau. Phng phỏp ny liờn quan n h thng chc v
v phõn b quyn hn. Cú th phõn loi mt s nhõn viờn thnh cỏc nhúm khỏc
nhau. Vớ nh nhúm lm vic xut sc, nhúm lm vic khỏ, nhúm lm vic trung
bỡnh, nhúm lm vic yu. Tuy nhiờn, kiu ỏnh giỏ ny khụng cung cp cho cỏc
nhõn viờn nhiu thụng tin v cụng vic ca h. H bit c v trớ ca mỡnh so



THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN
với các đồng nghiệp cấp dưới. Nhưng để thực sự điều chỉnh cơng việc của mình
thì họ cần phải biết những cái đúng và những cái cần chỉnh sửa.

KIL
OBO
OKS
.CO
M

Hình thức đánh giá tuyệt đối đang được sử dụng nhiều hơn. Theo đó, nhà
quản lý sẽ đánh giá theo sơ đồ để xếp loại nhân viên dựa trên một vài tiêu chí.
Cần phải hiểu rõ sự xếp loại này. Ví dụ như một nhân viên ở hạng thứ 5 thì tại
sao anh ta lại ở hạng thứ 5 và khác với người thứ 10 về khả năng hồn thành

cơng việc đúng thời hạn như thế nào. Có thể trình bày một kế hoạch làm việc
mỗi ngày trong tương lai với ngày giờ cụ thể cho nhân viên cụ thể.
Tuy nhiên, bạn cũng cần biết rằng trong việc đánh giá cơng việc, hình
thức đánh giá chỉ dựa vào nhà quản lý trực tiếp khơng còn nữa. Q trình đánh
giá cần được thực hiện bởi tất cả những người có quan hệ với nhân viên bao
gồm là cấp lãnh đạo, khách hàng, đồng sự, tự thân các nhân viên.
Khả năng phân tích và đánh giá của nhà quản lý:

Phải thừa nhận rằng, việc đánh giá q trình làm việc của một nhân viên
khơng hề dễ dàng. Nhà quản lý cần phải có kỹ năng giao tiếp tốt, có thể giao
tiếp bằng văn bản, đồng thời cần kiên trì để theo dõi cách cư xử của các nhân
viên. Ðể đánh giá có hiệu quả, bạn cũng cần dự tính trước và xác định được giới
hạn. Thậm chí bạn cũng cần tự nghĩ ra mơi trường làm việc phù hợp để thực
hiện q trình đánh giá. Phải quen với hình thức đánh giá của cơng ty mình.
Hãy sử dụng các lời bình luận và giải thích để mở rộng việc đánh giá. Ðây cũng
là kỹ xảo để bạn thay đổi hình thức đánh giá, tùy loại cơng việc cụ thể của nhân
viên vì tất cả các cơng ty đều sử dụng một hình thức đánh giá cho tất cả mọi
loại cơng việc.
Việc đánh giá là một minh chứng để chỉ trích hoặc phê bình, vì thế phải
được viết ra thành văn bản sau khi đã xem xét thật kỹ. Phải ghi chú các việc
nhân viên đã làm trong khi q trình đánh giá làm sao tránh tình trạng đánh giá
dựa trên trí nhớ hoặc cảm tính. Phải nêu rõ ràng và chi tiết trong bản đánh giá,
tránh mập mờ và chung chung. Vì những điều này khơng thể làm thay đổi một
thái độ cư xử do khơng cung cấp đủ thơng tin phản hồi cho nhân viên. Cũng cần
nêu rõ ngày giờ cụ thể sự việc xảy ra.
Nên chú ý nhiều tới cách cư xử, khơng nên đánh giá bằng cách xốy vào
cá tính riêng. Nêu lên các tình huống cụ thể sẽ giúp nhà quản lý hướng vào hình
vi hơn là các cá tính riêng của nhân viên. Các cuộc nói chuyện để đánh giá nhân

THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN
viên của nên xảy ra trong một mơi trường n tĩnh và riêng tư. Nên bố trí cho
cuộc trò chuyện này có một thời lượng thỏa đáng đủ để cho các nhân viên đặt
câu hỏi và trao đổi với bạn về bản đánh giá.

KIL
OBO
OKS
.CO
M

Nhà quản lý cần thu thập nhiều thơng tin từ các nhân viên qua buổi trò
chuyện này. Nhân viên ln được hỏi về suy nghĩ của họ khi điều kiện làm việc
được cải thiện. Những câu trả lời này sẽ giúp bạn có thêm nhiều điều bổ ích và
khám phá tâm tư, tình cảm của nhân viên mình. Có thể lập kế hoạch cải thiện
với các nhân viên làm chưa tốt cơng việc. Bạn cần tìm hiểu xem cần hỗ trợ họ
những gì để đạt mục tiêu cơng việc. Ðiều này tạo nên sự hợp tác giữa hai bên và
rất quan trọng đối với các nhân viên làm việc khơng tốt vì họ biết là họ khơng
đơn độc, bạn đang hợp tác với họ.
Trong khi các giám đốc đều sợ sự đánh giá cơng việc, thì họ cần phải
hiểu rằng đây là một cơng việc mang tính xây dựng. Bởi lẽ nhà quản lý sẽ hiểu
được tâm tư nguyện vọng của nhân viên, hình thành cho họ một tác phong làm
việc tốt nếu làm tốt cơng việc đánh giá.
Nhà quản lý cần tránh những sai lầm gì?

Giờ đây ta cần quan tâm tới những sai lầm có thể mắc phải trong q
trình đánh giá. Khi bạn đánh giá nhân viên ở phương diện này thì cũng cần xem
xét và đánh giá nhân viên ở phương diện khác ở cùng mức độ cho dù có chính
xác hay khơng. Chỉ nhìn ở một khía cạnh khơng đủ làm nên một bảng đánh giá.

Nên nhớ rằng các nhân viên cũng khá tinh khơn. Thường thì một hay hai
tháng trước khi việc đánh giá diễn ra, các nhân viên sẽ cải thiện cung cách làm
việc của họ và điều này sẽ được ghi nhận trong bảng đánh giá. Nhưng bạn cần
chú ý tới điều này trong bảng đánh giá thường niên và nên đánh giá cả q trình
cho đúng. Bởi với những nhân viên loại này, sau khi việc đánh giá hồn thành ,
tác phong của họ lại trở về hiện trạng ban đầu. Nó sẽ được thay đổi trước khi
lần đánh giá kế tiếp bắt đầu. Vì thế bạn khơng nên dựa vào những lần thực hiện
cơng việc gần nhất để đánh giá mà cần phải dựa vào cả q trình làm việc trong
suốt thời gian diễn ra việc đánh giá.
Cũng nên nhớ rằng nhân nhượng trong việc đánh giá nhân viên khơng
phải là làm nảy sinh ít vấn đề mà nó sẽ xảy ra nhiều phiền tối hơn. Việc nhân
nhượng sẽ mang đến cho nhân viên kết quả đánh giá cao một cơng việc tầm
thường và nhân viên này sẽ được khen thưởng. Nhưng những kết quả tương tự



THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
s tip din trong cụng vic ca h vỡ nú khụng c ỏnh giỏ ỳng, khụng
c khuyn khớch ci tin.

KIL
OBO
OKS
.CO
M

Vic b qua cỏc sai lm cng s to ra nhiu rc ri v tinh thn. Cỏc
nhõn viờn khỏ hn ớt cú ng c lm vic hn vỡ h khụng thy cú s khỏc bit
gia phn thng ca h v nhng ngi lm ti hn. Thiu nghiờm khc s
dn ti vic nhõn nhng. Bn nờn xp loi nhõn viờn mt cỏch nghiờm khc.

Khi ó duy trỡ mt chun cao, bn ỏnh giỏ phn ỏnh chớnh xỏc quỏ trỡnh lm
vic ca nhõn viờn. Nhng ỏnh giỏ quỏ kht khe s lm gim ng c lm vic
ca nhõn viờn v lm h tht vng. H s bt u ngh dự h cú lm gỡ i na
cng khụng t c phn thng xng ỏng.
Vic cng c thỏi ca nhõn viờn tp trung vo h qu ca tỏc phong
lao ng. Nh qun lý úng vai trũ chớnh trong vic cng c cỏc thỏi lm
vic hin thi ca nhõn viờn v phỏt huy cỏc ng thỏi lm vic mi. Cú 4 chin
lc cng c. éú l cng c mt cỏch tớch cc, cng c tiờu cc, k lut v sa
thi. Nhng hnh vi cú hiu qu tt s c cng c tớch cc v cn trao ngay
mt phn thng khi hnh ng tớch cc ca nhõn viờn xy ra thy rng nú
l ginh cho hnh ng tt ú. Cng c mt cỏch tiờu cc, k lut v sa thi l
nhng chin lc tip theo lm lnh mnh húa tỡmh hỡnh.
Tuy nhiờn, nờn nh rng iu chnh thỏi lm vic l mt chng trỡnh
dựng cỏc nguyờn tc v iu kin lm vic thay i thỏi ni lm vic.
Phng phỏp ny da trờn vic khen thng cỏc hnh vi m nh qun lý mun
nhõn viờn lp li v k lut cỏc hnh vi m h khụng mun nhõn viờn lp li.
III- Một số điều cần l-u ý trong cách ứng xử của nhà quản lý đối với nhân
viên của mình:

1. Giỏm c lm gỡ gi c nhõn viờn gii?
Nu khụng mun bt k nhõn viờn gii no ca mỡnh núi li chia tay thỡ
khụng th xem thng bt k yu t no trong qun lý nhõn s, dự ú l chuyn
lt vt, cn con nht. ú l bi hc kinh nghim m cỏc nh qun lý hng u
ó nhn ra.



THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN

KIL

OBO
OKS
.CO
M

Vậy làm thế nào để hạn chế tổn thất trong thời buổi cơng ty nào cũng
muốn cạnh tranh để có được những nhân viên giỏi? Để có thể giữ chân được
nhân viên, nhà quản lý phải biết quan tâm đến "nhu cầu con người" của họ. Đó
là nhu cầu được sống, được u thương và tơn trọng. Các nhân viên sẽ an tâm
hơn khi đồng lương đủ bảo đảm cho họ có được một cuộc sống tốt, và ai cũng
cần tình thương u và muốn được tơn trọng. "Tặng một tấm thiệp hay một
món q nhỏ nhân ngày sinh nhật sẽ làm nhân viên cảm động, lâu ngày thành
tình cảm mà gắn bó lâu dài với cơng ty".
Thế nhưng, bao nhiêu đó chưa đủ để giải quyết bài tốn nhân sự mà theo
các chủ doanh nghiệp là "vừa gay go, vừa tế nhị" này. Tâm lý các nhân viên
làm việc với nhau thường hay so bì tiền lương, mức thưởng. Khơng thưởng thì
thơi mà cứ thưởng cho nhân viên giỏi là có chuyện hục hặc, so bì. Bởi vậy, với
một nhà quản lý doanh nghiệp thì khi thưởng phải cơng khai, ai được thưởng
nhiều hơn, lý do có sự khác biệt này cần minh bạch, rõ ràng.
"Cố gắng đối xử với nhân viên càng khéo léo bao nhiêu càng tốt bấy
nhiêu". Chẳng hạn, có một nhân viên lâu nay làm rất được việc và nghiêm túc,
bỗng dưng cả tuần cứ lơ đễnh, và đi làm trễ. Đừng bao giờ "ra tối hậu thư": nếu
đi trễ ba ngày nữa anh sẽ mất việc, mà phải tìm hiểu hồn cảnh gia đình hay
tâm trạng của họ để tìm hướng hỗ trợ kịp thời.
Nguồn nhân lực của cơng ty được xem là quan trọng nhất. Khơng có
nhân viên giỏi, thì dù doanh nghiệp có trang bị máy móc tối tân như thế nào đi
nữa cũng khơng thể tự vận hành được. Đây cũng là nguồn phát sinh bao nhiêu
điều rắc rối trong cơng ty. Hạn chế rắc rối và thúc đẩy hiệu quả, đó là tài nǎng
của nhà quản lý.

2. Mâu thuẫn trong doanh nghiệp: Làm sao giải quyết?
Một thống kê của các nhà nghiên cứu cho thấy, một nhà quản lý trung
bình dùng 21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung đột
trong doanh nghiệp. Như vậy, giải quyết xung đột và mâu thuẫn sao cho ổn
thỏa là một cơng việc mà nhà quản lý cần chú tâm để thúc đẩy doanh nghiệp
làm việc tốt hơn, việc làm này cũng thể hiện một nét văn hóa trong các hành vi
ứng xử của doanh nghiệp.