Vận dụng hệ thống kaizen costing trong việc quản lý chi phí sản xuất tại công ty TNHH gốm sứ kim trúc

BỘ GIÁO DỤC1 VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ LÝ

VẬN DỤNG HỆ THỐNG KAIZEN COSTING TRONG VIỆC
QUẢN LÝ CHI PHÍ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH GỐM
SỨ KIM TRÚC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ LÝ

VẬN DỤNG HỆ THỐNG KAIZEN COSTING TRONG VIỆC
QUẢN LÝ CHI PHÍ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH GỐM
SỨ KIM TRÚC

Chuyên ngành: KẾ TOÁN
Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ ĐÌNH TRỰC

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Luận văn “Vận dụng hệ thống Kaizen Costing trong việc
quản lý chi phí sản xuất tại Công ty TNHH Gốm Sứ Kim Trúc” là công trình nghiên
cứu của riêng tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn của giảng viên TS. Lê Đình
Trực, luận văn này chưa được công bố lần nào. Tôi xin chịu trách nhiệm về nội
dung và lời cam đoan.
Tác giả luận văn

Lê Thị Lý


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ. BIỂU ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KAIZEN VÀ KAIZEN COSTING .........10
1.1

TỔNG QUAN VỀ KAIZEN .....................................................................10

1.1.1

Nguồn gốc của Kaizen ..........................................................................10

1.1.2

Khái niệm Kaizen .................................................................................10

1.1.3

Nguyên tắc thực hiện Kaizen ................................................................11

1.1.4

Các chương trình thực hiện Kaizen cơ bản...........................................13

1.1.5

Yêu cầu thực hiện Kaizen .....................................................................16

1.1.6

Lợi ích của Kaizen ................................................................................16

1.1.7

Phân biệt Kaizen với Đổi mới ..............................................................17

1.2

KAIZEN COSTING ..................................................................................18

1.2.1 Khái niệm Kaizen Costing ........................................................................18
1.2.2 Nội dung Kaizen Costing ..........................................................................19
1.2.2.1 Đặc điểm Kaizen Costing ..................................................................19
1.2.2.2 Quy trình vận dụng hệ thống Kaizen Costing.....................................20

1.2.2.3 Các mục tiêu của hệ thống Kaizen Costing ........................................34
1.2.3 Điều kiện vận dụng thành công Kaizen Costing .......................................35
1.2.4 Bài học kinh nghiệm trong ứng dụng Kaizen Costing ..............................36
1.2.5 Ưu và nhược điểm của Kaizen Costing .....................................................36
1.3 SO SÁNH HỆ THỐNG KAIZEN COSTING VỚI CÁC PHƯƠNG
PHÁP CHI PHÍ KHÁC .......................................................................................38
1.3.1 Kaizen Costing và Chi phí mục tiêu..........................................................38
1.3.1.1 Target Costing .....................................................................................38
1.3.2.1 So sánh Kaizen Costing và Target Costing ........................................39


1.3.3

Kaizen Costing và Chi phí định mức ....................................................40

1.3.3.1 Chi phí định mức (Standard costing) ..................................................40
1.3.3.2 So sánh Kaizen Costing với Chi phí định mức ...................................41
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ....................................................................................43
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ CHI PHÍ SẢN XUẤT VÀ QUẢN LÝ
CHI PHÍ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH GỐM SỨ KIM TRÚC ..............44
2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH GỐM SỨ KIM TRÚC ....................44
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty ...............................................44
2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban .....................44
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức ....................................................................................44
2.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban ........................................45
2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty ...........................................47
2.1.4 Quy trình sản xuất của Công ty .................................................................47
2.1.5 Hệ thống kế toán của Công ty ...................................................................49
2.1.5.1 Sơ đồ tổ chức bộ phận kế toán ...........................................................49
2.1.5.2 Vai trò và chức năng ..........................................................................49

2.1.5.3 Hệ thống kế toán quản trị tại Công ty ................................................50
2.2 THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ CHI PHÍ SẢN XUẤT VÀ QUẢN LÝ CHI PHÍ
SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH GỐM SỨ KIM TRÚC ...........................51
2.2.1 Đặc điểm các loại chi phí sản xuất tại Công ty .........................................51
2.2.1.1 Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp.........................................................51
2.2.1.2 Chi phí nhân công trực tiếp .................................................................51
2.2.1.3 Chi phí sản xuất chung ........................................................................53
2.2.2 Thực trạng chi phí sản xuất tại Công ty ....................................................54
2.2.2.1 Phân tích biến động chi phí nguyên vật liệu trực tiếp ........................54
2.2.2.2 Phân tích biến động của chi phí nhân công trực tiếp ..........................56
2.2.2.3 Phân tích biến động của chi phí sản xuất chung .................................57
2.2.3 Thực trạng quản lý chi phí sản xuất và tình hình lãng phí chi phí sản xuất
tại Công ty ..........................................................................................................58
2.2.3.1 Thực trạng quản lý chi phí nguyên vật liệu trực tiếp ..........................58


2.2.3.2 Thực trạng quản lý chi phí nhân công trực tiếp ..................................60
2.2.3.3 Thực trạng quản lý chi phí sản xuất chung .........................................62
2.2.3.4 Tình hình lãng phí chi phí sản xuất tại Công ty ..................................63
2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHI PHÍ SẢN XUẤT TẠI
CÔNG TY TNHH GỐM SỨ KIM TRÚC .........................................................67
2.3.1 Ưu điểm .....................................................................................................67
2.3.2 Hạn chế ......................................................................................................67
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ....................................................................................68
CHƯƠNG 3. VẬN DỤNG HỆ THỐNG KAIZEN COSTING ĐỂ QUẢN LÝ
CHI PHÍ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH GỐM SỨ KIM TRÚC ..............69
3.1 Quan điểm về việc vận dụng hệ thống Kaizen Costing ..............................69
3.1.1 Phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty ..........................69
3.1.2 Phù hợp giữa lợi ích và chi phí..................................................................69
3.2 Vận dụng hệ thống Kaizen Costing tại Công ty TNHH Gốm Sứ Kim

Trúc.. .....................................................................................................................70
3.2.1 Hệ thống Kaizen Costing – chung.............................................................70
3.2.1.1 Vận dụng Kaizen Costing cho các khoản chi phí trực tiếp .................70
3.2.1.2 Vận dụng Kaizen Costing cho các khoản chi phí gián tiếp ................81
3.2.2 Hệ thống Kaizen Costing – cụ thể .............................................................83
3.2.2.1 Vận dụng Kaizen Costing cho sản phẩm – cụ thể ..............................83
3.2.2.2 Vận dụng Kaizen Costing cho thành phần – cụ thể ............................84
3.3 Một số kiến nghị khác để thực hiện thành công hệ thống Kaizen Costing
tại Công ty THHH Gốm Sứ Kim Trúc ..............................................................85
3.3.1 Ban lãnh đạo Công ty ................................................................................85
3.3.2 Bộ phận Kế toán ........................................................................................87
3.3.3 Người lao động ..........................................................................................87
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ....................................................................................88
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CNTT

Công nghệ thông tin

DNVVN

Doanh nghiệp vừa và nhỏ

NCTT

Nhân công trực tiếp

NLVTT

Nguyên vật liệu trực tiếp

NVL

Nguyên vật liệu

OTK

Người kiểm tra chất lượng

SXC

Sản xuất chung

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TSCĐ

Tài sản cố định

UBND

Ủy ban nhân dân

WTO

Tổ chức thương mại thế giới


DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ. BIỂU ĐỒ
STT
1
2

Bảng 1.1
Bảng 1.2

3

Bảng 2.1

4

Bảng 2.2

5

Bảng 2.3

6

Bảng 2.4

7
8

Bảng 3.1
Bảng 3.2

9

Bảng 3.3

10

Bảng 3.4

11

Bảng 3.5

12

Bảng 3.6

13

Bảng 3.7

14

Bảng 3.8

15

Bảng 3.9

16

Bảng 3.10

17

Bảng 3.11

18

Bảng 3.12

1

Sơ đồ 1.1

2

Sơ đồ 1.2

3

Sơ đồ 1.3

Bảng
Trang
So sánh Kaizen và Đổi mới
18
So sánh Kaizen Costing và Chi phí định mức
41
Số lượng đặt hàng và doanh thu theo thị trường
47
(2013-2014)
Tỷ lệ các khoản bảo hiểm trích theo lương
52
Phân tích chênh lệch số lượng sử dụng của một số
55
NVL chính 2013-2014
Phân tích chênh lệch đơn giá bình quân của một
55
số NVL chính 2013-2014
Bảng chi phí sản xuất năm 2014
61
Bảng phân bổ mục tiêu tháng 01 năm 2014
72
Bảng thiết lập thời gian tiêu chuẩn của công việc
74
cho một sản phẩm
Thời gian thực hiện trên dây chuyền sản xuất ra
76
10 đơn vị sản phẩm
Bảng minh họa thời gian của các công đoạn sản
76
xuất 4 sản phẩm trên quy trình.

Bảng tính thời gian không tạo thêm giá trị gia
tăng của sản phẩm ở các công đoạn trên quy trình
77
sản xuất
Khả năng sản xuất trước khi áp dụng hệ thống
77
Kaizen Costing
Khả năng sản xuất sau khi áp dụng hệ thống
78
Kaizen Costing
So sánh khả năng sản xuất trước và sau khi áp
78
dụng hệ thống Kaizen Costing
Năng lực sản xuất trước khi áp dụng Kaizen
79
Costing
Năng lực sản xuất sau khi áp dụng hệ thống
79
Kaizen Costing
Bảng so sánh chi phí cố định đơn vị trước và sau
80
khi vận dụng hệ thống Kaizen Costing
Sơ đồ
Các cách thực hiện hệ thống Kaizen Costing
21
Cách thiết lập mục tiêu Kaizen Costing từ trên
23
xuống
Cách thiết lập mục tiêu Kaizen Costing từ dưới
24

lên


4

Sơ đồ 1.4

5

Sơ đồ 1.5

6
7

Sơ đồ 2.1
Sơ đồ 2.2

1
2
3
4
5
6
7
8

Biểu đồ 2.1
Biểu đồ 2.2
Biểu đồ 2.3
Biểu đồ 2.4

Biểu đồ 2.5
Biểu đồ 2.6
Biểu đồ 2.7
Biểu đồ 2.8

Thiết lập mục tiêu giảm chi phí
Các công cụ chi phí trong chu kỳ sống của sản
phẩm
Cơ cấu tổ chức Công ty
Tổ chức bộ phận kế toán
Biểu đồ
Cơ cấu chi phí sản xuất 2012 – 2014
Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp (2012 - 2014)
Số lượng lao động bình quân (2012 - 2014)
Chi phí lương bình quân một tháng (2012 - 2014)
Cơ cấu chi phí sản xuất chung 2012-2014
Tỷ lệ sản xuất dư 2013-2014
Tỷ lệ sản xuất lại 2013-2014
Tỷ lệ sản phẩm hỏng 2013-2014

26
29
45
49
54
54
56
57
58
64

65
65


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Do tình hình kinh tế ngày càng cạnh tranh khốc liệt hơn khi Việt Nam gia
nhập WTO, sự ảnh hưởng từ giá nguyên liệu đầu vào liên tục tăng, sản phẩm tiêu
thụ chậm, tồn kho nhiều, ảnh hưởng của biến động tỷ giá ngoại tệ… số doanh
nghiệp giải thể, ngừng hoạt động, phá sản ngày càng tăng nhiều. Theo Tổng cục
Thống kê, năm 2013 số doanh nghiệp gặp khó khăn phải giải thể hoặc ngừng hoạt
động là 60.737, tăng 11,9% so với năm 2012. Năm 2014 cả nước có 67.823 doanh
nghiệp gặp khó khăn buộc phải giải thể, hoặc tạm ngừng hoạt động. Số lượng doanh
nghiệp giải thể phần lớn là những doanh nghiệp có quy mô vốn dưới 10 tỷ đồng.
Để vượt qua những khó khăn và nâng cao hoạt động hiệu quả hơn sau những
đợt kinh tế suy thoái trên thị trường gần đây, mỗi doanh nghiệp sẽ phải tìm cho
mình một lợi thế cạnh tranh nhất định, nhiều doanh nghiệp đang tìm kiếm những
cách thức khác nhau,. Có doanh nghiệp chọn ưu thế về sự khác biệt trong chăm sóc
khách hàng, có doanh nghiệp chọn ưu thế về mạng lưới phân phối, doanh nghiệp
khác thì chọn uy tín thương hiệu làm lợi thế cạnh tranh, đẩy mạnh doanh số bán
hàng và tăng lợi nhuận…. Tuy nhiên, theo các chuyên gia kinh tế, một trong những
chiến lược mà doanh nghiệp nào cũng phải tính đến là việc quản lý và tiết kiệm chi
phí hiệu quả hơn để sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mình có chất lượng, giá cả
phù hợp, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Do đó, nếu các doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình một phương pháp
quản lý chi phí hiệu quả sẽ giúp tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
tốt hơn.
Công ty TNHH Gốm Sứ Kim Trúc, được thành lập vào năm 2000, là Công ty

chuyên sản xuất gốm sứ xuất khẩu sang thị trường Châu Âu. Trong những năm gần
đây, do sự ảnh hưởng biến động của nền kinh tế, Các khoản mục chi phí của công ty
liên tục tăng, đặc biệt là chi phí nhân công. Trong khi lợi nhuận thì sụt giảm, do thị
trường Châu Âu có biến động về kinh tế, chính trị. Bên cạnh đó, còn có nguyên
nhân do bộ máy quản lý, sản xuất cồng kềnh, kém hiệu quả, lối tư duy sản xuất bị


2

động….Những điều này đang làm cho Công ty gặp rất nhiều khó khăn. Hiện nay,
ban lãnh đạo đang gặp khó khăn trong việc tìm biện pháp quản lý chi phí hiệu quả
để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Có một hệ thống quản lý chi phí đã được rất nhiều nhiều công ty, tổ chức, gia
đình, cá nhân… áp dụng thành công, đem lại hiệu quả cao, nó là một phần trong
triết lý Kaizen, triết lý có nguồn gốc từ Nhật Bản nói về sự cải tiến liên tục trong tất
cả các khía cạnh của doanh nghiệp, đó là hệ thống Kaizen Costing. Đây là một hệ
thống giúp giảm chi phí trong giai đoạn sản xuất của sản phẩm và nó tập trung cải
tiến liên tục quá trình sản xuất để làm tốt hơn và giảm lãng phí của chi phí sản xuất.
Qua nghiên cứu, tác giả nhận thấy hệ thống này đã thịnh hành ở Nhật Bản và
được nhiều quốc gia khác vận dụng rất hiệu quả trong nhiều năm qua, tuy nhiên ở
Việt Nam thì nó còn rất mới mẻ, đó là một hệ thống quản lý chi phí hiệu quả và phù
hợp với tình hình hoạt động của Công ty Gốm Sứ Kim Trúc, nên tác giả chọn đề tài
“ Vận dụng hệ thống Kaizen Costing trong việc quản lý chi phí sản xuất tại
Công ty TNHH Gốm Sứ Kim Trúc” để nghiên cứu.
2. Tổng quan nghiên cứu
2.1 Nghiên cứu nước ngoài
- Amit Kumar Arya & Sanjiv Kumar Jain, 2013. Impacts of Kaizen in a
small scale industry of India: a case study
Hai tác giả đã nghiên cứu vai trò của Kaizen với các ngành công nghiệp quy
mô nhỏ tại Ấn Độ trong tình hình cạnh tranh ở mọi lĩnh vực. Bên cạnh đó, do các

ngành công nghiệp quy mô nhỏ của Ấn Độ đã phải chịu áp lực từ vấn đề chất lượng,
thời gian, phương pháp làm việc cũ, điều kiện làm việc không an toàn…. Bằng
phương pháp phân tích kế hoạch hành động cho từng quy trình đã được thiết kế và
thực hành trong công ty, sử dụng sơ đồ và so sánh kết quả trước và sau khi áp dụng
Kaizen. Sau khi thực hiện, dữ liệu đã được thu thập, tác giả đã phân tích và rút ra
kết luận, nghiên cứu đã chỉ ra tác động to lớn của Kaizen tới việc giảm chi phí, cụ
thể: thực hiện Kaizen tiết kiệm cho ngành công nghiệp quy mô nhỏ về tiền bạc và
thời gian. Việc giảm thời gian chế biến, công ty có thể cung cấp các sản phẩm trong


3

thời gian ít hơn, đó là một lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh. Bởi vì công ty đó sẽ đem
lại sản phẩm đầu tiên trên thị trường. Người lao động có thể thực hiện công việc
hiệu quả hơn trong điều kiện làm việc an toàn. Giảm mặt bằng lưu kho, giúp thực
hiện công việc thuận lợi hơn bằng cách sắp xếp lại nơi làm việc. Những kết quả này
là điều cần thiết để một công ty cung cấp sản phẩm chất lượng tốt với chi phí thấp.
- Katarina Teplická & Katarina Čulková, 2011. Kaizen and its applying
during cost decreasing in process of production firm maintenance
Đây là nghiên cứu của 2 tác giả Teplciká và Čulková nhằm hướng đến giảm
chi phí trong quá trình bảo trì tại công ty bê tông tại Slovakia bằng hệ thống Kaizen.
Mục tiêu của nghiên cứu là gia tăng hiệu quả bảo trì trong công ty thông qua
việc ứng dụng Kaizen. Ban đầu tác giả đã phân tích nguyên nhân sự kém hiệu quả
của quá trình phản ánh chi phí cao cho việc bảo trì, sau đó tác giả theo dõi, đánh dấu
sự thay đổi kết quả qua 3 năm thực hiện hệ thống Kaizen (2007-2009) và tiến hành
so sánh. Kết quả cho thấy, với việc ứng dụng hệ thống Kaizen, hệ thống đã giảm
34% chi phí nguyên liệu trực tiếp. chi phí bảo trì giảm 7%, chi phí sửa chữa giảm
31%.
- Olabisi Jayeola, 2012. Kaizen Cost Management Technique and
Profitability of Small and Medium Scale Enterprises

Nghiên cứu này xem xét các mối quan hệ giữa hệ thống Kaizen Costing và
lợi nhuận của doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ tại Ogun State, Nigeria. Nhằm đánh
giá bản chất của hệ thống quản lý Kaizen Costing và làm thế nào nó có thể được áp
dụng để giảm thiểu và kiểm soát chi phí hoạt động của các DNVVN. Nghiên cứu
thông qua dữ liệu sơ cấp với mẫu nghiên cứu là 269 các doanh nghiệp quy mô vừa
và nhỏ, được lựa chọn từ các lĩnh vực: nông nghiệp (72); bánh kẹo (67); kinh doanh
tổng hợp (71) và giao thông vận tải (59) ở Ogun State, Nigeria. Với việc sử dụng
bảng câu hỏi và sử dụng SPSS xử lý, kết quả đưa ra cho thấy mối quan hệ có ý
nghĩa giữa hệ thống Kaizen Costing và lợi nhuận của doanh nghiệp quy mô vừa và
nhỏ tại Ogun State, Nigeria. Tác giả đã kiến nghị, việc áp dụng hệ thống chi phí này
nên trở thành một phần trong chiến lược kinh doanh, chứ không phải chỉ là biện


4

pháp đối phó. Việc sử dụng công cụ này hiệu quả, nó sẽ trở thành một vũ khí tốt
trong tay nhà quản lý để loại bỏ các đối thủ cạnh tranh.
- Rof Letitia Maria, 2012. Kaizen costing method and its role in the
management of an entity
Năm 2012, Rof Letitia Maria đã thực hiện bài nghiên cứu về vai trò của hệ
thống Kaizen Costing với các doanh nghiệp tại Romaina. Với mục đích cung cấp
cho các nhà quản lý nắm rõ về phương pháp chi phí, để tăng chất lượng sản xuất
trong khi giảm chi phí và thời gian sản xuất, và ngay cả trong tình hình khủng
hoảng thì nó vẫn giúp các công ty không chỉ tránh phá sản, mà còn tạo ra lợi nhuận
bằng cách cải thiện khả năng cạnh tranh và hiệu quả tài chính.
Thông qua các tài liệu, tác giả đã tiến hành phân tích, tổng hợp đưa ra các giả
định, tiếp cận phương pháp luận và đạt được các kết quả như sau: Hệ thống Kaizen
Costing không quan tâm đến các sản phẩm, mà quan tâm tới quá trình sản xuất, nó
không chỉ là một hệ thống chi phí, mà còn là một công cụ quản lý toàn diện, bằng
việc sử dụng tốt hơn các nguồn lực hiện có và không đòi hỏi đầu tư lớn trong việc

cải thiện công nghệ, chi phí đào tạo thấp hơn so với các phương pháp khác, nó giúp
các doanh nghiệp ở Romania đạt được những kết quả đáng ghi nhận trong việc tăng
năng suất lao động, giảm chi phí và tăng khả năng cạnh tranh. Nhưng bên cạnh đó,
bài nghiên cứu cũng đề cấp tới những lời chỉ trích rất lớn liên quan đến sự căng
thẳng của nhân viên khi thực hiện hệ thống chi phí này.
- B. Modarressy, A. Ansariz* and DL Lockwoodz, 2005. Kaizen costing
for lean manufacturing: a case study
Mục đích của nghiên cứu này là mô tả và quy định việc sử dụng Kaizen
Costing, phát triển các số liệu đo lường tài chính thích hợp hơn để sử dụng trong
nhà xưởng và hệ thống sản xuất tinh gọn. Phương pháp này dựa trên những thông
tin thu thập được từ công ty máy bay Boeing Commercial. Bằng việc phân tích giá
trị gia tăng trong quá trình áp dụng, kết quả cho thấy hệ thống Kaizen Costing đã
ngày càng được áp dụng như một công cụ quản lý hỗ trợ hệ thống sản xuất để duy
trì cạnh tranh. Trọng tâm của hệ thống Kaizen Costing là giảm chi phí liên tục.


5

Bên cạnh đó, các tác giả còn nhấn mạnh những điều kiện để thực hiện thành
công hệ thống Kaizen Costing. Đầu tiên phải thành lập các mục tiêu cắt giảm chi
phí, sau đó phân công trách nhiệm tới từng bộ phận làm việc. Thứ hai, quá trình
Kaizen cần nhất quán và lặp lại. Nó phải trở thành một phần của văn hóa trong công
ty để mọi nhân viên luôn luôn phấn đấu để đáp ứng mục tiêu của họ và có thể nhận
ra những tiến bộ đạt được trong quá trình của năm.
- Monden, Y & Hamada, K., 1991. Target costing and Kaizen costing in
Japanese automobile companies
Bài nghiên cứu này giải thích vai trò của hệ thống quản lý chi phí trong các
công ty ô tô Nhật Bản. Trong đó các tác giả đề cập tới 2 hệ thống chi phí quan trọng
là "Chi phí mục tiêu" hỗ trợ giảm chi phí trong giai đoạn phát triển và thiết kế sản
phẩm và "Kaizen Costing" hỗ trợ giảm chi phí quá trình trong giai đoạn sản xuất

các sản phẩm hiện có. Target Costing và Kaizen Costing, khi được liên kết với
nhau, tạo thành hệ thống quản lý tổng chi phí của các công ty Nhật Bản.
- Hassan Zaki, 2013. Reengineering the system of standardization of costs
by using Target Costing and Kaizen Costing
Trong nghiên cứu “Tái cấu trúc hệ thống chi phí định mức bằng cách sử
dụng Target Costing và Kaizen Costing”, Giáo sư tiến sĩ Hassan Zaki đã đưa ra
những phát hiện mới như:
- Trong tình hình môi trường sản xuất mới, đã cho thấy sự bất lực của hệ
thống chi phí định mức trong việc đạt được các mục đích của chiến lược quản trị
nhằm nâng cao chất lượng, giảm chi phí, duy trì môi trường và cam kết với giá cả
cạnh tranh của thị trường.
- Target Costing và Kaizen Costing được xem là một sự thay thế hoàn thiện
và phát triển hệ thống chi phí định mức và thúc đẩy vai trò của hệ thống thông tin
kế toán trong toàn bộ chu kỳ sống của sản phẩm và giải thích mối quan hệ giữa chi
phí của sản xuất với chi phí của các đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra một thế mạnh
cạnh tranh so với các đối thủ.


6

- Statistics, D. et al, 2013. Product Cost Management via the Kaizen
Costing System Perception of Accountants
Năm 2013, nhóm tác giả: Descriptive Statistics, Mann Whitney U,
Kolmogorov Smirnoff đã có bài nghiên cứu “ Quản lý chi phí sản xuất thông qua
hệ thống Kaizen Costing”. Xuất phát từ việc nhận thấy quản lý chi phí sản xuất là
trung tâm của sự sống còn của công ty ngày nay, trong điều kiên cạnh tranh ngày
một gia tăng, và sự rủi ro trong môi trường hoạt động đặt ra những thách thức cho
các nhà quản lý trong thế kỷ 21. Nhóm tác giả đã nghiên cứu với cỡ mẫu là 60
người, bao gồm các kế toán trong các tổ chức dịch vụ tại Anambra và đông nam
Nigeria. Ba giả thiết đã được xây dựng và thử nghiệm trong nghiên cứu. Đông thời

3 tác giả Descriptive Statistics, Mann-Whitney U, Kolmogorov-Smirnoff đã tiến
hành sử dụng Phân tích phương sai (MANOVA) trong việc phân tích các dữ liệu sơ
cấp. Kết quả từ dữ liệu phân tích cho thấy việc thực hiện hệ thống Kaizen Costing
sẽ cung cấp cho các nhà quản lý với các chiến lược cho giảm thu mua nguyên liệu,
chi phí sử dụng nguyên vật liệu, chi phí sử dụng lao động. Người được hỏi cũng
nhận thức một liên kết giữa các chiến lược giảm chi phí trong giai đoạn sản xuất
hàng loạt nhỏ và lô tối đa trong giai đoạn sản xuất. Trên cơ sở này, nghiên cứu
khuyến cáo rằng các công ty sản xuất Nigeria nên phát triển hệ thống Kaizen
Costing ngay, tuy nhiên các tác giả cũng lưu ý hệ thống Kaizen Costing chỉ có thể
thực hiện khi nó trở thành chiến lược công ty và nó có mối liên kết với văn hóa
công ty.
- Winy Utari, 2011. Application of Kaizen Costing as a tool of efficiency in
cost of production at PT. CoCa CoLa Bottling Indonesia
Trong luận án của Winy Utari, Sau khi thực hiện nghiên cứu, thu thập dữ
liệu, thực hiện các cuộc phỏng vấn và quan sát việc thực hiện Kaizen Costing được
áp dụng tại Coca-Cola, Trung tâm Sumatera, Indonesia, tác giả đã kết luận rằng:
- Các sản phẩm hỏng nhiều là một trong những yếu tố gây tăng chi phí sản
xuất, làm giảm lợi nhuận của công ty.


7

- Việc tìm thấy các yếu tố tác động đến việc làm gia tăng sản phẩm hỏng,
dẫn đến tăng chi phí sản xuất của công ty. Và việc thực hiện hệ thống Kaizen
Costing của công ty đã có sự ảnh hưởng rất lớn tới sự thay đổi chi phí sản xuất,
bằng việc so sánh các sản phẩm hỏng giữa phương pháp truyền thống và hệ thống
Kaizen Costing, thực tế cho thấy số lượng sản phẩm hỏng đã giảm khi áp dụng
Kaizen Costing.
2.1 Nghiên cứu trong nước
Nguyễn Thị Hạ, 2014. Vận dụng phương pháp Kaizen Costing để tổ chức

hệ thống kế toán chi phí cho Công ty TNHH Sungwoo Vina
Tác giả Nguyễn Thị Hạ (2014) đã có bài nghiên cứu về việc “Vận dụng
phương pháp Kaizen Costing để tổ chức hệ thống kế toán chi phí cho Công ty
TNHH Sungwoo Vina”. Mặc dù đây làm một trong những bài nghiên cứu đầu tiên
tại Việt Nam về việc vận dụng hệ thống Kaizen Costing, nhưng tác giả đã trình bày
rất rõ được bản chất của triết lý Kaizen và hệ thống Kaizen Costing, qua đó đã cho
thấy được việc vận dụng phương pháp này ở các doanh nghiệp tại Việt Nam để
quản lý chi phí sản xuất là rất khả quan.
Nhận xét các nghiên cứu trước:
- Đối với các nghiên cứu nước ngoài, có rất nhiều tác giả đã thông qua quá
trình nghiên cứu, khảo sát thực tế việc vận dụng hệ thống Kaizen Costing tại các mô
hình sản xuất cụ thể, từ đó đánh giá và đưa ra các nhận định về việc vận dụng hệ
thống Kaizen Costing. Thực tế qua tìm hiểu các nghiên cứu về hệ thống Kaizen
Costing ở trên cho thấy hệ thống chi phí này đã được các công ty ở rất nhiều quốc
gia áp dụng thành công.
- Đối với các nghiên cứu trong nước, tác giả nhận thấy việc vận dụng hệ
thống Kaizen Costing ở Việt Nam còn rất mới mẻ, chưa được vận dụng phổ biến
trong các công ty sản xuất.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu chung:


8

Mục tiêu của luận văn là đánh giá thực trạng quản lý chi phí sản xuất tại
Công ty TNHH Gốm Sứ Kim Trúc, từ đó xây dựng cách thức để thực hiện hệ thống
Kaizen Costing nhằm quản lý chi phí sản xuất hiệu quả và tăng hiệu quả hoạt động
kinh doanh cho Công ty.
- Mục tiêu cụ thể:
+ Tìm hiểu về Kaizen và Kaizen Costing.

+ Xác định các vấn đề gây lãng phí chi phí sản xuất tại Công ty TNHH Gốm
Sứ Kim Trúc.
+ Đưa ra giải pháp cho các vấn đề về sự lãng phí chi phí sản xuất tại Công ty
TNHH Gốm Sứ Kim Trúc.
+ Đánh giá sự thay đổi các khoản mục chi phí sản xuất sau khi thực hiện hệ
thống Kaizen Costing tại Công ty TNHH Gốm Sứ Kim Trúc.
4. Đối tượng nghiên cứu
- Nghiên cứu thực trạng quản lý chi phí sản xuất tại Công ty TNHH Gốm Sứ
Kim Trúc.
- Nghiên cứu cách thức vận dụng hệ thống Kaizen Costing vào Công ty
TNHH Gốm Sứ Kim Trúc.
5. Phạm vi nghiên cứu.
- Luận văn tập trung nghiên cứu và xây dựng cách thức để vận dụng hệ
thống Kaizen Costing trong việc quản lý chi phí sản xuất tại Công ty TNHH Gốm
Sứ Kim Trúc
- Thời gian tiến hành nghiến cứu từ ngày 01/05/2015 tới ngày 15/10/2015
6. Phương pháp nghiên cứu
- Dữ liệu phục vụ cho luận văn, sẽ được thu thập từ Phòng Kế toán, Phòng
Điều hành sản xuất. Ngoài ra, tác giả sẽ khảo sát thực tế tại các phân xưởng, quan
sát trực tiếp quy trình sản xuất của công ty để hiểu rõ bản chất của các vấn đề phát
sinh chi phí và quy trình quản lý chi phí sản xuất hiện có của Công ty.
- Tác giả sử dụng phương pháp định tính, cụ thể thông qua việc trình bày,
phân tích, so sánh, đánh giá, tổng hợp, thống kê mô tả để nghiên cứu về hệ thống


9

Kaizen Costing và vận dụng nó vào việc quản lý chi phí sản xuất tại Công ty Gốm
Sứ Kim Trúc.
7. Đóng góp của nghiên cứu

- Hệ thống những kiến thức về Kaizen, Kaizen Costing và cách vận dụng hệ
thống Kaizen Costing trong một trường hợp cụ thể.
- Nghiên cứu này có thể được Công ty TNHH Gốm Sứ Kim Trúc sử dụng
như tài liệu để hướng dẫn quá trình thực hiên các biện pháp quản lý chi phí sản
xuất, nhằm giúp Công ty hoạt động tốt trong môi trường cạnh tranh ngày nay.
- Là một tài liệu tham khảo để các doanh nghiệp, tổ chức…vận dụng và thực
hiện Kaizen Costing tốt hơn.
- Là nguồn tài liệu tham khảo bổ ích cho các nghiên cứu sau này.
8. Bố cục của luận văn.
Chương 1:
- Trình bày tổng quan về Kaizen, Kaizen Costing.
- So sánh hệ thống Kaizen Costing với các hệ thống chi phí khác hiện nay.
Chương 2:
- Thực trạng vấn đề chi phí sản xuất và quản lý chi phí sản xuất tại Công Ty
TNHH Gốm Sứ Kim Trúc.
Chương 3:
- Vận dụng hệ thống Kaizen Costing để quản lý chi phí sản xuất tại Công Ty
TNHH Gốm Sứ Kim Trúc.


10

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KAIZEN VÀ KAIZEN COSTING
1.1 TỔNG QUAN VỀ KAIZEN
1.1.1 Nguồn gốc của Kaizen
Nguồn gốc của Kaizen xuất phát từ Nhật Bản, sau chiến tranh thế giới lần
thứ II, lực lượng Mỹ chiếm giữ tại Nhật Bản đã ký hiệp ước giúp đỡ Nhật Bản tái
thiết nền kinh tế bị tàn phá. Các chuyên gia của Mỹ cùng với các nhà quản lý của
Nhật Bản đã phát triển một chương trình đào tạo về hướng dẫn công việc, phương
pháp làm việc và mối quan hệ công việc được tiến hành. Chương trình này được đặt

tên là cải tiến trong 4 bước (Kaizen eno Yon Dankai).
Đến năm 1986, thuật ngữ Kaizen chính thức xuất hiện, nó đã được giới thiệu
và áp dụng bởi Imai để nâng cao hiệu quả, năng suất và khả năng cạnh tranh ở
Toyota trong bối cảnh tăng cạnh tranh và áp lực của toàn cầu hóa. Sự thành công
của hệ thống sản xuất Toyota đã tác động đến rất nhiều các doanh nghiệp khác ở
Nhật. Họ cũng áp dụng những thay đổi nhỏ, liên tục trong quá trình kinh doanh. Kể
từ đó, Kaizen đã trở thành một phần của hệ thống sản xuất tại Nhật Bản và đã đóng
góp vô cùng to lớn cho sự thành công của sản xuất.
1.1.2 Khái niệm Kaizen
Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép bởi hai từ: Kai – "Thay đổi” và Zen –
"Tốt hơn", nghĩa là "Thay đổi để tốt hơn" hoặc "Cải tiến liên tục".
Đã có rất nhiều những định nghĩa cũng như cách tiếp cận khác nhau về
Kaizen như:
Theo Imai (1986), Kaizen là một quá trình liên tục cải tiến liên quan đến tất
cả mọi người, bao gồm cả nhà quản lý và người lao động. Nói rộng ra, Kaizen là
một chiến lược bao gồm các khái niệm, các hệ thống và công cụ bên trong liên quan
đến văn hóa và con người, tất cả đều được thúc đẩy bởi khách hàng.
Còn Teian (1992) thì mô tả Kaizen không chỉ là một phương tiện để cải thiện
mà nó còn đại diện cho các vấn đề xảy ra hàng ngày tại nơi làm việc và cách thức
mà những vấn đề đã được khắc phục. Kaizen có thể được áp dụng cho bất kỳ khu
vực nào có nhu cầu cải thiện.


11

Hammer et al (1993), Kaizen nghĩa là cải tiến nhỏ và nó tạo ra tư duy định
hướng quá trình. Theo Bassant & Caffyn (1994), Kaizen có nghĩa là đổi mới từng
bước và sự gia tăng đổi mới này được hỗ trợ bởi nhiều công cụ và kỹ thuật. Cheser
(1998), Kaizen có nghĩa thay đổi nhỏ và là một cách để đạt được những lợi ích khác
nhau bằng cách giảm chi phí….

Mặc dù các nhà nghiên cứu đưa ra những định nghĩa khác nhau về Kaizen,
nhưng nhìn chung ta có thể hiểu Kaizen là một quá trình cải tiến liên tục từng bước
nhỏ thông qua các kỹ thuật cải tiến để mang lại kết quả tốt hơn.
1.1.3 Nguyên tắc thực hiện Kaizen
Theo Imai (1986) các nguyên tắc chính cần tuân thủ khi thực hiện Kaizen:
- Định hướng khách hàng
Sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng nhu cầu
của khách hàng là nguyên tắc bất biến hàng đầu trong quản trị kinh doanh hiện đại.
Trong Kaizen cũng tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc này. Mặc dù các công cụ của
Kaizen chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, nhưng mục
tiêu cuối cùng là phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hoá sự hài
lòng của khách hàng.
- Liên tục cải tiến
Theo Kaizen, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công việc mà
chỉ là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai đoạn kế tiếp.
Nguyên tắc này đã cải tiến thói quen của nhân viên thường chuyển ngay sang một
công việc mới khác ngay sau khi thành công một nhiệm vụ nào đó. Các tiêu chuẩn
kỹ thuật, mẫu mã sản phẩm và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng được nhu cầu của
khách hàng trong tương lai. Nếu chúng ta tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại thì sẽ
hiệu quả hơn rất nhiều, ở cả góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một
sản phẩm mới. Vì vậy quá trình cải tiến sản phẩm dịch vụ cần phải được lập kế
hoạch và thực hiện một cách liên tục rõ ràng.
- Thúc đẩy môi trường văn hoá mở


12

Sự cởi mở được coi là một điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sót nhanh
nhất. Xây dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổ lỗi, nhân viên trong
công ty dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu đồng nghiệp hay

lãnh đạo giúp đỡ, loại bỏ những quan hệ đối đầu, không khuyến khích cá nhân làm
việc thực dụng chỉ coi trọng một yếu tố kết quả công việc. Nhà quản lý cần xây
dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ, trong đó các kênh thông tin cần hỗ trợ
đắc lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận, giữa đồng
nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại trong toàn công ty.
- Phương pháp làm việc theo nhóm
Tạo dựng nên các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấu
trúc của công ty. Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định. Trưởng nhóm là
người biết bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp, biết đánh
giá và sắp xếp phù hợp năng lực các thành viên để triển khai dự án hiệu quả. Từng
cá nhân cần nỗ lực phối hợp để xây dựng danh tiếng cho nhóm đó đạt kết quả tốt,
hiệu quả và liên tục cải tiến. Kết thúc nhiệm vụ, mỗi nhóm cần đánh giá, xếp hạng
thành viên, tôn trọng uy tín và cá tính của mỗi thành viên.
- Quản lý theo chức năng chéo
Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử
dụng nguồn lực kết hơp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng
nguồn lực ngoài công ty.
- Thông tin đến mọi nhân viên
Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trong hàng đầu trong quá trình sản xuất
kinh doanh hiện đại; thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo các yếu
tố kịp thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng. Nhân viên cần hiểu được mục tiêu,
yêu cầu khi người quản lý giao nhiệm vụ, có trách nhiệm lập kế hoạch và triển khai
các công việc cụ thể phù hợp và đúng hướng để đạt được mục tiêu cao nhất.
- Thúc đẩy năng suất và hiệu quả
Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên
thông qua tổng hợp các phương pháp gồm:


13

+ Đào tạo đa kỹ năng,
+ Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc,
+ Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc,
+ Phân quyền cụ thể.
+ Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định,
+ Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân sách, trí
lực, sức lực, thời gian…).
+ Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi,
+ Luân chuyển công việc,
+ Khen ngợi.
1.1.4 Các chương trình thực hiện Kaizen cơ bản
- Chương trình 5S
5S là công cụ đơn giản và hữu dụng cho Kaizen, là bước dọn dẹp mặt bằng
để thực hiện Kaizen với mục đích xây dựng ý thức, tinh thần đồng đội tại nơi làm
việc và xây dựng khả năng lãnh đạo cho các quản lý.
Nội dung chương trình 5S :
Seiri – Sàng lọc (Sort – tiếng Anh): Nhằm loại bỏ tất cả mọi thứ không cần
thiết, không có giá trị ra khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức…
Seiton – Sắp xếp (Simply – tiếng Anh): Phần loại, hệ thống hoá để bất cứ thứ
gì cũng có thể "dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại".
Seiso – Sạch sẽ (Shine – tiếng Anh): Thực chất là lau chùi, quét dọn, vệ sinh,
kiểm tra xem mọi thứ có được sắp xếp đúng nơi quy định.
Seiketsu – Săn sóc (Standardize – tiếng Anh): Nhằm "Tiêu chuẩn hoá", "quy
trình hoá" những gì đã đạt dược với ba nguyên tắc nêu trên đề mọi thành viên của
doanh nghiệp tuân theo một cách bài bản, hệ thống.
Shitsuke – Sẵn sàng (Sustain – tiếng Anh): Giáo dục, duy trì và cải tiến bốn
nguyên tắc nêu trên trong bất kỳ mọi hoàn cảnh nào và trong suốt quá trình hoạt
động của doanh nghiệp.
- Chương trình KSS ( Kaizen Suggestion Scheme)

14

Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự
tham gia tích cực của người lao động thông qua các kích thích về tài chính và kinh
tế thường thấy trong các hệ thống kiểu Mỹ. Quy mô của hệ thống khuyến nghị
Kaizen Nhật Bản được mô tả bởi số lượng khuyến nghị được gửi hàng năm.
- Chương trình QCC ( Quality Control Circles)
Nhóm kiểm soát chất lượng là một nhóm nhỏ (từ 6 - 10 người) gồm những
người làm các công việc tương tự hoặc liên quan đến nhau, những người này tự
nguyện thường xuyên gặp gỡ để thảo luận, trao đổi về các vấn đề có ảnh hưởng đến
công việc hoặc nơi làm việc của họ, nhằm mục đích hoàn thiện chất lượng công
việc cũng như cải tiến môi trường làm việc (Định nghĩa của JUSE). QCC nên là các
nhóm nhỏ, nếu là nhóm lớn thì sẽ gặp khó khăn trong việc tổ chức các cuộc họp vì
khó tập hợp đủ các thành viên hoặc khó kiểm soát nội dung cuộc họp. Một vài thành
viên không có cơ hội tham gia ý kiến sẽ mất đi sự hứng thú và kết quả thu được
không cao. Nếu nhóm quá nhỏ thì sẽ hạn chế hơn việc đưa ra các sáng kiến cũng
như cách giải quyết vấn đề. Nhiều người có thể nản lòng bởi khối lượng công việc
mà họ phải xử lý. Do vậy, một nhóm nên có từ 6 đến 10 người.
Một trong những mục tiêu của nhóm kiểm soát chất lượng là khuyến khích
tinh thần tập thể của các thành viên. Những thành viên làm ở cùng một bộ phận có
thể có cùng ý tưởng bởi vì họ cùng phải đương đầu với những vấn đề chung. Điều
này tạo điều kiện thuận lợi cho sự lựa chọn chủ đề cải tiến của nhóm. Các thành
viên nên chỉ giải quyết những vấn đề của mình/bộ phận mình và không nên “đào
bới công việc của người khác”. Điều này sẽ làm cho mối quan hệ liên phòng cũng
như trong cùng phòng phát triển tốt hơn. Hơn thế nữa, các thành viên có thể đóng
góp hết sức mình vào những vấn đề liên quan đến công việc của họ.
- Chương trình JIT ( Just In Time)
Just-in-Time (viết tắt là JIT) là một thành phần quan trọng trong Hệ thống
sản xuất Toyota (Toyota Production System)/Lean Production. JIT tập trung vào

nâng cao hiệu quả kinh tế trong quá trình sản xuất với nguyên tắc cơ bản là “sản
xuất đúng sản phẩm - với đúng số lượng - tại đúng nơi - vào đúng thời điểm”.


15

Mục tiêu chính của JIT là kiểm soát tồn kho ở mức tối thiểu cần thiết. Để đạt
được điều này, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất sẽ được hoạch định để làm ra
một số lượng bán thành phẩm, thành phẩm đúng bằng số lượng mà công đoạn sản
xuất tiếp theo sẽ cần tới. JIT chỉ sản xuất ra những cái mà khách hàng muốn, loại bỏ
các quá trình không tạo giá trị gia tăng, đồng thời đảm bảo quy trình tiếp theo có thể
thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào
trong quá trình sản xuất rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công
hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành. JIT còn được xem là một chiến
lược về vấn đề tồn kho, giúp nâng cao hiệu quả đầu tư bằng cách giảm tồn đọng
vốn, tồn kho và các chi phí liên quan.
- Bảy công cụ quản lý chất lượng của Kaizen (7QC)
Là các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn cứ để ra các quyết
định, bao gồm : Phương pháp thu thập và phân tầng dữ liệu, phiếu kiểm tra, biểu đồ
nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát.
+ Lưu đồ (Flow chart) được sử dụng để phác họa các hoạt động hoặc các
công đoạn tạo ra sản phẩm theo một trình tự nhất định từ lúc tiếp nhận đầu vào đến
khi kết thúc quá trình .
+ Phiếu kiểm tra (Checksheet) được sử dụng để thu thập, sắp xếp và trình
bày các thông tin/dữ liệu. Các bảng này thường được dùng để đếm các loại lỗi khác
nhau.
+ Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect Diagram) là một công cụ được sử
dụng để biểu thị mối quan hệ giữa đặc tính chất lượng và các nhân tố ảnh hưởng
đến đặc tính đó. Phương pháp đặt câu hỏi 5 lần tại sao? (để tìm nguyên nhân gốc rễ)
là các công cụ để hỗ trợ cho việc sử dụng biểu đồ nhân quả một cách hiệu quả.

+ Biểu đồ Pareto (Pareto Diagram) là một biểu đồ hình cột được sử dụng để
phân loại các nguyên nhân/nhân tố ảnh hưởng có tính đến tầm quan trọng của chúng
đối với sản phẩm. Sử dụng biểu đồ này giúp cho nhà quản lý biết được những
nguyên nhân cần phải tập trung xử lý, ví dụ như: sản phẩm lỗi, giao hàng trễ


16

hẹn…). Lợi ích của việc sử dụng biểu đồ Pareto là phân tích nguyên nhân và chi phí
do các nguyên nhân đó gây ra.
+ Biểu đồ phân bố (Histogram) được sử dụng để theo dõi sự phân bố của các
thông số của sản phẩm/quá trình và từ đó đánh giá được năng lực của quá trình đó.
Quá trình có đáp ứng được yêu cầu sản xuất sản phẩm hay không?
+ Biểu đồ kiểm soát (Control Chart) được sử dụng để theo dõi sự biến động
của các thông số về đặc tính chất lượng của sản phẩm/quá trình.
+ Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram) được sử dụng để phân tích mối quan
hệ giữa 2 nhân tố. Dựa vào việc phân tích biểu đồ có thể thấy được nhân tố này phụ
thuộc như thế nào vào một nhân tố khác như thế nào và mức độ phụ thuộc giữa
chúng.
1.1.5 Yêu cầu thực hiện Kaizen
Kaizen không phải là một công cụ, không phải là một kỹ thuật mà là triết lý
quản lý. Kaizen không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam kết và nỗ lực ở
mọi cấp của doanh nghiệp, đặc biệt là cấp lãnh đạo. Các yếu tố quyết định sự thành
công của hoạt động Kaizen bao gồm: Cam kết của lãnh đạo cao nhất, vai trò của cán
bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm, sự nỗ lực tham gia của mọi người, việc triển
khai cải tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày.
1.1.6 Lợi ích của Kaizen
Kaizen lúc đầu được hãng xe hơi Toyota (Japan) áp dụng để nâng cao năng
lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận … Sau thành công của Toyota, Kaizen
và 5S đã được nhiều nước trên thế giới, kể cả Việt Nam học tập và vận dụng trong

nhiều lĩnh vực khác nhau.
Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen sẽ làm tăng năng suất, tăng năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ giảm thiểu những loại lãng phí như:
- Sản xuất dư thừa: phát sinh do rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản
phẩm dẫn tới nguy cơ phải bán với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu.