Câu hỏi và đáp án ôn thi Hệ thống sản xuất tinh gọn thầy Thịnh

MỤC LỤC CHO DỄ CHÉP

1 CHƯƠNG 1
1.1 Câu 1. Theo triết lý của lean thì như thế nào là lãng phí?
*Lãng phí là những thứ làm tốn thời gian, nguồn lực hay chiếm chỗ, nhưng không làm
tăng thêm giá trị của sản phẩm hay dịch vụ phân phối sản phẩm đến tay khách hàng.
1.2 Câu 2. Các loại lãng phí
2.1
Sản xuất dư thừa (Over-production) – Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn
hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng
rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có
nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế
liệu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ
trội được duy trì nhiều hơn một cách chú chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất
được áp dụng lean.
2.2
Tồn kho (Inventory) – Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về
nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí
tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn.
2.3
Chờ đợi (Waiting) – Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự
tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt
gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng
kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên.
2.4
Thao tác (Motion) – Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần
thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. Chẳng hạn như việc
đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không
cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc
của công nhân.
1

2.5
Di chuyển (Transportation) - Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động
nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận
chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa
các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công
đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuyển giữa các công đoạn xử
lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém
hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất.
2.6
Gia công thừa (Over-processing) - Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc
gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản
phẩm – ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách
hàng không yêu cầu và không quan tâm.
2.7
Khuyết tật (Defects) – Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi
phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch
về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay
tạo ra phế liệu không cần thiết.
2.8 Nguồn nhân lực: không sử dụng hết trí óc, các kỹ năng sáng tạo, kinh nghiệm của
nhân lực và phát huy hết công suất để làm việc.

1.3 Câu 3. Liên hệ các loại lãng phí trong hoạt động của các văn phòng và đời
sống
*Sử dụng internet vào việc riêng
*Dành thời gian tán gẫu với đồng nghiệp
*Dành thời gian cho các việc làm thêm khác
*Dành thời gian nói chuyện qua điện thoại
* Lãng phí với đồ điện văn phòng, VD như : luôn để máy vi tính, máy in, máy fax ở chế

độ mở, không tắt đèn điện, quạt khi ra khỏi phòng -> lãng phí này có thể tương đương
với sản xuất dư thừa và tồn kho.
*Lãng phí do đi trễ khiến cho cv trong phòng gián đoạn khiến những người đến trước
phải chờ đợi người đi trễ.
*Văn phòng bừa bộn khiến tốn thời gian tìm kiếm vật dụng giấy tờ, có thể làm thất lạc
thông tin...\

2


Dư thừa: việc sử dụng quá nhiều giấy in tại các văn phòng làm việc gây lãng phí tiền bạc, nên
tiết kiệm bằng cách tận dụng hết những phần còn trắng của giấy để in các nội dung kém quan
trọng.
Chờ đợi : một công ty sản xuất sữa nếu tự mình sản xuất bao bì sẽ làm tăng thêm thời gian chờ
đợi giữa các công đoạn, thay vào đó nên mua ngoài bao bì thành phẩm, chỉ tập trung vào khâu
sản xuất và đóng gói để tiết kiệm thời gian.
Tồn kho: khi chúng ta nấu ăn hàng ngày, việc đồ ăn đã chế biến nhưng không sử dụng hết được
gây ra lãng phí không nhỏ, do đó trước khi nấu nướng nên tìm hiểu kỹ nhu cầu để mua vừa đủ số
lượng, tránh tồn đọng.

1.4 Câu 4. Vẽ 8 mô tả sơ lược ngôi nhà sản xuất tinh gọn.

Mô tả sơ lược : Heijunka là cân bằng sản xuất
Hai trụ cột vững chắc của ngôi nhà là Just-in-Time (Vừa đúng lúc - JIT) nghĩa là sản xuất vừa
lúc cần đến, không sản xuất thừa và Jidoka (Tự kiểm lỗi) nghĩa là không bao giờ để cho phế
phẩm có thể đi qua giai đoạn tiếp theo. Phần nội thất và trung tâm ngôi nhà là con người, cải
tiến liên tục và tích cực giảm lãng phí. Mái nhà là tập hợp các yếu tố chất lượng, chi phí, thời
gian giao hàng, an toàn và tinh thần lao động, sự ổn định và tiêu chuẩn hóa.

Mô tả: Ngôi nhà sxtg thể hiện sự bền vững bằng hệ thống kết cấu chặt chẽ liên kết với

nhau. Bất kỳ sự khiếm khuyết nào cũng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng ngôi nhà. Ngôi nhà
3


được hình thành trên nền tảng duy trì sự ổn định, chuẩn hóa các quy trình làm việc, cân
bằng khối lượng công việc và cải tiến liên tục. Hai trụ cột vững chắc là Just-in-time (Vừa
đúng lúc – JIT) nghĩa là sản xuất vừa lúc cần đến, không sản xuất thừa; và Jidoka (Tự
động kiểm lỗi): không bao giờ để cho phế phẩm có thể đi qua giai đoạn tiếp theo, giai
đoạn sau được coi là khách hàng của giai đoạn trước và phải được đáp ứng đúng yêu cầu.
Phần bên trong (phần nội thất), là những quy trình, những phương, công cụ nhằm giải
quyết 3M, biến các đầu vào thấp thành các đầu ra có giá trị cao để đáp ứng khách hàng.
Mái là tập hợp các yếu tố chất lượng, chi phí, thời gian đảm bảo tốt nhất.

Just what is needed
(Đúng linh kiện)

In just the required amount
(Đúng sô lượng)

Just when it is needed
(Đúng lúc)

Just where it is needed
(Đúng nơi)
Chất lượng tốt nhất, chi phí thấp nhất, thời gian ngắn nhất
(Goal: Highest quality, lowest cost, shortest lead time)
Just in time
Jidohka
Detect abnormalities
(Phát hiện sự bất thường)

4


Stop and respond
(Dừng máy và kiểm tra sự bất thường)

harmonise human and machine
(Hài hòa, tách biệt con người và máy móc)
Heijunka
(Cân bằng sản xuất)

Standardised work

Kaizen

( Chuẩn hóa qui trình làm việc) (Cải tiến liên tục)
Stability
(Duy trì sự ổn định)
Toyota Production System
(TPS)

High Quality
3M (Muri, Mura, Muda)

Process

Method
Min input

Max output
Minium Lead Time

1.5 Câu 5. Phương hướng loại trừ các loại lãng phí
5.1
Sản xuất dư thừa (Over-production)

5


Giải pháp: – Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc
và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật
chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ
như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị
sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho
mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.
5.2

Tồn kho (Inventory)

Giải pháp: - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm
dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động
ít hơn.
5.3

Chờ đợi (Waiting)

Giải pháp: - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian
chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian
chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;

5.4

Thao tác (Motion)

Giải pháp: - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của
công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm
việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết).
5.5

Di chuyển (Transportation)

Giải pháp: - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các
trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời
giảm thiểu thời gian dừng máy;
5.6

Gia công thừa (Over-processing)

Giải pháp: - Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn
với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
5.7

Khuyết tật (Defects)

Giải pháp: - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng
vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan
đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu
cầu.

6

1.6 Câu 6. Tác động đến các loại lãng phí ntn?
5S: Là phương pháp nền tảng cho các hoạt động cải tiến tại doanh nghiệp giúp dn “tổ chức”
được nơi làm việc hiệu quả và giữ nơi đó một cách có “tổ chức”. Nhìn ở góc độ lãng phí, 5S là
công cụ giúp nhanh chóng phát hiện ra các loại lãng phí trên các giai đoạn của công việc để có
hành động kịp thời giải quyết nhanh những vẫn đề phát sinh.
Tiêu chuẩn hóa công việc: TCHCV là tổ chức có hiệu quả các công việc theo một chuẩn mực đã
được tính toán chi tiết và được thực hiện một cách nhất quán trong quá trình sản xuất. Điều này
tạo ra 1 sự “chuẩn” rõ ràng và khi đó sẽ dễ dàng phát hiện ra những sai phạm nếu đi lệch chuẩn.
Nhờ đó công cụ này giúp ngăn chặn sản xuất thừa, tránh được thao tác không cần thiết, giảm tồn
kho, giảm khuyết tật...
Bảo trì toàn diện máy móc thiết bị (TPM): Tuối thọ của máy móc, thiết bị cũng tiết kiệm được
chi phí cho công ty rất lớn. TPM giúp thực hiện có hệ thống việc bảo trì máy móc thiết bị bởi
toàn thể nhân viên. Khi triển khai TPM, máy móc thiết bị sẽ luôn ở trong tình trạng “tốt như
mới” vì được kiểm tra và bảo dưỡng liên tục bởi các công nhân trực tiếp sản xuất. Nhờ đó việc
triển khai TPM sẽ loại bỏ hoặc giảm thiểu các loại lãng phí lớn như chờ đợi, khuyết tật, thao tác
thừa, di chuyển...
Chuyển đổi nhanh: phương pháp chuyển đổi nhanh giúp tìm ra phương pháp thay đổi sản phẩm
trên dây chuyền nhanh nhất, chất lượng sản phẩm tốt ngay từ đầu mà không làm giảm công suât
của dây chuyền hay tăng thời gian chờ đợi. Do đó chuyển đổi nhanh sẽ giúp làm giảm các loại
lãng phí như: chờ đợi, sửa chữa, tồn trên dây chuyền, tồn kho, thao tác, di chuyển, sản xuất thừa.
Hệ thống sản xuất kéo/kanban: mô hình sản xuất kéo là chỉ bắt đầu sản xuất khi đã nhận được
yêu cầu của khách hàng sẽ đáp ứng được nhu cầu ngày càng đa dạng của thị trường hiện nay, nó
sẽ sản xuất ra số lượng, mẫu mã đúng theo nhu cầu của khách hàng, chất lượng dễ dàng được
kiểm soát tồn kho ở mức tối thiểu. Nhờ đó pull/kanban sẽ giúp giảm thiểu hoặc loại bỏ các loại
lãng phí kể trên

-5s : Sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng
- Tiêu chuẩn hóa công việc

- Bảo trì toàn diện máy móc thiết bị (TPM)
- Chuyển đổi nhanh
- PDCA : Lập kế hoạch (plan), thực hiện (do), kiểm tra (check), hành động (act)
- Giải quyết tồn kho bằng hệ thống kéo và kanban

7


1.7 Câu 7. Những khó khăn khi áp dụng lean tại Việt Nam
Lãnh đạo các doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa có được tầm nhìn chiến lược, thiếu cam kết
ủng hộ cho việc áp dụng lean.
Chi phí đầu tư ban đầu cho công nghệ, chi phí đào tạo nhân lực để sử dụng công nghệ
thường gây khó khăn cho các doanh nghiệp có quy mô nhó và vốn ít.
Thời gian cân cho việc nuôi dưỡng trình độ quản lý, nhóm và văn hóa, quan hệ với nhà
cung ứng và duy trì một tổ chức học hòi thường đòi hỏi một khoản thời gian nhất định, do
đó đôi khi phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn.
Yêu cầu về nguồn nhân lực phải có hiểu biết cặn kẽ về kiến thức, kỹ thuật, các kỹ năng để
hoàn thành tốt công việc cũng là một trở ngại khi áp dụng lean bởi nguồn nhân lực có trình
độ được đào tạo bài bản ở VN còn ít.

- Cái khó khăn nhất mà các chủ doanh nghiệp đối mặt khi áp dụng Lean ở VN đó là “đả
thông tư tưởng” trong ban giám đốc, nhân viên, chủ doanh nghiệp một mặt đã phải hết
sức mềm mỏng thuyết phục những người chống đối, mặt khác phải tin vào việc ứng dụng
Lean.
- Căn bản lực lượng lao động của VN trình độ còn thấp đa phần là lao động căn bản,
Lean đòi hỏi doanh nghiệp cần đào tạo công nhân ở một trình độ nhất định, nếu đối với
các doanh nghiệp nhỏ hoặc tiềm lực tài chính yếu thì khó có thể tuyển được hoặc đào tạo
được trong ngắn hạn.
- Khó khăn trong việc xếp công nhân ngồi theo luồng di chuyển hợp lí của sản phẩm.

2 CHƯƠNG 2
2.1 Câu 1 Vì sao nói 5S đóng vai trò nền móng của sản xuất tinh gọn?
- Tại vì 5S được sử dụng với những khái niệm Lean khác như SMED (Single
Minute Exchange of Die), TPM (Total Productive Maintenance) và Just-In-Time
(JIT). Những nguyên tắc 5S yêu cầu loại bỏ những thứ không cần đển nhằm làm
cho việc lấy dụng cụ và phụ tùng nhanh chóng và dễ dàng hơn. Đây là nền tảng
của SMED, nhằm tạo điều kiện cho JIT. Bước đầu tiên ở TPM là thao tác dọn dẹp
máy móc, cơ bản của 5S.
-

8

5S là một phương pháp nền tảng cho các hoạt động cải tiến tại doanh nghiệp giúp
doanh nghiệp “tổ chức” được nơi làm việc hiệu quả và giữ nơi đó một cách có “tổ
chức”. 5S giúp giảm thiểu/loại bỏ các lãng phí trên các công đoạn của công việc
trong một quá trình. Ngoài ra 5S giảm thiểu các chi phí hoạt động. Do đã giảm
được các chi phí về tồn kho nguyên liệu,bán thành phẩm và chi phí thời gian xếp đỡ.


Các lãng phí về thời gian,công sức trong công việc cũng giảm. Vì thế có thể xem 5S
đóng vai trò nên tảng trong sản xuất tinh gọn.

2.2 Câu 2: Vận dụng PDCA trong việc thiết lập triển khai quy trình 5S
CHUẨN BỊ

PLAN

PHÁT ĐỘNG
CHƯƠNG TRÌNH 5S

TIẾN HÀNH TỔNG VỆ
SINH
DO
TIẾN HÀNH SÀNG
LỌC BAN ĐẦU

DUY TRÌ SÀNG LỌC, SẮP
XẾP VÀ SẠCH SẼ

-PLAN:
Bước 1: Chuẩn bị

9

TIẾN HÀNH ĐÁNH GIÁ
NỘI BỘ

CHECK

CẢI TIẾN, SỬA ĐỔI

ACTION


Sau khi đánh giá thực trạng 5S,công ty lập kế hoạch triển khai 5S để đạt các mục tiêu
đề ra trong khoảng thời gian cho trước. Kế hoạch này bao gồm cả việc thành lập ban chỉ
đạo 5S với chức năng hổ trợ, giám sát,đánh giá và cải tiến việc triển khai 5S. Ban chỉ đạo
sẽ chịu trách nhiệm về việc ban hành chính sách và mục tiêu 5S cho từng giai đoạn.
-DO:
Bước 2: Phát động chương trình 5S

Đại diện lãnh đạo phát biểu trước toàn thể cán bộ công nhân viên về ý nghĩa, tầm quan
trọng thể hiện cam kết đối với sự thành công của chương trình 5S
Bước 3: tiến hành tổng vệ sinh
Toàn bộ cán bộ công nhân viên sử dụng một hoặc nửa ngày để tiến hành vệ sinh nơi
làm việc của mình
Bước 4: Tiến hành sàng lọc ban đầu
Ngay trong ngày tổng vệ sinh,các CBCNV không chỉ vệ sinh mà còn tiến hành sàng
lọc sơ bộ để loai bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc của mình
Bước 5: Duy trì sàn lọc, sắp xếp và sạch sẽ
Việc tiến hành, triển khai và duy trì 5S được dựa trên các quy định/hướng dẫn về sàng
lọc, sắp xếp và sạch sẽ tại các khu vực. Quy định hướng dẫn này thông thường do Ban
chỉ đạo 5S biên soạn và sẽ được thay đổi nội dung theo hướng cải tiến để phù hợp và hiệu
quả hơn
-CHECK:
Bước 6: Tiến hành đánh giá nội bộ 5S
Dựa trên tần suất hợp lí, Ban chỉ đạo đánh giá hoạt động 5S tại các khu vực để xem
xét hiệu quả duy trì và triển khai 5S. Hoạt động đánh giá nội bộ dựa trên quy định/quy
trình đánh giá nội bộ và bộ tiêu chí đánh giá 5S tại các khu vực. Kết quả đánh giá thông
thường được thể hiện qua hình ảnh và điểm số.
-ACTION:
Bước 7: Sử dụng các kết quả đánh giá nội bộ để làm căn cứ để Ban chỉ đạo đưa ra các kế
hoạch cải tiến cho thời gian tiếp theo cũng như các hình thức khen thưởng cho các đơn vị
cá nhân làm 5S tốt

10


2.3 Câu 3: Nguyên tắc và kĩ thuật trong sàng lọc:
Kỹ thuật:
Quan sát kỹ nơi làm việc của mình cùng với một vài đồng nghiệp. Phát hiện và

xác định những đồ vật không cần thiết cho công việc của bạn và loại bỏ chúng
bằng các cách:
+Thanh lý
+Giao cho đơn vị khác nếu họ cần
+Vứt bỏ
- Nếu không thể quyết định ngay được là một thứ gì đó có còn cần thiết cho công
việc hay không thì hãy đánh dấu sẽ hủy kèm theo ngày tháng sẽ hủy và để riêng ra
một nơi. Sau một thời gian, ví dụ 1 hoặc tháng, bạn hãy kiểm tra lại xem có ai cần
đến cái đó không. Nếu sau thời gian đó mà không thấy ai cần đến, tức là cái đó
không còn cần cho công việc nữa. Tiến hành loại bỏ giống như trường hợp trên.
Nguyên tắc:
- Khi sàng lọc, bạn không được quên những gì để trong ngăn tủ.
- Khi hủy những thứ thuộc tài sản của công ty, bạn nên báo cáo cho người có thẩm
quyền biết.
- Bạn cũng nên thông báo cho những nơi đã cung cấp những nguyên vật liệu, tài
liệu thừa đó.
Khi quan sát xung quanh để tìm ra những thứ không cần thiết ở nơi làm việc của bạn,
hãy tìm mọi nơi, mọi ngóc ngách giống như khi bạn tìm diệt một con gián vậy. Và sẽ là
một phần thưởng nếu trong quá trình đó bạn lại tìm ra một vài vật có ích mà lâu nay
bạn không nhớ để đâu.
Sàng lọc: Tổng vệ sinh, sàng lọc và phân loại
Trong bước này, điều quan trọng nhất là mọi người trong tổ chức cần đảm bảo xác định và
phân loại được các dụng cụ, đồ dùng theo tần suất sử dụng. Nguyên tắc đơn giản là “Đừng
giữ những gì mà tổ chức không cần đến”
Sắp xếp: Bố trí lại các khu vực
Nguyên tắc bố trí các vị trí lưu giữ là dựa trên tần xuất sử dụng: những thứ thường xuyên
sử dụng được sắp xếp gần với vị trí làm việc, những thứ ít sử dụng được sắp xếp xa vị trí
làm việc.
Kỹ thuật sàng lọc:
Quan sát kỹ nơi làm việc, xác định những đồ vật không cần thiết cho công việc.

Sau đó thì vứt bỏ (hủy) những cái không cần thiết

11


Nếu không thể quyết định ngay được là một thứ gì đó có còn cần thiết cho công việc hay
không thì hãy đánh dấu sẽ hủy kèm theo ngày tháng sẽ hủy và để riêng ra một nơi. (phiếu
đề nghị sàng lọc)
Sau một thời gian nhất định, hãy kiểm tra lại xem có ai cần đến cái đó không. Nếu sau thời
gian đó mà không thấy ai cần đến, tức là cái đó không còn cần cho công việc nữa.
Kỹ thuật sắp xếp:
Trong phạm vi khu vực sản xuất, tổ chức cần xác định rõ ràng các khu vực đi lại, khu vực
làm việc, khu vực nghỉ ngơi. Các màu sắc khách nhau có thể được sử dụng để phân biệt
mỗi khu vực (ví dụ: màu đỏ cho các vị trí để trang thiết bị phòng cháy chữa cháy, và các
khu vực nguy cơ cao về an toàn, màu vàng cho giới hạn khu vực đi lại). Lưu ý để các vật
dụng thiết yếu như bình chữa cháy và các trang thiết bị an toàn luôn dễ nhìn và dễ tiếp
cận. Các vị trí lưu giữ cần được đảm bảo thích hợp với mục đích sử dụng, được duy trì tốt,
các dụng cụ dễ được tìm thấy, có hình thức nhận biết rõ ràng với dụng cụ và các vị trí.

2.4 Câu 4 Lợi ích trực tiếp và gián tiếp của 5s
Lợi ích trực tiếp:
o Nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp hơn
o Tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến
o Mọi người trở nên có kỷ luật hơn
o Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho công việc
o Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn hơn
o Cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp của
mình
o 5S giúp giảm thiểu/loại bỏ các lãng phí trên các công đoạn của công việc
o Giúp nâng cao an toàn sản xuất và phòng ngừa các rủi ro.

Lợi ích gián tiếp của 5S:
o Cải tiến năng suất (P-Productivity)
o Nâng cao chất lượng (Q-Quality)
o Giảm chi phí (C-Cost)
o Giao hàng đúng hạn (D- Delivery)
o Đảm bảo an toàn (S- safty)
o Hình thành tinh thần tự giác của nhân viên, ý thức làm việc được nhận thức
rõ và nâng cao. (M-Morale)

2.5 Câu 5. Làm thế nào để phát động 5S
Bước 1: xác định mục tiêu, yêu cầu triển khai 5s

12


sau đó thành lập ban 5s,nên chọn ra mỗi bộ phận có 2 người để cử vào Ban 5S để nếu một
người nghỉ thì công việc vẫn được thực hiện. Thành viên được lựa chọn vào Ban 5S phải là
những người có tính kỷ luật cao, sát sao trong công việc, có tầm ảnh hưởng đến người khác
Bước 2: Quy định chức năng, nhiệm vụ của Ban 5S
Chức năng chính của Ban 5S là tuyên truyền về 5S, đào tạo 5S và đánh giá 5S.
Trưởng ban sẽ là người rất nghiêm minh, đi đầu trong hoạt động thực hiện 5S
Phó ban là người giúp việc cho Trưởng ban trong việc thực thi và giám sát hoạt động triển
khai.
Thư ký có trách nhiệm tổng kết tình hình thực hiện 5S tại đơn vị và tổng hợp các ý kiến
nhận xét, đóng góp một cách trung thực, khách quan.
Phụ trách ảnh có vai trò rất lớn vì ảnh là minh chứng rõ nhất và mọi người có thể nhận ra
ngay các lỗi của mình
Còn lại là các ủy viên có trách nhiệm tuyên truyền, đôn đốc các bộ phận trong đơn vị thực
hiện tốt hoạt động 5S.
Bước 3: Thông báo và tuyên truyền, đào tạo về 5S trong đơn vị

Chính sách và mục tiêu áp dụng 5S cần được thông báo chính thức đến tất cả mọi cán bộ
nhân viên trong tổ chức. Sau đó tiến hành các hoạt động tuyên truyền quảng bá về 5S trong
toàn công ty thông qua các biểu ngữ, hình ảnh ở khắp mọi nơi.
Bước 4: Phát lệnh tổng vệ sinh trong toàn đơn vị
Phát lệnh tổng vệ sinh trong toàn đơn vị. Đây là bước quan trọng vì nó đánh dấu bước đầu
trong việc thực hiện 5S.
4.1. Thực hiện bước “Sàng lọc”
Những vật dụng/tài liệu sử dụng thường xuyên cần được để thuận tiện cho việc sử dụng và
dễ dàng.
Những vật dụng không thường xuyên được lưu giữ ở những nơi thích hợp, có chỉ dẫn và
nhận biết thích hợp để có thể lấy được khi cần sử dụng.
Những vật dụng không cần thiết cũng cần được để riêng và phân loại để xử lý
4.2. Thực hiện bước “Sắp xếp”
Dựa trên nguyên tắc này, từng bộ phận cần thống nhất trong nội bộ hình thức sắp xếp các
đồ vật, máy móc, tài liệu sao cho mọi thứ có thể dễ dàng sử dụng.
13


4.3. Thực hiện bước “Sạch sẽ”
Việc thực hiện vệ sinh được thực hiện qua ngày tổng vệ sinh cũng như lịch làm vệ sinh
hàng ngày tại nơi làm việc.
4.4 Thực hiện bước “Săn sóc”
Tiêu chuẩn hoá việc thực hiện 5S trong tổ chức để duy trì kỷ luật
Tiến hành hoạt động đánh giá 5S
Tạo sự thi đua giữa các bộ phận/phòng ban
4.5 Thực hiện bước “Sẵn sàng”
Việc thực hiện các bước trên một cách tự giác và tạo thành thói quen cũng như văn hoá của
toàn tổ chức
Bước 5: Tiến hành kiểm tra, chấm điểm
Hàng tháng, Ban 5S tiến hành kiểm tra đồng loạt nơi làm việc, ghi nhận các vấn đề, tổng

hợp các góp ý, chấm điểm và đánh giá một cách tổng thể những mặt mạnh, mặt yếu của
từng bộ phận, đưa ra những vấn đề cần cải tiến trong tháng tiếp theo
Bước 6: Tuyên dương, khen thưởng
Hàng tháng khen thưởng các đơn vị xuất sắc nhất, trao giấy khen và cúp trước toàn đơn vị.
Kết thúc năm, khen thưởng đơn vị xuất sắc nhất trong năm, tặng quà và ghi nhận công lao
đóng góp của từng cá nhân trong đơn vị đó

- Tổ chức buổi lễ phát động với sự tham gia của Ban lãnh đạo công ty, Trưởng Ban chỉ
đạo 5S và toàn thể nhân viên ở các phòng ban.
Mục đích là: Đại diện lãnh đạo phát biểu trước toàn thể cán bộ công nhân viên về ý
nghĩa, tầm quan trọng thể hiện cam kết đối với sự thành công của chương trình 5S và
nhấn mạnh những lợi ích khi áp dụng 5S tại Công ty.
- 5S giúp tạo ra một môi trường làm việc thuận tiện, thoải mái cho mọi vị trí;
- 5S giúp giảm thiểu/loại bỏ các lãng phí tại các công đoạn công việc trong một quá trình
như rút ngắn thời gian vận chuyển, thời gian tìm kiếm, loại bỏ các lỗi chủ quan của con
người, …

14


- 5S giúp giảm thiểu các chi phí hoạt động từ đó nâng cao ưu thế cạnh tranh
- Với một môi trường làm việc thông thoáng và khoa học, 5S giúp nâng cao an toàn sản
xuất và phòng ngừa các rủi ro một cách chủ động;
- Ý thức làm việc vì lợi ích tập thể được nhận thức rõ và nâng cao; tăng cường tính đoàn
kết, gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên;
- Khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến của các CBCNV thông qua 5S;
- Tạo dựng, củng cố và nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp của Công ty trong con mắt
khách hàng…
2.6 Câu 6: Vẽ hình biểu diễn vai trò của S4 trong 5S

S4: Lên lịch cụ thể

S1:Sàng lọc

S2: Sắp xếp

S4
S4: Thi đua, khen
thưởng.

S3: Sạch sẽ

S4: Kiểm tra, đánh
giá

Tiêu chuẩn hóa 3 nguyên tắc trên để mọi thành viên tuân thủ 1 cách bài bản.

15

S5: sẵn
sàng


2.7 Câu 7. nêu 1 số công cụ quản lý trực quan mà bạn biết ( nhiều hơn 3, 5)
Có nhiều công cụ trực quan như: phần mềm quản lý, biểu đồ, sơ đồ, bảng trắng,
bảng kanban...
1. Các bảng hiển thị trực quan
Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham
khảo cho nhân.
Ví dụ: biểu đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong

tháng, v.v.
2. Các bảng kiểm soát bằng trực quan
Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng biểu có
thể bao gồm cả thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, v.v...
Ví dụ: Các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị
nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép. Các thẻ Kanban là một ví dụ
khác về kiểm soát bằng trực quan.
3. Các chỉ dẫn bằng hình ảnh
Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng vật tư được quy định.
Ví dụ: Việc sử dụng các ô vẻ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng
được với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt
bằng xưởng.

3 CHƯƠNG 3
3.1 Câu 1 vai trò của chuẩn hóa công việc trong hệ thống sản xuất tinh gọn
Chuẩn hóa công việc là phương pháp nhằm làm cho quá trình thực hiện công việc được
nhất quán bằng cách nhận diện cách tổng hợp lý tưởng giữa các thành phần công việc,
con người, thiết bị và vật liệu sao cho có lãng phí thấp nhất. Khi đó các quy trình và
hướng dẫn sản xuất được qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm
tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Nhờ đó
mọi lãnh phí về thao tác, sản xuất… được giảm một cách đáng kể.
Chuẩn hóa công việc là một trong những công cụ hữu hiệu nhất trong Sản xuất tinh gọn –
Lean. Chuẩn hóa công việc nhằm thực hiện thống nhất các hoạt động sản xuất, ngoại trừ
trường hợp quy trình sản xuất cần được điều chỉnh một cách có chủ ý. Chuẩn hóa công
việc giúp tổ chức và doanh nghiệp đạt được kết quả đầu ra một cách ổn định và giảm các

16


giao động do người thực hiện tác động không mong muốn vào. Khi tiêu chuẩn hóa công

việc được đặt ra thì nó trở thành nên tảng cho tất cả cải tiến về sau.

3.2 Câu 2. cho ví dụ giải thích các lợi ích của chuẩn hóa công việc
VD quy trình chế biến gà rán
Bước đầu tiên là phần tách thịt và lóc xương. Người ta chuẩn hóa quy trình bằng cách
trong quá trình lóc sẽ đặt gà trên một cột hình nón để công nhân không phải vừa cầm gà,
vừa thao tác -> mất thời gian và sẽ có động tác thừa.
Người công tác phải học cách cắt thịt trong vòng 1 tháng. Như vậy miếng thịt được cắt ra
là như nhau, đảm bảo về mặt chất lượng. Sau khi cắt phần thịt ức, họ đều làm động tác
cắt đôi phần thịt để đảm bảo không sót lại cộng xương gà nào.->đảm bảo an toàn và đảm
bảo chất lượng cho sản phẩm.
• Tránh được thao tác và việc làm không cần thiết. ví dụ các bản hướng dẫn thao
tác, trình tự công việc hay quy định làm việc rõ ràng.
• Ngăn chặn sản xuất thừa. ví dụ việc sản xuất từng bộ phận trong nhà máy phải
được quy định rõ thời gian nào nên sản xuất số lượng nào, hoặc việc sản xuất phải
tuân theo các dấu hiệu (thẻ kanban) hay các yêu cầu trực tiếp từ bộ phận nào trong
từng trường hợp cụ thể có thể có để tránh việc sản xuất thừa không cần thiết.
• Đảm bảo an toàn: ví dụ việc quy định rõ từng công việc nên sử dụng các công cụ
bảo hộ già hay điều kiện làm việc như thế nào, các bước công việc rõ ràng, an
toàn.
• Ổn định chất lượng. ví dụ việc lượng hóa các chỉ tiêu chất lượng, hay chỉ tiêu
công việc.
• Ngăn ngừa hư hỏng thiết bị máy móc.ví dụ việc quy định rõ thời gian bảo trì
máy, thao tác làm việc như thế nào để máy đạt tuổi thọ cao nhất.
• Nền tảng cho công tác cải tiến.
• Giảm giá thành. Việc giảm lãng phí hay không tạo ra chi phí quá cao do sản xuất
quá mức cần thiết dẫn đến giá thành giảm
• Giúp người trực tiếp sản xuất xác định được công việc của họ là gì. Ví dụ thông
qua các hướng dẫn công việc, trách nhiệm, hay cách thức làm việc của từng chức
năng.

• Tạo ra sự ổn định giữa những người trực tiếp sản xuất & giữa các ca sản xuất )

3.3 Câu 3. cho ví dụ về quy trình chuẩn nhưng phải linh hoạt
Nếu bạn đi tới nhà máy lắp ráp Michigan và chứng kiến dây chuyền lắp ráp thân xe
Focus, rồi sau đó đi đến dây chuyền Chongqing, bạn sẽ thấy hai cơ sở có cùng trình tự
lắp ráp, cùng một loại rô-bốt xử lý vật liệu, có cùng các điểm tiếp xúc. Những chiếc xe

17


được xây dựng với cùng tiêu chuẩn thiết kế và thực hiện của Ford để tạo nên những chiếc
ô tô đồng nhất. tuy nhiên, nhà máy không những chạy nhiều mô hình với một cơ sở nhất
định mà còn có thể điều chỉnh khối lượng khi cần thiết. “Chúng tôi có những tiêu chuẩn
thực sự rõ ràng xung quanh công nghệ cung cấp tính linh hoạt cho sáng tạo kiểu dáng,
khả năng để có sự linh hoạt được pha trộn, đi lên với một mẫu xe và đi xuống với một
mẫu khác khi thị trường biến động, và để có thể giới thiệu mẫu xe mới với đúng kế hoạch
ra mắt mà không cần phải tạm dừng hoạt động nhà máy”, Hettle cho biết. trọng tâm là sử
dụng thiết bị cho phép tính linh hoạt tiếp tục trong một hoạt động mà không cần phải dỡ
bỏ thiết bị để tái lập trình và trang bị lại để phù hợp cho các mô hình khác nhau.
3.4 Câu 4. để có được quy trình chuẩn thì các yếu tố đầu vào đầu ra phải như thê
nào?
Để có 1 quy trình chuẩn đòi hỏi đạt được 2 yếu tố chuẩn: đầu vào và đầu ra chuẩn và phải
linh hoạt.
Một quy trình chuẩn đòi hỏi phải có những động tác chuẩn, thao tác chuẩn tạo ra được
công việc chuẩn và công đoạn chuẩn.
3.5 Câu 5. talk time là gì?
Takt time là thời gian mà bạn luôn phải sản xuất chi tiết hoặc sản phẩm để đáp ứng theo
yêu cầu của khách hàng, takt time còn gọi là nhịp thời gian hay nhịp độ sản xuất.Takt
time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được làm ra.
Takt time, được tính bằng cách lấy thời gian làm việc trong ngày chia cho yêu cầu đặt

hàng của khách hàng trong ngày, takt time được tính bằng giây hoặc phút
3.6 Câu 6. vận dụng PDCA trong chuẩn hóa công việc
1. Bước 1,2 lập kế hoạch
2. Bước 3,4,5,6 thực hiện
3. Bước 7 kiểm tra
4. Bước 8 điều chỉnh
Bước 1: Xác định mức độ của quá trình mà bạn đang tạo ra tiêu chuẩn ( ví dụ như
bắt đầu…kết thúc…)
TCH CV cho từng chức năng trong một quá trình đa chức năng, Những
người làm cv trên sẽ sdung cùng 1 cv tiêu chuẩn
Điểm cuối cùng sẽ là điểm khởi đầu cho trình tự cv tiếp theo tiêu chuẩn
Bước 2: Xác định yêu cầu CV tiêu chuẩn thích hợp
Khu vực làm việc
Takt time, cycle time
Trình tự cv
Vị trí và quyền sở hữu tài liệu

18


Bước 3: Thu thập thông tin cần thiết:
Bất cứ khi nào thông tin được thu thập cho cv tiêu chuẩn, điều quan trọng là
để tìm kiếm cách thực hành tốt. Q,sát nhiều người làm cùng 1 cv 1 cách tốt
để cho mọi người thấy nhiều biến thể từ đơn vị và từ người sang người
Bước 4: Tạo các tài liệu làm việc tiêu chuẩn
Bây giờ bạn đã thu thập các thông tin cần thiết, bạn đã sẵn sàng để tạo ra các
tài liệ làm việc chuẩn
Bước 5: Đào tạo giám sát về công tác tiêu chuẩn
Đây là bước quan trọng. Người giám sát là chủ SH của cv tiêu chuẩn và phải
hiểu nó 1 cách hoàn hảo và đào tạo những người khác để làm điều đó một

cách hoàn hảo
Bước 6: Đào tạo các nhân viên phải làm các cv chuẩn
Sau khi đào tạo, mỗi nhân viên phải có khả năng chứng minh khả năng của
mình để thực hiện các cv chuẩn hoàn hảo
Bước 7: Chạy quá trình và quan sát kết quả
Một khi cv chuẩn đã đc tạo ra và tất cả mọi người phải được đào tạo, đó là
thời gian để bắt đầu quá trình và quan sát. Đây là thời gianđể tìm kiếm cải
tiến
Tìm:
+ Nhu cầu đào tạo
+ Không đầy đủ các quy trình
+ Xử lý chất thải trong 7 hình thức
Bước 8: Thực hiện điều chỉnh và sửa đổi các tiêu chuẩn
TC CV nên có một chủ đề tài liệu thay đổi, tuy nhiên trong một quá trình
cần thực hiện để làm thay đổi đến các công tác tiêu chuẩn. Mức độ sửa đổi
nên đc ghi lại từng thời gian làm việc tiêu chuẩn được thay đổi và làm việc
tiêu chuẩn cũ phải nộp để tham khảo trong tương lai
3.7 Câu 7. tại sao phải phân tích sơ đồ chuỗi giá trị
* Để hiển thị lãng phí và tác động của nó đến quá trình.
* Tập trung vào cải tiến quá trình
* Hiển thị thông tin và dòng sản phẩm
* Gắn chặt khái niệm về Lean và sáng kiến lại với nhau
* Tập họp mọi người lại với nhau với cùng một tầm nhìn về hiện trạng và tình trạng hoạt
động trong tương lai
Phân tích sơ đồ chuỗi giá trị để thể hiện trực quan luồng sản phẩm và thông
tin qua quy trình sản xuất. Mục đích của phương pháp này là xác định các
hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị. Từ đó
nhận dạng và lên kế hoạch loại bỏ các hoạt động không làm tăng giá trị, loại

19

bỏ các lãng phí, giảm chi phí và tăng giá trị cho sản phẩm theo như mục đích
của Lean.

3.8 Câu 8. ứng dụng sơ đồ chuỗi giá trị tỏng sản xuất tinh gọn
Mục tiêu của sơ đồ chuỗi giá trị VSM là để xác định và làm giảm hoặc loại
bỏ các lãng phí trong dòng chảy giá trị tại công ty. Khái niệm lãng phí trong Lean là
bất cứ cái gì không làm tăng giá trị sản phẩm, và VSM là một công cụ cực kỳ hiệu
quả giúp cho cấp quản lý và công ty tập trung vào các nỗ lực liên tục cải tiến trong
lộ trình đúng đắn , và cải thiện dòng chảy sản phẩm thông qua quy trình sản xuất
bằng cách giảm bớt các cản trở và WIP (hàng tổn kho trên chuyền). Việc cải thiện
dòng chảy này sẽ làm tăng lợi ích sản xuất.
Sơ đồ chuỗi giá trị giúp ta có thể vẽ được toàn bộ dòng giá trị của các hoạt động trong hệ
thống hiện tại. Qua đó, giúp ta có thể phát hiện được nơi nào đang bị vấn đề và không tạo
ra giá trị nhằm loại bỏ và cải tiến, tránh hoạt động dư thừa và không cần thiết

4 CHƯƠNG 4
4.1 Câu 1: Mô tả sơ lược về ngôi nàh TPM

20


Nếu chúng ta ví TPM như là một toà nhà thì các nguyên tắc của nó là hệ thống cột trụ của
ngôi nhà đó. Bên cạnh đó việc áp dụng 5S là một phương pháp quản lý nhà và xưởng nhằm
mục đích cải tiến môi trường làm việc, một chương trình hoạt động thường trực trong một
doanh nghiệp hoặc ở một đơn vị hành chính. 5S được xem là nền tảng của ngôi nhà TPM.

TPM là kết hợp tập quán của Mỹ là bảo dưỡng phòng ngừa với việc Kiểm soát
Chất lượng Toàn bộ và sự tham gia đầy đủ của nhân viên của Nhật Bản.

Kết quả là một hệ thống mang tính đột phá về bảo dưỡng thiết bị giúp tối ưu hóa
độ hiệu quả , loại bỏ sự trục trặc của máy móc, và khuyến khích công nhân tự động bảo
dưỡng máy thông qua hoạt động thường ngày của mình.
TPM là một tòa nhà có chức năng bảo trì bảo dường toàn hệ thống. Ngôi nhà này
tồn tại dựa trên các trụ cột là 8 nguyên tắc để thực hiện việc bảo trị bảo dưỡng: Bảo trì tự
quản, Cải tiến có trọng điểm, Bảo trì có kế hoạch, Quản lý chất lượng, Quản lý từ đầu,
Huấn luyện và đào tạo, Hệ thống hỗ trợ, An toàn và sức khỏe. Nền tảng của ngôi nhà
chính là nguyên tắc 5S.
Nguyên tắc 5S bao gồm: sàn lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sang. 5S tạo sự
thông thoáng, an toàn, ngăn nắp cho nơi làm việc, đỡ mất thời gian cho việc tìm kiếm vật
tư, hồ sơ cũng như tránh sự nhầm lẫn.
-

-

-

-

Cải tiến có trọng điểm: ưu tiên tập trung cải tiến những vấn đề có tính quan trọng then
chốt trước. Bên cạnh đó vẫn khuyến khích những sáng kiến cải tiến nhỏ của từng cá nhân
hoặc từng bộ phận trong công ty.
Bảo trì có kế hoạch: Công việc bảo trì được thực hiện theo kế hoạch đề ra từ đầu chứ
không bảo có hư đâu sửa đấy. Bảo trì theo kế hoạch tốt sẽ giảm thời gian dừng máy đột
ngột, tăng tuổi thọ máy, giảm thời gian sửa chữa khắc phục (Corrective Maintenance) và
chi phí bảo trì. Kết hợp chặt chẽ với nội dung bảo trì tự quản.
Quản lý chất lượng: Xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng trên cơ sở con người (kỹ
năng), thiết bị (tự động, độ chính xác và tin cậy cao), vật tư (nguyên liệu, bao bì), phương
pháp sản xuất và thông số quá trình. Kiểm soát chất lượng từ khâu đầu tiên đến khâu
phân phối và hậu mãi nhằm xác lập và duy trì các điều kiện để đạt “không lỗi”. Có hệ

thống khắc phục và ngăn ngừa sự chênh lệch chuẩn của sản phẩm là trách nhiệm của mọi
người và người chỉ huy là bộ phận bảo đảm chất lượng trong đơn vị. Tiêu chuẩn quản lý
chất lượng Iso 9001 và phương pháp cải tiến “6 Sigma” là những công cụ hiệu quả để
duy trì và cải tiến chất lượng.
Quản lý từ đầu: Xác lập một hệ thống dữ liệu để đánh giá và rút kinh nghiệm trong quá
khứ khi chuẩn bị đầu tư mua sắm thiết bị mới hay trước khi nghiên cứu phát triển sản
21


-

-

-

phẩm mới. Thiết bị mới phải có ưu điểm tích cực hơn thiết bị cũ: dễ vận hành, dễ vệ sinh,
dễ bảo trì và tin cậy, ít tiếu tốn năng lượng, tuổi thọ cao hơn v.v…
Huấn luyện và đào tạo: TPM là một quá trình học tập không ngừng. Công nhân vận hành
phải thường xuyên được huấn luyện, nâng cao kỹ năng và thái độ làm việc. Cán bộ cần
được đào tạo về khả năng quản lý, làm việc nhóm, giải quyết vấn đề, quản lý chất lượng
v.v…
Hệ thống hỗ trợ: Bộ phận hành chính và các bộ phận hỗ trợ như cung ứng, bán hàng và
hậu mãi có thể được xem là một phần của quy trình vì nhiệm vụ của họ là thu thập, xử lý,
cung cấp thông tin cũng như phục vụ các nhu cầu khác của sản xuất.
An toàn và sức khỏe và môi trường: Mục tiêu của nội dung này là không có tai nạn lao
động, không có bệnh nghề nghiệp, không tác động đến môi trường.
4.2 Câu 2: Từ chỉ số đo lường mức độ hiệu quả của TPM, nêu phương hướng nâng
cao hiệu quả hoạt động máy móc thiết bị
OEE (Mức hữu dụng thiết bị toàn phần) dựa trên cả ba tiêu chí: mức hữu dụng,
hiệu suất thực hiện và chất lượng.

OEE = Mức hữu dụng x Hiệu suất x Chất lượng
TEEP = Mức hữu dụng cả năm x OEE
Mức hữu dụng cả năm là tỉ lệ thời gian thiết bị thực sự vận hành trên 24 giờ và
365 ngày. Ví dụ: trong năm thiết bị chạy 300 ngày, một ngày 20 tiếng thì
Mức hữu dụng cả năm = (20 x 300) / (24 x 356) = 68,5%
Xác định các nguồn gây ách tắc (mức hữu dụng, hiệu suất hay chất lượng), ra các
quyết định đầu tư thiết bị và giám sát tính hiệu quả của các chương trình tăng năng suất
thiết bị.
Thông qua các nhóm hành động, tiến hành các cải tiến để giảm thiểu các mất mát, do
đó nâng cao mức hữu dụng thiết bị toàn phần.
-

Giảm thời gian bảo trì để tăng mức hữu dụng
Tăng số sản phẩm sản xuất được
Áp dụng các biện pháp giảm sai hỏng và khuyết tật

Để nâng cao hiệu quả hoạt động của MMTB, ta có phương án:
Thứ nhất tăng mức hữu dụng bằng cách giảm thiều thời gian chết trong khâu sản xuất.

22


Thứ hai tăng hiệu suất thực hiện thông qua việc nâng cao công suất thực tế.
Thứ ba tăng mức chất lượng sản phẩm bằng cách giảm thiểu số sản phẩm hỏng, sản phẩm
không đạt tiêu chuẩn chất lượng.

4.3 Câu 3: Trình bày 6 tổn thất và 3 không
6 loại tổn thất lớn:
•

Thời gian dừng máy để sửa chữa :

Hỏng hóc của máy móc, thiết bị là tổn thất dễ dàng nhìn thấy nhất trong hoạt động sản
xuất bởi tính bất thường và sự tác động rõ ràng của nó đến hoạt động sản xuất liên tục
trong nhà máy. Các trường hợp xảy ra tổn thất này bao gồm hỏng hóc của khuôn/gá, các
hoạt động bảo dưỡng không năm trong kế hoạch, hỏng hóc chung về cơ/điện hoặc bộ
phận của thiết bị hoặc các trường hợp thiết bị không vận hành theo yêu cầu
•

Thời gian chuẩn bị máy:

Tổn thất về thời gian chuẩn bị máy thường được cảm nhận ít rõ ràng hơn trong quá
trình sản xuất. Một trong những lý do cho việc này có thể là sự “tiêu chuẩn hóa” việc
thiết lập và điều chỉnh thiết bị trong các quy trình sản xuất. Các ví dụ minh họa cho tổn
thất này bao gồm thiết lập & khởi động vào đầu ca, khi thay đổi đơn hàng, thay đổi
khuôn gá, thay đổi thông số công nghệ, thiếu/thay đổi nguyên liệu.
•

Thời gian máy không chạy

Các trường hợp dừng vặt, để phân biệt với các tình huống hỏng hóc, thường bao gồm
các sự cố gây ra thời gian dừng máy ngắn – ví dụ dưới 5 phút – và thường không yêu cầu
sự có mặt của nhân viên kỹ thuật/bảo dưỡng. Các tình huống thực tế có thể bao gồm sự
cố với dòng chảy trên dây chuyền, bị kẹt/tắc, sự cố với phần nạp liệu/dẫn hướng, nhầm
vật tư/nguyên liệu, bộ phận cảm biến bị che khuất, sự cố nhỏ ở các công đoạn sau, ….
•

Máy chạy không đúng tốc độ:

Trong một số trường hợp, thiết bị được vận hành ở tốc độ thấp hơn so với thiết kế/tiêu

chuẩn gây ra tổn thất đối với OEE. Một số tình huống gặp phải của tổn thất này có thể là
vận hành thiết bị ở điều kiện không phù hợp (môi trường, nguyên liệu, …), vận hành thiết
23


bị ở vận tốc thấp hơn vận tốc thiết kế hoặc tiêu chuẩn vận hành, thiết bị/linh kiện bị
dơ/rão/mòn, nhân viên vận hành thiếu năng lực.
•

Phế phẩm, phế liệu:

Khi khởi động hoặc điều chỉnh thiết bị, tổn thất với OEE không chỉ nằm ở chỗ dừng
máy mà còn gây ra tổn thất khi tạo ra các sản phẩm sai lỗi. Các sản phẩm lỗi này có thể
được phát hiện ngay để loại bỏ, sửa chữa hoặc có thể bị đi lọt vào các quá trình tiếp theo
và gây tác động lớn hơn đến chất lượng.
•

Giảm năng suất: Là việc năng suất máy không đạt được như năng suất thiết kế
điểu này có thể là tổng hợp cảu các tổn thất trên gây ra

3 không:
•

Không có sự cố dùng máy (Zero Breakdown).

•

Không có phế phẩm (Zero Defect).

•

Không có hao hụt (Zero Waste

4.4 Câu 4: Vì sao có nhiều dạng bảo trì
Để có thể bảo trì bảo dưỡng một cách toàn diện, TPM phải quan tâm tới tất cả các
mặt của máy móc thiết bị từ khâu lựa chọn đến vận hành, và khi xảy ra vấn đề thì lại có
nhiều kiểu sai hỏng khác nhau cần cách bảo trì khác nhau nên việc phân loại bảo trì thành
nhiều dạng khác nhau để giúp cho nhân viên bảo trì áp dụng phương pháp hiệu quả nhất
cho từng tường hợp.
Vì MMTB có nhiều bộ phận khác nhau, và mỗi bộ phận có thiết kế, tuổi thọ, cách thức vận
hành khác nhau,chức năng hoạt động khác nhau, do đó để công việc duy tu, bảo trì đối với
mỗi loại máy móc thiết bị và các bộ phận được đảm bảo thì cần có nhiều dạng bảo trì cho
riêng mỗi loại MMTB.
-

Do tuổi thọ của các bộ phận trong thiết bị khác nhau.
Mỗi doanh nghiệp có cách thức hoạt động riêng
Các loại máy móc thiết bị với đặc điểm riêng,
thời gian hoạt động khác nhau
để các thiết bị được bảo trì một cách toàn diện

ngăn ngừa được các vấn đề trong sản xuất

24


4.5 Câu 5: Đối với máy móc thiết bị vì sao tập trung vào việc cải tiến có trọng điểm
Trong thực tế sản xuất tại mỗi đơn vị luôn luôn nảy sinh những vấn đề, thí dụ như:
về chất lượng, về chi phí, về năng suất, về an toàn lao động v.v… Cải tiến liên tục nhưng
ở đây muốn nhấn mạnh ở điểm nếu tập trung tất cả nguồn lực vào một mục tiêu nhất định

thì dễ dẫn đến thành công mà không lãng phí thời gian và công sức tức là việc cải tiến
cần có trọng điểm. Các vấn đề nảy sinh một cách thường xuyên, vì vậy để đạt hiệu quả về
việc sử dụng nguồn lực cải tiến giải quyết vấn đề thì ta nên tập trung nguồn lực vào việc
cải tiến những vấn đề lớn và có vai trò quan trọng hơn.
MMTB ứng dụng công nghệ kỹ thật hiện đại, mà CN thì phát triển và thay đổi nhanh
chóng, cộng với việc nhu cầu sản xuất thực tế sẽ xuất hiện nhiều yêu cầu, đơn hàng mà tính
năng và thiết kế ban đầu của MMTB chưa thể đáp ứng, do đó cần cải tiến có trọng điểm,
chú tâm và những phần quan trọng để nâng cao hiệu suất hoạt động, giữ cho MMTB
không bị lạc hậu, nâng cao khả năng sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

4.6 Câu 6: Các điều kiện cần thiết để có thể bảo trì tự quản
Các điều kiện cần thiết là:
-

-

Người đứng máy hay vận hành máy phải biết sữa chữa và bảo trì máy ở một mức
độ nhất định
Có sự chênh lệch thấp giữa đội ngũ công nhân và đội ngũ bảo trì
Thường xuyên cải tiến và kiểm tra máy móc
Người đứng máy hay vận hành máy (Operator) sẽ phải biết sửa chữa và bảo trì máy
ở một mức độ nhất định thay vì chỉ biết thao tác vận hành, và khi máy hư chỉ biết
tắt máy rồi chờ đội bảo trì đến sửa.
Cần đào tạo đội ngũ công nhân vận hành để giảm thiểu sự chênh lệch giữa họ và đội
ngũ bảo trì nhằm tạo điều kiện dễ dàng hơn khi họ làm việc chung một nhóm.
Cải tiến máy móc để công nhân vận hành có thể phát hiện được những hiện tượng
bất thường và đo lường được sự xuống cấp của thiết bịtrước khi có ảnh hưởng đến
quá trình và dẫn đến hư hỏng. Chỉ cần công nhân vận hành làm được 30% công
việc của bộ phận bảo trì thì năng suất thiết bị sẽ tăng lên thấy rõ.

4.7 Câu 7: Mối liên hệ giữa chuẩn hóa công việc với TPM
- Các công việc bảo trì bảo dưỡng cần được chuẩn hóa thành những quy trình chuẩn
để giảm thời gian bảo trì, bảo dưỡng và đạt hiệu quả cao hơn
- Chuẩn hóa công việc góp phần làm giảm đi những hư hỏng của sản phẩm cũng
như máy móc thiết bị từ đó giúp giảm nhẹ công việc của TPM

25