Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN
THỂ THAO ĐIỆN TỬ VIỆT NAM



PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải đảm bảo được 3 yếu
tố: con người, tài chính và công nghệ. Và chúng ta luôn luôn được nghe 1 câu
nói rằng: “Con người là tài sản quý giá nhất của bất kỳ tổ chức nào”. Vì sao
lại có thể nói như vậy? Đơn giản vì con người là yếu tố then chốt giúp doanh
nghiệp phát triển, con người có thể chi phối và làm thay đổi 2 yếu tố còn lại.
Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, hiện nay các doanh
nghiệp đã chú trọng hơn vào nguồn nhân lực, đầu tư vào nguồn nhân lực để
có thể đối mặt với những biến động của thị trường trong tương lai.
Có thể nói, tuyển dụng là khâu đầu tiên và cốt yếu quyết định tới chất
lượng của nguồn nhân lực. Nếu công tác tuyển dụng tốt sẽ tạo lập cho doanh
nghiệp một nguồn nhân lực chất lượng cao, với nguồn nhân lực này doanh
nghiệp có cơ hội phát triển rất lớn và dễ dàng đối mặt với những thách thức
của thị trường và ngược lại. Chính vì vậy, việc tìm được người có năng lực,
phù hợp với văn hóa, định hướng phát triển của tổ chức và gắn bó lâu dài với
tổ chức là một vấn đề thách thức trong công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân
lực.
Xuất phát từ những lý do trên tôi đã chọn đề tài “Nâng cao chất lượng
tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát triển Thể thao điện tử Việt
Nam” làm khoá luận tốt nghiệp của mình.
2. Lịch sử nghiên cứu
Đã có khá nhiều nghiên cứu về vấn đề này. Cụ thể gồm có một số đề tài

nghiên cứu về công tác tuyển dụng như sau:
Khóa luận tốt nghiệp của Cao Quốc Hải _ 2012_ “Đánh giá chất lượng
công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình –
Chi nhánh Huế”. Đề tài tập trung vào nghiên cứu 3 vấn đề gồm cơ sở lý luận
3


của công tác tuyển dụng nhân lực, thực trạng và giải pháp nâng cao chất
lượng công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần An
Bình – Chi nhánh Huế.
Khóa luận tốt nghiệp của Phan Thanh Tâm_2009_ “Nâng cao chất
lượng tuyển dụng nhân sự tại công ty Đại Nguyễn”. Đề tài tập trung nghiên
cứu 03 vấn đề gồm lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp,
thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự và một số giải pháp nhằm nâng cao
chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty Đại Nguyễn.
Các nghiên cứu này đều là những công trình nghiên cứu mang lại giá trị
thiết thực cho công tác tuyển dụng của các doanh nghiệp được hợp lý và khoa
học hơn. Mỗi một đề tài tuyển dụng đều đem đến một cách nhìn sâu sắc hơn
về vấn đề này. Tuy nhiên những đề tài này được nghiên cứu với những đối
tượng về phạm vi, không gian, thời gian khác nhau. Mặc dù là một đề tài tuy
cũ nhưng không hề nhàm chán khi được tiếp cận vì tính hữu ích mà nó mang
lại nhận được rất nhiều sự quan tâm. Vì vậy bên cạnh việc tránh vấp phải
những lối mòn cũ, đề tài đã cố gắng kế thừa và học hỏi những kinh nghiệm từ
các chuyên đề nghiên cứu trước đó, tạo cho mình một cách nhìn mới và toàn
diện, sâu sắc hơn, giúp cho những ai quan tâm về vấn đề tuyển dụng có cơ hội
để tìm hiểu về nó ở góc độ mới không bị sáo mòn.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Góp phần tìm hiểu cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực như tuyển mộ,
tuyển chọn để có cơ sở đánh giá được công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
thực tế tại đang diễn ra tại công ty.

- Tìm hiểu thực tế công tác tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports, từ đó
đánh giá và rút ra được những ưu điểm, nhược điểm.
- Đánh giá chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực hiện tại Vietnam Esports.
Ngoài ra, giúp doanh nghiệp nhìn nhận đúng đắn về tuyển dụng, đề
xuất những biện pháp để làm hạn chế những nhược điểm, nâng cao được chất
4


lượng của công tác tuyển dụng.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Phân tích cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực của Vietnam
Esports dựa trên các nguyên tắc, đối tượng và các hình thức tuyển dụng nhân
lực của công ty.
- Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports trên
cơ sở đó so sánh với lý luận thực tiễn để đánh giá những mặt tích cực và
những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân của những bất cập đó.
- Đưa ra các một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng
nhân lực tại Vietnam Esports.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports và
Chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports.
- Phạm vi nghiên cứu:
 Về không gian: đề tài tập trung nghiên cứu, đánh giá và đưa ra một số giải
pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng tại Vietnam Esports.
 Thời gian nghiên cứu: từ năm 2012 – 2014
6. Giả thuyết nghiên cứu
- Giả thuyết 1: Công tác tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports và những
ưu điểm, hạn chế nhất định còn tồn tại.
- Giả thuyết 2: Đánh giá chất lượng và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao
chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports.

7. Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu và hoàn thiện đề tài thì các phương pháp chủ yếu được
nghiên cứu là:
- Phương pháp duy vật biện chứng: Dựa trên quan điểm duy vật biện chứng
để tiến hành xem xét, tính toán, luận giải và đánh giá các vấn đề liên quan tới
đối tượng nghiên cứu một cách khách quan, có sự phát triển một cách hợp lý.
- Phương pháp thu thập số liệu
5


 Thu thập số liệu thứ cấp: Số liệu và thông tin được thu thập từ các báo
cáo của Vietnam Esports qua các năm.
- Phương pháp so sánh thống kê: Là phương pháp dựa vào số liệu có sẵn để
tiến hành so sánh đối chiếu. Thường là so sánh giữa các năm để đưa ra số
tương đối, tuyệt đối, tốc độ tăng giảm,... Từ đó giúp ích cho quá trình phân
tích số liệu.
- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp lại những nội dung cụ thể, từng đề mục từ
các số liệu mà công ty cung cấp từ đó diễn giải sự biến động và đưa ra nguyên
nhân của sự biến động đó.
8. Kết cấu khóa luận
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực và đánh giá chất
lượng công tác tuyển dụng nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực và đánh giá chất
lượng công tác tuyển dụng tại Vietnam Esports.
Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao chất lượng
công tác Tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports.

6

CHƯƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ
CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
1.1.

Khái niệm, mục đích, nguyên tắc, vai trò của tuyển dụng nhân lực

1.1.1. Một số khái niệm về công tác tuyển dụng nhân lực.
 Khái niệm tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng là quá trình đầu tiên và được xem như nền tảng của công
tác quản trị nhân sự. Trên lý thuyết tuyển dụng là quá trình bù đắp sự thiếu
hụt của tổ chức về mặt nhân lực. Tuy nhiên, do thị trường cung cầu nhân lực
không bao giờ theo ý muốn của tổ chức. Vì vậy, doanh nghiệp muốn tìm
kiếm, thu hút và tuyển chọn được nguồn nhân lực có hiệu quả thì cần phải
biết nhiều nguồn cung cấp nhân sự khác nhau và thực hiện một quy trình
tuyển dụng rõ ràng, hiệu quả.
“Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ
nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí
mà doanh nghiệp cần tuyển” (Giáo trình Quản trị nhân sự- Ths. Nguyễn Vân
Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân).
Như vậy, tuyển dụng nhân lực là quá trình nhằm tìm kiếm ứng viên phù
hợp nhất để bù đắp sự thiếu hụt của tổ chức về mặt chất và lượng. Tuyển
dụng nhân lực bao gồm hai giai đoạn tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
 Khái niệm tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ là giai đoạn đầu tiên của quá trình tuyển dụng.
“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức
phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng
7

lớn tới hiệu quả của quá trình tuyển chọn”. (Giáo trình Quản trị nhân sự Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân).
Tuyển mộ chính là quá trình thu hút lực lượng lao động từ trong và
ngoài tổ chức nộp hồ sơ xin việc vào tổ chức.
 Khái niệm tuyển chọn nhân lực
Nếu tuyển mộ là quá trình thu hút người lao động nộp hồ sơ vào tổ
chức thì tuyển chọn là quá trình nhà tuyển dụng dùng các công cụ, phương
pháp khác nhau để đánh giá, so sánh và lựa chọn các ứng viên phù hợp nhất
đối với vị trí cần tuyển trong số những người được tuyển mộ.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực - Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân, tuyển chọn nhân lực được hiểu là: “Tuyển chọn là quá
trình nhà tuyển dụng sử dụng các phương pháp khác nhau để đánh giá và tìm
ra những ứng viên phù hợp nhất với các yêu cầu đặt ra trong số những người
đã thu hút được từ quá trình tuyển mộ. Từ đó đưa ra các quyết định trong số
những ứng viên đó ai là người hội tụ đầy đủ các tiêu chuẩn để làm việc trong
tổ chức”.
1.1.2. Nguyên tắc của công tác tuyển dụng nhân lực
Nguyên tắc tuyển dụng là những yêu cầu cơ bản, có tính chất bắt buộc
đối với nhà tuyển dụng khi tiến hành tuyển dụng nhân lực.
- Tuyển dụng nhân lực theo yêu cầu thực tiễn: Tuyển dụng phải xuất phát, bắt
nguồn từ nhu cầu bổ sung thêm nhân lực vào các vị trí còn trống sau khi đã
thực hiện các biện pháp bù đắp nhưng vẫn không đáp ứng được yêu cầu.
- Tuyển dụng khách quan, dân chủ, công bằng: Việc đánh giá các ứng viên
phải dựa trên các tiêu chí thống nhất ngay từ ban đầu. Nhà tuyển dụng phải
đưa ra các ý kiến khách quan, không đưa các yếu tố chủ quan của cá nhân,
đồng nghiệp vào quá trình đánh giá ứng viên.

8

- Công khai, minh bạch: Các thông tin về tuyển dụng như số lượng, yêu cầu,
vị trí tuyển dụng phải rõ ràng và phải được công khai. Mọi người đều có
quyền tiếp cận thông tin như nhau, đều được tạo điều kiện làm việc, cơ hôi
thăng tiến như nhau.
- Phù hợp: Tuyển dụng phải phù hợp với mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị
mà tổ chức theo đuổi; phù hợp với khả năng tài chính của tổ chức trong tuyển
mộ, tuyển chọn và sử dụng ứng viên. Ngoài ra, tuyển dụng nhân lực cũng
phải phù hợp với văn hóa, chính sách nhân lực, vị trí tuyển dụng.
- Linh hoạt: Việc xác định nguồn, kênh tuyển dụng không cứng nhắc, sử dụng
chi phí, phương pháp đánh giá ứng viên linh hoạt.
1.1.3. Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực
 Đối với doanh nghiệp
- Tuyển dụng nhân lực hiệu quả giúp doanh nghiệp ổn định và phát triển bền
vững.
- Tuyển dụng giúp bù đắp sự thiết hụt nhân lực cho doanh nghiệp, đảm bảo
một đội ngũ nhân lực đủ về số lượng, hợp lý về cơ cấu, phù hợp với văn hóa
tổ chức.
- Hoạt động tuyển dụng nhân lực còn góp phần vào quá trình thay máu của tổ
chức, ảnh hưởng lớn đến mục tiêu, văn hóa, chính sách của tổ chức.
- Tuyển dụng nhân lực còn ảnh hưởng đến các hoạt động khác của công tác
quản trị nhân lực: Sắp xếp nhân lực, thù lao lao động, quan hệ lao động…
 Đối với người lao động
- Quá trình tuyển dụng nhân lực được tiến hành một các phù hợp, khoa học và
hiệu quả sẽ giúp cho người lao động có cơ hội lựa chọn được công việc phù
hợp với trình độ, nguyện vọng, năng lực của bản thân.
- Quá trình tuyển dụng cũng tạo điều kiện cho người lao động hiểu sâu sắc

9

hơn về ngành nghề, chuyên môn được đào tạo để từ đó đưa ra định hướng tự
đào tạo phù hợp.
 Đối với xã hội
- Tuyển dụng nhân lực góp phần tạo ra sự ổn định về kinh tế xã hội, cân bằng
cung - cầu nhân lực, vì nhờ quá trình tuyển dụng mà sẽ có nhiều người lao
động có được việc làm hơn.
- Tuyển dụng nhân lực cũng góp phần vào quá trình điều tiết nguồn nhân lực
trong các ngành nghề kinh tế khác nhau, các địa phương khác nhau.
- Tuyển dụng nhân lực còn làm giảm tình trạng thất nghiệp, nâng cao đời
sống xã hội, giảm tệ nạn xã hội.
1.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực
1.2.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực trong doanh nghiệp
Bước 1: Xác định nhu cầu và tiêu chuẩn tuyển mộ
 Xác định nhu cầu tuyển mộ
Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải
xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Các nhu cầu này có
thể xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên
chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất…Ta có các
nhu cầu tuyển dụng sắp xếp theo thứ tự mức độ quan trọng và cấp thiết giảm
dần như sau:
- Tuyển dụng thay thế:
Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải… hoạt động tuyển dụng
phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc.
Hoạt động này cũng phải được thực hiện gấp rút để đảm bảo tính liên tục của
công việc.

10

Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu…
Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là
trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng
dẫn nhân viên trong việc hoà nhập với môi trường công tác.
- Tuyển dụng ứng phó: Hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận
được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm
bảo tiến độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng
thời gian đó. Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh nghiệp
cần một vị trí nhân viên tạm thời.
- Tuyển dụng ngẫu nhiên: Hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xin
việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho
đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp.
- Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình
của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang
thị trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao.
- Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế
hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thường lượng
ngân sách giữa các Giám đốc khu vực và Tổng Giám đốc thường bao gồm cả
dự trù nhân lực và chi phí nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở
các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số
vắng mặt,…
 Xác định tiêu chuẩn tuyển mộ gồm có một số tiêu chuẩn sau:
- Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp
- Tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở
- Tiêu chuẩn theo yêu cầu của mỗi công việc cụ thể (Bản Mô tả công việc)
Các “Bản mô tả công việc” và “Bản yêu cầu của công việc” có vai trò
rất quan trọng trong quá trình xác định tiêu chuẩn tuyển mộ. Phòng Nhân sự
phải sử dụng 2 bản trên làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển dụng, để
11

xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như
họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển dụng. Tuy nhiên, nếu vị trí cần tuyển
là một vị trí hoàn toàn mới hoặc khi bản mô tả công việc không còn phù hợp
thì cần phải xem xét lại.
Do đó có thể nhóm các yêu cầu này thành 3 nhóm chính như sau:
 Kiến thức và kỹ năng: Ứng viên cần có những kiến thức nhất định để có
thể đảm nhận được công việc.
 Trình độ và kinh nghiệm: Các ứng viên tham gia ứng tuyển cần đảm bảo
các tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm nhất định
tùy thuộc vào yêu cầu của các vị trí.
 Các yếu tố cá nhân: Những người có đặc điểm nhất định phù hợp với
công việc và môi trường làm việc của doanh nghiệp (sở thích, mục đích,
tinh thần...). Trong bản yêu cầu ứng viên, cần có những yêu cầu mang
tính bắt buộc và có những yêu cầu mang tính khuyến khích.
Bước 2: Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Tuỳ vào từng tổ chức và tuỳ từng tính chất của công việc mà các nhà
quản trị tiến hành tuyển mộ từ nguồn nhân lực bên trong hay bên ngoài doanh
nghiệp.
 Nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực bên trong tổ chức là những người đang làm việc cho
doanh nghiệp đó. Nguồn tuyển mộ từ bên trong có ưu điểm là tiết kiệm được
thời gian và chi phí, nhân viên đã gắn bó và hòa nhập với tổ chức. Tuyển mộ
từ nguồn nhân lực bên trong tổ chức chính là quá trình tạo động lực giúp
người lao động làm tốt hơn công việc của mình. Đồng thời đó cũng chính là
cách để lấy được tình cảm và lòng trung thành của người lao động đối với tổ
chức. đặc biệt là khi chúng ta tuyển mộ họ vào vị trí cao hơn. Tuy nhiên, cách
làm này chỉ phù hợp với những tổ chức có quy mô lớn, không đổi mới được

12

nguồn lực, không tạo ra sự cạnh tranh giữa những người ở trong và ở ngoài tổ
chức.
Sau đây là một số phương pháp tuyển mộ nguồn nhân lực từ bên trong
tổ chức:
- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông
báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến
tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về
nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong công ty.
Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng
lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng.
- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin hồ sơ nhân viên. Trong hồ sơ
này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục
và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các
yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ.
Tuy nhiên khi tuyển mộ nguồn nhân lực bên trong tổ chức chúng ta
phải đề phòng sự hình thành nhóm "ứng cử viên không thành công" (đây là
những người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như
không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo v.v... Những nhược điểm
này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn
nội bộ.
Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng
nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.
 Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp
Nguồn nhân lực từ bên ngoài tổ chức là nguồn nhân lực xã hội mà công
ty có thể thu hút được thông qua việc ứng viên đến nộp hồ sơ xin việc vào tổ
chức. Tuyển mộ nguồn nhân lực từ bên ngoài bao gồm:
13

- Tuyển mộ từ bạn bè, người thân của nhân viên trong công ty
Các nhân viên đang làm trong một công ty thường biết rõ bạn bè, người
thân của mình đang cần một việc làm nên họ thường giới thiệu cho công ty
những người có khả năng và chất lượng phù hợp với yêu cầu công việc. Tuyển
mộ theo cách này có thể sẽ nhanh chóng tìm được ứng viên phù hợp tuy nhiên đôi
khi sẽ thiếu công bằng, thiên vị cho người quen của một ai đó, thiếu khách quan
khi người tuyển dụng có cảm tình với người giới thiệu sẽ ưu tiên hơn cho người
được giới thiệu. Đồng thời gây tâm lý không hài lòng với người giới thiệu mà khi
bạn bè hoặc người thân của họ không được vào làm việc.
- Tuyển mộ nhân viên cũ của công ty
Nhiều trường hợp một số nhân viên đang có thế đứng tốt ở công ty, lại
rời bỏ công ty làm cho một công ty khác hoặc vì những lý do cá nhân, sức
khỏe…. mà nghỉ việc. Nhưng khi làm việc ở công ty mới lại không thích nghi
được với môi trường mới, hoặc đã giải quyết xong vấn đề cá nhân và có
nguyện vọng muốn được quay trở lại làm việc cho tổ chức. Khi tuyển mộ
những người này sẽ có ưu điểm là không phải đào tạo nhiều, nhanh chóng hòa
nhập, đồng thời lấy được thiện cảm lòng trung thành của họ với tổ chức.
- Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Có nhiều trường hợp công ty không đăng
quảng cáo, thông báo tuyển dụng nhưng vẫn có người đến nộp đơn xin việc.
Trong trường hợp này công ty nên giữ lại đơn để khi cần có thể mời họ làm
việc mà có thể tiết kiệm được rất nhiều chi phí và thời gian. Tuy nhiên, cần
phải sàng lọc và tuyển chọn kỹ lưỡng hồ sơ của những ứng viên này.
- Tuyển mộ từ sinh viên các trường đại học, cao đẳng: Sinh viên mới tốt
nghiệp ở các trường đại học và cao đẳng ngày càng trở thành nguồn nhân lực
quan trọng đối với các công ty ngày nay. Các nhà quản trị tiến hành các hoạt
động thông báo với những người thích hợp từ khi họ chuẩn bị tốt nghiệp. Các

14

tổ chức có xu hướng tuyển nhân viên trực tiếp từ nguồn này bởi họ giữ được
thói quen học tập, dễ đào tạo, có sức bật vươn lên và có nhiều sáng kiến.
- Tuyển từ những người chưa có việc làm hoặc thất nghiệp: Những người
chưa có việc làm hay đang thất nghiệp cũng là một nguồn nhân lực có giá trị
đối với tổ chức nếu biết khai thác. Đây là nguồn tuyển mộ cần quan tâm bởi
tổ chức có thể tuyển được người giỏi vào làm việc, bởi có thể họ cũng có thể
làm việc cho một công ty nào đó nhưng vì bất mãn với chính sách của công ty
mà nghỉ việc.
Phương pháp tuyển mộ từ nguồn nhân lực bên ngoài có ưu điểm lớn
nhất là giúp tổ chức đổi mới được chất lượng nguồn nhân lực, đồng thời còn tạo
ra động lực cho những người đang làm việc cho một tổ chức vì điều này đưa đến
sức ép về việc làm trong tổ chức buộc họ phải quan tâm và làm việc tốt hơn nếu
không sẽ bị sa thải, hơn nữa những nguồn nhân lực từ bên ngoài tổ chức thường
có cái nhìn mới về tổ chức và có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ
chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng.
Bên cạnh đó tuyển mộ từ nguồn bên ngoài cũng có nhược điểm là tốn
kém về chi phí, mất thời gian để hướng dẫn họ, người lao động vào làm việc
khó hoà nhập với môi trường cũng như vị trí mới. Nếu chúng ta thường xuyên
tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ
gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ
không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi
thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Khi chúng ta tuyển mộ những người đã
làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ
cạnh tranh nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa nay còn tồn tại ý kiến cho rằng
người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các thông
tin quan trọng, bí mật của họ.

15

Có rất nhiều phương pháp để tuyển mộ nguồn nhân lực bên ngoài tổ
chức, sau đây là một số phương pháp điển hình:
- Phương pháp quảng cáo: Phương pháp này tuyển mộ bằng cách quảng cáo
trên các phương tiện thông tin đại chúng như tivi, đài, báo chí, tờ rơi tại các
trạm ga, trạm đỗ xe buýt,...và đặc biệt là quảng cáo trên mạng Internet. Nội
dung quảng cáo nêu rõ những thông tin về công việc, những tiêu chuẩn để tham
gia tuyển mộ.
- Phương pháp tuyển mộ qua các trung tâm giới thiệu việc làm: Ngày nay ở
Việt Nam xuất hiện rất nhiều các trung tâm giới thiệu việc làm, các công ty tư
vấn việc làm, nhất là ở các thành phố lớn. Các tổ chức có thể ký hợp đồng với
các trung tâm giới thiệu việc làm, yêu cầu họ tuyển mộ những người phù hợp
cho tổ chức bởi các trung tâm có nhiệm vụ săn lùng tin tức về nhân lực, và tổ
chức phải trả cho trung tâm một khoản phí đối với việc tuyển mộ này.
- Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường: Theo phương pháp này các
chuyên viên có thể liên hệ với các phòng đào tạo phòng quản lý sinh viên của
các khoa hay trung tâm giới thiệu việc làm của các Trường Đại học, Cao đẳng
nhờ giới thiệu những sinh viên sắp tốt nghiệp hội đủ các tiêu chuẩn để tuyển
mộ. Ngày nay có đã có rất nhiều các công ty đã đến các trường Đại học, Cao
đẳng để giao lưu với sinh viên, mở ngày hội việc làm tại các trường. Đây là
một xu hướng rất tốt, có lợi cho các nhà tuyển dụng và có lợi cho sinh viên vì
họ được tiếp xúc trực tiếp với các tuyển dụng, hiểu biết hơn về công ty, về
công việc khi vẫn còn ngồi trên ghế nhà trường.
- Phương pháp tuyển mộ từ sinh viên thực tập: Tuyển mộ từ sinh viên thực
tập cũng là một hình thức tuyển mộ, sinh viên là những người được trường
đại học cử đến thực tập tại tổ chức. Trong quá trình học tập, tổ chức có thể
biết những sinh viên nào hội đủ những tiêu chuẩn cần thiết. Phương pháp này
rất hiệu quả bởi chi phí thấp và có thể tuyển được những người phù hợp.
16

Bước 3: Thông báo tuyển mộ
Sau khi xác định được số lượng và chất lượng nhân viên cần tuyển, các
nhà tuyển dụng sẽ lựa chọn các kênh tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công
việc cũng như tình hình của công ty. Có nhiều kênh tuyển dụng mà các doanh
nghiệp có thể sử dụng: nguồn tuyển mộ bên trong và bên ngoài, quảng cáo
trên các phương tiện truyền thông, các trang mạng tuyển dụng chuyên nghiệp
như vietnamworks, careerlink, careerbuilder, các hội chợ việc làm hay thông
qua các trung tâm xúc tiến việc làm tư nhân và nhà nước, mạng xã hội, trường
học, trung tâm đào tạo nghề,…
Việc xây dựng một Thông báo tuyển mộ cần phải được xác định rõ ràng
các yếu tố như sau:
 Mục đích: Việc Thông báo tuyển mộ cần phải làm rõ được các mục
đích cụ thể như:
- Thông báo, quảng cáo hình ảnh của doanh nghiệp đến với ứng viên
- Giới thiệu về doanh nghiệp đến với các ứng viên
- Thu hút nguồn nhân lực cho doanh nghiệp
 Nội dung của thông báo tuyển mộ cần phải đảm bảo các yếu tố cụ thể
như sau:
- Giới thiệu ngắn gọn về doanh nghiệp: Nêu một vài điểm nổi bật của doanh
nghiệp để thu hút ứng viên. Ví dụ: Một công ty hàng đầu; một công ty được
bình chọn danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao trong 05 năm liền; một
công ty cam kết đầu tư cho nhân viên;...
- Giải thích ngắn gọn về lý do tuyển dụng: Nếu doanh nghiệp có một lý do tốt
chẳng hạn như do công việc kinh doanh phát triển. Điều này sẽ đặc biệt quan
trọng khi đăng quảng cáo tuyển dụng nhiều lần cho một chức danh. Ứng viên
có thể suy diễn rằng đó là dấu hiệu cho thấy có nhiều nhân viên bỏ việc hoặc
đó là vị trí không hấp dẫn.

17


- Số lượng, vị trí cần tuyển.
- Mô tả những trách nhiệm chính: Đây không phải là một bản mô tả công việc
chi tiết. Điều này sẽ góp phần giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều ứng viên
phù hợp với công việc.
- Liệt kê những yêu cầu cơ bản đối với ứng viên: Trình độ chuyên môn, độ
tuổi, giới tính, sức khỏe, kinh nghiệm,…
- Nêu rõ các yêu cầu về hồ sơ dự tuyển và địa chỉ nhận hồ sơ.
- Khuyến khích ứng viên tiềm năng tham gia dự tuyển: Ví dụ như mức lương
cạnh tranh, mức lương tối thiểu tại vị trí là..., cơ hội được đào tạo,...
 Yêu cầu đối với Thông báo tuyển mộ
- Thiết kế chuyên nghiệp
- Diễn đạt ngắn gọn, rõ ràng, có trọng tâm và không phô trương.
- Đầy đủ thông tin
- Nổi bật và hấp dẫn
1.2.2. Quá trình tuyển chọn
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá và lựa chọn ứng viên, là
buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên. Bước này
nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động,
đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và
khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có
tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không.
Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm
loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn
những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.

18

Bước 2: Sàng lọc hồ sơ qua đơn xin việc
Thời kỳ trước, đơn xin việc là một trong những nội dung quan trọng
của quá trình tuyển chọn. Tuy nhiên trong xã hội thay đổi như hiện nay thì
đơn xin việc đã ít được sử dụng, thay vào đó là CV (Curriculam Vitae). Và
các tổ chức thường lọc ứng viên qua CV, còn rất ít doanh nghiệp lọc qua đơn
xin việc. CV cũng bao gồm đầy đủ các thông tin như đơn xin việc: thông tin
cá nhân, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc và sở thích cá nhân. Ngoài
ra, CV còn bao gồm mục tiêu cá nhân, các hoạt động ngoại khóa và người xác
minh.
Bước 3: Tổ chức tuyển chọn nhân lực
 Tổ chức xét tuyển hồ sơ
Hình thức này phù hợp với những doanh nghiệp nhỏ hoặc những doanh
nghiệp cần tuyển lực lượng lao động phổ thông. Vì nó tiết kiệm thời gian và
chi phí tuyển dụng. Song việc đánh giá ứng viên thường khó chính xác. Và
hiện nay nó chỉ là một bước nhỏ, đầu tiên trong công tác tuyển chọn tại doanh
nghiệp.
 Tổ chức kiểm tra, trắc nghiệm
Có rất nhiều hình thức kiểm tra, trắc nghiệm được sử dụng để giúp nhà
tuyển dụng hay tổ chức ra quyết định lựa chọn. Chúng có thể được phân thành
3 nhóm chính sau:
Kiểm tra kỹ năng và năng lực: Các bài kiểm tra này giúp xác định liệu
ứng viên có kỹ năng và năng lực để thực hiện công việc. Về năng lực thường
được thông qua bài kiểm tra về trình độ chuyên môn, bài kiểm tra bao gồm
các câu hỏi liên quan đến kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ của người xin
việc.
Ví dụ, bài kiểm tra kỹ năng nghe điện thoại cho ứng viên dự tuyển vị trí
nhân viên tổng đài hay bài kiểm tra kỹ năng giải quyết các tình huống công
19

việc đối với vị trí quản lý... Các bài kiểm tra này sẽ giúp đánh giá liệu ứng
viên có những kiến thức và sự khéo léo cần thiết để làm việc không.
Trắc nghiệm tâm lý: Trắc nghiệm tâm lý nhằm kiểm tra liệu ứng viên
có tiềm năng hoặc khả năng để đáp ứng các yêu cầu của công việc. Các trắc
nghiệm tâm lý giúp xác định tính cách cá nhân của ứng viên, chẳng hạn như
hướng nội hay hướng ngoại, có dễ hoà đồng không, có sở thích gì, điều gì là
quan trọng nhất đối với họ. Các trắc nghiệm tâm lý, nếu được sử dụng đúng
có thể cung cấp những thông tin hữu ích để xem một ứng viên có đáp ứng
được các yêu cầu công việc mà doanh nghiệp đưa ra. Các trắc nghiệm này bao
gồm trắc nghiệm về tính cách, sở thích, ước mơ, nguyện vọng...
Kiểm tra sức khoẻ: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các
phẩm chất sinh lý của các ứng viên tổ chức có thể kiểm tra sức khoẻ để phát
hiện các bệnh gây ảnh hưởng tới công việc. Đây là hình thức kiểm tra mà các
doanh nghiệp Việt Nam ít sử dụng, thông thường người ta chỉ thực hiện khi
có bằng chứng rõ ràng về sự liên quan trực tiếp giữa sức khoẻ và yêu cầu
công việc. Kiểm tra sức khoẻ giúp xác định liệu một ứng viên có đủ khả năng
về thể lực để làm việc không.
 Tổ chức phỏng vấn
Phỏng vấn tuyển dụng là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu
hỏi và câu trả lời) giữa những nhà tuyển dụng và người xin việc, đây là một
trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển
dụng. Phương pháp phỏng vấn giúp chúng ta khắc phục được những nhược
điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc và kiểm tra không xem xét hết
được.
Phỏng vấn tuyển dụng có những mục đích chính như sau: Để xác định
liệu ứng viên có phù hợp công việc không; xác định liệu công việc có phù hợp
cho ứng viên; để đánh giá ứng viên; để nhận được thông tin về ứng viên và
20

cung cấp thông tin về doanh nghiệp; để tìm hiểu động cơ làm việc của ứng
viên. Phỏng vấn tuyển dụng ở bước này là phỏng vấn đánh giá và lựa chọn
tức là để đánh giá, lựa chọn và ra quyết định tuyển dụng. Vì phỏng vấn tốn
nhiều thời gian và công sức nên số lượng ứng viên cho phỏng vấn đánh giá và
lựa chọn thường hạn chế. Bởi vậy, phỏng vấn thường được thực hiện sau
phỏng vấn sơ tuyển, sàng lọc hồ sơ và kiểm tra, trắc nghiệm.
Các hình thức phỏng vấn trong tuyển chọn:
 Phỏng vấn không chỉ dẫn
Hình thức phỏng vấn không chỉ dẫn là hình thức phỏng vấn kiểu nói
chuyện, không có bản câu hỏi kèm theo. Sau khi nghiên cứu bản mô tả công
việc, bản tiêu chuẩn công việc và hồ sơ của ứng viên, người phỏng vấn sẽ ghi
lại những điểm mạnh, điểm yếu của ứng viên và những điểm chưa rõ cần
được làm sáng tỏ trong phỏng vấn. Người phỏng vấn thường căn cứ vào câu
trả lời trước của ứng viên để đặt ra câu hỏi tiếp theo nên nội dung các câu hỏi
có thể thay đổi theo nhiều hướng khác nhau. Phỏng vấn viên có thể đặt ra
những câu hỏi hoàn toàn khác nhau cho những ứng viên khác nhau của cùng
một công việc. Hình thức phỏng vấn này thường tốn nhiều thời gian, mức độ
tin cậy và chính xác không cao do chịu ảnh hưởng tính chủ quan của người
phỏng vấn và thường áp dụng để phỏng vấn các ứng viên vào các chức vụ cao
trong tổ chức.
 Phỏng vấn theo mẫu
Đây là hình thức phỏng vấn có sử dụng bản câu hỏi mẫu trong quá trình
phỏng vấn ứng viên. Các câu hỏi thường được thiết kế trên cơ sở nghiên cứu
kỹ lưỡng các yêu cầu của công việc, tiêu chuẩn cần có của ứng viên và
thường bao trùm lên tất cả những vấn đề quan trọng nhất cần tìm hiểu về ứng
viên: động cơ, thái độ, năng lực, khả năng giao tiếp,... Để nâng cao hiệu quả
phỏng vấn, đối với từng câu hỏi sẽ có các hướng dẫn cần tìm hiểu hoặc các
21

thông tin cần biết về các ứng viên. Các câu trả lời của ứng viên thường rất đa
dạng, phong phú. Phỏng vấn viên cần được huấn luyện để biết cách điền vào
mẫu câu trả lời theo gợi ý ở trên cho chính xác. Hình thức phỏng vấn này ít
tốn thời gian và có mức độ chính xác, độ tin cậy cao hơn so với hình thức
phỏng vấn không có chỉ dẫn.
 Phỏng vấn tình huống
Đây là hình thức phỏng vấn trong đó người phỏng vấn đưa ra những
tình huống giống như trong thực tế người thực hiện công việc thường gặp và
yêu cầu ứng viên phải trình bày cách thức giải quyết vấn đề. Các tình huống
được xây dựng căn cứ vào quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc, các
mối quan hệ trong công việc thực tế.
 Phỏng vấn liên tục
Đây là hình thức phỏng vấn trong đó ứng viên bị nhiều người phỏng
vấn hỏi liên tục, riêng biệt và không chính thức. Ứng viên thường không biết
là mình đang bị phỏng vấn nên hành vi, cách nói năng dễ bộc lộ tính cách của
ứng viên một cách chân thực nhất. Hình thức này cho kết quả đáng tin cậy
hơn so với hình thức phỏng vấn thuần túy không chỉ dẫn.
 Phỏng vấn nhóm
Trong hình thức phỏng vấn nhóm, Hội đồng phỏng vấn hoặc nhóm
phỏng vấn viên cùng hỏi ứng viên, cách thức thực hiện giống như một cuộc
họp báo. Phỏng vấn nhóm thường có nhiều câu hỏi sắc sảo, về nhiều vấn đề
khác nhau. Mỗi phỏng vấn viên đều nghe được câu trả lời của ứng viên đối
với các phỏng vấn viên khác, do đó các phỏng vấn viên có điều kiện tìm hiểu
và đánh giá ứng viên chính xác hơn. Nhóm phỏng vấn viên thường có nhiều
quan điểm khác nhau trong việc đánh giá, giải quyết vấn vấn đề, do đó phỏng
vấn nhóm thường có tính khả quan hơn. Tuy nhiên hình thức này có thể gây
tâm lý căng thẳng thái quá ở ứng viên. Để làm giảm bớt sự căng thẳng này, có
22

thể áp dụng cách phỏng vấn cùng lúc một nhóm ứng viên. Khi đó Hội đồng
phỏng vấn sẽ đặt câu hỏi và quan sát cách thức từng ứng viên tham gia thực
hiện các câu trả lời.
 Phỏng vấn căng thẳng
Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn làm cho ứng viên cảm
thấy không được thoải mái, dễ bị căng thẳng về tâm lý vì những câu hỏi có
tính chất nặng nề, thô bạo hoặc những câu hỏi xoáy mạnh vào những điểm
yếu của ứng viên. Loại phỏng vấn này được sử dụng nhằm đánh giá mức độ
nhạy cảm tâm lý, lòng độ lượng khoan dung, cách thức phản ứng, giải quyết
vấn đề của ứng viên khi bị căng thẳng trong công việc. Tuy nhiên nếu thực
hiện hình thức này không khéo có thể dẫn tới tình trạng xúc phạm ứng viên
quá đáng, hoặc gây ra những sự giận dữ, xung đột không kiểm soát được. Do
đó chỉ trong trường hợp thật cần thiết mới nên thực hiện hình thức phỏng vấn
này.
Bước 4: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ Hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ
trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của
người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một
bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc
phục được sự không thống nhất giữa các bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng.
Bước 5: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn
ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có
nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao
động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng
chứng chỉ... Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển
dụng ra quyết định cuối cùng.
23

Bước 6: Đánh giá các ứng viên
Đây là giai đoạn nhà tuyển dụng cần đặc biệt chú ý xem liệu người đó
có kỹ năng mà công việc yêu cầu không, cũng như khả năng thích nghi với
công việc trong môi trường công việc mới hay không. Quá trình đánh giá rất
quan trọng bởi vì trên thị trường lao động có rất nhiều người đã từng là những
nhân viên thạo việc trong các doanh nghiệp lớn nhưng không phải tất cả họ
đều phù hợp với công viêc tại doanh nghiệp mới bởi thế cần phải đánh giá họ
để có thể tuyển được đúng người đúng việc.
Khi đã đánh giá đúng được ứng viên, doanh nghiệp có thể sắp xếp họ
vào các vị trí hợp lý để có thể phát huy tối đa năng lực của từng người cũng
như có các chính sách đào tạo hợp lý, qua đây nâng cao hiệu quả, chất lượng
của công tác tuyển dụng. Việc đánh giá ứng viên được tiến hành thông qua
nhiều bước, cụ thể như sau:
- Đánh giá lý lịch của ứng viên gồm:
Xem xét bố cục: Giúp nhà tuyển dụng biết nhiều về khả năng của ứng
viên trong việc tổ chức, giao tiếp với nhiều dữ kiện một cách có hiệu quả.
Đọc thông tin: Xem xét những thông tin về năng lực và kinh nghiệm
làm việc của ứng viên có đáp ứng yêu cầu tuyển dụng.
Xử lý những điều thiếu nhất quán hoặc khoảng trống thời gian trong
bản lý lịch: Nhà tuyển dụng cần xem xét cẩn thận việc ứng viên nắm bắt
thành tựu, học vấn ứng viên theo trình độ thời gian, những khoảng trống thời
gian không được đề cập… Những thông tin có giải thích được khoảng thời
gian đó không?
- Đánh giá năng lực, trình độ của ứng viên
Bước đánh giá này là một bước hết sức quan trọng trong công tác đánh
giá ứng viên trong tuyển dụng nhân sự. Nhờ bước đánh giá này mà công tác
tuyển dụng được tiến hành một cách hiệu quả và đúng mục đích. Bước đánh

24


giá năng lực, trình độ ứng viên thường được tiến hành thông qua việc thực
hiện các bài kiểm tra như: trình độ tiếng Anh, chuyên môn, IQ,…
- Đánh giá các kỹ năng của ứng viên
Bước đánh giá này thường được các nhà tuyển dụng thực hiện trong
vòng phỏng vấn trực tiếp ứng viên. Thông qua các câu hỏi ứng xử, các nhà
tuyển dụng sẽ đánh giá xem ứng viên đó có những kỹ năng cần thiết cho công
việc của mình trong tương lai hay không. Hiện nay, bước đánh giá này ngày
càng được chú trọng bởi vì bên cạnh trình độ, kiến thức nền tảng thì những kỹ
năng cần thiết cho mỗi nghề nghiệp như: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng quản lý
thời gian, kỹ năng xử lý tình huống,…sẽ giúp cho các ứng viên làm việc hiệu
quả và sáng tạo hơn trong công việc tương lai của mình.
Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước và các thông tin tuyển dụng đã
đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì Hội đồng tuyển chọn sẽ ra
quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định
này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và
theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm.
Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người
lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở
pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ Luậtlao động mà Nhà nước ban hành.
Thử việc:
Các tổ chức có thể sử dụng một giai đoạn thử việc trong thời gian đầu
thuê mướn để giúp những người làm thuê mới và cũng là đẻ bảo vệ tổ chức.
Trong giai đoạn thử việc, các công nhân, nhân viên mới được nhận những lời
chỉ bảo và khuyến khích đặc biệt để giúp họ phát triển kỹ năng để tiến hành
công việc đầy đủ. Cuối giai đoạn thử việc họ sẽ nhận được các thông tin phản

25