Một số giải pháp duy trì và mở rộng thị trường của Viet Nam Airlines.DOC

Luận văn tốt nghiệp

Lời nói đầu
Ngày nay, hàng không dân dụng ngày càng đóng vai trò hết sức quan trọng
trong nền kinh tế thế giới. Hàng không không những là ngành kinh tế có khả năng
đem lại lợi nhuận lớn mà còn có ý nghĩa rất quan trọng về mặt chính trị, ngoại
giao cũng nh quốc phòng đối với bất kỳ một quốc gia nào. Việt Nam cũng không
nằm ngoài quy luật chung đó. Nằm ở vị trí địa lý khá thuận lợi, là trung tâm của
một khu vực kinh tế năng động, có tốc độ tăng trởng trung bình tơng đối cao, hàng
không Việt Nam có lợi thế để phát triển. Trong những năm qua, từ khi có chính
sách đổi mới của Đảng, hàng không dân dụng Việt Nam đà có những bớc phát
triển mạnh mẽ về mọi mặt, góp phần không nhỏ vào công cuộc xây dựng đất nớc.
Tuy nhiên, những tín hiệu đáng mừng trên không xóa mờ đợc thực trạng là
sự phát triển của hàng không Việt Nam vẫn cha tơng xứng với tiềm năng vốn có.
Hàng không Việt Nam vẫn thuộc loại chậm phát triển và tụt hậu khá xa so với các
nớc trong khu vực và trên thế giới. Thực trạng trên càng trở nên cấp bách hơn khi
chúng ta đang tiến vào thiên niên kỷ mới với những xu thế mới: sự phát triĨn
kh«ng ngõng cđa khoa häc - c«ng nghƯ, xu híng t nhân hóa các hÃng hàng không,
phi điều tiết vận tải hàng không, hợp nhất và liên minh giữa các hÃng hàng
không...
Đứng trớc thực trạng phát triển và những xu thế mới của thời đại, hàng
không Việt Nam cần phải đợc đổi mới cả về tầm nhìn, trình độ t duy và năng lực
tổ chức hành động. Để sớm làm đợc điều này, Tổng Công ty Hàng không Việt
Nam cần phải xây dựng và thực thi một chiến lợc phát triển hợp lý theo hớng công
nghiệp hóa - hiện đại hóa.
Với mong muốn tìm hiểu hoạt động của Tổng Công ty Hàng không Việt
Nam trong xu thế chung nhiều biến động của thị trờng hàng không thế giới ngày
nay, căn cứ trên những tài liệu và số liệu thực tế về tình hình hàng không thế giới
cũng nh hoạt động của Tổng Công ty trong một số năm qua, tôi xin đa ra "Một số
giải pháp duy trì và mở réng thÞ trêng cđa Viet Nam Airlines".

Ngun Danh Lam - §¹i häc QLKD


Luận văn tốt nghiệp
Nội dung của đề tài bao gồm 3 chơng:
Chơng I: Những khái niệm cơ bản về thị trờng
Chơng II: Thực trạng sản xuất kinh doanh của Viet Nam Airlines
Chơng III: Một số giải pháp mở rộng phát triển thị trờng của HÃng Hàng
không Quốc gia Việt Nam.
Đề tài đợc thực hiện nhờ quá trình hớng dẫn của thầy giáo - Thạc sĩ Đỗ
Thanh Hà và các thầy cô giáo trong Khoa Quản lý cùng với sự giúp đỡ của các cán
bộ trong Ban Tài chính - Kế toán và các chuyên viên phòng toán quốc tế của HÃng
hàng không Quốc gia Việt Nam.
Hà Nội, ngày 1 tháng 12 năm 2004
Sinh viên

Nguyễn Danh Lam

Nguyễn Danh Lam - Đại häc QLKD


Luận văn tốt nghiệp

Chơng I
Những khái niệm cơ bản về thị trờng
I. thị trờng và vai trò của thị trờng
1. Khái niệm về thị trờng
Thị trờng là một phạm trù kinh tế của sản xuất hàng hoá. "Thị trờng" đợc
nhiều nhà kinh tế định nghĩa khác nhau. Một cách đơn giản, có thể coi thị trờng là
nơi gặp gỡ giữa ngời mua và ngời bán.

Cho dù các định nghĩa về thị trờng có nhấn mạnh đến yếu tố nào đi chăng
nữa thì cũng cần phải đảm bảo các yếu tố sau:
- Phải có khách hàng (ngời mua hàng), không nhất thiết phải gắn với địa
điểm xác định.
- Khách hàng phải có nhu cầu cha đợc thỏa mÃn. Đây chính là cơ sở thúc
đẩy khách hàng mua hàng hoá và dịch vụ.
- Khách hàng phải có khả năng thanh toán, tức là khách hàng phải có tiền
để mua hàng.
2. Chức năng của thị trờng
Thị trờng có các chức năng sau:
- Chức năng thừa nhận: Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hay doanh
nghiệp thơng mại hàng hoá dịch vụ là ngời bán hàng. Hàng hoá và dịch vụ có bán
đợc hay không phải thông qua chức năng thừa nhận của thị trờng. Hàng hoá và
dịch vụ bán đợc dù bán trực tiếp hay bán cho ngời trung gian, tức là hàng hoá và
dịch vụ đó đực thị trờng thừa nhận. Ngợc lại, nếu hàng hoá và dịch vụ đa ra bán
không có ai mua, nh vậy có nghĩa là thị trờng không thừa nhận. Để đợc thị trờng
thừa nhận, hàng hoá và dịch vụ phải có nhu cầu của khách hàng. Phù hợp ở đây về
số lợng, chất lợng, sự đồng bộ, quy cách, cỡ loại, màu sắc, bao bì và giá cả, thời
gian địa điểm thuận tiện cho khách hàng.
- Chức năng thực hiện: Chức năng này đòi hỏi hàng hoá và dịch vụ phải đợc thực hiện giá trị trao đổi (có thể bằng tiền, bằng hàng hoặc bằng các chứng từ
có giá khác). Ngời bán hàng cần tiền, còn ngời mua hàng cần hàng. Sự gặp gỡ giữa
Nguyễn Danh Lam - Đại học QLKD


Luận văn tốt nghiệp
ngời bán và ngời mua đợc xác định bằng giá hàng. Hàng hoá và dịch vụ bán đợc
tức là có sự dịch chuyển hàng hoá và dịch vụ từ ngời bán sang ngời mua.
- Chức năng điều tiết và kích thích: Qua hành vi trao đổi hàng hoá và dịch
vụ trên thị trờng, thị trờng điều tiết và kích thích sản xuất kinh doanh phát triển
hoặc ngợc lại. Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh và doanh nghiệp thơng mại, hàng hoá và dịch vụ tiêu thụ nhanh sẽ kích thích doanh nghiệp mở rộng

sản xuất kinh doanh để cung ứng càng nhiều hàng hơn nữa cho thị trờng. Ngợc lại,
nếu hàng hoá và dịch vụ không tiêu thụ đợc, sẽ điều tiết doanh nghiệp hạn chế sản
xuất hoặc thu mua, chuyển hớng sản xuất kinh doanh. Chức năng này điều tiết các
doanh nghiệp gia nhập ngành hoặc rút ra khỏi ngành, khuyến khích các nhà sản
xuất kinh doanh đầu t vào ngành hàng hoá và dịch vụ có lợi, kích thích nhà sản
xuất kinh doanh các mặt hàng mới, chất lợng cao, có khả năng tiêu thụ với khối lợng lớn.
- Chức năng thông tin: Thông tin thị trờng là những thị trờng về nguồn
cung ứng, hàng hoá - dịch vụ, nhu cầu hàng hoá, giá cả hàng hoá và dịch vụ. Đó là
những thông tin quan trọng đối với mọi nhà sản xuất, kinh doanh, cả ngời mua và
ngời bán, cả ngời mua và ngời bán, cả ngời cung ứng và nghiên cứu sáng tạo. Có
thể nói đó là những thông tin có tác dụng đối với toàn xà hội. Thông tin thị trờng
là các thông tin khách quan. Không có thông tin thị trờng không thể có quyết định
đúng đắn trong sản xuất kinh doanh cũng nh trong các quyết định của Chính phủ
về quản lý kinh tế vĩ mô. Vì thị trờng có những thông tin khá tổng hợp về cầu nên
hành vi của ngời mua cũng là hành vi của ngời bán, giữa các ngời mua và các ngời
bán với nhau. Vì vậy, việc thu thập các thông tin về thị trờng đợc sự chú ý của cả
giới sản xuất kinh doanh, cả ngời tiêu dùng và toàn xà hội.
Trong quá trình sản xuất và tái sản xuất xà hội gồm 4 khâu: sản xuất, phân
phối, trao đổi và tiêu dùng. Trong đó, thị trờng là khâu trung gian, là cầu nối giữa
sản xuất và tiêu dùng, giữa sản xuất và tiêu dùng cá nhân. ở thị trờng các yếu tố
sản xuất, thị trờng là khâu trung gian, là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Nó là
khâu phân phối các yếu tố của sản xuất và trao đổi các yếu tố sản xuất. Là thị trờng đầu vào của sản xuất, nó là điều kiện của sản xuất và khâu dịch vụ của các
doanh nghiệp sản xuất. Sự phát triển của thị trờng các yếu tố sản xuất là điều kiện
Nguyễn Danh Lam - Đại học QLKD


Luận văn tốt nghiệp
của sản xuất phát triển. ở góc độ này, thị trờng các yếu tố sản xuất có vai trò to
lớn:
- Bảo đảm điều kiện cho sản xuất phát triển liên tục với quy mô ngày càng

mở rộng.
- Thúc đẩy áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật - công nghệ mới vào sản
xuất thông qua việc đảm bảo cho sản xuất những máy móc, thiết bị công cụ, dụng
cụ tiên tiến, các loại công cụ chuyên dùng có năng suất cao và có hiệu quả sử
dụng tốt. Các nguyên nhiên vật liệu có chất lợng tốt, sử dụng hợp lý và tiết kiệm.
Thị trờng kích thích sản xuất phát triển.
- Bảo đảm thuận tiện, đầy đủ, kịp thời, đồng bộ và đúng chất lợng cho các
doanh nghiệp sử dụng, vừa giúp cho các doanh nghiệp sản xuất của cải vật chất tập
trung vào chuyên môn hóa sản xuất, vừa chuyên môn hóa khâu phân phối, lu
thông nên các yếu tố đợc đa vào quá trình sản xuất phù hợp. Thông qua việc cải
tiến dịch vụ của các khâu mua bán, vận chuyển thanh toán... giúp cho những
doanh nghiệp sản xuất nhận đợc các yếu tố sản xuất ngày càng thuận lợi về mặt
này, nó phân bổ các nguồn lực có hiệu quả.
- Dự trữ các yếu tố của sản xuất, bảo đảm cho các doanh nghiệp sản xuất
giảm bớt dự trữ lớn ở nơi tiêu dùng. Việc phân phối lại dự trữ các yếu tố sản xuất
theo hớng tăng cờng dự trữ ở khâu lu thông, làm cho dự trữ trong toàn xà hội giảm
xuống và dự trữ đợc luân chuyển nhanh, có tác dụng nh việc tăng nguồn.
- Hoạt động của thị trờng bình thờng sẽ giúp cho giá cả hàng hoá đầu t và
hàng trung gian đợc ổn định, ở đây có vai trò điều tiết vĩ mô của Nhà nớc trong
việc bình ổn thị trờng.
Đối với hàng hoá tiêu dùng và các dịch vụ phục vụ tiêu dùng, thị trờng hàng
tiêu dùng và dịch vụ là cầu nối giữa các doanh nghiệp sản xt kinh doanh, kĨ c¶
kinh doanh xt nhËp khÈu víi ngời tiêu dùng. Đây cũng chính là khâu dịch vụ
phục vụ tiêu dùng, là ngời nội trợ của toàn xà hội. Vì vậy, thị trờng hàng tiêu dùng
và dịch vụ phát triển văn minh có tác dụng to lớn đối với toàn xà hội.
- Nó đảm bảo thuận lợi cho ngời tiêu dùng có thể nhận đợc hàng hoá và
dịch vụ thích hợp, phù hợp với thị hiếu (sở thích), thu nhập của họ và sự tối đa hóa
Nguyễn Danh Lam - Đại học QLKD

Luận văn tốt nghiệp
thỏa dụng của ngời tiêu dùng, cho phép ngời tiêu dùng (khách hàng) tự do lựa
chọn.
- Nó thúc đẩy nhu cầu, gợi mở nhu cầu mới, hớng nhu cầu tới hàng hoá chất
lợng cao, văn minh và hiện đại. Thị trờng nối liền các quá trình sản xuất, cả trong
nớc và thế giới, đa hàng hoá chất lợng tốt đến gần ngời tiêu dùng, kể cả những mặt
hàng trong nớc cha sản xuất đợc.
- Hàng tiêu dùng và dịch vụ phục vụ tiêu dùng cá nhân ngày càng phát triển
phong phú và đa dạng. Nhờ có sự phát triển các loại hàng tiêu dùng và dịch vụ
thuận tiện đối với đời sống xà hội, đà giải phóng con ngời ra khỏi những công việc
"không tên" trong gia đình, vừa nặng nề, vừa mất nhiều thời gian. Con ngời đợc
nhiều thời gian tự do hơn.
- Hàng tiêu dùng và dịch vụ thuận tiện đà làm giảm bớt dự trữ hàng tiêu
dùng ở hộ gia đình và các cá nhân, các tập thể tiêu dùng. Sự phân phối lại dự trữ
hàng tiêu dùng theo hớng tập trung hàng ở các doanh nghiệp thơng mại làm cho
thị trờng hàng hoá phong phú, đa dạng và ngời mua có thể lựa chọn phù hợp với
thị hiếu, phù hợp với khả năng thanh toán và nhu cầu sử dụng của mình và gia
đình.
- Thị trờng hàng tiêu dùng và dịch vụ ổn định có tác dụng rất lớn tới việc ổn
định đời sống bình thờng của mỗi con ngời, mỗi gia đình và toàn xà hội. Sự tác
động từ phía Chính phủ trong quản lý vĩ mô có tác dụng bình ổn thị trờng hàng
tiêu dùng, đặc biệt là những hàng hoá thiết yếu đối với đời sống của nhân dân: lơng thực, thực phẩm, thuốc chữa bệnh, đồ dùng gia đình, nhà ở, đồ may mặc, đồ
dùng học tập cho học sinh...
ở đây, cũng cần phải thấy mặt trái của thị trờng: sự tích tụ hàng hoá quá lớn
trong các "bể chứa lu thông" cũng có thể dẫn tới khủng hoảng. ThÞ trêng cã tÝnh
chu kú theo chu kú kinh doanh. Thị trờng cũng có tính thất thờng do cung không
đáp ứng cầu, cầu không theo đợc cung và cả những tác động của những yếu tố
thuộc quản lý vĩ mô của Chính phủ đối với môi trờng kinh tế tiền tƯ, m«i trêng x·
héi, m«i trêng c«ng nghƯ....

Ngun Danh Lam - Đại học QLKD


Luận văn tốt nghiệp
II. Các nhân tố ảnh hởng tới thị trờng
1. Nhóm nhân tố thuộc chính trị - xà hội và tâm sinh lý của con ngời
Hoạt động thị trờng là hoạt động của con ngời. Quan hệ xà héi cđa con ngêi
rÊt réng r·i. Quan hƯ qc tÕ tức là quan hệ giữa dân tộc này với các dân tộc khác.
Đó là quan hệ đóng hay quan hệ mở. Đặc biệt của dân tộc và tình trạng hòa bình
hay chiến tranh trong và ngoài dân tọc, gần hay xa cũng ảnh hởng tới thị trờng.
Trong nền kinh tế thị trờng, các cá nhân có quyền tự do trong hoạt động
kinh tế theo pháp luật. Các yếu tố về tâm lý, sinh lý của từng con ngời, thông qua
nhận thức của họ, cũng ảnh hởng tới hoạt động kinh doanh, ví dụ có ngời khi thấy
hàng hoá giá cao thì họ tung ra để bán, có ngời lại tích trữ lại để chờ giá cao hơn.
Có ngời thấy hàng giá thấp thì mua vào, ngợc lại có ngời phải bán ngay vì sợ giá
xuống thấp hơn nữa. Những quyết định sai lầm dẫn đến phá sản qua nhận thức và
đánh giá của từng chủ doanh nghiệp, của ngời kinh doanh cá thể, của ngời tiêu
dùng cá nhân.
2. Nhóm nhân tố thuộc quản lý vĩ mô và quản lý vi mô
Các nhân tố thuộc quản lý vĩ mô là sự tác động của bàn tay hữu hình của
Nhà nớc đến thị trờng. Thị trờng tự do là thị trờng để cho sức mạnh cung và cầu
độc quyền ấn định giá cả. Thị trờng tự do nếu có d cầu, d cung thì chính áp lực của
chúng sẽ đẩy giá tới điểm cân bằng một cách nhanh chóng. Thị trờng tự do sẽ đảm
bảo cho các nguồn lực đợc di chuyển tự do và các doanh nghiệp có thể tự xác định
lĩnh vực đầu t để sản xuất kinh doanh có lợi. Thị trờng tự do tức là bảo đảm cho thị
trờng thông suốt, không có sự kiểm soát một cách tùy tiện, chủ quan nh cấm đoán
kinh doanh, cấm mang hàng hoá ra khỏi một tỉnh thành phố để bảo vệ một lợi ích
cục bộ nào đấy nếu lĩnh vực kinh doanh đó pháp luật không cấm và hàng hoá đó là
hàng thông thờng, chỉ vận động từ nơi giá thấp đến nơi giá cao.
Thị trờng có điều tiết là thị trờng có sự tác động về phía Nhà nớc về các

chính sách kinh tế, tài chính, luật pháp, các biện pháp quản lý, các quy định. Tùy
theo điều kiện cụ thể của mỗi nớc, mỗi thời kỳ ở mỗi nớc có sự điều tiết khác
nhau. Các biện pháp đợc sử dụng phổ biến là thuế quỹ điều hòa giá cả, trợ giá, kho
đệm... và những chính sách tạo môi trờng thuận lợi cho kinh doanh nh xây dựng
Nguyễn Danh Lam - Đại học QLKD


Luận văn tốt nghiệp
cơ sở hạ tầng, ổn định tiền tệ, giảm lạm phát... xét về mức độ điều tiết của mỗi
quốc gia có khác nhau nhng không có một nớc nào lại không có sự điều tiết của
chính phủ đến thị trờng.
Nhóm nhân tố thuộc quản lý vi mô: là những nhân tố thuộc nội bộ một
doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Đặc biệt, những doanh nghiệp lớn, độc quyền
kinh doanh, hoặc thiểu số độc quyền cũng có ảnh hởng chi phối thị trờng giá cả,
mặt hàng, ra nhập ngành, cũng nh những tác động khác: sa thải hàng loạt công
nhân khi thu hẹp sản xuất, khi bản thân doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có
trục trặc, công nhân đình công, tai nạn....
3. Nhóm nhân tố thuộc về điều kiện tự nhiên:
Sự hình thành và phát triển của thị trờng, đặc biệt tốc độ phát triển nhanh
hay chậm có liên quan đến các nhân tố thuộc về điều kiện tự nhiên của mỗi quốc
gia, của các khu vực và những vùng, miền trong phạm vi của một quốc gia.
Vị trí địa lý của đất nớc đối với các nớc xung quanh trong khu vực và trên
thế giới cũng là một thuận lợi hay khó khăn trong việc phát triển, đặc biệt chú ý là
lĩnh vực vận tải đờng bộ, đờng sông, đờng biển và đờng hàng không.
Vị trí địa lý và địa hình tự nhiên của đất nớc nh đất đai, khoáng sản, biển,
rừng, sông ngòi... kể cả thời tiết và khí hậu. Đây chính là nền tảng, là điều kiện để
phát triển kinh tế. Lịch sử phát triển kinh tế đà chỉ rõ những lợi thế của điều kiện
tự nhiên của đất nớc rất sớm hình thành những nơi trung tâm buôn bán "thứ nhất
kinh kỳ, thứ nhì phổ biến", lúc đó phổ biến nằm giáp ven biển Đông. ở đây nói
điều kiện tự nhiên là điều kiện bên ngoài, là cái nền, còn sự vận động chủ quan,

tøc lµ con ngêi trong x· héi míi lµ lùc lợng quyết định.
III. Mục đích, yêu cầu của nghiên cứu thị trờng
1. Mục đích chung
- Tìm nhu cầu và đánh giá đúng lợng cầu.
- Tìm cách thỏa mÃn tốt nhất nhu cầu
- Xây dựng chiến lợc chủ động.
- Thu đợc lỵi nhn dù kiÕn hay lỵi nhn tèi u.

Ngun Danh Lam - Đại học QLKD


Luận văn tốt nghiệp
2. Nhiệm vụ chính của nghiên cứu thị trờng là 4 vấn đề sau:
- Nghiên cứu tình hình sản xuất.
- Nghiên cứu tình hình tiêu thụ.
- Nghiên cứu tình hình lu thông phân phối.
- Nghiên cứu tình hình giá cả.
Nói cách khác, nghiên cứu thị trờng về thực chất cốt lõi là phân tích đánh
giá tơng quan cung cầu và giá cả trong quá khứ, hiện tại để dự đoán thành công
trong tơng lai.
3. Yêu cầu của nghiên cứu thị trờng
Phải đảm bảo cung cấp những thông tin cần và đủ, đảm bảo hoạt động kinh
doanh theo yêu cầu 6Rs của tiếng Anh (right) là:
- Right product
- Right place

- Đúng sản phẩm
- Đúng kênh luồng

- Right customer

- Đúng khách hàng

- Right promotion

- Đúng yểm trợ.

- Right time

- Đúng thời cơ

- Right price

- Đúng các giải pháp xúc tiến

IV. Phân đoạn thị trờng
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học - công nghệ dẫn đến sản phẩm ngày
càng có chất lợng cao, đồng thời rất phong phú về chủng loại nhằm đáp ứng nhu
cầu rất đa dạng của con ngời. Phạm vi trao đổi phát triển cả bề rộng lẫn chiều sâu.
Do vậy, việc phân đoạn thị trờng là thực sự cần thiết để doanh nghiệp lựa chọn thị
trờng mục tiêu có hiệu quả trên cơ sở thỏa mÃn tốt nhất nhu cầu phong phú và đa
dạng.
1. Khái niệm
Phân đoạn thị trờng là kỹ thuật chia nhỏ một thị trờng thành những đoạn
khác biệt và đồng nhất.
Thí dụ về mặt hàng áo sơ mi: Ngời ta phân đoạn thị trờng hàng này thành
hai nhóm lớn là nam giới và nữ giới căn cứ vào đặc điểm nhu cầu tiêu dùng của
Nguyễn Danh Lam - Đại học QLKD

Luận văn tốt nghiệp
họ. Những đoạn ở đây là những nhóm nam giới và nữ giới. Tính chất khác biệt ở
đây là mỗi nhóm dùng áo sơ mi có quy cách và kích thớc khác nhau. Tuy nhiên cả
hai nhóm đều đồng nhất về nhu cầu may mặc nói chung. Theo cách đó, ngời ta
phân đoạn tiếp từ mỗi nhóm trên thành nhóm trẻ em, nhóm thanh niên, nhóm phụ
nữ, nhóm ngời già thuộc thị trờng áo sơ mi.
Cùng với khái niệm về phân đoạn thị trờng, cần chú ý tới khái niệm có liên
quan. Đoạn đợc hiểu là một nhóm ngời tiêu dùng đồng nhất, có cùng đặc điểm, có
cùng sở thích, thu nhập, tuổi tác...
2. Các loại phân đoạn:
- Phân đoạn vĩ mô: Là kỹ thuật chia thị trờng thành những đoạn lớn mà ở
phạm vi đó thể hiện tính đồng nhất cao, trên diện rộng, cho phép doanh nghiệp xác
định đợc tính cách liên kết thị trờng có hiệu quả. Ví dụ phân đoạn thị trờng theo
giới tính nam và nữ.
- Phân đoạn vi mô: Là kỹ thuật chia thị trờng thành những đoạn nhỏ hơn nữa.
Chẳng hạn từ hai giới tính lại chia thành những nhóm nhỏ nh nhóm ngời tiêu dùng trẻ
em, nhóm ngời tiêu dùng thanh niên hay phụ nữ, nhóm ngời già....
3. Lý do phân đoạn thị trờng
- Ngời tiêu dùng rất đông.
- Những ngời tiêu dùng lại rất đa dạng về nhiều mặt: Đa dạng về tài chính,
mức thu nhập, đa dạng về nhu cầu tiêu dùng, đa dạng về quan niệm tiêu dùng...
- Khả năng thực tế của doanh nghiệp.
- Giải pháp khả thi tối u.
V. Lựa chọn thị trờng mục tiêu
1. Phân tích, đánh giá thị trờng
Toàn bộ việc phân đoạn thị trờng nh đà nêu ở trên cho phép doanh nghiệp
tiếp cận bớc đầu với thị trờng, ít ra cũng đà có đợc những nhóm khách hàng ở phía
trớc mắt. ở đây, cần tiến sâu một bớc có tính quyết định.
2. Lựa chọn thị trờng mục tiêu
a. Khái niệm

Nguyễn Danh Lam - Đại học QLKD


Luận văn tốt nghiệp
Thị trờng mục tiêu là thị trờng tập trung lợng cầu lớn mà doanh nghiệp có
khả năng đáp ứng tốt nhất, đồng thời có những lợi thế về cạnh tranh để đạt đợc
những mục tiêu đà định.
Những mục tiêu này trớc hết là doanh số, thị phần và lợi nhuận.
b. Những phơng án lựa chọn thị trờng mục tiêu
- Tập trung vào một phần duy nhất.
- Chọn một số ít đoạn thị trờng có khả quan hơn.
- Chọn tất cả các phân đoạn (phủ kín toàn bộ thị trờng).
c. Những chiến lợc thực hiện
Tơng ứng với những phơng án trên có những chiến lợc sau:
- Chiến lợc tËp trung: H·ng Mecerdes chØ tËp trung ¸p dơng chiÕn lợc tiếp
thị (marketing) đối với nhóm khách hàng thợng lu với mức giá cao và có hiệu quả.
- Chiến lợc phân biệt: Renal là hÃng thờng dùng chiến lợc này, cung cấp
loại ô tô chất lợng cao và chất lợng tốt cho nhóm khách hàng thợng lu và trung lu.
- ChiÕn lỵc thèng nhÊt: NhiỊu h·ng lín nh TOYOTA, Coca - Cola đà áp
dụng thành công chiến lợc này.
Trên thực tế, các Công ty thờng muốn dùng chiến lợc thống nhất để mở
rộng doanh số và tăng hình ảnh của mình. Tuy nhiên, việc sử dụng chiến lợc thống
nhất hay những chiến lợc khác còn tùy thuộc vào những điều kiện cụ thể khác
nhau. Nhìn chung, việc lựa chọn chiến lợc phải căn cứ vào nhiều yếu tố kèm theo:
khả năng công nghệ, tính đồng nhất rộng hay hẹp của thị trờng, các giai đoạn cụ
thể của vòng đời sản phẩm, khả năng cạnh tranh của các đối thủ, khả năng quản lý
điều hành trong khâu tiêu thụ.

Nguyễn Danh Lam - Đại học QLKD

Luận văn tốt nghiệp

Chơng II
Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của
Vietnam Airlines
I. Quá trình hình thành và phát triển của Vietnam Airlines

1. Lịch sử hình thành
Hơn 40 năm qua đà chứng kiến sự lớn mạnh không ngừng của ngành Hàng
không dân dụng Việt Nam kể từ khi tiếp quản sân bay Gia lâm từ tay Pháp, HÃng
hàng không dân dụng Việt Nam ngày nay là một trong những ngành kinh tế mũi
nhọn của đất nớc và HÃng Hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines) đang
trở thành một trong những hÃng hàng không có tầm cỡ trong khu vực.
Khởi đầu từ năm 1956 với đội ngũ máy bay chỉ gồm 5 chiếc, Hàng không
Việt Nam đà mở đờng bay quốc tế đầu tiên tới Beijing, Vientiane năm 1976,
Bangkok năm 1978 và Phnom Penh năm 1979.
Tháng 4 năm 1989, Vietnam Airlines đợc thành lập nh một doanh nghiệp
Nhà nớc, năm 1996 Tổng Công ty Hàng không Việt Nam chính thức đi vào hoạt
động bao gồm các đơn vị thành viên với HÃng Hàng không quốc gia Việt Nam
(Vietnam Airlines) làm nòng cốt. Tổng Công ty hoạt động dới sự chỉ đạo của 7
thành viên Hội đồng quản trị do Thủ tớng bổ nhiệm.
Vào cuối những năm 1980 đầu 1990, mạng đờng bay của Vietnam Airlines
liên tục mở rộng tới Singapore, Manila, Kuala Lumpur vµ Hong Kong, cïng víi
mét sè ®iĨm ®Õn míi bao gåm Paris, Taipei, Kaohsiung, Seoul, Osaka, Sydney và
Melbourne. Năm 2000, Vietnam Airlines mở thêm một số đờng bay mới tới Xiêm
Riệp (Campuchia) vào tháng 2, đờng bay xuyên Đông Dơng vào tháng 10, Tokyo
vào tháng 11 và mở lại đờng bay đến Seoul. Hiện nay, Vietnam Airlines bay đến
15 điểm trong nớc và 25 điểm trên thế giới ở Châu Âu, á, úc và Trung Đông.
Vietnam Airlines không ngừng phát triển và mở rộng thêm nhiều đờng bay liên

doanh mới đến Châu Âu và Bắc Mỹ. Và cũng chính vì Vietnam Airlines ngày
càng có nhiều các chuyến bay xuất phát từ Hà Nội hoặc thành phố Hå ChÝ Minh,
Vietnam Airlines mong chê ngµy cµng cã nhiỊu hành khách lựa chọn Vietnam
Nguyễn Danh Lam - Đại học QLKD


Luận văn tốt nghiệp
Airlines nh một hÃng hàng không tốt nhất cho những chuyến bay đến Việt Nam và
tiếp nối đi mọi miền đất nớc.
Là một trong những đội ngũ máy bay trẻ nhất thế giới với độ tuổi trung bình
hơn bốn năm, Vietnam Airlines đang khai thác 23 máy bay gåm 5 Boeing 767 300, 10 Airbus A320, 2 Forkker 70, 6 ATR 72.
Vietnam Airlines không ngừng cải tiến hệ thống dịch vụ của mình. Từ năm
1993 đến 1996, Vietnam Airlines đà đạt đợc sự tăng trởng đáng ghi nhớ về vận
chuyển hành khách và hàng hoá với mức tăng trởng bình quân 35% năm và năm
1997 thị trờng quốc tế tăng 40%. Ngay trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế, kinh
doanh của Vietnam Airlines vẫn giữ đợc ổn định. Năm 1999, Vietnam Airlines
chuyên chở đợc hơn 2,5 triệu khách và 41.000 tấn hàng hoá tăng 2% so với năm
1998.
2. Cơ cấu, chức năng, nhiệm vụ:
Số cán bộ nhân viên toàn HÃng là hơn 6000 ngời. Trong đó, số ngời lái máy
bay là 300 ngời, số tiếp viên là 500 ngời. Thợ kỹ thuật là 1000 ngời. Còn lại là cán
bộ nhân viên chuyên môn. (Sơ đồ 1 - trang 34).
Phòng Thanh toán Quốc tế: có chức năng giúp kế toán trởng trong việc
thanh toán các hóa đơn INTERLINE và thanh toán thu bán sản phẩm vận tải của
Hàng không Việt Nam (Sơ đồ 2 - trang 34).
Với chức năng nh vậy, phòng Thanh toán quốc tế có nhiệm vụ sau:
- Thực hiện công tác lập, kiểm tra, đốc thúc việc thanh toán với các HÃng
quốc tế và đại lý.
- Ghi sổ kế toán các hoạt động phát sinh.
- Thực hiện các công tác khác nhằm hoàn thành chức năng nhiệm vụ của

phòng và các nhiệm vụ khác so kế toán giao.
II. Thực trạng hoạt động của Vietnam Airlines
1. Tiêu thụ sản phẩm và hoạt động marketing
Sản phẩm hàng không là sản phẩm vô hình. Nó đợc đánh giá qua chất lợng
phục vụ, qua số chỗ bán hay số lợng tải cung ứng trong một thời kỳ nhất định. Vì
sản phẩm là dịch vụ nên không thể để tồn kho đợc. Điều đó có nghĩa là: nếu anh
Nguyễn Danh Lam - Đại học QLKD


Luận văn tốt nghiệp
không bán hôm nay thì cũng có nghĩa là anh mất đi một khoản thu nhập bù đắp
chi phí cho sản phẩm dịch vụ đó.
Hoạt động marketing là hoạt động đóng vai trò quan trọng trong việc tiêu
thụ sản phẩm. Vậy HÃng hàng không quốc gia Việt Nam đà áp dụng những chính
sách marketing đó nh thế nào?
Chiến lợc phát triển thị trờng của HÃng hàng không dân dụng Việt Nam dựa
trên 4 chính sách sau:
* Chính sách sản phẩm (Products)
* Chính sách giá (Price)
* Chính sách phân phối (Place)
* Chính sách quảng cáo, khuyến mại (Promtion)
a. Chính sách sản phẩm
Chính sách sản phẩm có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của Tổng
Công ty vì nó thể hiện năng lực và khả năng khai thác của Tổng Công ty. Sản
phẩm của ngành Hàng không là dịch vụ, bao gồm dịch vụ hành khách và dịch vụ
hàng hoá. Cả hai yếu tố đó đều quan trọng.
Đối với sản phẩm dịch vụ hành khách bao gồm sản phẩm chính, sản phẩm
kèm theo và sản phẩm bổ sung: sản phẩm chính là sản phẩm lịch bay, các sản
phẩm hợp tác quốc tế liên quan tới mạng bay. Sản phẩm kèm theo là các sản phẩm
dịch vụ trớc, trên và sau chuyến đi bao gồm cả dịch vụ mặt đất và dịch vụ trên

không. Sản phẩm bổ sung là các sản phẩm du lịch, bao gồm các dịch vụ đi kèm có
có tác dụng bổ trợ, có tác dụng tạo thêm sức hấp dẫn cho dịch vụ vận tải hành
khách.
Các sản phẩm dịch vụ vận chuyển hàng hoá bao gồm:
- Sản phẩm hàng hoá thờng lệ: Là phần sản phẩm tính bằng tải cung ứng
trên các chuyến bay hành khách., Đặc điểm của sản phẩm này phụ thuộc nhiều
vào tải hành khách và hành lý nên thờng ảnh hởng nhiều đến tải hàng hoá nhất là
trong mùa cao điểm về hành khách. Thực tế hiện nay, Vietnam Airlines cha có đội
bay vận tải hàng hoá riêng nên việc lập kế hoạch bán tải hàng hoá vẫn phụ thuộc
chính vào loại hình sản phẩm này.
Nguyễn Danh Lam - Đại häc QLKD


Luận văn tốt nghiệp
- Sản phẩm liên doanh: Hai hÃng hàng không hợp tác và chia tải trên từng
chặng bay. Do hàng hoá vận chuyển không chiếm phần lớn trong vận chuyển nên
việc chia tải cung ứng cho một hÃng khác chính là đặc điểm của loại hình này.
- Sản phẩm liên doanh (Code - share): Là loại hình sản phÈm dïng chung
nh·n hiƯu nµy.
VÝ dơ; VNOZ, VNKE trong mét số trờng hợp chẳng hạn trên chặng SGN SEL đến các điểm bay khác chỉ có hÃng KE (Korean Air), hay OZ (Asiana
Airlines) sử dụng máy bay của bản thân hÃng khai thác trong khi Vietnam Airlines
không sử dụng máy bay trên các chặng này. Đổi lại việc khai thác nh vậy, các
hÃng KE và OZ sẽ cung cấp một phần tải (thờng là 1/2 tải cung ứng) cho Vietnam
Airlines đi đến SEL và đến các điểm khác trên thế giới thỏa thuận bởi các bên.
Mạng bán và công tác bán của các hÃng trong trờng hợp này là riêng biệt.
- Sản phẩm thuê chuyến (charter): là việc thuê toàn bộ tải cung ứng của một
máy bay chuyên chở hàng hoá.
- Sản phẩm bổ trợ: Đó là việc sử dụng thêm các loại hình vận chuyển khác nh:
xe tải để tiếp tục trở các lô hàng ngoài dự kiến hoặc dịch vụ vận chuyển mặt đất.
- Sản phẩm Interline: sản phẩm chấp nhận chứng từ không vận đơn. Là việc

ký hợp đồng vận chuyển tiếp với các hÃng khác nếu Vietnam Airline không có khả
năng khai thác tiếp.
- Sản phẩm SPA: Cũng tơng tự nh sản phẩm Interline nhng do có hợp đồng
dài hạn thờng xuyên nên giá thuê thấp hơn so với hợp đồng Interline.
b. Chính sách giá cả:
Chính sách giá cả đóng vai trò quan trọng vì việc định giá đúng đắn và phơng pháp xử lý linh hoạt có ảnh hởng lớn tới việc tiêu thụ sản phẩm của hÃng. Và
tất yếu giá có ảnh hởng mạnh mẽ tới doanh thu và lợi nhuận. Ngoài ra, một chính
sách giá phù hợp còn có thể kéo dài vòng đời sản phẩm và nâng cao uy tín của
Công ty. Chính sách giá cớc xây dựng cho các đờng bay trong nớc về cơ bản căn
cứ trên các yếu tố chi phí và đợc thực hiện trong khuôn khổ phê duyệt của Cục
Hàng không Dân dụng Việt Nam.

Nguyễn Danh Lam - Đại học QLKD


Luận văn tốt nghiệp
Nói chung, chính sách giá cả phụ thuộc chủ yếu vào thị trờng, tính mùa vụ,
dựa vào tình hình thực tế. Nếu khi cầu ít hơn cung thì nên giảm giá, khuyến khích
khách hàng. Còn khi cung ít hơn cầu, ví dụ nh vào những thời điểm ngày hội, lễ
tết, mùa du lịch.... thì Công ty lại có chính sách tăng giá.


Các hình thức chiết khấu hoa hồng:

- Hoa hồng tổng đại lý: là khoản tiền thù lao Vietnam Airline trả cho tổng
đại lý thực hiện chức năng đại diện và phát triển bán cho Vietnam Airline tại lÃnh
thổ chỉ định.
- Hoa hồng bán: là khoản tiền thù lao Vietnam Airline trả cho đại lý hay
ngời ủy thác thực hiện hành vi bán sản phẩm vận chuyển cđa Vietnam Airline.
Hoa hång b¸n tÝnh b»ng tû lƯ % trên cơ sở bán.

- Các khoản chênh lệch giá: Là khoản tiền thù lao Vietnam Airline trả cho
đại lý hay ngời đợc ủy thác hành vi bán sản phẩm của Vietnam Airline dới dạng
chênh lệch giá giữa giá của Vietnam Airline giao cho đại lý hoặc ngời đợc ủy thác
và giá do họ bán cho khách.


Các hình thức chiết khấu:

- Chiết khấu theo doanh số bán.
- Chiết khấu theo lợng khách bán.
- Chiết khấu theo mùa.
- Chiết khấu chức năng.
- Trợ giá.
c. Kênh phân phối
Kênh phân phối là đờng đi của sản phẩm dịch vụ từ nơi ngời sản xuất
(Vietnam Airline) đến tay ngời tiêu dùng (khách hàng) mà cụ thể là hoạt động bán
vé của Vietnam Airline.

Nguyễn Danh Lam - Đại học QLKD


Luận văn tốt nghiệp
Hệ thống bán sản phẩm đợc cấu trúc thành 3 cấp quản lý và phối hợp nh
sau:
Cấp điều hành bán
Cấp triển khai thực hiện bán
Cấp kiểm soát và quản lý bán
Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của Vietnam Airline
Vietnam Airline

Văn phòng
khu vực

Văn phòng
Chi nhánh

Tổng
đại lý
bsp

Phòng
vé
vna

đại lý

Phòng
vé
vna

đại lý

đại lý

đại lý

Quá trình phát triển của hệ thống kênh phân phối
Từ năm 1992 trở về trớc, hoạt động phân phối của Vietnam Airline đều do
chính hÃng thực hiện thông qua các phòng vé của HÃng đặt tại các thành phố
chính nh Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng. Tại thời điểm này, HÃng chỉ

sử dụng cấu trúc kênh ngắn (hÃng ngời tiêu dùng).
Từ năm 1992 - 1993, bên cạnh phân phối ngắn (trực tiếp) là cơ bản, HÃng
đa dạng hóa hệ thống phân phối. HÃng ký hợp đồng "Bạn hàng lớn" (Corporate)
với UNDP. Đây là một dạng hợp đồng gom khách với số lợng lớn và thờng xuyên
cho Vietnam Airline.
Đến năm 1994, hình thức bán qua các phòng vé vẫn giữ vai trò chính; HÃng
đà triển khai bán qua các đại lý, bán qua tổng đại lý, bán cho các Công ty du lịch
với giá đoàn cho các hành trình nội địa.
Nguyễn Danh Lam - Đại häc QLKD


Luận văn tốt nghiệp
Từ năm 1995, HÃng vẫn duy trì và ngày càng tăng cờng hình thức bán qua
phòng vé, mở rộng hình thức phân phối này ở phạm vi quốc gia và quốc tế thông
qua các văn phòng chi nhánh ở nớc ngoài. HÃng tiếp tục phát triển mạng đại lý,
hủy bỏ giá đoàn chặng nội địa, không ký tiếp tục hợp đồng "bạn hàng lớn" với
UNDP. Từ năm 1996 đến nay, một mặt HÃng vẫn củng cố và tăng cờng hình thức
bán qua kênh ngắn, một mặt đẩy mạnh các hình thức phân phối khác nh tổng đại
lý, đại lý, BSP (hình thức này sẽ đợc đề cập ở phần sau), bán cho các Công ty xuất
khẩu lao động, bán cho các Công ty du lịch nớc ngoài, các đơn vị sử dụng ngân
sách Nhà nớc để mua vé.
Tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân phối
Trong 3 năm 2001 - 2003, Vietnam Airline đà chuyên chở gần 8 triệu lợt
khách, cụ thể nh sau:

Số lượng khách

Lượng khách trong 3 năm 2001 - 2003
1,718,410
1,800,000

1,569,087 1,594,159
1,600,000
1,400,000
1,185,591
1,200,000
998,540
912,330
1,000,000
800,000
600,000
400,000
200,000
0
2001

2002

Khách nội địa
Khách quốc tế

2003

Năm

Nguồn: Báo cáo tổng hợp Ban Tài chính Kế toán
Tỷ trọng bán qua các kênh năm 2003
Quốc tế
0%

Nội địa

Phòng vé
33%

Phòng vé
25%

Đại lý
75%

Nguyễn Danh Lam - Đại học QLKD

Đại lý
67%


Luận văn tốt nghiệp
Doanh thu của Vietnam Airline từ các đại lý chiếm tỷ lệ lớn và đang có xu
hớng tăng.
* Chi phí
Hiện tại, HÃng cha tính cụ thể đợc chi phí bán từ phòng vé, vì các phòng vé
thuộc văn phòng khu vực quản lý và đợc hạch toán chung với văn phòng khu vực.
Tuy nhiên theo ớc tính, tổng chi phí của các phòng vé (kênh bán trực tiếp) của
Vietnam Airlines khoang 23 tỷ/năm. Chi phí bán qua các đại lý (hoa hồng) và các
khoản hỗ trợ về tài chính khác của Vietnam Airlines cho các đại lý khoảng 110
tỷ/năm.
Nh vậy, đối chiếu giữa doanh thu và chi phí quan hệ thống kênh phân phối
ta thấy: Chi phí bán qua các phòng vé của Vietnam Airlines thấp hơn so với chi
phí bán qua các đại lý. Tuy nhiên trong tình hình hiện nay, tại các tỉnh xa,
Vietnam Airlines không thể mở các phòng vé thì việc chỉ định các đại lý sẽ mang

lại nhiều hiệu qủa hơn. Ngay tại Hà Nội hoặc thành phố Hồ Chí Minh thì nếu
muốn mở một loạt các phòng vé cũng nh các đại lý thì chi phí cũng sẽ cao hơn phơng án chỉ định đại lý.
Các đại lý phần lớn là công ty du lịch, khách sạn, kinh doanh thơng mại và
dịch vụ giải trí, cho nên các đại lý nhìn chung khai thác nguồn khách hàng tốt, các
đại lý có mối quan hệ rộng rÃi với nguồn khách nớc ngoài.
Về mặt dịch vụ thì chính hệ thống đại lý làm tăng chất lợng phục vụ, bởi vì:
do phải cạnh tranh với nhau nên để phục vụ khách tốt hơn, các đại lý luôn tìm
cách cải tiến hình thức, chất lợng phục vụ khách hàng nh đa vé miễn phí đến tận
nhà và tặng quà lu niệm
Sự hiện diện của Vietnam Airlines trớc công chúng nhiều hơn làm tăng uy tín
của Vietnam Airlines. Bên cạnh việc bán vé cho Vietnam Airlines, các đại lý còn cung
cấp các dịch vụ khác có liên quan đến du lịch, khách sạn, Visa, Hộ chiếutạo thành
một dịch vụ trọn gói làm thoả mÃn tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Tuy vậy, hoạt động kinh doanh của các đại lý cũng có một số hạn chế làm
ảnh hởng xấu đến chất lợng dịch vụ nh trình độ nghiệp vụ chuyên môn của nhân
viên còn kém, thái độ của nhân viên đặt chỗ, bán vẽ cha tốt. Các th từ góp ý của
khách trong năm 2001 chủ yếu phàn nàn về tình trạng yếu kém về chuyên môn
của các nhân viên đại lý.
Nguyễn Danh Lam - Đại häc QLKD


Luận văn tốt nghiệp
Ngoài ra, một số đại lý cha trang bị tốt cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị
phục vụ cho hoạt động bán vé, vấn đề mặt bằng giao dịch vẫn còn hạn chế, từ đó
làm phân tán hình ảnh Vietnam Airlines, giảm uy tín và làm xấu đi biểu tợng một
Vietnam Airlines trên đà phát triển.
Các tổng đại lý và đại lý có khuynh hớng gom khách lẻ tạo thành các nhóm
lớn. Theo biểu giá của Vietnam Airlines thì khách lẻ phải trả giá cao còn khách
đoàn có u đÃi về giá. Vì vậy làm cho giá cuối cùng mà Vietnam Airlines nhận đợc
thấp xuống, từ đó làm giảm doanh thu.

Các đại lý nhìn chung cha tỏ ra trung thành, tận tâm công tác với Vietnam
Airlines. Vì lý do lợi ích trớc mắt, họ bán vé chui cho các hÃng không khác là đối
thủ cạnh tranh của Vietnam Airlines.
Giữa các đại lý có hiện tợng cạnh tranh không lành mạnh, tạo ra sự xung
đột giữa các đại lý và làm giảm hiệu quả kinh doanh của toàn hệ thống phân phối.
Có nhiều trờng hợp các đại lý có hiện tợng thanh toán tiền bán vé chậm, nợ khó
đòi, gây thiệt hại cho Vietnam Airlines.
Các đại lý nhìn chung đang gặp phải các khó khăn nh thiếu hụt nh nguồn
vốn cho kinh doanh, vì vậy việc đầu t nâng cấp cơ sở vật chất phục vụ công tác đặt
chỗ bán vé còn rất hạn chế. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của các nhân viên
cũng còn kém dẫn đến nhiều sai lầm về giá cớc, về các thông tin đặt chỗ làm giảm
hiệu quả kinh doanh. Một khó khăn khác đối với các đại lý là khả năng khai thác
các nguồn khác. Để lôi kéo khách hàng, các đại lý thông thờng chỉ sử dụng hình
thức quà tặng, giảm giá cho khách, và hình thức khuyến khích này đợc các đại lý
khai thác triệt để và coi đó là công cụ cơ bản để giành giật khách hàng. Các đại lý
cha có các cách thức khác để tạo ra các khách hàng trung thành.
Các đại lý là bé phËn kh«ng thĨ thiÕu cđa tỉng thĨ hƯ thèng kênh phân phối
của Vietnam Airlines. Tuy nhiên, các đại lý lại là nhân tố làm tăng mức độ rủi ro
cho Vietnam Airlines, cụ thể: nhiều tổng đại lý, đại lý bị phá sản do non kém về
nghiệp vụ nên xuất vé sai về giá, điều kiện áp dụng hay đặt chỗ, mất vé các chứng
từ vận chuyển khác, bị khách hàng khiếu nại, khiếu kiện do các lỗi trong hoạt
động bán.
Các chính sách quản lý điều hành của Vietnam Airlines đối với tổng đại lý,
đại lý nhằm đảm bảo hạn chế rủi ro ở mức thấp nhất nhng phải tạo điều kiện cho
Nguyễn Danh Lam - Đại học QLKD


Luận văn tốt nghiệp
đại lý, tổng đại lý hoạt động, tạo cơ hội bán cho họ để từ đó nâng cao doanh thu
cho Vietnam Airlines.

Các đại lý cha tập trung bán các chặng bay dài mà Vietnam Airlines khuyến
khích, nh các chặng bay Paris, Sydney, Osaka mà chỉ bán các chặng ngắn tới thị
trờng Đông Nam á. Trong thời gian qua Vietnam Airlines đà có những biện pháp
khuyến khích bằng lỵi Ých vËt chÊt nh thëng tiỊn theo doanh sè bán, các chơng
trình du lịch cho các nhân viên đại lý nhng các hoạt động khuyến khích đó cha
tạo đợc sự trung thành của các đại lý để từ đó tích cực khai thác tốt thị trờng đợc
chỉ định.
Trong những năm qua, thực tiễn đà cho thấy việc chỉ định Tổng đại lý, Đại
lý tham gia vào hệ thống phân phối của Vietnam Airlines là đúng nhng hiện tại
việc phát triển không có quy hoạch và thiếu chính sách quản lý đối với đại lý rõ
ràng đang là một nguy cơ.
Việc chỉ định đại lý tại thị trờng nội địa thời gian qua nhiều. Tất nhiên, khi
dung lợng thị trờng tăng, mạng đờng bay đợc mở rộng, tần suất bay tăng thì việc
chỉ định thêm các đại lý là cần thiết nhng phải cân đối với kích cỡ thị trờng (số lợng ngời mua và ngời mua tiềm năng). Số lợng đại lý vợt quá yêu cầu dẫn đến các
đại lý tranh dành khách của nhau, làm giảm hiệu quả của mạng bán. Vấn đề đặt ra
là phải quy hoạch lại mang bán và đề ra chính sách quản lý để nâng cao hiệu quả
của hệ thống kênh phân phối.
d. Chính sách quảng cáo khuyến mại.
Để tăng u thế cạnh tranh và mở rộng thị trờng, không thể có chính sách này.
Những hoạt động xúc tiến bán hàng, quảng cáo và dịch vụ sau bán hàng đợc xem
nh là trợ thủ đắc lực để giành giật khách về phía mình. Chính sách khuyến mại
quảng cáo của Công ty đợc thực hiện dới nhiều hình thức khác nhau, bao gồm:
quảng cáo trên báo cáo, truyền hình internet trong và ngoài nớc, chơng trình khách
hàng thờng xuyên, chơng trình khách hàng u tiên và rất nhiều hoạt động khác. Có
thể kể đến tên một tạp chí Vietnam Airlines đăng quảng cáo nh: Báo Hà Nội mới,
Thời báo kinh tế, tạp chí Heritage với chủ đề "Giá trị truyền thống trong thời hiện
đại" Ngoài ra, tổng Công ty hàng không Việt Nam còn tham gia các hội chợ triển
lÃm, hội nghị khách hàng trong và ngoài nớc để củng cố mối quan hệ với khách
hàng và mối quan hệ giữa khách hàng với khách hàng. Ngoài ra còn liên kết với
Nguyễn Danh Lam - Đại học QLKD

Luận văn tốt nghiệp
các cơ quan nh: Tổng cục Du lịch, các khách sạn nhằm tạo điều kiện thuận lợi
nhất trong việc thu hút khách hàng. Ngân sách giành cho khuyến mại khoảng
0,3% tổng doanh thu, vào cỡ khoảng 10 ®Õn 20 tû ®ång.
2. Thùc tr¹ng ho¹t ®éng kinh doanh của Vietnam Airlines
Sau giai đoạn khủng hoảng kinh tế tài chính quốc tế năm 1997, điều rõ ràng
nhận thấy là nền kinh tế thế giới nói chung và thị trờng vận tải hàng không nói
riêng đà phục hồi và tăng trởng rất mạnh. Từ năm 1999, Hàng không Việt Nam đÃ
có sự phục hồi mạnh mẽ, đặc biệt là thị trêng qc tÕ. Tỉng sè chun bay cđa
Vietnam Airlines khai thác năm 1999 là 26.500 chuyến, vận chuyển đợc
2.558.941 lợt khách, vận chuyển hàng hoá là 41.000 tấn, hệ số sử dụng ghế
đạt76% và tổng doanh thu đạt 6.776 tỷ đồng.
Kết thúc năm 2003, Vietnam Airlines đà đạt tổng doanh thu 8.254 tỷ đồng,
tăng 12% so với năm trớc, vợt kế hoạch 9%. Nộp ngân sách 5.150 tỷ đồng, vợt
5% kế hoạch. Lợi nhuận trớc thuế đạt 464 tỷ đồng, tăng 15% so với kế hoạch năm,
thực hiện đợc 30.643 chuyến bay, tăng 5,63% so với năm trớc. Trong đó, vận
chuyển hành khách đạt khoảng 2,9 triệu lợt khách, tăng 13% so với năm 1999.
Ghế suất đạt 78,5% thị phần đạt 59%, đồng thời vận chuyển đợc 45.529 tấn hàng
hoá, bu kiện tăng 11% so với năm 1999, thị phần đạt 44%.
Bảng 1: Kết quả hoạt động của Vietnam Airlines 2003
Quý
1
2
3
4
Cả năm

Vận chuyển hành khách

Khách luân
Lợt khách
Ghế suất
chuyển
697.378
1.058.256
80%
685.855
1.034.640
78%
703.180
1.167.321
82,3%
727.934
1.164.816
73.7%
2.845.380
4.461.152
78,5%

Thị phần
57,7%
58,3%
59,7%
59,7%
59%

Vận huyển hàng hoá
Hàng luân
Tấn hàng

Thị phần
chuyển
10.829
30.088
45,7%
11.339
30.115
44,3%
11.226
31.603
41,7%
11.829
32008
43,3%
45.886
125.072
44%

Nguồn: Báo hàng không Việt Nam số 1 - 2003
3. Các yếu tố cạnh tranh
Việt Nam nằm trong một vị trí địa lý thuận lợi cho việc vận chuyển hàng
hoá giữa các nớc trong khu vực. Đây chính là điều kiện để phát triển ngành hàng
không. Nhng đồng thời cũng không có ít khó khăn mà Hàng không Việt Nam
đang phải đơng đầu. Đó là sự cạnh tranh vô cùng gay gắt của các hÃng hàng
không trong khu vực, trên thế giới cũng nh những loại hình vận tải khác trong nớc.
Có thể kể đến nh sau:
Cạnh tranh nội bộ ngành hàng không dân dụng Việt Nam:
Nguyễn Danh Lam - Đại học QLKD

Luận văn tốt nghiệp
Hiện nay, ngành hàng không nớc ta gần nh độc quyền trong việc khai thác
vận chuyển hàng hoá nội địa, đờng bay trong nớc hiện nay chỉ có hai hÃng khai
thác là Vietnam Airlines và Công ty cổ phần Pacific Airlines. Trong khi đó, khả
năng tài chính, ®éi bay, c¬ së vËt chÊt kü tht cđa Facific Airlines còn rất nhỏ bé,
nên khả năng cạnh tranh cha cao, trong chừng mực nhất định họ chỉ đóng vai trò
hỗ trợ và thúc đẩy sự phát triển của Vietnam Airlines.
Cạnh tranh với các hÃng hàng không quốc tế:
Đây là đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong thị trờng vận tải hàng không quốc
tế. Thị trờng vận tải hàng không quốc tế từ Việt Nam đi các nớc vatf các nớc đến
Việt Nam với sự có mặt của nhiều hÃng tham gia. Trên thị trờng vận tải hàng
không Việt Nam hiện nay có trên 20 hÃng hàng không quốc tế khai thác. Họ có u
thế hơn hẳn hàng không Việt Nam về nhiều mặt: khả năng tài chính trình độ nhân
công, phơng tiện vận tải chất xếp, máy bay chở hàng với trọng tải lớn, quản lý
kinh doanh tốt nh: Singapore, Airlines, Thai Aiways, Air Farance, Cathay Pacific,
Korean Air, Japan Ailines
Cạnh tranh với các phơng tiện vận tải khác:
Tại thị trờng Việt Nam hiện nay, phơng thức vận tải bằng đờng biển là đối
thủ cạnh tranh chính của Vietnam Airlines. Ngoài ra, còn có phơng tiện vận tải
khác nh: đờng sắt, đờng bộ Các phơng tiện này đà đợc cải tiến hơn nhiều so với
trớc. Trên thực tế, vận chuyển hàng hoá bằng đờng biển chiếm tỷ trọng lớn nhất.
Vận chuyển hàng hoá bằng đờng sắt và đờng bộ chỉ cạnh tranh chính ở nội địa do
giao thông đà trở nên tiện lợi hơn, cơ sở hạ tầng ngày càng đợc nâng cấp.
4. Những vấn đề còn tồn tại
a. Yếu kém về cơ cấu tổ chức quản lý
Trong nhiều năm qua, tổ chức của ngành hàng không ổn định (từ năm 1990
đà 4 lần thay đổi về tổ chức trên quy mô toàn ngành), gây nên sự xáo trộn không
cần thiết, gây trở ngại cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó, việc sắp xếp mô
hình tổ chức và xây dựng chiến lợc phát triển củaVietnam Airlines gặp rất nhiề
khó khăn. Hơn nữa, Vietnam Airlines mới chính thức đi vào hoạt động từ tháng

05/1996, mô hình mới cha đợc áp dụng và vận hành đầy đủ.
b. Hiệu quả sử dụng năng lực sản xuất, vật t, tiền vốn còn nhiều hạn chế.
Khả năng huy động vốn kém, hiệu quả sư dơng vèn thÊp, cha tËn dơng c¸c
ngn thu, cha chú trọng đúng mức đến ngiảm chi phí khai thác là một trong
Nguyễn Danh Lam - Đại học QLKD


Luận văn tốt nghiệp
những tồn tại chính của Vietnam Airlines. Quan hệ giữa các đơn vị thanh viên còn
lỏng lẻo, cha phát huy đợc sức mạnh tập thể cũng là một trong những nguyên nhân
dẫn tới yếu kém này. Hơn nữa, quá trình tách nhập, thay đổi tổ chức nhiều lần
càng làm phân tán nguồn vốn đà vốn nhỏ bé của Tổng công ty Hàng không Việt
Nam. Chính vì vậy, Tổng công ty đà không tập trung đợc nguồn lực đầu t vào các
tài sản có tính chiến lợc dài hạn là đội máy bay nên năng lực sản xuất kinh doanh
còn nhiều hạn chế.
c. Đội máy bay còn quá ít so với yêu cầu:
Trong hoạt động vận tải hàng không, có thể nói đội máy bay là lực lợng quan
trọng bậc nhất để phát triển năng lực vận tải nhng cho đến nay đội máy bay của Tổng
công ty bao gồm cả sở hữu và đi thuê mới chỉ có 23 chiếc với năng lực vận tải còn
yếu. Đội máy bay sở hữu của Tổng công ty chiếm tỷ trọng rất nhỏ. Đội ngũ những
ngời trực tiếp bảo đảm kỹ thuật và bảo dỡng máy bay cũng nh đội ngũ ngời lái cha
đáp ứng đợc đầy đủ yêu cầu vận hành máy móc đặt ra.
d. Năng lực cạnh tranh yếu kém.
Mặc dù hiện nay, Vietnam Airlines đà xây dựng đợc một mạng đờng bay
trong nớc và quốc tế tơng đối rộng nhng vẫn cha tận dụng đợc hết khả năng khai
thác. Việc khai thác không ổ định do nhiều lý do khách quan cũng nh chủ quan đÃ
làm giảm đi rất nhiều năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines. Chất lợng dịch vụ
tuy đà đợc cải thiện và nâng cao nhng vẫn còn ở mức trung bình. Với năng lực
chuyên chở 2,5 triệu lợt khách, đạt sản lợng gần 4 tỷ hành khách /km, 40 nghìn
tấn hàng hoá chuyên chë nh hiƯn nay, Vietnam Airlines bÞ xÕp ci trong bảng

xếp hạng của Hiệp hội các hÃng hàng không châu á - Thái Bình Dơng. Với tốc độ
phát triển dự kiến khoảng 10% liên tục trong những năm tới, Vietnam Airlines
phải mất 16 năm để đạt qui mô về số khách (12 triệu hành khách), mất 28 năm để
đạt qui mô về sản lợng (54 tỷ hành khách/km) nh Singapore Airlines nh hiện nay.
e. Chất lợng đội ngũ cán bộ cha đáp ứng đợc nhu cầu
Tổng công ty hiện đang thiếu những chuyên gia đầu ngành về các lĩnh vực,
thiếu đội ngũ cán bộ quản lý, ngời lái và kỹ thuật máy bay. Số lợng cán bộ tuy
đông nhng số cán bộ có khả năng làm việc thực thụ, có tác phong làm việc đáp
ứng yêu cầu của một ngành khoa học kỹ thuật hiện đại không nhiều. Bên cạnh đó,
chính sách tiền lơng, phân phối thu nhập cha thực sự trở thành đòn bẩy, cha tơng

Nguyễn Danh Lam - §¹i häc QLKD


Luận văn tốt nghiệp
xứng với quan hệ và năng suất của ngời lao động. Chính sách lao động cha thu hút
đợc nguồn nhân lực có chất lợng cao trong xà hội.
f. Hệ thống kênh phân phối còn nhiều bất cập
Hạn chế lớn nhất của hệ thống kênh phân phối là tính kết nối với các hệ
thống phân phối toàn cầu còn kém. Vì vậy việc truy nhập và quản lý thông tin còn
hạn chế, cha triển khai đợc việc bán vé qua mạng Internet.
Mạng đại lý trong nớc phát triển quá nhanh nên xảy ra các hiện tợng các đại
lý lấn vùng của nhau, cạnh tranh không lành mạnh bằng cách giảm giá, tăng cờng
chiết giá làm cho khách hàng không tin tởng về chính sách của Vietnam Airlines.
Quy trình tuyển chọn đại lý còn qua loa, các tiêu chí lựa chọn cha rõ ràng.
Vì thế nhiều đại lý không còn những hoạt động kém hiệu qủa mà còn là tác nhân
gây ra những rủi ro cho hoạt động kinh doanh của hÃng. Ví dụ nhiều đại lý cố tình
thanh toán chậm, có đại lý kinh doanh thua lỗ để lại cho hÃng số nợ không nhỏ.
Nhiều đại lý do khó khăn về tài chính nên đầu t cho cơ sở vật chất còn nhiều hạn
chế. Đội ngũ nhân viên của hầu hết các đại lý còn yếu kém về mặt nghiệp vụ dẫn

đến các hiện tợng ghi vé sai, tính nhầm giá cớc.
III. Định hớng phát triển trong giai đoạn 2003 - 2020
1. Thị trờng hành khách
Mục tiêu vận chuyển hành khách của Tổng công ty Hàng không Việt Nam
đợc xác định trên cơ sở các nhận định về thị phần mà Tổng công ty có thể phấn
đấu đảm nhiệm một cách thực thi. Trên thực tế, thị phầnquốc tế và nội địa mà
Tổng công ty đạt đợc trong những năm gần đây là trên cơ sở của một thị trờng nhỏ
và các biện pháp, chính sách điều tiết không tải chạt chẽ của Nhà nớc. Tham khảo
thực tế của các nớc đà áp dụng các mức độ khác nhau về phi điều tiết vận tải hàng
không, Tổn công ty đà đặt ra các mục tiêu phấn đấu nh sau:
ã Thị phần vận chuyển hành khách nội địa 80% vào năm 2008, hơn 70%
vào năm 2013 và 65% vào năm 2020.
ã Thị phần vận chuyển hành khách quốc tế 37% vào năm 2008, 34% năm
2013 và 30% vào năm 2020.
ã Tăng trởng sản lợng khách - km: đảm bảo trung bình từ 12 - 14%/năm.
Mục tiêu vận chuyển hành khách cho đến năm 2020

Nguyễn Danh Lam - Đại học QLKD