10 kỹ năng mềm cân có

Kỹ năng mềm quyết định 85% sự thành công
Học sinh, sinh viên Việt Nam vốn rất nổi tiếng ở tinh thần tự chủ trong học tập. Hàng năm,
chúng ta luôn đạt nhiều giải thƣởng cao trong các cuộc thi trí tuệ trên thế giới (toán, vật lý,
cờ vua, robocon…). Thế nhƣng, năng lực lao động của Việt Nam lại đứng ở một vị trí khiêm
nhƣờng và chƣa đƣợc đánh giá cao bởi hạn chế từ những kỹ năng nghề nghiệp.

Trong khi đó, các quốc gia phát triển ở châu Âu, châu Mỹ lẫn châu Á luôn đặt nhu cầu rèn
luyện kỹ năng cho sinh viên và công dân lên hàng đầu. Tất cả đều nhằm mục tiêu thúc đẩy
nền kinh tế bằng nguồn lao động kỹ năng cao, đồng thời giúp công dân có mức thu nhập
cao và thành đạt. Ngân hàng Thế giới gọi thế kỷ 21 là kỷ nguyên của kinh tế dựa vào kỹ
năng - Skills Based Economy (rarything. com/work/5395375). Năng lực của
con ngƣời đƣợc đánh giá trên cả 3 khía cạnh: Kiến thức, kỹ năng và thái độ. Các nhà khoa
học trên thế giới thì cho rằng: Để thành đạt trong cuộc sống thì kỹ năng mềm (trí tuệ cảm
xúc) chiếm 85%, kỹ năng cứng (trí tuệ logic) chỉ chiếm 15%.

Tại Việt Nam, trong nhiều năm gần đây, Bộ GD-ĐT đã nhiều lần lên tiếng đề cập đến kỹ
năng mềm” cũng nhƣ tầm quan trọng của kỹ năng này. Có đƣợc kỹ năng mềm vững không
những giúp con đƣờng học tập của các bạn trẻ trở nên suôn sẻ, thuận lợi, tạo bƣớc đà cho
sự nghiệp thành công mà nó còn đem lại hạnh phúc trong cuộc sống.

Nhận định đúng tầm quan trọng của “kỹ năng mềm”, thế hệ học sinh, sinh viên cần lƣu tâm
hơn nữa trong việc trau dồi kỹ năng cho mình ngay từ khi còn ngồi trên ghế nhà trƣờng. Bởi
kiến thức không phải là tất cả và để giải quyết công việc thì không chỉ có kiến thức. Trong
khi hiện nay đa số các trƣờng vẫn chƣa thật sự lƣu tâm đến việc đào tạo kỹ năng mềm cho
sinh viên, thì việc tự trau dồi hoặc đăng ký các khóa học bồi dƣỡng là điều nên làm ngay từ
bây giờ của mỗi chúng ta.

Hiểu về kỹ năng mềm và những kỹ năng cần có để thành công

Kỹ năng mềm (soft skills) là thuật ngữ dùng để chỉ các kỹ năng quan trọng trong cuộc sống
con ngƣời nhƣ: Kỹ năng sống, giao tiếp, lãnh đạo, làm việc theo nhóm, kỹ năng quản lý thời

gian, thƣ giãn, vƣợt qua khủng hoảng, sáng tạo và đổi mới... là những thứ thƣờng không
đƣợc học trong nhà trƣờng, không liên quan đến kiến thức chuyên môn, không thể sờ nắm,
không phải là kỹ năng cá tính đặc biệt mà phụ thuộc chủ yếu vào cá tính của từng ngƣời.
Chúng quyết định bạn là ai, làm việc thế nào, là thƣớc đo hiệu quả cao trong công việc.
Những kỹ năng cứng (hard skills) nhƣ khả năng học vấn của bạn, kinh nghiệm và sự thành


thạo về chuyên môn thƣờng xuất hiện trên bản lý lịch. Bạn nghĩ rằng nhà tuyển dụng sẽ rất
ấn tƣợng với hàng loạt bằng cấp của mình, một số lƣợng lớn các kinh nghiệm có giá trị và
những mối quan hệ ở vị trí cao. Nhƣng những điều đó không đủ để giúp bạn thăng tiến
trong công việc. Bởi bên cạnh đó, bạn cần có cả những kỹ năng mềm, vì thực tế cho thấy
ngƣời thành đạt chỉ có 15% là do những kiến thức chuyên môn, 85% còn lại đƣợc quyết
định bởi những kỹ năng mềm họ đƣợc trang bị. Chìa khóa dẫn đến thành công thực sự là
bạn phải biết kết hợp cả hai kỹ năng này.
Tổng hợp các nghiên cứu của các nƣớc và thực tế tại Việt Nam, 10 kỹ năng sau là căn bản
và quan trọng hàng đầu cho ngƣời lao động trong thời đại ngày nay:
1/ Kỹ năng học và tự học (Learning to learn);
2/ Kỹ năng lãnh đạo bản thân và hình ảnh cá nhân (Self leadership & Personal branding);
3/ Kỹ năng tƣ duy sáng tạo và mạo hiểm (Initiative and enterprise skills);
4/ Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc (Planning and organising skills);
5/ Kỹ năng lắng nghe (Listening skills);
6/ Kỹ năng thuyết trình (Presentation skills);
7/ Kỹ năng giao tiếp và ứng xử (Interpersonal skills);
8/ Kỹ năng giải quyết vấn đề (Problem solving skills);
9/ Kỹ năng làm việc đồng đội (Teamwork);
10/Kỹ năng đàm phán (Negotiation skills).

Kỹ năng 1: Kỹ năng học và tự học
Nhẩm tính sơ lƣợc, ở cấp học phổ thông, mỗi học trò phải đọc trên 60 quyển sách. 4 năm
đại học, mỗi sinh viên phải học và đọc trung bình trên 100 quyển sách. Với những con số

biểu tƣợng cho sự khổng lồ của kiến thức trong cuộc đời đi học, mỗi học trò, mỗi con ngƣời
cần tìm cho mình những công cụ, phƣơng pháp, mà quan trọng nhất là kỹ năng học và tự
học để lãnh hội hết những kiến thức chuyên môn dành cho mình.

Nói đến việc học, hầu hết ngƣời Việt đều quan niệm mấu mốt thành công
nằm ở tính siêng năng, cần cù. Đúng là nhƣ vậy, việc học đòi hỏi một sự
luyện tập lặp đi lặp lại, để kiến thức trở thành phản xạ, trở thành bản năng.
Muốn tính nhanh, hãy tính nhiều lần, muốn viết hay, hãy viết nhiều bài.


Tuy nhiên, có những học trò vẫn chƣa có đƣợc sự nhạy bén cần thiết trong bài thi, chƣa
nắm rõ đến chân tƣớng của kiến thức mặc dù đã bỏ rất nhiều thời gian, công sức để đầu tƣ
cho việc học của mình. Hình ảnh dễ thấy nhất, là những học sinh học thêm từ sáng đến tối,
một môn học hai ba thầy, một lúc học hai ba trƣờng, nhƣng vẫn cảm thấy không thể nắm
bắt hết nội dung của chƣơng trình học. Hay những sinh viên đi học đầy đủ, vùi đầu trong
thƣ viện cả kỳ thi mà vẫn không thể có kết quả khả quan trong các kỳ thi. Những học trò
này cần tìm cho mình một phƣơng pháp học có hiệu quả hơn.
Những điều cần phải có trong học tập
Kế hoạch
Kế hoạch trong học tập là điều quan trọng nhất, nhƣng cũng thƣờng bị chúng ta bỏ sót nhất
trong quá trình học tập của mình.
Mỗi ngƣời có thể có một kế hoạch và mục tiêu khác nhau, nhƣng lập kế hoạch để chúng ta
biết đƣợc khối lƣợng kiến thức ta đang có và sẽ phải có. Ta sẽ luôn ý thức đƣợc những vấn
đề quan trọng, những vấn đề ta còn yếu để chú ý rèn luyện nhiều hơn.
Công cụ ghi nhớ
Nếu có những công cụ ghi nhớ khoa học, nếu hiểu rõ bản tính cách học của mình, bạn sẽ


không mất quá nhiều thời gian cho việc học thuộc hay nghiên cứu, giải quyết các vấn đề
trong bài học.

Bạn cần phải biết, mình có thói quen học nhƣ thế nào. Có một số ngƣời học bài phải đọc to
lên mới nhớ đƣợc, một số khác thì phải vừa nghe nhạc vừa học thì mới tập trung hơn. Bạn
nên biết thêm một số công cụ trợ giúp suy nghĩ rất hữu hiệu nhƣ Mind Map của Tonay
Buzan sẽ giúp bạn hệ thống hóa kiến thức một cách rất hữu hiệu.
Thời gian ở lớp
Bạn cần có một chiến lƣợc để tiếp cận kiến thức từ thầy cô. Phần lớn học sinh than phiền
thời lƣợng học tập ở lớp quá ít, thầy cô không thể chuyển tải hết kiến thức cho mình. Bạn
cần hiểu rằng, bạn cần xắn tay áo, chủ động tự t ìm hiểu tất cả, và thầy cô sẽ hƣớng dẫn,
giải đáp những chỗ khúc mắc của bạn mà thôi.
Nếu mỗi lần gặp thầy cô trên lớp mà bạn đặt đƣợc nhiều câu hỏi, có nghĩa là bạn đang sử
dụng hiệu quả khoảng thời gian đó
Kiên trì, cần cù
Học là một công việc, một hoạt động đòi hỏi sự nhẫn nại rất cao, vì bạn phải tiếp thu cái
mới, cái mình chƣa biết và luyện tập để biến nó thành cái mình thành thạo. Có đƣợc phƣơng
pháp hay, công cụ tốt, cộng thêm sự kiên trì và cố gắng, bạn sẽ là một học sinh giỏi mà
không phải là “c on mọt sách”

Kỹ năng tự học không chỉ quan trọng trong quãng thời gian ngồi trên ghế nhà trƣờng, mà
nó cần thiết cho suốt thời gian lao động của cả đời ngƣời. Nhất là ngày nay, khi mà thế giới
biến đổi quá nhanh, mỗi ngày, mỗi tờ báo đều đăng tải những phát minh mới, sản phẩm
mới, phƣơng pháp mới, công cụ mới. Nếu bạn không có kỹ năng học và tự học để tiếp thu
liên tục những đổi mới này, bạn sẽ mãi là ngƣời đứng sau.


Kỹ năng 2: Kỹ năng lãnh đạo bản thân và hình
ảnh cá nhân
Phần 1: Kỹ năng lãnh đạo bản thân
Kỹ năng lãnh đạo được xem như một nhân tố quan trọng trong lĩnh vực quản lý.
Một nhà quản lý giỏi cũng có thể là một nhà lãnh đạo giỏi và ngược lại. Nhà lãnh
đạo cũng giống như người thuyền trưởng của con tàu, một thuyền trưởng giỏi sẽ

dẫn dắt con tàu vượt qua sóng cả để về đến bến an toàn.

Làm thế nào để trở thành một nhà lãnh đạo với những phẩm chất cốt yếu? Bạn có thể phát
triển khả năng của bản thân để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi? Câu trả lời cho những câu
hỏi trên của bạn là CÓ. Bạn có thể tìm thấy câu trả lời qua các trắc nghiệm về khả năng
lãnh đạo cũng nhƣ học hỏi từ những Video của các chuyên gia trong lĩnh vực và các Video
về chính những nhà lãnh đạo lỗi lạc trong chuyên đề KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO - LEADERSHIP
SKILLS của chuyên trang.
Kỹ năng lãnh đạo là một phẩm chất bạn cần phải học hỏi và rèn luyện. Cách học tốt nhất
chính là từ những kinh nghiệm của bản thân. Năng lực lãnh đạo đƣợc phát triển qua kinh
nghiệm thực tế, qua những cọ sát, thử thách với công việc hằng ngày. Cũng nhƣ đối với mọi
vấn đề khác trong cuộc sống, càng có nhiều thời gian khám phá khả năng lãnh đạo thực tế
thì bạn càng gặt hái nhiều điều từ nó. Từ nền tảng lý thuyết, ý tƣởng và kinh nghiệm của
những bậc tiền bối mà chuyên đề cung cấp, kết hợp với thực nghiệm của chính bản thân,


các bạn sẽ dần dần khám phá đƣợc khả năng lãnh đạo của bản thân cũng nhƣ học hỏi thêm
đƣợc những kỹ năng, phẩm chất cần có của một nhà lãnh đạo xuất chúng.

Trắc nghiệm: Bạn có phải là một nhà lãnh đạo giỏi?
Đối với bạn thì ai là một nhà lãnh đạo giỏi? Có thể đó là một chính trị gia, một doanh nhân
tiếng tăm, hoặc cũng cỏ thể là một ngƣời hoạt động tôn giáo. Hoặc đó có thể là ngƣời mà
chỉ có cá nhân bạn và một số ngƣời biết đến nhƣ thủ trƣởng trong cơ quan, thầy giáo hay
một ngƣời bạn của bạn.
Bạn có thể thấy ở con ngƣời đó phẩm chất lãnh đạo trên mọi phƣơng diện. Tuy nhiên, một
nhà lãnh đạo giỏi không chỉ đơn giản là phải có trách nhiệm trong mọi công việc mà hơn thế
nữa họ cần phải là ngƣời dẫn đƣờng có cái nhìn sáng suốt và quản lý một cách có hiệu quả.
Làm lãnh đạo đã khó, làm lãnh đạo giỏi còn khó hơn gấp nhiều lần. Lãnh đạo không chỉ đơn
thuẩn là một chức danh, một vị trí, một sự bổ nhiệm mà hơn thế, lãnh đạo chính là khả
năng tạo ra ảnh hƣởng với tất cả mọi ngƣời. Do đó, muốn làm lãnh đạo giỏi, phải có những

"bí kíp" riêng.
Vậy làm thế nào để phát huy khả năng lãnh đạo của bản thân? Bạn có thể bắt tay vào công
việc đầu tiên đó chính là việc phân tích, tìm hiểu sâu hơn về khả năng lãnh đạo của bản
thân trong từng lĩnh vực riêng biệt của công tác lãnh đạo. Hãy hoàn thành bài trắc nghiệ m
dƣới đây để xác định xem liệu bạn có phải là một nhà lãnh đạo sáng suốt rồi hay chƣa và
liệu bạn có cần phải bồi dƣỡng thêm những kỹ năng cần thiết khác của một nhà lãnh đạo
hay không.

1. Khi phân chia công tác bạn luôn chú trọng đến kỹ năng cũng nhƣ sở thích của mỗi ngƣời.






a)
b)
c)
d)
e)

Không bao giờ
Hiếm khi
Thỉnh thoảng
Thƣờng xuyên
Luôn luôn

2. Bạn có thƣờng nghi ngờ khả năng thành công của chính bản thân mình?







a)
b)
c)
d)
e)

Không bao giờ
Hiếm khi
Thỉnh thoảng
Thƣờng xuyên
Luôn luôn

3. Bạn có phải là ngƣời chỉ quan tâm đến thành quả cao nhất của mọi ngƣời?






a)
b)
c)
d)
e)

Không bao giờ

Hiếm khi
Thỉnh thoảng
Thƣờng xuyên
Luôn luôn


4. Bạn mong muốn nhân viên của mình phải nâng cao chất lƣợng làm việc hơn là đòi hỏi
bản thân mình phải nỗ lực hơn nữa trong công việc?






a)
b)
c)
d)
e)

Không bao giờ
Hiếm khi
Thỉnh thoảng
Thƣờng xuyên
Luôn luôn

5. Khi ai đó có chuyện buồn, bạn cố gắng để hiểu đƣợc cảm xúc của anh ấy (cô ấy).







a)
b)
c)
d)
e)

Không bao giờ
Hiếm khi
Thỉnh thoảng
Thƣờng xuyên
Luôn luôn

6. Khi hoàn cảnh thay đổi, bạn có thể cố gắng hết sức để xác định đƣợc việc mà mình cần
phải làm trong hoàn cảnh đó.






a)
b)
c)
d)
e)

Không bao giờ

Hiếm khi
Thỉnh thoảng
Thƣờng xuyên
Luôn luôn

7. Bạn cho rằng, không nên để cảm xúc cá nhân làm ảnh hƣởng đến năng suất làm việc.






a)
b)
c)
d)
e)

Không bao giờ
Hiếm khi
Thỉnh thoảng
Thƣờng xuyên
Luôn luôn

8. Bạn luôn tích cực trong công việc vì bạn biết là điều đó có thể dẫn tới thành công.






a)
b)
c)
d)
e)

Không bao giờ
Hiếm khi
Thỉnh thoảng
Thƣờng xuyên
Luôn luôn

9. Bạn cho rằng thật lãng phí thời gian để lo lắng về tinh thần làm việc của cả đội.






a)
b)
c)
d)
e)

Không bao giờ
Hiếm khi
Thỉnh thoảng
Thƣờng xuyên

Luôn luôn

10. Bạn thƣờng xuyên tỏ ra buồn bã và lo lắng ở nơi làm việc.








a)
b)
c)
d)
e)

Không bao giờ
Hiếm khi
Thỉnh thoảng
Thƣờng xuyên
Luôn luôn

11. Hành động của bạn chỉ rõ cho ngƣời khác thấy là bạn muốn gì ở họ.






a)
b)
c)
d)
e)

Không bao giờ
Hiếm khi
Thỉnh thoảng
Thƣờng xuyên
Luôn luôn

12. Khi bạn làm việc theo nhóm, bạn khuyến khích mọi ngƣời làm việc trên tinh thần hƣớng
tới mục tiêu chung.






a)
b)
c)
d)
e)

Không bao giờ
Hiếm khi
Thỉnh thoảng
Thƣờng xuyên

Luôn luôn

13. "Bạn luôn mong muốn ngƣời khác làm đúng theo quy tắc và mong đợi của bạn"






a)
b)
c)
d)
e)

Không bao giờ
Hiếm khi
Thỉnh thoảng
Thƣờng xuyên
Luôn luôn

14. Bạn thích lên kế hoạch cho tƣơng lai






a)
b)

c)
d)
e)

Không bao giờ
Hiếm khi
Thỉnh thoảng
Thƣờng xuyên
Luôn luôn

15. Bạn „mất tinh thần‟ khi bị ngƣời khác chỉ trích.






a)
b)
c)
d)
e)

Không bao giờ
Hiếm khi
Thỉnh thoảng
Thƣờng xuyên
Luôn luôn

16. Bạn dành thời gian để tìm hiểu xem mọi ngƣời cần gì ở mình để họ có thể thành công.




a) Không bao giờ
b) Hiếm khi






c) Thỉnh thoảng
d) Thƣờng xuyên
e) Luôn luôn

17. Bạn là ngƣời lạc quan về cuộc sống và luôn nhìn xa trông rộng.






a)
b)
c)
d)
e)

Không bao giờ
Hiếm khi

Thỉnh thoảng
Thƣờng xuyên
Luôn luôn

18. Bạn thích những con ngƣời chịu khó học hỏi những kỹ năng mới, thíc h những thử thách
mới.






a)
b)
c)
d)
e)

Không bao giờ
Hiếm khi
Thỉnh thoảng
Thƣờng xuyên
Luôn luôn

Phần 2: Hình ảnh cá nhân
Để mọi ngƣời phân biệt đƣợc chúng ta trong số đông đã khó và càng khó hơn nữa để họ nhớ
đƣợc và hiểu đƣợc giá trị bản thân ta.
Tuấn Tài quan niệm, để xây dựng thƣơng hiệu bản thân cần phải luôn trau dồi và chia sẻ
kiến thức, kinh nghiệm
Để mọi ngƣời phân biệt đƣợc chúng ta trong số đông đã khó và càng khó hơn nữa để họ nhớ

đƣợc và hiểu đƣợc giá trị bản thân ta.
Giá của hàng hiệu
Thƣơng hiệu tốt giúp ứng viên có giá trị hơn trên thị trƣờng lao động, góp phần đem lại tiền
tài và thành công. Cựu tổng thống Mỹ Bill Clinton kiếm hàng chục ngàn USD trong mỗi buổi
diễn thuyết. Các khoá học của Giáo sƣ John A.Quelch, Phó hiệu trƣởng Trƣ ờng Kinh doanh
Harvard - ĐH Harvard tại VN luôn thu hút đông đảo doanh nhân tham dự. Có những ngƣời
rất nổi bật đến mức tên họ xuất hiện ở đâu đồng nghĩa với thành công ở đó. Họ là những
ngƣời đã có thƣơng hiệu cá nhân.
Một buổi ca nhạc có thể “cháy vé” vì một cái tên ca sĩ, giá cổ phiếu của một công ty có thể
“sốt” đột ngột trên sàn giao dịch khi công ty đó vừa ký hợp đồng với một Giám đốc điều
hành tài năng, một hội trƣờng có thể chật kín nếu có một chuyên gia nổi tiếng đến diễn
thuyết… Cũng giống nhƣ thƣơng hiệu doanh nghiệp tốt giúp sản phẩm bán chạy và đƣợc giá
hơn trên thị trƣờng, tiếng tăm tốt của ngƣời lao động giúp đem lại nhiều cơ hội hơn trong sự
nghiệp. Ngƣợc lại, nếu một nhân tài không đƣợc biết đến, nhiều cơ hội thăng tiến và tăng
thu nhập có khả năng bị bỏ qua. Cụ thể, Trần Tuấn Tài (chuyên viên tƣ vấn hệ thống thông
tin và phân tích kinh tế, công ty FCG Việt Nam, thành viên của tập đoàn Computer Sciences


Corporation, Hoa Kỳ) đã xây dựng trang web cá nhân taitran.com từ khi còn là sinh viên
năm II đã giúp anh đƣợc đông đảo nhà tuyển dụng biết đến từ rất sớm. Trong khi đó, nhiều
sinh viên mới tốt nghiệp, đồng trang lứa với anh, loay hoay “nộp đại trà” hồ sơ xin việc cho
nhà tuyển dụng mà lại không đƣợc chú ý đến.
“Nổi” nhưng không “nổ”
Có nhiều ngƣời vẫn đang vô tình xây dựng thƣơng hiệu cho chính mình thông qua lao động
và xử sự. Làm các trang web cá nhân, tham gia các diễn đàn, hoạt động xã hội, tham gia
văn nghệ, viết báo hoặc tạo ra sự khác biệt để đƣợc báo giới nhắc đến, tham gia các hội t hi
hay chỉ đơn giản là thể hiện tốt trong các buổi thuyết trình, báo cáo công việc, họp mặt
nhóm… là những cách để hình ảnh của bạn đƣợc biết đến. Thƣơng hiệu cá nhân có đƣợc từ
hình ảnh tốt đƣợc biết đến và thừa nhận rộng rãi. Ví dụ, từ khi đi làm, Tài luôn tự nghiên
cứu, học hỏi và chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm trên trang web riêng của mình. những nỗ lực

của anh đƣợc ghi nhận khi anh đƣợc chọn vào chƣơng trình đào tạo lãnh đạo của công ty.
Thế nhƣng, để thăng tiến lâu dài, cần có năng lực thực sự, vì khi đó, ngƣời lao
hiện mình bằng chính hành động cụ thể chứ không chỉ là lời nói đơn thuần. Do
nhận thức đƣợc ƣu, khuyết điểm của mình để học hỏi lấp đầy mặt yếu và phát
mạnh, độc đáo của riêng mình mà không bị “án bóng” bởi những “cây đại thụ”
nghề.

động thể
đó, cần phải
triển điểm
trong ngành

“Nhiều bạn lớp mình vẫn ngại ngần không muốn thể hiện mình trong tập thể vì cho rằng nổi
bật quá có thể gây khó chịu cho ngƣời khác, bị nói xấu hoặc thậm chí tẩy chay” - một sinh
viên thổ lộ. Thật ra, việc này chỉ thực sự gây hại khi bạn khoác lác, ngạo mạn hay thể hiện
không đúng lúc hay đúng cách, tỏ ra hợm hĩnh. Cần phải biết hài hòa giữa cái “tôi” và cái
“ta” trong tập thể, chẳng hạn: thể hiện năng lực của mình nhƣng không phỉ báng, chê bai
ngƣời khác, nhiệt tình giúp đỡ mọi ngƣời…
Chốt lại, cốt lõi của tạo dựng thƣơng hiệu cá nhân chỉ nằm ở 2 chữ: “Sống đẹp”: miệt mài
lao động, có trách nhiệm với bản thân, có cái nhìn tích cực và lạc quan, xây dựng phong
cách làm việc chuyên nghiệp, sống hòa đồng với tập thể… Có t hể tham khảo thêm các trang
web nhƣ: Personalbrandingsummit.com, Reachcc.com và những quyển sách nhƣ “How to
sell yourself” của Arch Lustberg, “The Power of Personal Branding” của Tim O‟Brien…
Khi đã xây dựng và phát triển đƣợc thƣơng hiệu cá nhân cũng là lúc bạn đã có vị thế trong
lĩnh vực nghề nghiệp, đƣợc nhiều ngƣời xem là một tấm gƣơng để vƣơn đến hoặc thậm chí
là đánh bật bạn ra khỏi vị trí của mình. Chính vì vậy, càng đƣợc biết đến thì càng nên cẩn
trọng và không ngừng phấn đấu.


Kỹ Năng 3 : Kỹ Năng Tƣ Duy Sáng Tạo và Mạo

Hiểm
Điều gì đã làm nên những doanh nhân chiến lƣợc nhƣ Steve Jobs của Apple, Jeff Benzos của
Amazon, Pierre Omidyar và Meg Whitman của Ebay hay A.G. Lafley.
Trong một buổi nói chuyện gần đây với HBR, biên tập viên kì cựu Bronwyn Fryer - ngƣời có
nhiều đóng góp cho tạp chí, cùng với các giáo sƣ Jeff Dyer của ĐH Brigham Young và Hal
Gregersen của Instead đã thảo luận và đƣa ra lý giải về cơ chế vận hành DNA của những bộ
óc luôn bùng nổ sáng tạo.
Fryer: Tôi đƣợc biết trƣớc đây anh đã từng thực hiện một cuộc nghiên cứu trong 6 năm,
khảo sát 3000 nhà điều hành trong lĩnh vực sáng chế, bên cạnh đó là 500 cuộc phỏng vấn
cá nhân. Trong suốt quá trình tiến hành nghiên cứu, anh đã tìm ra 5 "kĩ năng khám phá"
làm cho họ trở nên khác biệt. Vậy anh có thể cho biết những kĩ năng đó là gì đƣợc không?
Dyer: Đầu tiên phải kể tới kĩ năng mà chúng tôi gọi là "khả năng liên kết". Nó thuộc dạng kĩ
năng có đƣợc sau quá trình tích lũy kinh nghiệm, cho phép một số ngƣời có khả năng sáng
tạo hình thành những mối liên kết giữa những câu hỏi, vấn đề hay các ý tƣởng dƣờng nhƣ
chẳng có mối liên quan nào.
Kế đến phải kể tới là kĩ năng đặt câu hỏi - những câu hỏi mang tính thách thức tình thế hiện
tại và mở ra một bức tranh rộng lớn hơn nhƣ "Tình hình sẽ nhƣ thế nào nếu...", "Tại sao...",
"Tại sao lại không...".
Nằm thứ ba trong danh sách này là khả năng nhìn thấu các tiểu tiết, đặc biệt là về hành vi,
lối ứng xử của con ngƣời. Ngoài ra, khả năng trải nghiệm cũng là một yếu tố cấu thành thiết
yếu. Thực tế chứng minh rằng những ngƣời chúng tôi từng nghiên cứu luôn tỏ ra say mê với
việc thử sức các trải nghiệm mới và khám phá thế giới chƣa từng biết tới.
Và cuối cùng, những ngƣời đột phá thành công thƣờng thực sự giỏi trong việc xây dựng mối
quan hệ với những ngƣời ít nhiều có nét tƣơng đồng với họ và chắc chắn có gì đó để họ học
hỏi.
Fryer: Vậy theo anh, trong số những nhân tố kể trên thì kĩ năng nào là quan trọng nhất?
Dyer: Qua nghiên cứu, chúng tôi nhận thấy rằng kĩ năng có sức mạnh gia tốc truyền tác
động tới các kĩ năng còn lại - quan sát, trải nghiệm, tạo dựng mạng lƣới quan hệ; tuy nhiên,
bản thân kĩ năng khi đứng biệt lập lại không mang lại những hiệu ứng trực tiếp. Xét cho tới
cùng, khả năng liên kết mới là chìa khóa then chốt bởi những sáng kiến mới không thể

thành hình nếu không thể kết nối các vấn đề/ ý tƣởng mà trƣớc đó chƣa từng có mối liên hệ
nào.
Xét trong mối tƣơng quan giữa năm nhân tố thì bốn khả năng khác đƣợc coi là đầu vào tạo
đà cho tính liên kết vấn đề, nói cách khác bốn nhân tố này chính là phƣơng tiện trên con


đƣờng đạt đến cái đích sáng tạo.
Gregersen: Thực ra, theo tôi các bạn có thể tóm tắt tất cả các kĩ năng đã đƣợc nhắc tới chỉ
trong một vài từ: "trí tò mò, ham khám phá". Hay nói cách khác đó chính là một mẫu số
chung mà tôi đã tìm ra sau khi dành 20 năm trong đời để nghiên cứu các nhà lãnh đạo lớn
trên toàn cầu. Về cơ bản, sự tò mò đó cũng tƣơng đối giống so với khi bạn còn là những đứa
trẻ.
Fryer: Theo đánh giá cá nhân, anh cho rằng điểm khác biệt giữa những doanh nghiệp đột
phát thành công mình từng nghiên cứu so với các vị điều hành thƣờng thƣờng bậc trung là
gì?
Dyer: Trong quá trình khảo sát, chúng tôi từng yêu cầu tất cả các nhà quản lý kể về việc
những sáng kiến đổi mới hay chiến lƣợc đến với họ nhƣ thế nào. Đối với một ngƣời sáng tạo,
câu hỏi này chẳng có gì khó khăn. Tuy nhiên, thật đáng ngạc nhiên, một số nhà điều hành
mang phong cách truyền thống hơn một chút lại gặp phải khó khăn khi đối diện với tình
huống này.
Điều thú vị là tất cả những nhà doanh nghiệp đột phá sáng tạo đều gặp nhau ở cùng cảm
giác thôi thúc hay những khoảnh khắc chúng ta vẫn thƣờng gọi là "eureka". Khi chia sẻ về
quá trình họ đến với những ý tƣởng kinh doanh/ sản phẩm mới, họ đều dùng những câu đại
loại nhƣ "Lúc nhìn thấy ai đó đang làm điều này, hay nghe thấy ai đang nói điều kia cũng
chính là lúc sáng kiến mới đến với tôi".
Fryer: Nhƣng thực tế hầu hết mọi nhà điều hành đều rất thông minh và sảnh sỏi, tại anh
không cho rằng họ không hoặc không thể có con mắt tò mò đối với mọi thứ xung quanh?
Dyer: Quan điểm của chúng tôi cho rằng trong bất kì một công ty nào, số lƣợng các cá nhân
có thiên hƣớng khám phá đều lớn hơn con số mà mọi ngƣời có t hể nhận diện. Kết quả tìm
kiếm cho thấy 15% các CEO thực sự rất sáng tạo, nói cách khác những ngƣời này đều từng

cho ra đời một sản phẩm mới hay khởi đầu một vụ đầu tƣ mạo hiểm. Tuy nhiên, vấn đề
nằm ở chỗ dù một ngƣời có sáng tạo đến đâu thì họ vẫn thƣờng ít nhiều tỏ ra cẩn trọng
trong việc đặt câu hỏi do sợ trông ngốc nghếch hoặc đôi khi chỉ bởi họ biết rằng mọi ngƣời
không đánh giá cao nó.
Gregersen: Nếu nhìn vào một đứa trẻ 4 tuổi, bạn sẽ dễ dàng nhận ra rằng chúng liên tục
đặt câu hỏi hoặc trình bày băn khoăn về mọi thứ xung quanh chúng hoạt động ra sao.
Nhƣng tới thời điểm chúng khoảng sáu tuổi rƣỡi, việc đặt câu hỏi có xu hƣớng dừng lại bởi
chúng nhận thức rất nhanh rằng giáo viên thƣờng đánh giá cao câu trả lời đúng hơn là
những câu hỏi khiêu khích.
Khi vào trung học thì gần nhƣ bọn nhỏ không thể hiện tính tò mò của mình
đó khi trƣởng thành và ở trong một môi trƣờng tập thể thì dƣờng nhƣ niềm
phá đã dần dần rời xa chúng. 80% những ngƣời đang ở cƣơng vị điều hành
quỹ thời gian để tìm kiếm các sáng kiến mới. Tất nhiên, Apple và Google là
hợp ngoại lệ.

nữa. Và đứa trẻ
kích thích khám
chỉ dành 20%
những trƣờng


Chúng tôi cũng tin rằng những nhà doanh nghiệp bùng nổ sáng kiến nhất hiện nay đã hết
sức may mắn khi đƣợc nuôi dƣỡng trong một môi trƣờng mà trí tò mò luôn đƣợc khuyến
khích. Chúng tôi thích các câu chuyện họ kể về cảm giác đƣợc truyền lửa nhƣ thế thế nào từ
tấm gƣơng những ngƣời luôn muốn thử thách và khám phá. Đôi khi, những ngƣời này lại
chính là họ hàng, thậm chí là hàng xóm, thầy giáo hay nhữ ng bạn trẻ đầy nhiệt huyết khác.
Một số lƣợng lớn các doanh nghiệp trẻ đã tới trƣờng Montessori để học hỏi cách theo dấu trí
tò mò của mình. Tôi xin đƣợc khép lại cuộc trò chuyện này bằng chiến lƣợc quảng bá rất nổi
tiếng của Apple: Những ngƣời sáng tạo không chỉ học cách tƣ duy khác biệt, mà hơn thế họ
học cách hành động khác biệt (và thậm chí là đối thoại khác biệt).

Kỹ năng 4: Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc
Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực
hiện những mục tiêu đó. Tài liệu lập kế hoạch của các nhà quản lý cấp trung và cấp cao. Rất
cần thiết trong việc định hƣớng công việc và kinh doanh của công ty.


1. Khái niệm
Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực
hiện những mục tiêu đó.
Nó liên hệ với những phƣơng tiện cũng nhƣ với những mục đích. Tất cả những ngƣời quản lý
đều làm công việc hoạch định.
2. Ý nghĩa
-

Tƣ duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản lý
Phối hợp mọi nguồn lực của tổ chức hữu hiệu hơn.
Tập trung vào các mục tiêu và chính sách của tổ chức.
Nắm vững c ác nhiệm vụ cơ bản của tổ chức để phối hợp với các quản lý viên khác.
Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi trƣờng bên ngoài
Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra.

3. Làm thế nào xác định công việc?
Khi bắt đầu một công việc mới, làm thế nào để triển khai công việc đó hoàn hảo?
Nếu bạn không có phƣơng pháp để xác định đầy đủ các yếu tố, bạn có thể bỏ sót nhiều nội
dung công việc. Đó chính là một lỗ hổng trong hoạch định công việc
PHƢƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH NỘI DUNG CÔNG VIỆC (5W H 2C 5M)
- Xác định mục tiêu, yêu cầu công việc 1W (why)
- Xác định nội dung công việc 1W (what)
- Xác định 3W: where, when, who

- Xác định cách thức thực hiện 1H (how)
- Xác định phƣơng pháp kiểm soát – 1C (control)
- Xác định phƣơng pháp kiểm tra – 1C (check)
- Xác định nguồn lực thực hiện 5M
3.1 Xác định mục tiêu yêu cầu (Why)
Khi phải làm một công việc, điều đầu tiên mà bạn phải quan tâm là:
- Tại sao bạn phải làm công việc này?
- Nó có ý nghĩa nhƣ thế nào với tổ chức, bộ phận của bạn?
- Hậu quả nếu bạn không thực hiện chúng?
Why (tại sao?) là 1W trong 5W. Khi bạn thực hiện một công việc thì điều đầu tiên bạn nên
xem xét đó chính là why với nội dung nhƣ trên.
Xác định đƣợc yêu cầu, mục tiêu giúp bạn luôn hƣớng trọng tâm các công việc vào mục tiêu
và đánh giá hiệu quả cuối cùng.
3.2 Xác định nội dung công việc (What?)


1W = what? Nội dung công việc đó là gi?
Hãy chỉ ra các bƣớc để thực hiện công việc đƣợc giao.
Bạn hãy chắc rằng, bƣớc sau là khách hàng của bƣớc công việc trƣớc.
3.3 Xác định 3W
Where: ở đâu, có thể bao gồm các câu hỏi sau:
-

Công việc đó thực hiện tại đâu?
Giao hàng tại địa điểm nào?
Kiểm tra tại bộ phận nào?
Testing những công đoạn nào?…

When: Công việc đó thực hiện khi nào, khi nào thì giao, khi nào kết thúc…
- Để xác định đƣợc thời hạn phải làm công việc, bạn cần xác định đƣợc mức độ khẩn cấp và

mức độ quan trọng của từng công việc.
- Có 4 loại công việc khác nhau:
+ Công việc quan trọng và khẩn cấp,
+ Công việc không quan trọng nhƣng khẩn cấp,
+ Công việc quan trọng nhƣng không khẩn cấp,
+ Công việc không quan trọng và không khẩn cấp.
Bạn phải thực hiện công việc quan trọng và khẩn cấp trƣớc.
Who: Ai, bao gồm các khía cạnh sau:
-

Ai
Ai
Ai
Ai

làm việc đó
kiểm tra
hổ trợ.
chịu trách nhiệm…

3.4 Xác định phƣơng pháp 1h
H là how, nghĩa là nhƣ thế nào? Nó bao gồm các nội dung:
- Tài liệu hƣớng dẫn thực hiện là gì (cách thức thực hiện từng công việc)?
- Tiêu chuẩn là gì?
- Nếu có máy móc thì cách thức vận hành nhƣ thế nào?
3.5 Xác định phƣơng pháp kiểm soát (Control)
Cách thức kiểm soát (control) sẽ liên quan đến:
- Công việc đó có đặc tính gì?
- Làm thế nào để đo lƣờng đặc tính đó?
- Đo lƣờng bằng dụng cụ, máy móc nhƣ thế nào?

- Có bao nhiêu điểm kiểm soát và điểm kiểm soát trọng yếu


(Xem chi tiết qua tài liệu về MBP – phƣơng pháp quản lý theo quá trình)
3.6 Xác định phƣơng pháp kiểm tra (check)
Phƣơng pháp kiểm tra (check) liên quan đến các nội dung sau:
- Có những bƣớc công việc nào cần phải kiểm tra. Thông thƣờng thì có bao nhiêu công việc
thì cũng cần số lƣợng tƣơng tự các bƣớc phải kiểm tra.
- Tần suất kiểm tra nhƣ thế nào? Việc kiểm tra đó thực hiện 1 lần hay thƣờng xuyên (nếu
vậy thì bao lâu một lần?).
- Ai tiến hành kiểm tra?
- Những điểm kiểm tra nào là trọng yếu?
- Trong DN không thể có đầy đủ các nguồn lực để tiến hành kiểm tra hết tất cả các công
đoạn, do vậy chúng ta chỉ tiến hành kiểm tra những điểm trọng yếu (quan trọng nhất).
- Điểm kiểm tra trọng yếu tuân theo nguyên tắc Pareto (20/80), tức là những điểm kiểm tra
này chỉ chiếm 20 % số lƣợng nhƣng chiếm đến 80 % khối lƣợng sai sót.
3.7 Xác định nguồn lực (5M)
Nhiều kế hoạch thƣờng chỉ chú trọng đến công việc mà lại không chú trọng đến các nguồn
lực, mà chỉ có nguồn lực mới đảm bảo cho kế hoạch đƣợc khả thi.
Nguồn lực bao gồm các yếu tố:
- Man = nguồn nhân lực.
- Money = Tiền bạc.
- Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng.
- Machine = máy móc/công nghệ.
- Method = phƣơng pháp làm việc.
a. Man, bao gồm các nội dung:
- Những ai sẽ thực hiện công việc, họ có đủ trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất, tính
cách phù hợp?
- Ai hỗ trợ?
- Ai kiểm tra?

- Nếu cần nguồn phòng ngừa thì có đủ nguồn lực con ngƣời để hỗ trợ không?
b. Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng, bao gồm các yếu tố:
-

Xác định tiêu chuẩn NVL.
Tiêu chuẩn nhà cung ứng.
Xác định phƣơng pháp giao hàng
Thời hạn giao hàng.

4. Phân loại
- Hoạch định chiến lƣợc.
- Hoạch định tác nghiệp.


-

Hoạch định
Mục tiêu.
Hoạch định
Hoạch định
Hoạch định

dự án.
năm.
tháng.
tuần.

4.1 Hoạch định chiến lƣợc
Đặc điểm
- Thời hạn: vài năm

- Khuôn khổ: rộng
- Mục tiêu: ít chi tiết
Quá trình cơ bản của hoạch định chiến lƣợc
- Nhận thức đƣợc cơ hội
- Xác định các mục tiêu
- Phát triển các tiền đề
- Xác định các phƣơng án lựa chọn
- Đánh giá các phƣơng án.
- Lựa chọn phƣơng án
- Hoạch định các kế hoạch phụ trợ
- Lƣợng hóa bằng hoạch định ngân quỹ
Đầu ra của hoạch định chiến lƣợc:
- Một bản kế hoạch kinh doanh
- Kế hoạch phát triển công ty.
4.2 Hoạch định tác nghiệp
Đặc điểm
- Thời hạn: ngày, tuần, tháng
- Khuôn khổ: hẹp
- Mục tiêu: c hi tiết xác định
Đầu ra của hoạch định tác nghiệp:
-

Hệ thống tài liệu hoạt động của tổ chức nhƣ:
Các loại sổ tay, cẩm nang.
Quy trình hoạt động
Các quy định
Hƣớng dẫn công việc
Các biểu mẫu
Các kế hoạch thực hiện mục tiêu, dự án ngắn hạn.

4.3 Hoạch định dự án


-

Xác
Xác
Xác
Xây

định các yêu cầu của dự án.
định các quy trình cơ bản.
định nguồn lực cung cấp cho dự án.
dựng kế hoạch thực hiện dự án theo sơ đồ gantt

4.4 Mục tiêu:
(Phần này, bạn tham khảo theo kỹ năng quản lý theo mục tiêu)
- Phân loại mục tiêu
- Điều kiện của mục tiêu
- Lập kế hoạch thực hiện mục tiêu:
4.4.1 Phân loại mục tiêu
- Mục tiêu cấp công ty, bộ phận, cá nhân
- Theo Peter Drucker, mục tiêu của công ty xếp từ ngắn hạn đến dài hạn nhƣ sau:
+ Tồn tại và tăng trƣởng.
+ Lợi nhuận
+ Phân bổ các nguồn lực và rủi ro
+ Năng suất
+ Vi thế cạnh tranh
+ Phát triển nguồn lực
+ Phát triển công nghệ

+ Trách nhịêm xã hội.
4.4.2 Điều kiện của mục tiêu:
Điều kiện của mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu của nguyên tắc SMART
- Specific – cụ thể, dễ hiểu
- Measurable – đo lƣờng đƣợc
- Achievable – vừa sức.
- Realistics – thực tế.
- Timebound – có thời hạn.
a/Specific – cụ thể, dễ hiểu
- Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hƣớng cho các hoạt động trong tƣơng lai.
- Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trƣờng trong khi đối thủ đang chiếm 40 % thị
phần.
- Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình còn phải cố đạt
bao nhiêu % nữa.
b/Measurable – đo lƣờng đƣợc
- Chỉ tiêu này mà không đo lƣờng đƣợc thì không biết có đạt đƣợc hay không?
- Đừng ghi: “phải trả lời thƣ của khách hàng ngay khi có thể”. Hãy yêu cầu nhân viên trả lời
thƣ ngay trong ngày nhận đƣợc.


c/Achievable – vừa sức.
- Chỉ tiêu phải có tính thác h thức để cố gắng, nhƣng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không thể
đạt nổi.
- Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiêu trở thành siêu sao. Giữ trọng
lƣợng ở mức lý tƣởng 45kg có thể vừa sức hơn.
d/Realistics – thực tế.
- Đây là tiêu chí đo lƣờng sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so vối nguồn lực của doanh
nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc..).
- Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng lƣợng lý tƣởng 45 kg trong
vòng một tháng, nhƣ vậy là không thực tế.

e/Timebound – có thời hạn.
- Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn.
- Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt đƣợc mục tiêu lại vừa dƣỡng sức cho các mục tiêu khác.
4.4.3 Kế hoạch thực hiện mục tiêu (gantt)
Có thể sử dụng các biểu đồ tiến độ để lập kế hoạch
Một trong những công cụ rất hiệu quả là phần mềm Microsoft project.
4.5 Hoạch định kế hoạch năm
Nguồn thông tin từ để lập kế hoạch năm bao gồm:
- Từ chiến lƣợc của công ty.
- Từ các dự án tham gia
- Từ mục tiêu của công ty và mục tiêu bộ phận do công ty giao.
- Từ các nhiệm vụ theo chức năng nhiệm vụ bộ phận.
Nội dung của kế hoạch công tác năm:
- Nội dung các mục tiêu công việc.
- Thời gian thực hiện.
- Mức độ quan trọng của các công viêc (để giúp bộ phận có thể đặt trọng tâm vào công tá c
nào và đánh giá công việc cuối năm).
4.6 Hoạch định kế hoạch tháng:
Nguồn thông tin lập kế hoạch tháng
- Các công việc trong kế hoạch năm.
- Các công việc tháng trƣớc còn tồn tại.
- Các công việc mới phát sinh do công ty giao.
Nội dung kế hoạch tháng
- Các công việc quan trọng trong tháng


- Phần các công việc cụ thể gồm: nội dung công việc, thời gian thực hiện, ngƣời thực hiện.
- Các công việc chƣa xác định đƣợc lịch (nhƣng phải làm trong tháng hoặc làm trong tháng
sau).
4.7 Hoạch định kế hoạch tuần

Nguồn thông tin để lập kế hoạch tuần:
- Các công việc trong kế hoạch tháng.
- Các công việc trong tuần trƣớc chƣa thực hiện xong
- Các công việc mới phát sinh do công ty giao thêm.
NỘI DUNG BẢN KẾ HOẠCH TUẦN
- Các công việc quan trọng trong tuần
- Phần các công việc cụ thể gồm: nội dung công việc, thời gian thực hiện, ngƣời thực hiện,
ghi chú (yêu cầu kết quả).
- Các công việc chƣa xác định đƣợc lịch (nhƣng phải làm trong tuần hoặc làm trong tuần
sau).

Kỹ năng 5: Kỹ năng lắng nghe
Không phải ngẫu nhiên mà câu thành ngữ "Nói là bạc, im lặng là vàng, lắng nghe là kim
cƣờng" đƣợc mọi ngƣời công nhận là đúng. Biết lắng nghe - điều này có vẻ đơn giản nhƣng
không phải ai cũng có thể làm đƣợc vì lắng nghe là một hoạt động thƣờng nhật hàng ngày,
cho nên chỉ có một số ít ngƣời quan tâm tới việc phát triển kỹ năng nghe của mình.
Qua kỹ năng số 5 này , hi vọng sẽ mang lại cho các bạn một cái nhìn khác về việc 'nghe” và
“hiểu”.


Vì sao phải học cách lắng nghe?

Nhiều doanh nghiệp thua lỗ hàng triệu đô la Mỹ mỗi năm chỉ vì truyền thông giao tiếp bị
lệch lạc, bắt nguồn từ thất bại không biết lắng nghe và không hiểu đƣợc nhu cầu của khách
hàng. Sinh viên không hiểu bài hoặc không nắm vững vấn đề của bài giảng; nhân viên
không nắm vững chủ trƣơng chính sách của cơ quan; cấp quản trị lãnh đạo cơ quan không
thành công... phần lớn chỉ vì không biết lắng nghe.
Trên thực tế, các cuộc nghiên cứu chứng minh rằng ngƣời ta lắng nghe nội dung chỉ đƣợc
25% hoặc ít hơn, hầu hết mọi ngƣời thích nói hơn là nghe. Chúng ta chƣa học đƣợc cách
lắng nghe có hiệu quả vì thế khi một ai đó hỏi chúng ta về những điều vừa nghe thì họ sẽ

nhận đƣợc những câu trả lời lộn xộn, không đúng với nội dung câu hỏi. Hoặc trong khi giao
tiếp, nếu chúng ta cứ “thao thao bât tuyệt” sẽ gây sự nhàm chám với ngƣời đối diện. Lắng
nghe một cách hiệu quả là một cách tốt nhất để cải thiện khả năng giao tiếp của mình và
thăng tiến
Mục đích của việc lắng nghe là nắm bắt đƣợc nội dung vấn đề, thu thập đƣợc nhiều thông
tin, đánh giá nội dung thông tin và tƣơng tác qua lại trong quá trình diễn đạt. Song song đó,
lắng nghe sẽ tạo sự liên kết giữa ngƣời vời ngƣời đó là liên kết về xúc cảm. Lúc này sự lắng
nghe lại có thêm những mục đích mới tích cực về cảm xúc hơn nhƣ: tạo ra mối quan hệ tốt
đẹp với mọi ngƣời, chia sẻ sự cảm thông với ngƣời khác và khám phá ra những tính cách
mới mẻ của một ngƣời đã quen. Ngoài ra, lắng nghe là một biện pháp hữu hiệu để giải
quyết xung đột, mâu thuẫn; bằng sự chú tâm và chân thành khi lắng nghe bạn sẽ khiến đối
phƣơng cảm thấy đƣợc tôn trọng và họ cũng sẽ cởi mở với bạn hơn rồi sau đó những nút
thắt của vấn đề sẽ đƣợc tháo gỡ một cách nhanh chóng. Những ngƣời biế t lắng nghe là
những ngƣời biết tiếp nhận những thông tin mới, những ý kiến mới, vì thế họ sống sáng
suốt và thấu hiểu mọi việc xung quanh, thành quả mà họ thu đƣợc sẽ là lòng tin của mọi
ngƣời, khả năng nắm đƣợc thông tin, khả năng cập nhật hóa thông tin và khả năng giải
quyết đƣợc vấn đề.
Những nguyên nhân khiến chúng ta sao nhãng việc lắng nghe
Sau đây là những lí do khiến 75% chúng ta lắng nghe kém hiệu quả:
- Lƣời lắng nghe: Nhƣ đã nói ở phần trên, phần lớn chúng ta thích nói hơn là thích lắng
nghe. Một ngƣời trung bình chỉ nhớ một nửa những gì đã nghe trong vòng mƣời phút nói
chuyện và quên đi một nửa trong vòng bốn mƣơi tám tiếng đồng hồ. Chúng ta có khuynh
hƣớng nhàm chán những chủ đề khô khan, không chú ý lắng nghe nếu ngƣời nói trình bày
dở, thiếu sự tập trung khi nghe ngƣời khác nói (suy nghĩ lan man, lo ra)... Chính những
phản xạ có điều kiện này sẽ giết chết cái tôi biết lắng nghe trong bạn.
- Thái độ lắng nghe thiếu tích cực: Thái độ này xuất phát từ sự ích kỷ, vị kỷ trong mỗi con
ngƣời chúng ta. Những lúc này cái tôi của bạn quá lớn, bạn cứ cho rằng bạn là ngƣời biết tất
cả rồi, những vấn đề của họ chẳng thấm vào đâu so với bạn nên không cần quan tâ m đến

vấn đề mà ngƣời khác đang nói hay tiêu cực hơn là bạn chỉ chăm chăm nghe để tìm lỗi sai
của ngƣời nói để phản bác lại. Vì thế bạn cũng đừng ngạc nhiên khi nhận lấy hậu quả từ thái
độ này: bạn sẽ chẳng có thêm chút kiến thức nào cả nếu có chỉ là sự hà i lòng một cách ngộ
nhận về kiến thức của bản thân; bạn sẽ làm mếch lòng rất nhiều ngƣời nếu thái độ này tiếp
diễn ngày càng nhiều và điều này sẽ tệ hơn khi bạn gặp một ngƣời nói có bản lĩnh cũng
phản bác lại ý kiến mà bạn đã chống đối họ một cách xác đáng, lúc này bạn sẽ vô cùng ê
chề giống nhƣ chúa sơn lâm bị một con kiến quật ngã.
- Một rào cản phổ biến khác là lắng nghe có chọn lọc. Bạn đã có kinh nghiệm lắng nghe có
chọn lọc nếu bạn đã từng ngồi họp và để cho tƣ tƣởng của bạn suy nghĩ mông lung cho đ ến
khi bạn nghe đƣợc một từ hoặc một cụm từ gây cho bạn chú ý trở lại. Một trong những vấn
đề của việc nghe có chọn lọc là nó đọng lại trong tâm trí bạn không phải những gì ngƣời
khác nói mà là những gì bạn nghĩ rằng ngƣời ta lẽ ra phải nói.


Những phương pháp lắng nghe hiệu quả
Khi muốn thay đổi một điều gì đó thì cần phải có thời gian, ở đây cũng vậy, bạn không cần
phải trở thành ngƣời biết lắng nghe ngay tức thì, kiên nhẫn là đức tính cần đƣợc phát huy
tối đa ngay lúc này. Chỉ cần nỗ lực hết sức mình thì kết quả bạn đạt đƣợc sẽ là những "trái
ngọt" xứng đáng. Sau đây là những chiến lƣợc để bạn rèn luyện:
- Khi một ngƣời nào đó nói, bạn có thực sự nghe đƣợc những gì họ nói không, hoặc bạn có
nhắc lại bạn sẽ trả lời nhƣ thế nào chƣa? Điều đầu tiên là hãy cố gắng để đầu óc cởi mở đón
nhận thông tin mới dựa trên tinh thần hiểu biết và tôn trọng nhau.
- Đừng chú trọng phong cách của ngƣời nói bằng cách hãy tự hỏi rằng diễn giả biết đƣợc
điều gì mà bạn không biết.
- Hãy khách quan khi lắng nghe để bạn giảm đƣợc ảnh hƣởng của cảm xúc khi nghe và kiên
nhẫn cho đến khi bạn nghe đƣợc toàn bộ thông tin.
- Hãy tránh lo ra bằng cách đóng cửa lại, tắt điện thoại di động, và tiến gần tới ngƣời nói
chuyện hơn.
- Hãy lắng nghe để nắm đƣợc những khái niệm và tƣ tƣởng cũng nhƣ các sự kiện; biết đƣợc
sự khác biệt giữa sự kiện và nguyên tắc,

ý kiến và ví dụ, bằng chứng và lập luận.
- Hãy đi trƣớc ngƣời nói bằng cách đoán trƣớc những gì họ sẽ nói và suy nghĩ về những gì
họ đã nói.
- Hãy tìm kiếm thông tin không lời. Thƣờng thì giọng nói hoặc cách diễn tả của diễn giả sẽ
bộc lộ thông tin nhiều hơn là bằng lời.
- Hãy xem lại những điểm quan trọng. Nó có ý nghĩa không? Những khái niệm có đƣợc minh
họa bằng sự kiện không?
- Hãy cởi mở bằng cách nêu các câu hỏi làm sáng tỏ sự hiểu biết của bạn; hãy khoan phán
đoán phê bình cho đến khi diễn giả kết thúc phần trình bày.
- Đừng ngắt lời, bởi vì việc ngắt lời có thể gây lo ra trong khi bạn đang nỗ lực đạt tới trọng
điểm của vấn đề.
- Hãy phán đoán và phê bình nội dung chứ không phải phê bình ngƣời nói.
- Hãy đƣa ra ý kiến phản hồi. Hãy để họ biết bạn đang theo dõi cuộc nói chuyện với họ. Hãy
nhìn thẳng vào họ. Hãy lặp lại và tóm tắt nội dung của ngƣời nói sau khi họ nói xong.


- Hãy ghi nội dung một cách ngắn gọn.
… Và cuối cùng, hãy lắng nghe bằng cả con tim và khối óc.

Kỹ năng 6: Kỹ năng thuyết trình

Thuyết trình, hay nói trƣớc đám đông có thể là ám ảnh hay ác mộng của bạn. Nhƣng nếu là
một con ngƣời cầu tiến, muốn thành đạt, việc truyền tải ngôn ngữ trƣớc nhiều ngƣời là cơ
hội để bạn thể hiện sự tự tin và bản lĩnh của mình.

Kỹ năng thuyết trình vốn luôn đƣợc đƣa vào quá trình giảng dạy cho học sinh từ cấp 1
thông qua hình thức giơ tay phát biểu. Lớn lên một chút, thầy cô tổ chức một số buổi kể
chuyện hay thuyết trình văn học. Tất cả đều có một điểm chung, chƣa hƣớng dẫn đƣợc cho
học sinh, sinh viên những cách, những phƣơng pháp cụ thể để truyền tải đƣợc điều mình nói
vào đầu ngƣời nghe, nếu có thì chỉ là đến tai ngƣời nghe mà thôi. Hầu hết học sinh, sinh

viên ở các trƣờng học Việt khi thuyết trình đều học thuộc lòng và đọc nhƣ trả bài trƣớc lớp.
Tất cả đều chƣa có đƣợc khả năng nói chuyện, trình bày chính kiến của mình để mọi ngƣời
có thể nghe, đánh giá và suy nghĩ.

Để thuyết trình hiệu quả, chúng ta cần biết: Thuyết trình là quá trình truyền đạt thông tin
nhằm đạt đƣợc các mục tiêu cụ thể: HIỂU, TẠO
DỰNG QUAN HỆ, và THỰC HIỆN.


Xây dựng một bài thuyết trình gồm 3 bƣớc: Phân tích, Cấu trúc, Thực hiện.
* Thứ nhất, bạn cần xác định mục tiêu của việc thuyết trình, ví dụ cái bạn muốn ngƣời nghe
hiểu là gì, quan hệ bạn muốn tạo dựng là gì, với ai và cái bạn muốn ngƣời nghe thực hiện.
* Thứ hai, bạn cần phân tích ngƣời nghe bằng cách hãy suy nghĩ về chủ đề t huyết trình dƣới
góc độ của ngƣời nghe, tập trung vào kiến thức của họ về vấn đề bạn thuyết trình đến đâu,
ngôn ngữ sử dụng nhƣ thế nào, mối quan tâm của họ là gì, những định kiến, tâm trạng,
quan hệ của ngƣời nghe…
* Thứ ba, là lúc bạn thực hiện phân tíc h các ý tƣởng và xây dựng mạch ý tƣởng.
Về cấu trúc, nhìn chung, một bài thuyết trình thƣờng đƣợc chia làm 3 phần: Mở đầu, nội
dung và kết thúc. Tại sao vậy? Cấu trúc này mang lại cho ngƣời nghe cảm giác có sự phân
tích, luận cứ, có cảm giác của sự chuyển động tiến lên phía trƣớc và lý do thứ ba là dễ nhớ.

Một bài thuyết trình tốt nếu đạt đƣợc các mục tiêu cơ bản sau đây:
* Không làm mất thời gian của ngƣời nghe
* Hiểu ngƣời nghe là ai và tại sao họ tới đây
* Cấu trúc tốt bài thuyết trình
* Thực hiện bài thuyết trình lôi cuốn và hấp dẫn
* Nhấn mạnh những điểm quan trọng trong thông điệp của bạn
* Tạo lập đƣợc mối quan hệ thân thiện với ngƣời nghe

Còn rất nhiều những bí kíp để các bạn có đƣợc một bài thuyết trình thành công và xa hơn,

là một phong cách thuyết trình riêng, cuốn hút và hiệu quả. Chuyên đề trắc nghiệm lần này
của chuyên trang giúp các bạn định hình cơ bản những yếu tố cần chú ý khi thuyết trình,
những điểm cần theo sát ngƣời nghe khi nói. Video trong chuyên đề cung cấp cho bạn
những hình ảnh từ những diễn giả nổi tiếng, để rút ra rằng, thông điệp sẽ chẳng hề có ý
nghĩa nếu chẳng ai hiểu đƣợc hoặc chẳng ai muốn nghe. Vì vậy, bạn không cần là chuyên
gia giỏi nhất trong lĩnh vực bạn đang muốn nói đến, nhƣng hãy trình bày thuyết phục và tự
tin vì ngƣời ta muốn nghe thông điệp hay nhất chứ không phải nghe ngƣời giỏi nhất.

Trắc nghiệm: Làm thế nào để có thể thuyết trình thật tốt

Trong vấn đề này giúp ngƣời tham gia biết thêm những kỹ năng cần thiết khi thuyết trình.
Qua bài trắc nghiệm sẽ giúp bạn tự tin khi cần thuyết trình một vấn đề trƣớc đám đông.