Hoàn thiện công tác tạo động lực cho đội ngũ công nhân tại công ty liên doanh vinastone

Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

LỜI CAM ĐOAN
Họ và tên

:

Hồ Thị Thảo

Mã số sinh viên

:

CQ523293

Lớp chuyên ngành :

Quản trị nhân lực 52

Khoa

Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực

:

Tôi xin cam đoan: Bản chuyên đề thực tập tốt nghiệp của tôi với đề tài là
“Hoàn thiện công tác tạo động lực cho đội ngũ công nhân tại công ty Liên
Doanh Vinastone” là sản phẩm nghiên cứu của chính bản thân tôi, không có sự sao
chép của bất kỳ ai. Nếu có sự sao chép, tôi xin chịu mọi hình thức kỷ luật của

Trường Đại học Kinh tế quốc dân đã đề ra.

Sinh viên
Hồ Thị Thảo

SVTH: Hồ Thị Thảo

Lớp: Quản trị nhân lực K52


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bản chuyên đề thực tập tốt nghiệp này, tôi đã nhận được sự
giúp đỡ nhiệt tình của Giáo viên hướng dẫn PGS.TS. Vũ Hoàng Ngân và các nhân
viên của phòng Phát triển nhân sự nói riêng cũng như ban lãnh đạo Công ty Liên
doanh Vinastone nói chung. Tôi xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn
PGS.TS. Vũ Hoàng Ngân và các anh chị trong Công ty đã giúp tôi hoàn thành
chuyên đề thực tập này.
Do điều kiện thời gian cũng như khả năng có hạn nên chuyên đề của tôi không
thể tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự giúp đỡ của các thầy, cô
giáo để chuyên đề của tôi được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn.
Hà Nội, ngày 15 tháng 5 năm 2014
Sinh viên

Hồ Thị Thảo

SVTH: Hồ Thị Thảo

Lớp: Quản trị nhân lực K52


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

MỤC LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

SVTH: Hồ Thị Thảo

Lớp: Quản trị nhân lực K52


Chuyên đề thực tập

SVTH: Hồ Thị Thảo

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

Lớp: Quản trị nhân lực K52


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Trong thời kỳ đất nước vẫn chưa thoát khỏi khủng hoảng, các doanh nghiệp
đang phải gồng mình để tồn tại. Để tồn tại, doanh nghiệp phải tạo ra lợi thế riêng
cho mình. Một trong những lợi thế đó là nguồn nhân lực. Máy móc, các thiết bị có
thể lỗi thời, nhưng con người thì không bao giờ, ngược lại còn đổi mới, sáng tạo
hơn. Doanh nghiệp bằng các hoạt động đào tạo, tuyển dụng có thể có được đội ngũ
lao động có chất lượng cao. Nhưng trong thời kỳ kinh tế cạnh tranh hiện nay, không
chỉ cạnh tranh về sản phẩm, khách hàng…mà còn cạnh tranh về cả nguồn nhân lực.
Các công ty đối thủ có thể lôi kéo lao động của doanh nghiệp với mức lương lương
và chế độ hấp dẫn và lao động có thể rời bỏ doanh nghiệp mình. Chính vì vậy
doanh nghiệp cần phải làm sao để giữ chân họ, làm cho họ gắn bó hơn với doanh
nghiệp, đặc biệt là trong thời kỳ kinh tế chưa khôi phục như hiện nay. Muốn vậy,
cần quan tâm người lao động hơn nữa, không chỉ về vật chất mà còn cả tinh thần.
Nhận thức được tầm quan trọng của tạo động lực cho người lao động, nên
trong quá trình thực tập tại công ty Liên Doanh Vinastone , tôi đã tập trung nghiên
cứu vấn đề này. Tôi nhận thấy chính sách tạo động lực của công ty còn một số thiếu
sót, chưa hoàn chỉnh, do đó tôi thực hiện đề tài “ Hoàn thiện công tác tạo động
lực cho đội ngũ công nhân tại công ty Liên Doanh Vinastone”
Tuy nhiên, đội ngũ thi công luôn phải di chuyển theo các công trình xây dựng,
do đó, trong đề tài này, tôi xin phép được nghiên cứu để hoàn thiện công tác tạo
động lực cho công nhân tại nhà máy.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài

Việc nghiên cứu đề tài này nhằm:
•

Vận dụng những lý thuyết đã được học để tìm hiểu thực trạng công tác tạo

động lực tại công ty Liên doanh Vinastone.

SVTH : Hồ Thị Thảo

5

Lớp : Quản trị nhân lực K52


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

•

Rút ra những hạn chế còn tồn tại trong công tác tạo động lực tại công ty Liên

•

doanh Vinastone.
Đề ra các giải pháp để cải thiện các hạn chế còn tồn tại và hoàn thiện công
tác tạo động lực tại công ty Liên doanh Vinastone.

3. Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu của đề tài
• Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho đội ngũ công nhân tại
•

Công ty Liên Doanh Vinastone
Phạm vi nghiên cứu: công nhân Nhà máy và công nhân thi công Công ty
Liên Doanh Vinastone

4. Kết cấu của đề tài

CHƯƠNG I : Tổng quan về phương pháp nghiên cứu
CHƯƠNG II: Thực trạng về công tác tạo động lực tại công ty Liên doanh
Vinastone
CHƯƠNG III: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty Liên
doanh Vinastone

CHƯƠNG I : TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.1.

Tổng quan vấn đề nghiên cứu

SVTH : Hồ Thị Thảo

6

Lớp : Quản trị nhân lực K52


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

Động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong
việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức. Mục đích quan
trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả
nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Động lực làm việc là sự thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp cho họ phát huy

được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách thức, khó khăn để
hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Động lực lý giải cho lý do tại sao một người
lại hành động. Một người có động lực là khi người đó bắt tay vào làm việc mà không
cần có sự cưỡng bức, khi đó, họ có thể làm được nhiều hơn điều mà cấp trên mong chờ
ở họ. Động lực làm việc thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau như sự nhiệt tình,
chăm chỉ, bền bỉ…
Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu
mong muốn khác nhau. Chính vì động lực của mỗi con người khác nhau nên nhà quản
lý cần có những cách tác động khác nhau để đạt được mục tiêu trong quản lý.
Động lực ảnh hưởng tới:
 Thứ nhất, động lực làm việc quyết định hiệu suất làm việc của các cá nhân trong

tổ chức
Năng lực của bản thân cá nhân đó, là khả năng của cá nhân đó trong thực hiện và
giải quyết công việc. Năng lực cũng bao gồm kiến thức, kỹ năng, hiểu biết và kinh
nghiệm cho phép cá nhân hoàn thành công việc được giao.
Nguồn lực, điều kiện để thực thi công việc, gồm: công cụ, trang thiết bị, nguyên
vật liệu, sự hỗ trợ, cơ chế… để cá nhân có thể phát huy được năng lực của mình.
Động lực làm việc: cá nhân phải mong muốn đạt kết quả cao trong công việc. Nói cách
khác, cá nhân cần muốn làm công việc đó với kết quả cao.Để cá nhân có được kết quả
làm việc cao, cần hội đủ ba yếu tố này. Nếu một trong ba yếu tố này không được đảm
bảo, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc của cá nhân và nhóm làm việc.

SVTH : Hồ Thị Thảo

7

Lớp : Quản trị nhân lực K52

Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

 Thứ hai, động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức.

Nhiều nghiên cứu đã chứng minh, người có động lực làm việc thường cảm thấy
thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao. Chính vì vậy, họ luôn thể hiện tính sáng
tạo trong công việc, từ đó giúp tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra
sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi và chủ động
tạo ra những thay đổi.
 Thứ ba, động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực

nảy sinh trong hoạt động của tổ chức.
Người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các
vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỉ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn. Người có động
lực làm việc ít bị bệnh trầm cảm và thường có sức khoẻ về thể chất và tinh thần tốt.
Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu
cầu của khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp vào thành công của tổ chức. Chính
vì vậy, những người lao động có động lực làm việc được coi là tài sản quý giá nhất của
bất cứ tổ chức nào.
Ngoài ra, động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng bầu không khí làm
việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp. Người lao động của tổ chức sẵn
sàng thích ứng với thay đổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi. Đây chính
là cơ sở quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước.
Đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu về vấn đề tạo động lực không chỉ trong các
công ty mà còn cả trong tổ chức công.
Đề tài “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho công nhân kỹ thuật tại công ty
xi măng Bỉm Sơn” của Nguyễn Hải Tân, nội dung được trình bày theo ba phần cơ bản.

Phần I là cơ sở lý luận về tạo động lực, phần II là phân tích thực trang công tác tạo
động lực thông qua khuyến khích vật chất và tinh thần và phần III là đưa ra giải pháp
hoàn thiện vấn đề tạo động lực cho đội ngũ công nhân kỹ thuật tại công ty cổ phần xi
măng Vicem Bút Sơn. Đề tài đã nêu lên được các biện pháp tạo động lực tại công ty đã
ảnh hưởng tới người lao động như thế nào, có được người lao động hưởng ứng không

SVTH : Hồ Thị Thảo

8

Lớp : Quản trị nhân lực K52


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

thông qua bảng hỏi.và Bảng hỏi, theo đánh giá của tôi thì khá chi tiết, các câu hỏi bám
sát theo các nhu cầu của người lao động. Do hạn chế, Tác giả chỉ khảo sát được 50
người trên 500 người. Tuy nhiên, với phạm vi đề tài, và bảng hỏi đầy đủ, chi tiết kết
hợp với sự tìm tòi thì tác giả có thể đưa ra những kết luận khá chính xác. Tuy nhiên
hạn chế của đề tài là phần giải pháp, tác giả đưa ra một cách chung chung, không cụ
thể từng vấn đề.
Đề tài “ Tạo động lực cho người lao động trong Công ty Cổ phần công nghệ
Bách Khoa Hà Nội” của Khổng Thị Hoài Thanh. Tương tự như đề tài trên, tác giả vẫn
trình bày theo 3 phần, phân tích thực trạng dựa trên khung lý thuyết. Đề tài đánh giá
được thực trang động lực làm việc tại công ty dựa trên hai tiêu chí là năng suất lao
động và thời gian làm việc và nghỉ ngơi. Tuy nhiên 2 yếu tố này chưa thể đánh giá
được động lực làm việc của người lao động. Một người vẫn hoàn thành công việc
nhưng họ vẫn không có động lực. Động lực là khát khao được làm việc. Họ làm việc,

nhưng về tinh thần làm việc là không có. Có thể họ đi làm vì mục đích kiếm tiền. Đây
là hạn chế của đề tài, không hợp lý và cần có sự điều chỉnh cho phù hợp.
Khác với đề tài trên, Đề tài “Nâng cao động lực cho người lao động tại xí
nghiệp bay chụp và xử lý ảnh hàng không Việt Nam” của Lô Minh Hải, đánh giá
động lực tại công ty thông qua sự biến động về nhân sự. Điều này theo tôi vẫn chưa
phản ánh đúng. Một người nghỉ việc có thể có rất nhiều lý do, tất nhiên vẫn có thể do
không có động lực làm việc. Lương cao nhưng họ vẫn rời bỏ tổ chức, có thể do điều
kiện khách quan ví dụ như xa nhà… Tác giả chỉ đánh giá vấn đề theo cảm tính, khách
quan dựa trên các tài liệu thu thập được, không có sự điều tra để tìm ra nguyên nhân
dẫn đến có người rời bỏ tổ chức như vậy. Do đó đưa ra các kết luận thiếu chính xác
Các đề tài đã đi được nghiên cứu, phân tích, đánh giá được thực trang công tác
tạo động lực. vì nghiên cứu tất cả các biện pháp và do hạn chế của chuyên đề, do đó
chỉ có chiều rộng nhưng chưa có chiều sâu.
Một số đề tài, chỉ đi sâu nghiên cứu về công tác tạo động lực chỉ trên một khía
cạnh ví dụ như: Đề tài “Vai trò của Tiền lương trong quá trình tạo động lực cho

SVTH : Hồ Thị Thảo

9

Lớp : Quản trị nhân lực K52


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

người lao động tại Tổng Công Ty cổ phần Bia - Rượu – NGK Hà Nội” của Nguyễn
Thị Liễu và đề tài “Tạo động lực cho người lao động thông qua công cụ lương,
thưởng và phúc lợi tại Công ty Đầu tư phát triển hạ tầng Viglacera”của Cao

Phương Thúy. Các đề tài này chỉ nghiên cứu công tác tạo động lực trên các công cụ
như lương, thưởng. Đề tài đã đi nghiên cứu sâu về kế hoạch quỹ lương, nguồn hình
thành quỹ, quy định về phân phối tiền lương và mức lương thưởng. Tiếp theo đánh giá
về những thành tựu và hạn chế trong việc tạo động lực cho người lao động và đưa ra
các biện pháp nhằm hoàn thiện chính sách tiền lương thưởng công bằng phù hợp. Đề
tài đã đi nghiên cứu sâu được một trong các công cụ để tạo động lực cho người lao
động. Tuy nhiên để kết luận người lao động có thõa mãn với công việc, có động lực
làm việc không thì phải nghiên cứu nhiều công cụ khác nữa. Như vậy đề tài này có
chiều sâu nhưng chưa có chiều rộng. Do đó việc kết luận về động lực làm việc của
người lao động sẽ có hạn chế, thiếu chính xác.
Chưa có ai nghiên cứu về đề tài tạo động lực tại công ty Liên doanh Vinatone.
Kết hợp với những lý do đã phân tích ở phần mở đầu của chuyên đề này, tôi đã thực
hiện nghiên cứu về công tác tạo động lực của công ty. Cũng giống như cách tiếp cận
của các đề tài trên, tôi dựa trên tham khảo giáo trình Quản trị nhân lực (Trường Đại học
Kinh tế quốc dân ThS. Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, (Năm 2010 )) để
xây dựng nên khung lý thuyết hoàn chỉnh, từ đó bám sát để phân tích thực tế . Ngoài ra tôi
còn tham khảo sách báo và các tài liệu liên quan của công ty cũng như thực hiện khảo
sát thực tế bằng bảng hỏi đối với một số công nhân trong công ty để có sự so sánh,
đánh giá giữa khảo sát thực tế và số liệu thu được của công ty. Tuy nhiên, chuyên đề
này sẽ không có sự diễn giải về cơ sở lý thuyết mà đi trực tiếp vào thực trạng thực tế
của công ty dựa trên khung lý thuyết hình thành được sau quá trình nghiên cứu tài liệu
để phân tích và đưa ra các giải pháp cải tiến cụ thể, rõ ràng.

SVTH : Hồ Thị Thảo

10

Lớp : Quản trị nhân lực K52

Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

1.2. Phương pháp nghiên cứu
1.2.1. Phương pháp tiếp cận để thực hiện đề tài
Nghiên cứu, tham khảo các thông tin, tài liệu từ sách báo, giáo trình để xây dựng
được khung lý thuyết làm cơ sở cho việc thực hiện nghiên cứu khi làm chuyên đề. Tuy
nhiên thì khung lý thuyết không được đưa vào bài mà tôi đi thẳng vào việc phân tích
thực trang vấn đề.
Khai thác các nguồn thông tin, số liệu của Công ty kết hợp với khảo sát thực tế bằng
bảng hỏi để thấy được ý kiến từ người lao động. Sau đó tiến hành tổng hợp và phân
tích, đưa ra kết luận.
1.2.2. Phương pháp nghiên cứu
-

Tra cứu tài liệu có sẵn ở công ty : Được nhân viên phòng phát triển nhân sự

-

cung cấp.
Phân tích và tổng hợp : Từ các số liệu, thông tin thu thập được, tiến hành phân

-

tích và tổng hợp để rút ra nhân xét, đánh giá về vấn đề nghiên cứu.
Điều tra: Quan sát về tác phong, điều kiện làm việc; Thực hiện khảo sát thực tế
bằng phiếu điều tra. Bảng hỏi được xây dựng dựa trên tháp nhu cầu maslow
xoay quanh các vấn đề về lương, thưởng, phúc lợi … của công ty. Bảng hỏi đưa
ra các câu hỏi có đáp án rõ ràng, dễ hiểu, phân theo cấp độ để người được điều

tra có thể hiểu và hoàn thành một cách dễ dàng. Vì điều kiện có hạn, tôi đã tiến
hành phát ra 50 phiếu điều tra cho 50 công nhân trên tổng số gần 400 công nhân,
tỷ lệ xấp xỉ là 12 %, thu về 50 phiếu,trong đó có 48 phiếu hợp lệ, tỷ lệ là 96%.
1.2.3. Quá trình nghiên cứu
•
•
•
•
•
•
•

Nghiên cứu đối tượng nghiên cứu
Xác định đề cương sơ bộ
Xác định các thông tin cần thu thập
Thiết kế bảng hỏi
Tiến hành thu thập thông tin : Phát phiếu điều tra
Xử lý thông tin
Viết đề cương chi tiết

SVTH : Hồ Thị Thảo

11

Lớp : Quản trị nhân lực K52


Chuyên đề thực tập

•

•

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

Viết bản thảo
Viết bản chính

Mặc dù điều kiện và kiến thức còn hạn chế, việc sử dụng các phương pháp này
tôi đã tìm hiểu, phân tích và đưa ra được nhiều nhận xét. Từ đó mạnh dạn đưa ra một
số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác tạo động lực cho công ty.
Trong quá trình nghiên cứu, ngoài việc tìm hiểu thực trang tạo động lực tại công
ty , tôi còn tham khảo thực trang tại công ty khác thông qua một số chuyên đề mà anh
chị đi trước đã thực hiện.
Qua việc tham khảo, tôi có đưa ra một số so sánh như sau: Hầu hết các anh chị
đều sử dụng phương pháp tương tự để nghiên cứu, đưa ra kết luận. Tuy vậy, các
chuyên đề đều được đi theo thứ tự từ khung lý thuyết đến thực trạng. Còn ở chuyên đề
tôi xin được đi thẳng vào thực trạng của vấn đề.
Vì công nhân ở công ty làm việc theo công trình, một số ít ở nhà máy nên việc
khảo sát không có quy mô lớn. Một số thông tin qua sự quan sát thì phải đánh giá chủ
quan, không ý kiến của người lao động. Từ đó có thể đưa ra các giải pháp thiếu xác
thực. Đây chính là khuyết điểm trong đề tài của tôi so với các đề tài khác. Tôi sẽ cố
gắng để để sữa chữa, để đề tài được hoàn thiện hơn.

CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG
LỰC TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH VINASTONE
2.1. Tạo động lực thông qua thù lao tài chính
2.1.1. Tạo động lực bằng tiền công , tiền lương
Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động thỏa thuận trả cho người lao
động khi họ làm việc. Tháp nhu cầu của maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu của người lao

SVTH : Hồ Thị Thảo

12

Lớp : Quản trị nhân lực K52


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

động đòi hỏi được đáp ứng từ thấp tới cao, xét về bản chất thì nhu cầu đi từ nhu cầu vật
chất tới nhu cầu tinh thần, tuy nhiên thực tế, các nhu cầu tồn tại có sự đan xen nhau,
chứ không phải nhu cầu thấp được đáp ứng hoàn toàn rồi mới xuất hiện một nhu cầu
cao hơn. Vì vậy cần phải đáp ứng một lúc nhiều nhu cầu, có thể với mức độ khác nhau.
Theo tháp nhu cầu thì tiền lương đầu tiên cần phải đảm bảo nhu cầu tối thiểu
người lao động. Tiền lương đã bảo đảm được nhu cầu tối thiểu thì khi đó người lao
động sẽ bắt đầu hình thành nhu cầu về sự công bằng trong tiền lương, tức là tiền lương
phải đảm bảo rằng tiền lương mà họ nhận được xứng đáng với những gì mà họ đã đóng
góp, và cân bằng với những người xung quanh, cả trong và ngoài Công ty.
Tại Công ty Liên doanh Vinastone, đội ngũ công nhân được trả lương theo thời
gian. Lương theo thời gian là tiền lương mà người lao động nhận được căn cứ vào thời
gian làm việc thực tế, cấp bậc công việc và thang lương. Bên cạnh đó người sử dụng lao
động dựa vào tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được xây dựng trước để trả lương. Tiền
lương theo thời gian có thể được trả theo giờ, tuần, tháng, năm. Trên thế giới trả lương
theo giờ đang được áp dụng nhiều nhưng ở Việt Nam trả lương cố định theo tháng vẫn
là phổ biến nhất.
Công thức tính lương như sau:
Thu nhập = tiền lương + phụ cấp + thưởng ( nếu có)
Tiền lương = tiền công 1 ngày x số ngày làm việc thực tế

Tiền công 1 ngày của công nhân khoảng 200.000 đồng. Thu nhập bình quân hiện
nay của người lao động khoảng 6,5 triệu/ người. Tuy nhiên, việc trả lương theo thời
gian không kích thích người lao động hăng say hơn. Do đặc điểm công việc ở đây là
cắt các khối đá thành các khối nhỏ hơn với nhiều kích cỡ khác nhau. Có nhiều cách gia
công khác nhau ví dụ như Honed/ Mài, Polish/Đánh bóng, Flamed/ Khò lửa, Tumble/
Đá mẻ, Sawn/ Xẻ… Và mỗi cách thì cho một sản phẩm khác nhau. Nên việc tính lương
theo thời gian sẽ không đánh giá đúng năng suất của từng người, không làm cho người
lao động cố gắng hơn để làm ra được nhiều sản phẩm. Bởi vì, làm ít hơn hay hiều hơn

SVTH : Hồ Thị Thảo

13

Lớp : Quản trị nhân lực K52


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

vẫn được hưởng lương ngày công giống nhau. Điều này có thể gây nên sự bất bình
trong đội ngũ người lao động. Và với hình thức trả lương này có thể làm mất động lực
của người lao động.
Theo kết quả điều tra về tiền lương, có hơn 93% người lao động đo làm với mục
đích kiếm tiền cho thấy tiền lương vẫn là lý do lớn nhất để người lao động gắn bó với
công việc. Tuy nhiên theo kết quả điều tra vẫn còn có gần 18% người lao động chưa
hài lòng về mức lương của mình và 8,33% vẫn đang làm công việc nhận mức lương
thấp hơn khối lượng công việc được giao. Công ty cần có đánh giá lại tay nghề của
người lao động từ đó sự điều chỉnh, sắp xếp vị trí cho phù hợp.
Các tiêu chí làm cơ sở trả lương và tăng lương:

-

Hoàn thành các công việc được giao, đảm bảo đử số lượng, chất lượng và
tiến độ; đảm bảo trong kỳ xét tăng lương cá nhân có kết quả đánh giá thực
hiện công việc xếp loại tốt trở lên. Trường hợp cá nhân xếp loại khá nhưng
vì lý do khách quan cũng sẽ được Hội đồng lương xem xét trình Tổng giám

-

đốc quyết định.
Thời gian giữ mức lương cũ
Chủ động, sáng tạo trong công việc và mức độ hợp tác, phối hợp với các

-

đồng nghiệp.
Chấp hành tốt các nội quy, quy chế của công ty, không vi phạm kỷ luật lao
động từ mức độ khiển trách trở lên, không vi phạm các cam kết trong hợp
đồng lao động. Không vi phạm pháp luật nhà nước có liên quan trực tiếp
đến công việc được giao hoặc tư cách đạo đức nghề nghiệp.

Trong các tiêu chí đánh giá này, tiêu chí kết quả đánh giá thực hiện công việc của
người lao động là quan trọng và có tính chất quyết định. Hiện tại, công ty đang triển
khai rất tốt công tác đánh giá thực hiện công việc. Hoạt động đánh giá được thực hiện
theo kỳ đánh giá 6 tháng. Kết quả đánh giá được báo lại cho người lao động để họ nhận
thấy được những sai phạm, thiếu sót trong thực hiện công việc của mình để kịp thời

SVTH : Hồ Thị Thảo

14

Lớp : Quản trị nhân lực K52


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

sửa chữa. Nếu kết quả không phù hợp, người lao động có thể phản hồi ngay với cấp
lãnh đạo của mình để tiến hành xem xét lại.
Tuy nhiên, về người đánh giá, công ty để cho người lãnh đạo trực tiếp của người
lao động đánh giá về kết quả thực hiện công việc của họ. Người lãnh đạo là người trực
tiếp giao nhiệm vụ cho công nhân và là người hiểu rõ công việc mà họ làm để có thể
đưa ra các đánh giá một cách chính xác cũng như nắm bắt được khả năng thực hiện
công việc của người lao động. Điều này hoàn toàn phù hợp. Nhưng do hạn chế về khả
năng đánh giá bởi người lãnh đạo trực tiếp chưa được đào tạo về việc đánh giá nên gây
nên tình trạng đánh giá có phần thiếu khách quan, lỗi thiên kiến khiến kết quả đánh giá
không chính xác, ảnh hưởng tới động lực làm việc, gây ra sự mất công bằng, nịnh bợ
trong quan hệ với lãnh đạo.
Theo kết quả điều tra, vẫn còn gần 18% chưa hài lòng với kết quả đánh giá. Như
vậy cho thấy kết quả đánh giá thực hiện công việc của công ty chưa tốt, chưa đảm bảo
quyền lợi cho công nhân và có thể làm giảm động lực của người lao động.
Về người đánh giá, Công ty cần tổ chức các khóa đào tạo người đánh giá kết quả
thực hiện công việc về công tác này nhằm tránh những nhận định mang tính chủ quan,
duy ý chí. Ngoài ra họ cần phải gần gũi hơn với nhân viên để hiểu nhân viên hơn, trong
công tác đánh giá cần có sự phân minh, có tính răn đe và mang tính giáo dục cao.
2.1.2. Tạo động lực bằng thưởng và phụ cấp
a. Thưởng
Chính sách tiền thưởng tại Công ty Liên doanh Vinastone là một hoạt động mà
công ty đánh giá là quan trọng. Tiền thưởng của công ty được trích từ qũy lương

thưởng. Mức thưởng được căn cứ dựa trên báo cáo thành tích và đề nghị khen thưởng
của các đơn vị về cá nhân và tập thể, căn cứ đánh giá về hiệu quả và nguồn quỹ tiền
thưởng. Hội đồng thi đua đề xuất và thống nhất mức thưởng cụ thể trình Tổng giám
đốc. Mức thưởng được quy định không quá 1 tháng lương bình quân của người đó, tính
từ đầu năm đến tháng xét thưởng.

SVTH : Hồ Thị Thảo

15

Lớp : Quản trị nhân lực K52


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

Công ty có các hình thức khen thưởng sau:
-

Thưởng cho cá nhân
Thưởng cho tập thể

Đối với bộ phân công nhân sẽ được nhân thưởng trong các trường hợp sau :
-

Thưởng năng suất: nhằm tạo động lực cho khối lao động trực tiếp và các cá

-

nhân liên quan nâng cao năng suất, hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu được giao.
Thưởng đột xuất: Dành cho những cá nhân, tập thể có thành tích nổi bật, hoàn
thành nhiệm vụ được giao, phục vụ tốt yêu cầu của sản xuất kinh doanh; đề xuất
được các giải pháp hữu ích mang lại hiệu quả kinh tế. Người lao động có năng
suất lao động vượt trội. Thời gian xét thưởng theo quý, theo các đợt thi đua hoặc
đột xuất, tối thiểu 6 tháng xét thưởng 1 lần.
Thưởng tết nguyên đán: vào cuối năm tài chính, hội đồng lương sẽ tổ chức xét

-

thưởng cuối năm cho toàn bộ người lao động. Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh
doanh của đơn vị, các trưởng đơn vị, bộ phân đề xuất mức thưởng cho từng cá
nhân người lao động. Mức thưởng dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công
việc, người lao động ở trong khoảng điểm nào thì sẽ có hệ số thưởng tương ứng.

Bảng 2.1. Bảng hệ số thưởng
Số TT

Loại thành tích

Hệ số thưởng

Kết quả đánh giá

1

Xuất sắc

1,2

Đạt 91 – 100

2

Tốt

1,1

Đạt 81 – 90

3

Khá

1,0

Đạt 66 – 80

4

Trung bình

0,8

Đạt 50 - 65

5

Dưới trung bình

0

Dưới 50

SVTH : Hồ Thị Thảo

16

Lớp : Quản trị nhân lực K52


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

Mức thưởng:
TTcni = x ()
Trong đó:
-

TTcni
Q
Hli
Ntti
Hhsti

: Là tiền thưởng cá nhân I trong khối lao động trực tiếp
: Là quỹ tiền thưởng được phân phối cho khối lao động trực tiếp
: Là hệ số lương của người lao động i
: Là số ngày công làm việc thực tế của người lao động thứ i

: Là hệ số thưởng của người lao động i

Hoạt động khuyến khích bằng tiền thưởng được sử dụng một cách có hiệu quả
trong công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên, là một hoạt động được
nhiều công ty quan tâm hiện nay. Phần thưởng có thể không lớn nhưng là nguồn
động viên tinh thần cho người lao động. Ghi nhận công sức của họ ngay tức thời,
giúp cho người lao động tự hào về bản thân từ đó kích thích người lao động hăng
say làm việc hơn để đạt được những phần thưởng lớn hơn. Chính vì vậy, Công ty
Liên doanh Vinastone đã và đang dành nhiều sự quan tâm tới hoạt động này.
Tiền thưởng cuối năm của công ty phụ thuộc vào kết quả đánh giá thực hiện
công việc. Như đã nói ở trên, công tác đánh giá thực hiện công việc vẫn còn lỗi
thiên kiến, cảm tính của người đánh giá. Do vậy, ảnh hưởng đến tiền thưởng cuối
năm của công nhân, gây mất công bằng. Những người có kết quả đánh giá thực
hiện công việc dưới trung bình sẽ không được nhân thưởng cuối năm. Điều này
giúp họ nhận thức được kết quả làm việc của mình để có những cố gắng, phấn đấu
trong thời gian tới. Tuy nhiên, không được nhận thưởng cuối năm,người lao động
cũng cảm thấy chán chường. Tùy vào sự cố gắng trong ý thức làm việc, không mắc
các lỗi thì công ty có thể xem xét trả một mức thưởng thấp hơn. Nhưng hầu hết,
trường hợp này ít xảy ra, vì công ty đã phổ biến các điều kiện nhận thưởng từ khi
người lao động vào làm việc ở công ty để họ có sự cố gắng hơn. Công ty cũng luôn
quán triệt sát sao quá trình thực hiện công việc của người lao động, đôn đốc, nhắc
nhở người lao động làm việc.

SVTH : Hồ Thị Thảo

17

Lớp : Quản trị nhân lực K52

Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

Theo kết quả điều tra về tiền thưởng, có gần 91% người lao động quan tâm tới
mức tiền thưởng. Điều này hoàn toàn hợp lý, vì theo như kết quả điều tra về tiền
lương ở trên, 93% người lao động đi làm vì mục đích kiếm tiền. Tuy nhiên vẫn có
4,17% người lao động cho rằng tiền thưởng không như mong đợi, tức là thấp hơn,
Công ty có thể xem xét lại kết quả đánh giá thực hiện công việc để có sự giải thích
hoặc điều chỉnh cho người lao động.
b. Phụ cấp
Nhằm hỗ trợ cho người lao động, công ty còn hỗ trợ tiền ăn trưa, tiền thuê nhà
cho người lao động. Số tiền đó tuy không nhiều nhưng khắc phục được một phần nào
khó khăn trong cuộc sống khi mà giá cả đang leo thang từng ngày.
Các khoản phụ cấp của công ty bao gồm:
-

Phụ cấp ăn trưa, đi lại 150.000/ người
Phụ cấp thuê nhà, kể từ tháng thứ 2 làm việc cho công ty là 150.000/ người, và

-

cho người lao động mới được tuyển là 100.000/người.
Phụ cấp độc hại cho ngành khai thác đá
Ngoài ra công ty còn trả phụ cấp độc hại cho nhân viên thông qua các mặt hàng

thiết yếu để phục hồi sức khỏe cho môi trường lao động khắc nghiệt và độc hại như:
đường, sữa, thuốc bổ…
2.1.3.

Tạo động lực bằng việc trả phúc lợi cho người lao động

Phúc lợi của công ty là những khoản tiền mà người lao động được hưởng từ công
ty ngoài tiền lương. Hệ thống phúc lợi có ý nghĩa quan trọng trong việc đảm bảo cuộc
sống cho người lao động, tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, góp phần nâng
cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động. Đặc biệt giúp giảm bớt gánh
nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm
y tế, bảo hiểm thất nghiệp. Hệ thống phúc lợi có ý nghĩa quan trọng trong tạo động lực
cho người lao động.

SVTH : Hồ Thị Thảo

18

Lớp : Quản trị nhân lực K52


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

Công ty luôn bảo đảm thực hiện đúng các quy định của Nhà nước về chi trả phúc
lợi cho người lao động đồng thời phải đảm bảo khuyến khích cũng như đảm bảo quyền
lợi cho người lao động, giữ chân người lao động và nâng cao đời sống cho cán bộ công
nhân viên.
Hệ thống phúc lợi của công ty bao gồm:










Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế
Chế độ ốm đau, thai sản
Chế độ tử tuất
Chế độ nghỉ mát, nghỉ lễ, tết
Ngày đặc biệt dành riêng cho nữ giới: ngày 8/3 , ngày 20/10
Ngày sinh nhật nhân viên
Ngày quốc tế thiếu nhi….

Bảng 2.2. Bảng thống kê về một số phúc lợi mà công ty dành cho người lao động
STT Ngày lễ
1

Ngày 30/4 và 1/5

Mức được hưởng
( Đồng/ người)
400.000

2

Ngày thành lập công ty

200.000

3

Ngày 8/3 và 20/10

200.000

Dành cho nữ

4

Thiếu nhi 1/ 6

200.000

Trẻ dưới 15 tuổi ( không
giới hạn số con)

5

Ngày 2/9

300.000

6

Tết dương lịch

400.000

7

Người lao động ốm đau

8

Người lao động cưới

300.000
1.000.000
1.000.000

9

Người lao động mất

>1.500.000

SVTH : Hồ Thị Thảo

19

Ghi chú

–

Lớp : Quản trị nhân lực K52


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

10

Người thân mất

1.000.000

11

Nghỉ mát hằng năm

1.700.000
2.000.000

–
( Nguồn: Phòng phát triển nhân sự)

Quy định về phúc lợi cho công ty được quy định từ khi công ty thành lập, do nền
kinh tế biến động, trong thời gian thực hiện, công ty cũng đã có nhiều lần điều chỉnh
giá trị cho phù hợp với tình hình thực tế. Tuy nhiên việc điều chỉnh này so với hiện tại
còn chưa đáp ứng kịp thời về lượng và chất dẫn tới tình trạng giá trị khuyến khích bị
giảm, động viên tinh thần đối với người lao động là không cao. Công ty cần có sự điều
chỉnh trong thời gian tới, cho phù hợp với tình hình kinh tế và tài chính của công ty.
Hằng năm công ty còn tổ chức đi xa nhằm, không chỉ mình nhân viên mà còn cả
gia đình. Các chuyến đi có ý nghĩa quan trọng, thứ nhất, giúp người lao động có cơ hội
đi thăm quan, tìm hiểu thêm danh lam thắng cảnh của đất nước. Thứ hai, người lao
động có thời gian nghỉ ngơi, an dưỡng để phục hồi sức khỏe. Địa điểm du lịch thay đổi
hằng năm, nên rất tạo được hứng thú cho người lao động.
Theo kết quả điều tra:

Bảng 2.3. Bảng kết quả điều tra về phúc lợi của công ty
STT

Kết quả điều tra

Số lượng

Tỷ lệ (%)

1

Công nhân được đi chơi xa

48

100

2

Các phúc lợi của công ty rất tốt

36

75

3

Các phúc lợi của công ty là chấp nhận được

9

18,75

4

Các phúc lợi của công ty là chưa đủ

3

6,25

SVTH : Hồ Thị Thảo

20

Lớp : Quản trị nhân lực K52


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

Kết quả điều tra cho thấy việc tạo động lực cho công nhân thông qua phúc lợi của
công ty mang lại hiệu quả cao, được công nhân ủng hộ cao. Các chương trình đã nâng
cao được tinh thần cho người lao động, làm cho người lao động thõa mãn, an tâm hơn
để công tác tại công ty. Công ty cần phát huy và nhân rộng hơn nữa.
 Các phúc lợi khác
• Tham gia bảo hiểm Bảo Việt cho tất cả người lao động với 100% kinh phí do

công ty tự bỏ. Điều này làm cho người lao động yên tâm để thực hiện công

việc. Khi về hưu hoặc nghỉ việc mà đến thời đáo hạn hợp đồng họ sẽ nhận
được một khoản tiền lớn. Và trong trường hợp, nếu họ có gặp bất cứ rủi ro
nào thì gia đình của họ được hưởng quyền lợi.
• Khi có nhu cầu tuyển dụng lao động, Tổng giám đốc công ty ưu tiên nhận con
em của nhân viên trong công ty, nếu có trình độ, tay nghề đáp ứng yêu cầu
của công việc.
• Công ty còn có chính sách cho vay tiền không lãi suất để giúp công nhân viên

trang trải các khoản tiền phát sinh đột xuất. Khoản tiền này không quá 3
tháng tiền lương cơ bản, và công nhân có thể trả một lần hoặc trừ dần vào tiền
lương các tháng sau.
• Không chỉ quan tâm tới công nhân, công ty còn có nhiều phúc lợi dành cho
gia đình họ. Công ty đã tổ chức các hoạt động cho trẻ tôi nhân các dịp lễ, trao
các học bổng cho các em có hoàn cảnh khó khăn cũng như có thành tích xuất
sắc hằng năm. Điều này phần nào tạo thêm động lực không chỉ cho người
công nhân yên tâm làm việc mà còn khích lệ tinh thần cho các em cố gắng
hơn trong học tập.
Do đặc điểm của ngành nghề, người lao động tại nhà máy phải làm việc trong môi
trường cực kỳ khắc nghiệt và độc hại. Nồng độ bụi trong nhà máy là cao, do công việc
mài, cắt… đá. Ngoài các bảo hiểm đã đóng đầy đủ, công ty còn có thêm phụ cấp độc
hại bằng sữa nhằm đảm bảo sức khỏe và quyền lợi cho người lao động.
Hệ thống phúc lợi của công ty nhìn chung là rất tốt. Tuy nhiên, vẫn còn 6,25%
người lao động cho rằng, phúc lợi của công ty như vậy là chưa đủ. Như vậy, hệ thống

SVTH : Hồ Thị Thảo

21

Lớp : Quản trị nhân lực K52

Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

phúc lợi chưa đáp ứng yêu cầu của công ty đặt ra là khuyến khích, thõa mãn người lao
động. Do vậy, công ty cần xem xét, cải thiện hơn nữa để khích lệ người lao động.
2.2. Tạo động lực thông qua thù lao phi tài chính
2.2.1. Đào tạo và nâng cao tay nghề cho người lao động
Ngày này, các công ty không chỉ cạnh tranh với nhau về sản phẩm, thị trường mà
còn cả về nguồn nhân lực. Chính vì vậy, để tồn tại vè phát triển các công ty phải có
chính sách để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình.
Trong những năm trước. công ty chưa thực sự chú trọng vào công tác đào tào. Từ
năm 2011, thấy được tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực nên Phòng
Phát triển nhân sự đã xây dựng chương trình đào tạo và có kế hoạch đào tạo cụ thể qua
các năm. Điều này đã mang lại nét tươi mới nhất định, ảnh hưởng tới chất lương lao
động.
Hiện tại, Phòng Phát triển nhân sự phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên cơ sở về
chiến lược phát triển công ty: dự án đầu tư cải tạo, mở rộng năng lực sản xuất đá của
các nhà máy tại Hà Nội và Thanh Hóa. Vì vậy, Phòng Phát triển nhân sự xác định nhu
cầu đào tạo vào ngành nghề kỹ thuật chuyên sâu, bổ sung thêm một số lượng công
nhân đê đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh. Mặc dù công ty đã và đang cố gắng xây
dựng một quy trình đào tạo bài bản song không tránh khỏi những bất cập.
Đối với công nhân được đào tạo như sau:
 Đào tạo cơ bản:

Khi công nhân được tiếp nhận vào làm việc, công nhân được phổ biến ngay các
nội quy, quy định, quy chế, các thông báo… của công ty, để giúp người lao động
nhanh chóng nắm bắt được các quy định, biết cái gì nên làm và không nên làm tại nơi
làm việc.

Việc phổ biến các nội quy, quy định của công ty cho công nhân cũng như toàn bộ
nhân viên, tạo nên nơi làm việc có nề nếp, trật tự giúp cho người lao động nhanh chóng
hòa nhập với môi trường mới.

SVTH : Hồ Thị Thảo

22

Lớp : Quản trị nhân lực K52


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

Với công nhân kỹ thuật, lao động phổ thông, lao động thời vụ khi được tuyển
dụng, cán bộ phụ trách ATLĐ sẽ hướng dẫn về công tác an toàn lao động, sau đó
Trưởng phòng sản xuất hoặc Quản đốc hoặc tổ trưởng hướng dẫn công việc trong 1-2
ngày và kèm cặp giám sát từ 1-3 tháng.
 Đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ:
•

Đào tạo nội bộ: Cán bộ kỹ thuật hoặc Quản đốc/ Giám đốc nhà máy đào

tạo: Kèm cặp, hướng dẫn thao tác công đoạn, thao tác thi công, các vấn đề về
chất lượng sản phẩm trong sản xuất, thi công, các lỗi về sản phẩm thường
gặp trong quá trình sản xuất & thi công và cách thức xử lý.
•

Đào tạo bên ngoài: Phó phòng phát triển nhân sự tổ chức các khóa đào

tạo với các tổ chức bên ngoài thực hiện :

- Các khoá bồi dưỡng, kiểm tra tay nghề, thi tay nghề
- Các khoá đào tạo chuyên đề ngắn hạn cho việc cập nhật kiến thức, sử dụng

trang thiết bị mới hoặc có dây chuyền công nghệ mới để đáp ứng được các
công việc của thực tế sản xuất .
Người lao động cũng được vạch rõ lộ trình thăng tiến, để họ có thể cố gắng hơn
trong thực hiện công viêc, đạt được sự thành công trong nghề nghiệp.
Lộ trình thăng tiến như sau:
Công nhân
Thời gian từ 1- 3 năm
Tổ trưởng
Tổ trưởng kỹ thuật sản xuất
Trưởng phòng kỹ thuật sản xuất
Giám đốc nhà máy

SVTH : Hồ Thị Thảo

23

Lớp : Quản trị nhân lực K52


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

Để đạt được sự thành công, tất nhiên phải có thời gian và sự rèn giũa, cố gắng
trong công việc. Công ty luôn cố gắng tạo mọi điều kiện để người lao động phát huy

hết khả năng. Công ty cũng liên tục đưa công nhân đi học tập, tham quan học hỏi cũng
như khuyến khích công nhân tự bỏ công sức và chi phí để học tập hoặc hỗ trợ một phần
học phí.
Bảng 2.4. Tổng chi phí đào tạo cho công nhân nhà máy của công ty
STT
1
2

Chỉ tiêu
Tổng chi phí đào tạo ( triệu đồng)
Tổng số lượt người đào tạo

Năm 2012
13
33

Năm 2013
14.4
29

( Nguồn: Phòng phát triển nhân sự)
Hàng tháng, hàng quý, công ty tổ chức xem xét trình độ, chuyên môn và khả năng
của người lao động thông qua bảng đánh giá kết quả thực hiện công để lên kế hoạch
đào tạo hằng năm. Nhờ vậy, công ty luôn xác định được nhu cầu đào tạo và tổ chức các
khóa đào tạo ngắn hạn và dài hạn theo định hướng kịp thời, đảm bảo kết quả hoạt động
sản xuất kinh doanh.
Theo kết quả khảo sát, vẫn còn 25% (12 người) có bậc thợ, trình độ thấp hơn
những gì công việc yêu cầu nhưng được bổ sung bằng kinh nghiệm tuy nhiên họ vẫn
có nhu cầu được học tập thêm vì công ty trả lương một phần phụ thuộc vào trình độ.
Qua quá trình đào tạo, Công ty đã tạo cho mình được một đội ngũ công nhân

viên, công nhân có trình độ nghiệp vụ, kỹ thuật tốt. Số lượng công nhân không có tay
nghề qua các năm giảm dần. Công nhân được đào tạo kỹ năng và kiến thức mới giúp
họ không chỉ hoàn thành công việc nhanh choáng và hiệu quả mà còn nâng cao mức độ
thõa mãn của họ trong công việc và có động lực để tự gia tăng hiệu suất làm việc, gắn
bó lâu dài với công ty.
Bảng 2.5. Phân loại công nhân trong công ty năm 2011, 2012, 2013
Năm

SVTH : Hồ Thị Thảo

2011

2012

24

2013

Lớp : Quản trị nhân lực K52


Chuyên đề thực tập

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

Tỷ lệ %

Số lượng
(người)

Tỷ lệ %

Công nhân

Số lượng
(người)

Số lượng Tỷ lệ %
(người)

Có tay nghề

192

61,9

261

72,1

307

75,99

Không có tay nghề

118

39.1

111

27,9

97

24,01

( Nguồn: Phòng phát triển nhân sự)
Mặc dù hoạt động đào tạo đang được quan tâm, tuy nhiên còn gặp nhiều hạn chế.
Do đặc điểm ngành nghề là sản xuất và lắp đặt theo công trình nên việc tập hợp công
nhân đến cùng nơi đào tạo là khó khăn. Nên công nhân khó để theo học các cũng như
khó để hoàn thành các chương trình đào tạo.
Mặc dù nhu cầu đào tạo nhiều nhưng nhu cầu đào tạo lại phụ thuộc vào kinh phí
của công ty. Nếu kinh phí nhiều thì nhu cầu đào tạo tăng lên còn kinh phí giảm xuống
thì nhu cầu đào tạo cũng giảm theo. Do vậy việc đáp ứng nhu cầu đào tạo của cán bộ
công nhân viên còn hạn chế.
Công ty khuyến khích nhân viên học tập và hệ số lương trả một phần theo bằng
cấp. Điều này khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ, tạo động lực
cho nhân viên phấn đấu. Nhưng điều này cũng là một hạn chế. Vì công ty đặt mục tiêu
đào tạo chưa cụ thể, ngoài việc cử người đi đào tạo có bằng cấp, chứng chỉ đem về thì
công ty không đặt thêm yêu cầu cụ thể nào khác. Do đó gây nên tình trạng ồ ạt kéo
nhau đi học, chất lượng sau khóa đào tạo chưa cao, gây ra sự lãng phí, dẫn tới mất công
bằng, bất bình khi người lao động có năng lực thực sự lại được chia lương tương
đương với người không có năng lực.

SVTH : Hồ Thị Thảo

25

Lớp : Quản trị nhân lực K52