Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên

i

MỤC LỤC
Lời cam đoan ................................................................................................................ i
Lời cảm ơn .................................................................................................................. v
Danh mục từ viết tắt ................................................................................................... vi
Danh mục bảng ......................................................................................................... vii
Danh mục biểu đồ, .. ................................................................................................ viii
Danh mục biểu đồ, .. .................................................................................................. ix
MỞ ĐẦU ........................................................................................................ .. …… 1
1. Lý do chọn đề tài…… .......... ….…………………………………………………..1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu của để tài ........................................................................ 2
5. Cấu trúc của đề tài ................................................................................................... 3
Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP...................................................................................................... 4
1.1. Khái quát nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ........................................ 4
1.1.1. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực ............................................... 4
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ..................................................... 4
1.1.3. Vai trò quản trị nguồn nhân lực .......................................................... 4
1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực............................................. 5
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ........................................... 5
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển ................................................ 5
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ............................................ 6
1.3. Các lý thuyết về nhu cầu và sự thỏa mãn của nhân viên…….……...…………..6
1.3.1. Khái niệm ............................................................................................ 6
1.3.2. Các lý thuyết........................................................................................ 6
1.3.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow ................................................ 7
1.3.2.2 Thuyết ARG của Alderfer ................................................................. 8
1.3.2.3 Thuyết nhân tố của Harzberg ............................................................ 8

1.3.2.4 Thuyết về sự công bằng của Adams.................................................. 9
1.4. Những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp ....................................................................................................... 10
1.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực .............................................................. 10
1.4.2. Phân tích công việc ........................................................................... 10
1.4.3. Công tác tuyển dụng .......................................................................... 11
1.4.4. Đào tạo và phát triển ......................................................................... 11
1.4.5. Đánh giá thực hiện công việc ............................................................ 12
1.4.6. Lƣơng bổng và đãi ngộ ..................................................................... 13
1.5 Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ......... 14
1.5.1. Nhân tố bên ngoài ........................................................................................... 14


ii

1.5.2 Nhân tố bên trong ........................................................................................... 15
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1…………………………………………………………………. 17

Chƣơng 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THÉP TIẾN LÊN........................................... .18
2.1. Giới thiệu về công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên ...................................... 18
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến
Lên. ............................................................................................................................ 18
2.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh của công ty ................................................ 19
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy và quản lý của công ty .............................. 19
2.1.4. Các sản phẩm chính của công ty ..................................................... 23
2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên............ 25
2.2.1 Xuất xứ lao động ................................................................................ 26
2.2.2 Cơ cấu lao động theo mối quan hệ ..................................................... 27
2.2.3 Số lƣợng lao động theo từng năm ...................................................... 29

2.2.4 Trình độ lao động của Công ty ........................................................... 30
2.2.5 Cơ cấu lao động theo thâm niên của Công ty .................................... 31
2.2.6 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty ......................................... 31
2.2.7 Tình hình biến động lao động qua các năm………………………………..31

2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên
.................................................................................................................. 32
2.3.1 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn thép
Tiến Lên .................................................................................................................... 35
2.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực………………………………………………………..32
2.3.1.2 Phân tích công việc………………………………………………………………...34
2.3.1.3 Công tác tuyển dụng……………………………………………………………….35
2.3.1.4 Công tác bố trí sắp xếp tại công ty………………………………………………...36

2.3.2 Công tác đào tạo và phát triển ............................................................ 37
2.3.3 Thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty .................................. 38
2.3.3.1 Đánh giá thực hiện công việc .......................................................... 38
2.3.3.2 Chế độ lƣơng và đãi ngộ ................................................................. 38
2.4 Tác động từ môi trƣờng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ
phần tập đoàn thép Tiến Lên .................................................................... 41
2.4.1 Môi trƣờng bên ngoài ........................................................................ 41
2.4.1.1 Yếu tố kinh tế .................................................................................. 41
2.4.1.2 Yếu tố văn hóa xã hội - Dân số ...................................................... 41
2.4.1.3 Yếu tố khoa học và công nghệ ........................................................ 41
2.4.1.4 Đối thủ cạnh tranh ........................................................................... 41
2.4.2 Môi trƣờng bên trong ......................................................................... 43
2.4.2.1 Tài chính…………………………………………………………………………. 43
2.4.2.2 Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo và trung tâm giới thiệu việc làm…..… 44

2.5. Đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên công ty ............ 44

2.5.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha ..................... 43
2.5.2 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA ................ 48
2.5.3 Mô hình nghiên cứu chính thức ......................................................... 50


iii

2.5.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phƣơng pháp hồi quy .............. 50
2.5.5 Phƣơng pháp hồi quy ......................................................................... 51
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2………………………………………………………………….54

Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THÉP TIẾN LÊN ......... 55
3.1 Định hƣớng phát triển chung của công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên ....... 55
3.1.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu phát triển của công ty trong những
năm tới ...................................................................................................................... 55
3.1.2. Mục tiêu của công ty ....................................................................... 55
3.1.2.1 Mục tiêu tổng quát…………………………………………….…………….56
3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể……………………………………………..……………………56
3.1.3 Phƣơng hƣớng công tác quản trị trong những năm tới ................... 56
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập
đoàn thép Tiến Lên ................................................................................... 57
3.2.1. Nhóm giải pháp trực tiếp ................................................................... 57
3.2.1.1 Giải pháp chuyển đổi cơ cấu và nâng cao chất lƣợng sản phẩm..... 57
3.2.1.2 Giải pháp Đầu tƣ phát triển công nghệ thông tin liên lạc ............... 59
3.2.1.3 Giải pháp tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lục ............................... 59
3.2.2. Nhóm giải pháp gián tiếp .................................................................. 62
3.2.2.1 Giải pháp thực hiện xây dựng văn hóa doanh nghiệp ..................... 62
3.2.2.2 Chế độ hỗ trợ nơi ở và phƣơng tiện đi lại ..................................... 622
3.2.2.3 Đánh giá năng lực nhân viên ........................................................... 63

3.3. Một số kiến nghị................................................................................................. 64
3.3.1. Đối với Trung ƣơng........................................................................... 64
3.3.2. Đối với địa phƣơng ........................................................................... 65
3.3.3 Đối với doanh nghiệp ......................................................................... 65
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3……………………………………………………………….…65

KẾT LUẬN ................................................................................................. 65
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................
PHỤ LỤC ........................................................................................................


iv

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn đƣợc hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dƣới sự hƣớng dẫn
khoa học của TS. NGUYỄN VĂN TÂN. Các số liệu và kết quả có đƣợc trong Luận
văn tốt nghiệp này là hoàn toàn trung thực.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Lƣu Quang Quyền


v

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp
đỡ của quý thầy cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần tập
đoàn thép Tiến Lên.

Xin trân trọng cảm ơn TS. Nguyễn Văn Tân, người đã hướng dẫn khoa học
của luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành luận
văn.
Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh, phòng sau đại
học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô trong hội đồng chấm Luận văn đã có
những góp ý về những thiếu sót của luận văn này, giúp luận văn hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên
Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác
trong quá trình thực hiện Luận văn.
Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời
cảm ơn sâu sắc đến quý thầy cô Trường Đại Học Lạc Hồng và các Giảng viên đã
tham gia truyền đạt cho em những kiến thức quý báu và hữu ích.


vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Ý nghĩa

BHTN

:

Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

:

Bảo hiểm xã hội

BHYT

:

Bảo hiểm y tế

CBCNV

:

Cán bộ công nhân viên

CP

:

Cổ phần

DN

:

Doanh nghiệp

KD

:

Kinh doanh

KHKT

:

Khoa học kỹ thuật

NLĐ

:

Ngƣời lao động

NNL

:

Nguồn nhân lực

QTNNL

:

Quản trị nguồn nhân lực

SX

:

Sản xuất


vii

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow ........................................ 8
Bảng 1.2 Lý thuyết hai nhân tố (Herzberg) ................................................................ 9
Bảng 1.3: Kết quả kinh doanh của công ty 2010 - 2012 ........................................ 25
Bảng 1.4: Cơ cấu lao động của công ty .................................................................... 26
Bảng 1.5. Số lƣợng lao động của công ty ................................................................. 28
Bảng 1.6. Biến động lao động qua các năm .............................................................. 32
Bảng 1.7. Số lƣợng tuyển dụng lao động của công ty trong 2011 và 2012 ...................... 35
Bảng 1.8: Năng suất lao động bình quân của công ty ............................................... 37
Bảng 1.9. Đào tạo lao động 2010- 2012 ................................................................... 38
Bảng 2.1. Tình hình thu nhập của Cán bộ công nhân viên trong công ty............. 39
Bảng 2.2. Các chỉ tiêu đánh giá mức độ đóng góp hoàn thành công việc ................ 40
Bảng 2.3. Hệ số cronback anpla của thành phần CV ............................................. 44
Bảng 2.4. Độ tin cậy của thành phần công việc sau khi loại biến CV4 ................ 45
Bảng 2.5. Độ tin cậy của thành phần công việc sau khi loại biến CV5 ................ 45
Bảng 2.6. Hệ số tin cậy cronback anpla của thành phần ....................................... 46
Bảng 2.7. Hệ số KMO và Bartlett’s thang đo thành phần các yếu tố ảnh hƣởng đến
sự hài lòng................................................................................................. 49
Bảng 2.8. Bảng thống kê phân tích các hệ số hồi quy lần 1 ..................................... 51
Bảng 2.9 Các thông số thống kê trong phƣơng trình hồi quy lần 1 .......................... 52
Bảng 3.1 Bảng thống kê phân tích các hệ số hồi quy lần 2....................................... 52
Bảng 3.2 Các thông số thống kê trong phƣơng trình hồi quy lần 2 .......................... 53
Bảng 3.3 Bảng phân tích mục tiêu trình độ học vấn đến năm 2015 ......................... 56

Bảng 3.4. Bảng định biên lao động dự kiến của công ty đến năm 2015 .................. 56


viii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1.1: Bậc thang nhu cầu Maslow ................................................................... 7
Biểu đồ 1.2. Xuất xứ lao động của công ty ............................................................... 27
Biểu đồ 1.3. Cơ cấu lao động theo mối quan hệ ....................................................... 28
Biểu đồ 1.4. Biến động lao động của Công ty .......................................................... 29
Biểu đồ 1.5. Trình độ lao động của Công ty ............................................................. 30
Biểu đồ 1.6. Cơ cấu lao động theo thâm niên của Công ty ....................................... 31
Biểu đồ 1.7. Cơ cấu lao động theo độ tuổi ................................................................ 32


ix

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Tiến trình phân tích công việc ................................................................. 11
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên ....... 20
Sơ đồ 1.3. Sơ đồ hoạch định nguồn nhân lực của công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến
Lên ............................................................................................................ 33
Sơ đồ 1.4. Sơ đồ phân tích công việc. ....................................................................... 35
Sơ đồ 1.5. Sơ đồ quy trình tuyển dụng của công ty. ................................................. 36
Sơ đồ 1.6. Sơ đồ hoàn thiện quy trình tuyển dụng. ................................................... 61


1

MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Con ngƣời luôn là yếu tố quan trọng nhất, có vai trò quyết định đến sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trƣờng, nó giúp
cho các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, thực hiện tốt
các kế hoạch đề ra. Chính vì vậy, hiện nay công tác quản trị nhân lực đều đƣợc
các doanh nghiệp đặc biệt chú trọng. Các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý khi thành
lập doanh nghiệp thì công việc đầu tiên cần quan tâm đó là vấn đề nhân lực, vấn
đề sử dụng con ngƣời nhƣ thế nào cho có hiệu quả để làm sao cho họ phát huy
hết khả năng của mình là công việc có vai trò hết sức quan trọng. Nhƣ vậy có thể
khẳng định nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận và lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp. Việc quản trị nguồn nhân lực liên quan đến sự thành bại
và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đặc biệt đúng trong điều kiện
của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, khi mà các nguồn lực tài chính và công
nghệ không phải là ƣu điểm của các doanh nghiệp Việt Nam.
Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên với ngành nghề chính là sản xuất và
kinh doanh thép hình, ô tô và các máy công nghiệp. Đứng trƣớc những thách thức to
lớn, cùng với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của nền kinh tế thị trƣờng trong nƣớc
và quốc tế, công ty đang phải ra sức cải tiến tổ chức quản lý hoạt động sản xuất kinh
doanh, trong đó công tác quản trị nguồn nhân lực luôn đƣợc công ty tập trung đầu tƣ
và phát triển. Nhằm xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực của công ty ngày càng lớn
mạnh cả về số lƣợng và chất lƣợng, góp phần vào việc xây dựng ổn định đội ngũ lao
động cho ngành công nghiệp thép. Bên cạnh đó nhằm thực hiện những mục tiêu chiến
lƣợc của Tập đoàn thép Việt Nam trong thời gian tới là nâng lợi nhuận trong sản xuất
công nghiệp và xuất khẩu tăng lên 15 – 20% so với giai đoạn 2015-2020, phát triển
toàn diện để Tập đoàn Công nghiệp thép Việt Nam sớm trở thành một tập đoàn kinh
tế mạnh. Chính vì thế nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên” là rất cần thiết.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
- Nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và công tác

quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên
- Đƣa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần tập đoàn thép Tiến Lên đến năm 2018


2

3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tƣợng nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Doanh nghiệp
Đối tƣợng khảo sát:
Cán bộ công nhân viên trong công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên
Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu về không gian: Tại Công ty cổ phần tập đoàn Thép Tiến
Lên.
- Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên từ 2010 đến năm 2012 và đề xuất một số
giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến
Lên.
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
- Phƣơng pháp thu thập số liệu thứ cấp
Tác giả chủ yếu sử dụng các phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp để phục vụ cho
quá trình nghiên cứu của mình; các dữ liệu thứ cấp đƣợc tác giả thu thập qua các nguồn
sau:
Các báo cáo của chính phủ, bộ ngành, số liệu của các cơ quan thống kê về các
vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực, ngành công nghiệp...
Các dữ liệu của các công ty về báo cáo kết quả tình hình hoạt động kinh doanh,
nguồn nhân lực...
Các bài viết đăng trên báo hoặc các tạp chí khoa học chuyên ngành và tạp chí
mang tính hàn lâm có liên quan; các công trình nghiên cứu của các tác giả đi trƣớc.

Tài liệu giáo trình hoặc các xuất bản khoa học liên quan đến vấn đề nghiên cứu
- Phƣơng pháp thu thập số liệu sơ cấp
Số liệu sơ cấp đƣợc thu thập thông qua bảng hỏi, điều tra của cán bộ công nhân
viên trong công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên với số lƣợng 120 mẫu.
- Phƣơng pháp xử lý số liệu
Sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.0, tiến hành kiểm định
thông qua các bƣớc:
(1) đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của biến đo lƣờng bằng hệ số Cronbach
Alpha và độ giá trị (factor loading) bằng phân tích nhân tố khám phá EFA
(Exploratory Factor Analysis),
(2) kiểm định các giả thuyết mô hình cấu trúc và độ phù hợp tổng thể mô hình.
Tiếp theo thực hiện kiểm định T-Test & phân tích ANOVA (Analysis Of Variance)
giữa các nhóm đối tƣợng khác nhau với các thành phần của mô hình cấu trúc đã đƣợc
kiểm định nhằm tìm ra sự khác biệt có ý nghĩa của một vài nhóm cụ thể.


3

5. CẤU TRÚC ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu, kết thúc và phụ lục. Nội dung chính của luận văn của đề
tài đƣợc chia làm 3 chƣơng nhƣ sau:
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung vê quản trị nguồn nhân lực.
- Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn
thép Tiến Lên.
- Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần tập đoàna thép Tiến Lên.


4

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. KHÁI QUÁT NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm nhân lực
Nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con ngƣời
đƣợc vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng đƣợc xem là sức lao
động của con ngƣời - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của
các doanh nghiệp (DN). Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những ngƣời lao
động làm việc trong doanh nghiệp (Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực,
NXB Thống kê, Hà Nội).
1.1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cƣ, khả
năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội
trong hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai. Sức mạnh đó đƣợc thể hiện thông qua số
lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu dân số, nhất là số lƣợng và chất lƣợng con ngƣời có đủ
điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.
Nguồn nhân lực là lực lƣợng ngƣời sẽ và đang có khả năng đáp ứng mọi yêu cầu
lao động của các ngành nghề trong xã hội. Thực chất, đó là kiến thức, trình độ lành
nghề và năng lực của toàn bộ cuộc sống con ngƣời hiện có thực tế hoặc tiềm năng
trong một cộng đồng nhất định.
Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động của tổ chức.
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các
tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc, trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực đƣợc hiểu nhƣ sau: “Quản
trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cƣờng những đóng góp có hiệu quả
của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt đƣợc các mục
tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân” (Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực,
NXB Thống kê, Hà Nội).
1.1.3. Vai trò quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục đích,
kết quả thông qua ngƣời khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây


5

dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác. Để quản trị có
hiệu quả, nhà quản trị phải biết cách làm việc và hòa hợp với ngƣời khác, biết lôi kéo
ngƣời khác làm theo mình. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà
quản trị học đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, tìm ra ngôn ngữ chung và biết đƣợc
nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên
say mê với công việc, tránh đƣợc những sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên,
biết cách phối hợp sử dụng mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao
hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đƣa chiến lƣợc con ngƣời trở thành một bộ
phận hữu cơ trong chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Sự phát triển kinh tế xã hội phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác, quản lý và sử
dụng hợp lý hiệu quả các nguồn lực của đất nƣớc bao gồm các nguồn tài nguyên thiên
nhiên, nguồn vốn, trình độ khoa học công nghệ và tiềm lực về con ngƣời hay nguồn
nhân lực. Trong đó nguồn nhân lực là yếu tố quyết định, là nhân tố của sự phát triển
và mục tiêu cuối cùng của sự phát triển là nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn cuộc sống
của con ngƣời. Nhƣ vậy, con ngƣời vừa là động lực vừa là cái đích cuối cùng của sự
phát triển.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm của việc thành lập các tổ chức,
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay

gắt nhƣ hiện nay, đặc biệt trƣớc ngƣỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế, khi phải đối
mặt với hàng loạt các công ty, tập đoàn lớn mạnh trên thế giới. Tầm quan trọng của
quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngƣời. Con ngƣời là
yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ
chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu đƣợc của tổ
chức, nên quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong
mọi tổ chức.
Nhƣ vậy quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chiến lƣợc trong chiến lƣợc phát
triển chung của tổ chức, doanh nghiệp. Phong cách quản trị nguồn nhân lực có ảnh
hƣởng sâu sắc đến bầu không khí doanh nghiệp, đến tâm lý nhân viên. Quản trị nguồn
nhân lực có liên quan đến tất cả các bộ phận khác trong doanh nghiệp.
1.2. CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số
lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có
thể tuyển đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế
hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm
xác định đƣợc những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển chú trọng việc nâng cao năng lực nhân
viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề


6

cần thiết để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc
phát triển tối đa năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chƣơng trình hƣớng
nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên
và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh
nghiệp cũng thƣờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi

khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thƣờng thực hiện các hoạt động hƣớng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dƣỡng nâng cao trình độ
lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và
cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích
thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong doanh nghiệp.
Do vậy, để làm tốt công tác quản trị NNL phải có sự kết hợp mật thiết giữa ba
chức năng thu hút, đào tạo phát triển, duy trì nguồn nhân lực.
1.3. CÁC LÝ THUYẾT VỀ NHU CẦU VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN
1.3.1. Khái niệm
Theo ISO 9000:2000 sự thỏa mãn của khách hàng là sự cảm nhận của khách
hàng về mức độ đáp ứng theo yêu cầu của khách hàng.
Theo Philip Kotler, sự thỏa mãn của khách hàng là cảm giác của họ về sự hài
lòng hay thất vọng mà kết quả là việc so sánh giữa quá trình thực hiện đƣợc nhận
thức về một sản phẩm trong quan hệ đối với các kỳ vọng của họ.
Nhân viên/ngƣời lao động là khách hàng bên trong doanh nghiệp. Chính vì
vậy, sự thỏa mãn của nhân viên có thể đƣợc định nghĩa nhƣ sau: sự thỏa mãn của
nhân viên là khoản cách khác nhau giữa những gì mà nhân viên nhận đƣợc so với
những gì mà họ kỳ vọng là họ sẽ nhận đƣợc. Nhƣ vậy khoảng cách này càng lớn thì
thỏa mãn của nhân viên càng thấp.
Ngoài ra, sự thỏa mãn của nhân viên còn đƣợc hiểu là thái độ chung của cá
nhân nhân viên đó đối với công việc. Sự thỏa mãn này cũng đƣợc đánh giá là nhận
thức và tình cảm của nhân viên đó đối với công việc của mình (Nguồn: Trần Kim
Dung (2010), Quản trị nhân sự, NXB Thành Phố Hồ Chí Minh/1992).
1.3.2. Các lý thuyết
Để tạo đƣợc thỏa mãn cho nhân viên điều quan trọng là phải hiểu đƣợc nhu

cầu, và động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc là gì. Vì vậy, trong nghiên cứu sự thỏa
mãn của ngƣời lao động thƣờng gắn liền với các lý thuyết về nhu cầu và động viên.


7

Trong luận văn này, tác giả đề cập đến các lý thuyết sau: thuyết cấp bậc nhu cầu của
Maslow, Thuyết ERG, thuyết hai nhân tố Herzberg, thuyết về sự công bằng của
Adams.
1.3.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, con ngƣời làm việc để thỏa mãn những nhu cầu của chính họ.
Các nhu cầu mà con ngƣời có đƣợc chia thành 5 loại và đƣợc sắp xếp theo thứ bậc từ
thấp đến cao theo sơ đồ sau:

Nhu cầu
tự thể hiện
Nhu cầu tự trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Nguồn: A.H. Maslov, A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50 (1943)

Biểu đồ 1.1 Bậc thang nhu cầu Maslow
Nhu cầu bậc thấp : gồm các nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn. Nhu cầu bậc thấp
là có giới hạn, đƣợc thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài (việc thỏa mãn thƣờng dễ hơn).
Nhu cầu bậc cao : gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng, tự thể hiện. Những nhu
cầu này đƣợc thỏa mãn chủ yếu từ bên trong (việc thỏa mãn thƣờng khó hơn).
Theo Maslow trình tự thỏa mãn nhu cầu đi từ thấp đến cao, khi các nhu cầu bậc
thấp đƣợc thỏa mãn thì lúc đó nhu cầu bậc cao sẽ xuất hiện. Vì vậy, để động viên có
hiệu quả đạt đƣợc mức thỏa mãn cao nhất của ngƣời lao động, nhà quản trị cần biết

nhân viên của mình đang ở cấp nhu cầu nào, để đƣa ra những giải pháp cần thiết cho
việc thỏa mãn nhu cầu của họ, trên cơ sở đó đảm bảo cho các mục tiêu của tổ chức
đƣợc thực hiện.
Đây là lý thuyết về nhu cầu con ngƣời, lý thuyết này đƣợc áp dụng trong nghiên
cứu này vì khi nào nhu cầu của ngƣời lao động đƣợc đáp ứng thì họ mới thỏa mãn.
Và đƣợc thể hiện dƣới dạng các biến khác nhau đƣợc trình bày trong bảng 1.1


8

Bảng 1.1 Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow
Đƣơc thực hiện tại nơi làm việc

Nhu cầu
Tự khẳng định mình

Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển

Ghi nhận, tôn trọng

Đƣợc ghi nhận

Xã hội

Đồng nghiệp, lãnh đạo

An toàn

Công việc an toàn, công việc lâu dài

Vật chất – sinh lý

Điều kiện làm việc (nhiệt độ, không khí), lƣơng bổng

Nguồn: A.H. Maslov, A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50 (1943).

1.3.2.2. Thuyết ERG của Alderfer
Thuyết ERG giống nhƣ thuyết nhu cầu của Maslow, tuy nhiên có khác biệt là số
lƣợng nhu cầu đƣợc rút lại còn 3 so với 5 nhƣ của Maslow. Ba nhu cầu đó là:
Nhu cầu tồn tại: gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn
Nhu cầu quan hệ: (gồm nhu cầu quan hệ tƣơng tác qua lại giữa các cá nhân, nhu
cầu quan hệ xã hội), nhu cầu này bao gồm nhu cầu xã hội và một phần của nhu cầu
tự trọng.
Nhu cầu phát triển (nhu cầu đƣợc phát triển cá nhân): bao gồm nhu cầu tự thể
hiện và một phần của nhu cầu tự trọng.
Điểm thứ 2 khác với Maslow, theo Alderfer con ngƣời cùng một lúc theo đuổi
nhiều nhu cầu khác nhau (theo Maslow chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời
điểm nhất định). Điểm khác thứ ba so với Maslow, là yếu tố bù đấp giữa các nhu
cầu, khi một nhu cầu nào đó bị cản trở họ sẽ dồn nỗ lực sang việc thỏa mãn nhu cầu
khác.
Áp dụng xem xét trong nghiên cứu này, khi xem xét nhu cầu sự thỏa mãn của
ngƣời lao động, phải xem xét cùng một lúc có nhiều nhu cầu chứ không phải một.
1.3.2.3. Thuyết hai nhân tố Herzberg ( Herzberg, F. 1968, "One more time: how do
you motivate employees?", Harvard Business Review)
Thuyết Herzberg đƣợc hình thành trên cơ sở điều tra, lấy ý kiến của ngƣời lao
động. Nghiên cứu thực tế bằng cách hỏi công nhân những biện pháp nào trong số
các biện pháp do nghiên cứu đƣa ra thúc đẩy ngƣời lao động làm việc nhiều hơn, và
những biện pháp nào không tạo ra động lực cho họ. Dựa vào kết quả trả lời của
ngƣời lao động, tác giả đã phân biệt hai nhóm yếu tố: nhóm yếu tố duy trì và nhóm
yếu tố động viên.

9

Bảng 1.2 Lý thuyết hai nhân tố (Herzberg)

Nguồn: Herzberg, F. 1968, "One more time: how do you motivate employees?", Harvard
Business Review, vol. 46, iss. 1, pp. 53-62

- Nhƣ vậy Herzberg đã tách biệt hai nhóm yếu tố này, theo Herzberg chỉ có yếu
tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên, nhƣng nếu không có
những yếu tồ này thì nhân viên vẫn làm việc bình thƣờng. Các yếu tố thuộc nhóm duy
trì, các yếu tố duy trì không đƣợc đáp ứng thì ngƣời lao động sẽ bất mãn và làm việc
kém hiệu quả.
Thông qua lý thuyết Herzberg ta cũng thấy đƣợc tầm quan trọng của yếu tố
động viên mang lại sự thỏa mãn của nhân viên, cũng nhƣ tác động của yếu tố duy trì
trong sự bất mãn của nhân viên.
Qua đó ta thấy đƣợc rằng, những yếu tố thỏa mãn khác với những yếu tố tạo ra
sự bất mãn. Vì vậy, doanh nghiệp không thể mong đợi sự thỏa mãn của ngƣời lao
động bằng cách xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Muốn đạt đƣợc sự thỏa
mãn phải giải quyết đồng thời cả hai nhóm yếu tố này.
1.3.2.4. Thuyết về sự công bằng của Adams
Theo J. Stacy Adams, ngƣời lao động trong tổ chức muốn đƣợc đối xử một
cách công bằng, họ có xu hƣớng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với
những đãi ngộ và phần thƣởng mà họ nhận đƣợc (đƣợc gọi là công bằng cá nhân).
Ngoài ra họ còn so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ của họ với những đồng
nghiệp khác trong công ty (công bằng xã hội). Khi so sánh có 3 trƣờng hợp xảy ra:
- Nếu ngƣời lao động cho rằng đƣợc đối xử tốt, phần thƣởng và đãi ngộ tƣơng
xứng họ sẽ tiếp tục duy trì hiệu suất làm việc của mình.
- Nếu ngƣời lao động cho rằng họ đƣợc đối xử không tốt phần thƣởng và đãi

ngộ không tƣơng xứng với công sức họ bỏ ra, họ sẽ bất mãn từ đó làm việc không
hết khả năng, và thậm chí họ sẽ ngừng việc.


10

- Nếu ngƣời lao động nhận đƣợc phần thƣởng, đãi ngộ cao hơn mong đợi, họ
sẽ làm việc tích cực, chăm chỉ hơn.
Nhƣ vậy, thuyết công bằng đƣợc áp dụng trong nghiên cứu này là một nhân
viên không thể có sự thỏa mãn nếu họ nhận ra mình không đƣợc đối xử công bằng về
lƣơng bổng, đãi ngộ, cơ hội đào tạo, thăng tiến, sự quan tâm hỗ trợ của lãnh đạo.
1.4. NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIÊP
1.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu năng lực,
đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động bảo đảm cho doanh
nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công
việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao.
Đồng thời hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống
các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu
"đúng ngƣời, đúng việc, đúng nơi, đúng lúc".
1.4.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỷ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc,
làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực
hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm
việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt đƣợc trong quá trình thực

hiện công việc.
- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá
nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở
thích... Của ngƣời thực hiện công việc.
- Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc đƣợc sử dụng làm thông
tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện
công việc và trả công lao động.
Doanh nghiệp cần thực hiện phân tích dòng công việc làm cơ sở khoa học cho
việc loại bỏ các công việc chồng chéo, kém hiệu quả trong hoạt động quản lý và làm
cơ sở cho việc định biên nhân sự. Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bƣớc
sau đây:


11

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động Xã hội, Thành phố Hồ Chí Minh

Sơ đồ 1.1: Tiến trình phân tích công việc
Nhƣ vậy, phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc
điểm của công việc nhƣ các hành động nào cần đƣợc tiến hành thực hiện, thực hiện
nhƣ thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện
công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công
việc… Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp
đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá đƣợc chính
xác các yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển đƣợc đúng nhân viên cho
đúng việc, không thể đánh giá đƣợc đúng năng lực thực hiện của nhân viên và do đó
không thể trả lƣơng, kích thích họ kịp thời, chính xác.
1.4.3. Công tác tuyển dụng
Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp
vì nó quyết định số lƣợng, chất lƣợng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay không.

Nếu quá trình tuyển dụng đƣợc tiến hành tốt sẽ giúp Tổng công ty tìm đƣợc những lao
động phù hợp với yêu cầu của công việc. Những nhân viên không đủ năng lực cần
thiết để thực hiện công việc sẽ làm ảnh hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng và hiệu quả
công việc, có khi còn là nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ doanh nghiệp.
Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt yêu cầu
sẽ làm lãng phí cho Công ty về cả thời gian và chi phí.
1.4.4. Đào tạo và phát triển
Việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho các loại lao động là một đòi
hỏi thƣờng xuyên nằm trong quá trình tái sản xuất sức lao động về mặt chất lƣợng. Do
đó, hoạt động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp


12

trong môi trƣờng cạnh tranh hiện nay. Nhờ có đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn
mà năng suất lao động đƣợc cải thiện, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt một phần
công việc của ngƣời quản lý. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ
không chỉ của riêng tổ chức mà cả cá nhân trong tổ chức đó. Mục tiêu của các chức
năng đào tạo và phát triển đƣợc phản ánh tổng quát qua ba yếu tố: Đào tạo, giáo dục,
phát triển.
Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển đƣợc áp dụng nhằm:
+ Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc đƣợc tốt hơn, đặc biệt khi nhân
viên thực hiện công việc không đáp ứng đƣợc các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên
nhận công việc mới.
+ Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng
thành công những thay đổi về công nghệ, khoa học kỹ thuật trong DN.
+ Giải quyết vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp cho các nhà quản
trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn
với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của DN có hiệu
quả.

+ Hƣớng dẫn công việc cho nhân viên mới.
+ Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận.
+ Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Đƣợc trang bị những kỹ năng
chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt đƣợc
nhiều thành tích tốt hơn.
1.4.5. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá công việc thực hiện là đo lƣờng kết quả công việc thực hiện so với chỉ
tiêu đề ra, đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng nhằm:
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin
cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến
và tiền lƣơng của nhân viên.
- Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm
chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân
viên đều mong muốn biết đƣợc các nhận xét, đánh giá của ngƣời chỉ huy, lãnh đạo về
việc thực hiện công việc của mình. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân
viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên.
- Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh
lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc đƣợc tiến hành theo ba
bƣớc:
- Bƣớc 1: Xác định công việc.
Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa lao động và doanh nghiệp về:
+ Doanh nghiệp mong đợi lao động thực hiện cái gì.


13

+ Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công
việc của lao động.
- Bƣớc 2: Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện

công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu.
- Bƣớc 3: Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh
giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt
quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào
tính chất, đặc điểm của công việc Trần Kim Dung (2010), Quản trị nhân sự, NXB Thành
Phố Hồ Chí Minh/1992).
1.4.6. Lương bổng và đãi ngộ
Thu nhập của ngƣời lao động bao gồm các khoản: tiền lƣơng cơ bản, phụ cấp,
tiền thƣởng và phúc lợi. Ngày nay, ngoài lƣơng, yếu tố vật chất, ngƣời lao động còn
có những mong muốn về các yếu tố phi vật chất nhƣ cơ hội thăng tiến, công việc
mang tính thú vị, thách thức phù hợp với quan điểm cá nhân, cũng nhƣ những điều
kiện làm việc tốt hơn.
- Khuyến kích vật chất:
Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc tự giác, nhiệt tình,
có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất, kinh doanh. Kế
hoạch kích thích vật chất rất đa dạng, nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nhƣ: tiền
thƣởng, hình thức trả lƣơng, mức lƣơng khác nhau, các hình thức phạt, kỷ luật bằng
kinh tế, đánh vào thu nhập của nhân viên.
- Lƣơng kết hợp với thƣởng:
Hình thức này nhằm khắc phục hạn chế đối với các hình thức trả lƣơng trên và
cũng tạo ra sự kích thích đối với nhân viên trong công ty. Tuy nhiên hình thức thƣởng
phải đi đôi với phạt trong một số trƣờng hợp vi phạm kỷ luật.
- Những khuyến khích về mặt tinh thần
Tóm lại, công tác tạo động lực cho ngƣời lao động rất đa dạng và linh hoạt. Do
đó, tùy từng hoàn cảnh, điều kiện công việc cũng nhƣ các doanh nghiệp khác nhau sẽ
sử dụng các biện pháp khác nhau để tạo động lực sản xuất cho nhân viên của mình về
cả vật chất và tinh thần. Tuy nhiên, việc thực hiện các biện pháp này không phù hợp
sẽ dẫn đến những phản ứng tiêu cực khó lƣờng trƣớc đối với ngƣời lao động. Đây là
một yêu cầu khó khăn đòi hỏi các nhà QTNL phải điều chỉnh, xem xét và thực hiện để
đạt đƣợc kết quả mong muốn.

Do đó lƣơng bỗng và đãi ngộ đóng một vai trò quan trọng đối với lối sống và
sự tự trọng của họ, các cá nhân rất quan tâm đến việc họ đƣợc trả lƣơng bổng công
bằng và có tính cạnh tranh, các tổ chức quan tâm đến lƣơng bổng, không chỉ vì tầm
quan trọng của nó nhƣ một khoản chi phí để làm việc, mà còn vì nó tạo ra động lực
cho các quyết định quan trọng của ngƣời làm công trong vấn đề làm nghề, bỏ nghề, và
thành quả của nghề.


14

1.5 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.5.1. Nhân tố bên ngoài
- Dân số và lực lượng lao động
Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lƣợng
lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao
động có chất lƣợng cao.
- Khung cảnh kinh tế
Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hƣởng lớn đến quản trị nhân
lực. Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của
mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lƣợng lao động có
kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc
nếu chuyển hƣớng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân.
- Văn hóa – xã hội
Một nền văn hóa có nhiều đắng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp
với đà phát triển thới đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh
nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí trong doanh nghiệp bị ảnh
hƣởng.
- Pháp luật
Mỗi quốc gia đều có những hệ thống pháp luật nói chung và bộ luật lao

động nói riêng. Điều đó, đòi hỏi các doanh nghiệp một mặt phải biết tôn trọng hệ
thống pháp luật của quốc gia mình mặt khác, phải tôn trọng các quy định về lao
động quốc tế .Vì vậy, luật pháp cũng ảnh hƣởng đến quản trị nhân lực, ràng buộc
các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ ngƣời lao động: đòi hỏi giải
quyết tốt mối quan hệ về lao động.
- Cạnh tranh
Cạnh tranh đã mang tính chất quốc tế và ngay một khắc nghiệt khiến cho
các doanh nghiệp phải thay đổi một cách linh hoạt và kịp thời hành vi và các
phƣơng pháp sản xuất của mình….. Để đƣa ra đƣợc các sản phẩm có chất lƣợng
cao hơn, giá bán sản phẩm hợp lý hơn, đáp ứng tốt nhku cầu của ngƣời tiêu dùng.
Cũng vì nhận thấy tầm quan trọng về con ngƣời cho nên các doanh nghiệp đã một
mặt, giảm số lƣợng lao động không cần thiết và mặt khác, đac biết thu hút hấp dẫn
(hay nói đúng hơn là gianh giật) những ngƣời tài giỏi về phía mình, đồng thời phải
thực hiện tối thiểu hóa chi phí tiền lƣơng trong một đơn vị sản phẩm.
- Khách hàng
Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm dịch vụ của
doanh nghiệp là một phần của môi trƣơng bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối


15

quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị
phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị
hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không
có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa.
Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hƣởng đến tiền lƣơng của họ.
Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu đƣợc điều này.
- Khoa học và công nghệ
Sự phát triển của kỹ thuật và công nghệ theo theo các giai đoạn sau: “ Thủ
công - Cơ khí - Tự động hóa - Điện tử tin học - Rôbốt hóa”. Điều đó đã ảnh hƣởng

đáng kể đến con ngƣời và nguồn nhân lực của doanh nghiệp: nghề nghiệp thay đổi,
công việc thay đổi, trình độ và tài năng của ngƣời lao động cũng phải tiên kịp với
sự tiến hóa đó. Điều đó làm cho các nhà quản trị doanh nghiệp phải biết lựa chon
thích ứng với sự tiến hóa về công nghệ nếu không muốn bị lạc hậu với xã hội ngày
càng phát triển.
1.5.2 Nhân tố bên trong
- Chiến lược của doanh nghiệp
Một số chiến lƣợc ảnh hƣởng tới quản trị nhân lực: cung cấp cho nhân viên
một nơi làm việc an toàn, khuyến khích nhân viên làm việc hết khả năng của mình,
trả lƣơng khuyến khích và đại ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất
cao.
Chiến lƣợc phát triển kinh doanh định hƣớng cho chiến lƣợc phát triển nhân
sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng
của họ.
- Nhà quản trị
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đƣờng lối, phƣơng hƣớng
cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi nhà quản trị ngoài trình độ
chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng đề có thể đƣa ra các định hƣớng phù
hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thƣờng xuyên
quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải
làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc
của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh
nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng
đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ
hội cần thiết để mỗi ngƣời nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và
thành công.
Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình

16

trạng bất công vô lý gây sự hoang mang và thù ghét trong nôi bộ trong doanh
nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phƣơng tiện thoải mãn nhu cầu và mong muốn
của nhân viên. Để làm đƣơc điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân lực
vì quản trị nhân lực giúp nhà quản trị học đƣợc cách tiếp cận nhân viên, biết lắng
nghe ý kiến của họ, tìm ra đƣơc tiếng nói chung với họ.
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả nhƣ mong muốn
hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng
của ngƣời lao động.
- Nhân tố con người
Nhân tố con ngƣời ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp mỗi ngƣời lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau
về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu
ham muốn khác nhau. Quản trị nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra
các biện pháp quản trị phù hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của ngƣời lao
động cũng đƣợc nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hƣởng
tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả
mãn, hài lòng với công việc và phần thƣởng của họ.
Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá
nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân lực. Nhiệm vụ của
công tác nhân lực là phải nắm đƣợc những thay đổi này để sao cho ngƣời lao động
cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh
nghiệp trên thƣơng trƣờng phụ thuộc rất lớn vào con ngƣời xét về nhiều khía cạnh
khác nhau.
Tiền lƣơng là thu nhập chính của ngƣời lao động, nó tác động trực tiếp đến
ngƣời lao động. Mục đích của ngƣời lao động là bán sức lao động của mình để
đƣợc trả công. Vì vậy vấn đề tiền lƣơng thu hút đƣợc sự chú ý của tất cả mọi
ngƣời, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân lực

đƣợc thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lƣơng phải đƣợc quan
tâm một cách thích đáng.
- Cổ đông
Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song tạo đƣợc sức
ép, gây ảnh hƣởng đến việc bầu ra Hội đồng Quản lý, đến các quyết định quản lý.
- Công đoàn
Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hƣởng đến các quyết định quản lý, kể cả
quyết định về nhân lực (nhƣ: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất
và tinh thần của ngƣời lao động).