Nghiên cứu về doanh nghiệp, quản trị xung đột bên trong một tổ chức. Lấy tình huống cụ thể, phân tích và đưa ra phương giải quyết xung đột

Bài thảo luận môn: Quản Trị Học
Nhóm: 13
Đề tài: Nghiên cứu về doanh nghiệp, quản trị xung đột bên trong một tổ chức.
Lấy tình huống cụ thể, phân tích và đưa ra phương giải quyết xung đột
Nội dung gồm:
Phần 1. Lý thuyết về quản trị xung đột
Phần 2. Nghiên cứu doanh nghiệp, phân tích xung đột và phương pháp giải
quyết xung đột
Phần 3. Kết luận

1


Phần 1. Lý thuyết về quản trị xung đột
1. Khái niệm
-Xung đột là sự bất đồng giữa giữa hai hay nhiều phía (cá nhân hay nhóm) mà mỗi
phía cố làm tất cả những gì có thể để phía bên kia chấp nhận quan điểm của mình
trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến lợi ích hay các giá trị xã hội.
- Quản trị xung đột là sử dụng những biện pháp can thiệp để làm giảm sự xung đột
quá mức, hoặc gia tăng sự đối lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu.
-Ngay cả trong một tổ chức được quản trị tốt cũng có mâu thuẫn xung đột.
-Xung đột có thể gây hậu quả xấu, song cũng có thể có tác dụng tốt ( phát hiện và
giải quyết mâu thuẫn, xung đột tạo ra sự phát triển).
2. Phân loại xung đột
-Xung đột về mục tiêu là tình trạng xảy ra sự xung khắc giữa các cá nhân, các nhóm,
các bộ phận hay các doanh nghiệp do sự khác biệt giữa các mục tiêu đã định và kết
quả đạt được.
-Xung đột về nhận thức là tình trạng mà các ý tưởng hay tưởng được lĩnh hội một
cách trái ngược nhau.
Xung đột về tình cảm là tình trạng mà người ta xung khắc với nhau về tình cảm, tức
là người ta trở nên giận giữ đối với người khác.

-Xung đột giữa các cá nhân: do khác nhau về cái nhìn, quan điểm, tính cách, lợi ích.
-Xung đột cá nhân với nhóm do quan điểm hay lợi ích của nhóm và cá nhân không
phù hợp, mâu thuẫn nhau.
-Xung đột giữa các nhóm: mâu thuẫn giữa các nhóm chính thức, không chính thức…
( các bộ phận, nhóm với nhau, chính quyền với công đoàn…)
-Xung đột bên trong cá nhân: đây là mâu thuẫn xung đột không thuộc loại đã nêu
trong khái niệm. Phổ biến là mâu thuẫn về vai trò và trọng trách của cá nhân trong tổ
chức( nhà quản trị giao những nhiệm vụ mâu thuẫn cho nhau cho nhân viên thực
hiện) yêu cầu công việc mâu thuẫn nhu cầu cá nhân…-> Nhà quản trị cần phải tránh
để không dẫn đến hiệu quả thấp, hậu quả xấu.
3. Quan điểm về xung đột
3.1, Quan điểm tiêu cực
Đối với nhiều người, từ xung đột được hiểu là những tình trạng tiêu cực như chiến
tranh, sự xâm lược, hủy diệt, tnhf trạng bạo lực hay thù địch.quản điểm của quản trị
truyền thống cho rằng: xung đột là điều không mong muốn. họ cho rằng có thể làm
giảm hay ngăn ngừa xung đột thong qua sự tuyển chọn, huấn luyện nhân viên một
cách cẩn thận, mô tả công việc một cách chi tiết, đề ra những nguyên tắc cụ thể và hệ
thống khen thưởng thich hợp. các thành viên trong doanh nghiệp thường không muốn
có sự cung đột nội bộ vì họ cho rằng xung đột sẽ làm hại đến năng suất, hiệu quả và
có thể làn rối loạn hoạt động của tổ chúc,
3.2, Quản điểm tích cực
Các thành viên và nhóm có thái độ tích cực đối với xung đột, coi xung đột như là một
sự kích thích, hấp dẫn và thách thức với tổ chức. xung đột có thể đem lại nhiều cơ hội
chọ lựa tốt nếu nó không được tiến hành với mục đích ginhf ưu thế của một số người
2


để chống lại những người khác. Xung đột có thể khuyến khích sự tìm kiếm những
nguyên nhân dẫn đến sự khác biệt về quan điểm và đưa ra những giải pháp hữu hiệu
để giải quyết chúng. phương pháp tiếp cận tích cực này có thể đem lại tính sang tạo,

đổi mới và sự tiến bộ trong tổ chức.
3.3 Quan điểm cân bằng
Thái độ của số đông mọi người với sự xung đột là không phủ nhận, song cũng không
tuyệt đối hóa nó. Sự xung đột trong nội bộ tổ chức là không thể tránh được và có thể
xảy ra và những thời điểm cần thiết. đa số xung đột cần được ngăn chặn, nhưng cũng
có một số cần được chấp nhận và quản lý.
4. Các nguyên nhân của xung đột
- Không hiểu rõ mức độ thành tích kỳ vọng cần phải đạt tới
- Không hiểu rõ hay bị nhầm lẫn về những hoạt động cần tiến hành để hoàn thành
công việc
-Phân phối các nguồn lực không hợp lý, thiên vị cho các cá nhân, bộ phận.
-Sự phụ thuộc giữa công việc và nhiệm vụ giữa cá nhân và nhóm trong quá trình hoạt
động( người, nhóm này thực hiện hay hoàn thành công việc, nhiệm vụ lại phụ thuộc
vào người khác, nhóm khác).
-Sự khác về mục tiêu giữa cá nhân,bộ phận.
-Sự khác trong quan niệm, nhận thức về các giá trị xã hội, đạo đức.
-Khác nhau trong cách ứng xử, kinh nghiệm sống.
-Giao tiếp tồi
5. Tác dụng xấu của xung đột
Nếu xung đột không được giải quyết một cách có khoa học và hiệu quả, chúng có thể
gây nên những hậu quả khôn lường. Xung đột có thể nhanh chóng dẫn đến sự thù hằn
cá nhân. Công việc của nhóm bị phá vỡ, tài năng bị bỏ phí, và dễ kết thúc bằng việc
phản đối và đổ lỗi lẫn nhau và những điều này rất không có lợi cho nhóm, công ty.
6. Tác dụng tốt của xung đột
-Mang lại cái nhìn rõ ràng hơn về những vấn đề quan trọng
-Lôi cuốn được nhiều người tham gia vào giải quyết vấn đề có tác động đến họ
-Qua xung đột, thông tin trao đổi được xác thực hơn
-Giảm nhẹ sức ép, sự lo lắng
-Xây dựng tinh thần hợp tác giữa các thành viên trong nhóm tốt hơn
-Giúp các cá nhân tăng cường kiến thức và kỹ năng

-Tăng cường sự liên kết: Một khi xung đột được giải quyết hiệu quả, họ sẽ thấu hiểu
nhau hơn về tình cảm, sở thích, hoàn cảnh…, điều này tạo cho họ niềm tin vào khả
năng làm việc nhóm cũng như cùng hướng đến mục tiêu của tổ chức
7. Giải quyết xung đột
a) Các phương pháp xử lý xung đột
■Né tránh: Là cách giải quyết xung đột bằng cách phó mặc cho đối phương định
đoạt, hoặc người thứ 3 định đoạt. Những người dùng phương pháp này không tham
gia vào tranh luận để đòi quyền lợi. Dù cho kết quả thế nào họ cũng không có ý kiến,
và thường tích tụ lại sự không hài lòng của mình.
3


Áp dụng có hiệu quả khi :
• Vấn đề không quan trọng
• Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình
• Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại
-

Không có đủ thông tin để giải quyết xung đột một cách hiệu quả trong thời điểm đó

-

Quyền hạn của cá nhân thấp hơn so với quyền hạn so với quyền hạn của người có
quan điểm mđối lập
• Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn
- Xoa dịu: Là phương pháp xử lý xung đột bằng cách sẵn sàng hy sinh quyền lợi của
mình, mà không đòi hỏi hành động tương tự từ bên kia.
Áp dụng có hiệu quả khi :
- Nguyên nhân xung đột là do cá tính của các cá nhân
- Giúp mợi người kìm hãm sự bộc phát những xung đột tiềm tang và có thể dùng làm

giảm cường độ xung đột
• Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu
• Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn với mình (thấy không tự tin để
đòi quyền lợi cho minh)
- Cưỡng bức: Đây là phương pháp giải quyết xung đột bằng cách sử dụng “ảnh
hưởng” của mình. Ảnh hưởng này có từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn, hoặc khả năng
thuyết phục.
Áp dụng có hiệu quả khi :
• Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng
• Người quyết định biết chắc mình đúng
• Vấn đề nảy sinh đột suất không phải lâu dài và định kì
- Cá nhân hành động để tự bảo vệ và ngăn chặn những hành vi thủ lợi cá nhân của
người khác
-Thỏa hiệp: Đây là tình huống mà trong đó mỗi bên chịu nhường một bước để đi đến
giải pháp mà trong đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất.( chấp nhận hi sinh
một số quyền lợi nhằm đạt được sự thỏa thuận )
Áp dụng có hiệu quả khi :
• Vấn đề tương đối quan trọng, trong khi hai bên đều khăng khăng giữ mục tiêu của
mình, trong khi thời gian đang cạn dần
• Hậu quả của việc không giải quyết xung đột là nghiêm trọng hơn sự nhượng bộ của
cả 2 bên
4


- Sự thỏa thuận có thể đem lại cho mỗi bên kết quả tốt hơn so với tình trạng không
được thỏa thuận
- Trong trường hợp không đạt được một thỏa thuận có thể mâng lại thành công cho
mỗi bên
- Trong trường hợp có sự mâu thuẫn về mục tiêu hay quyền lợi, do đó ngăn cản các
bên đi đến sự thỏa thuận

● Nếu các giải pháp thỏa hiệp được đưa ra quá sớm có thể gây ra nhiều rắc rối :
+ Các cá nhận được khuyến khích thỏa hiệp dựa trê những tình huống đã được dự
liệu trước hơn là dựa trên những vấn đè thực tế.
+ Người ta dễ dàng chấp nhận tình trạng thỏa hiệp như dự kiến hơn là tìm kiếm
những giải pháp có thể dễ dàng được cả hai bên đều chấp nhận
-Giải quyết tận gốc vấn đề: khi xung đột đã quá căng thẳng và kéo dài, cần được
chấm dứt triệt để để không làm lỡ mục tiêu chung của tổ chức. gồm hai phong cách
tiêu biểu là:
+ Phong cách hợp tác là sự sẵn sang nhận những nguyên nhân đích thực của xùn đột,
sự chia sẻ thông tin rộng rãi trong nội bộ và tìm giải pháp có lợi cho tất cả các bên
+ Thương lượng là quá trình mà các cá nhân hay các nhóm đưa ra thảo luận ( dựa
trên những mục tiêu các nhân hay nhóm)để thảo luận nhằm đạt tới sự thỏa thuận
Hạn chế
- Tốn nhiều thời gian.
- Những giá trị chung của tập thể có thể ngăn cản các nhân viên bộc lộ những tình
cảm tiêu cựu với người khác
- Những định kiến và giá trị tổ chức đôi khi có thể tạo ra những khó khăn đối với việc
áp dụng phong cách hợp tác của các nhà quản trị
b. Biện pháp xử lý xung đột
- Giáo dục
- Thuyết phục
- Hành chính

5


I.

Phần 2. Nghiên cứu doanh nghiệp, phân tích xung đột và phương pháp giải
quyết xung đột

Chọn doanh nghiệp và giới thiệu tổng quát về doanh nghiệp
Giới thiệu về công ty cổ phần đầu tư T&M Việt Nam.
- Trung tâm thương mại được đi vào hoạt động từ năm 2006 đến nay.
- Chức năng nhiệm vụ chính cho thuê mặt bằng cho tại trung tâm thương mại Mê
Linh Plaza và duy trì các dịch vụ vận hành giúp trung tâm thương mại hoạt động ổn
định.
- Sơ đồ tổ chức:
II. Tình huống xung đột cụ thể và đưa ra phương pháp giải quyết xung đột
1. Xung đột giữa cá nhân với cá nhân.
- Anh Quân và anh Hùng là hai nhân viên thuộc bộ phận kinh doanh. Hai anh đều có
nhiệm vụ chào hàng và đưa khách vào thuê gian hàng của công ty.
- Trong một lần tiến hành chào hàng bằng cách gửi thư mời tới khách hàng là
Samsung anh Quân đưa ra mức giá 21$/m2. Nhưng sau đó anh Hùng lại đưa ra mức
giá thấp hơn là 20$/m2 khiến cho khách hàng lựa chọn tiến hành hợp đồng với anh
Hùng.
- Bị tranh mất khách anh Quân rất bất bình, yêu cầu anh Hùng không được giành
khách hàng và đưa ra mức giá thấp hơn như vậy. Nhưng anh Hùng cho rằng khách
hàng là của chung, mức giá của anh ta vẫn trên mức sàn và không hề vi phạm quy tắc
nào cả.
Giải quyết :
Nguyên nhân xung đột: hai cá nhân đều có chung một mục đích là có được khách
hàng, một bên làm ảnh hưởng đến lợi ích của bên còn lại.
-Cả anh Quân và anh Hùng đều cho rằng mình làm đúng, không ai chịu nhượng bộ
ai. Cả 2 người đều chào hàng bằng cách gửi thư mời đến Samsung, nhưng không có
sự bàn bạc về đối tượng khách hàng, nội dung cũng như mức giá chào hàng từ đó
mới dẫn đến việc cả 2 cùng nhắm đến 1 khách hàng gây nên sự cạnh tranh. Cả 2 đều
không biết người kia chào hàng với giá bao nhiêu. Mà anh Hùng lại đưa ra mức giá
thấp hơn nhưng vẫn trên mức sàn, không vi phạm nội quy của công ty. Anh Hùng đã
ký được hợp đồng nên không ảnh hưởng đến lợi ích của công ty. Anh Hùng không
sai nhưng cũng không nên làm như vậy.Trong trường hợp này không thể khiển trách

ai cả. Nhưng xung đột này cần phải được giải quyết nếu không sẽ gây nên sự bất
mãn, mất đoàn kết, giảm hiệu quả công việc.
- Có thể áp dụng biện pháp thỏa hiệp : mỗi bên chịu nhường một bước để đi đến giải
pháp mà trong đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất.Nhà quản trị có thể yêu
cầu 2 anh này thương lượng với nhau, thảo luận với nhau về vấn đề xác định đối
tượng khách hàng, trước khi chào hàng cần có sự hợp tác vơi nhau, bàn bạc về mức
giá, giúp đỡ nhau trong công việc. Tình huống anh Hùng kí HĐ với bên Samsung đã
xảy ra rồi, không thể thay đổi được nữa. Nhà quản trị có thể yêu cầu anh Quân bỏ
6


qua sự việc này. Trong lần kí HĐ với khách hàng mới thì nhà quản trị có thể giành
cho anh Quân. Còn những lần tiếp theo theo đó sẽ phải có sự công bằng.
2. Xung đột giữa cá nhân với nhóm.
- Ông Quyết là một nhân viên thuộc bộ phận hành chính, chuyên phụ trách kiểm tra
nhà thầu làm vệ sinh hằng ngày.
- Vào ngày 18 tháng 1 năm 2013, phòng kiểm soát dịch vụ gồm 3 người đột xuất đi
kiểm tra lại công tác vệ sinh của nhà thầu và đánh giá công tác vệ sinh chưa được
sạch sẽ và đưa ra khiển trách ông Quyết. Đặc biệt là nhà vệ sinh tầng trệt, họ cho
rằng vòi nước còn rỉ sét, không khí chưa được khử sạch. Còn ông Bình cho rằng vệ
sinh như vậy là sạch sẽ rồi.
 Giải quyết:
-Nguyên nhân xung đột: không có một chuẩn mực rõ ràng trong việc đánh giá vệ sinh
như thế nào mới thực sự là sạch sẽ. Hơn nữa với mỗi nếp sống khác nhau làm cho
ông Quyết và bộ phận kiểm soát dịch vụ có những quan điểm khác nhau về độ sạch
sẽ của nhà vệ sinh dẫn tới xung đột.
-Nhà quản trị cần đưa ra một chuẩn mực nhất định và công tác vệ sinh để 2 bên căn
cứ vào đó để tránh xảy ra mâu thuẫn.
3. Xung đột giữa nhóm với nhóm.
- Ông Nguyễn Văn Bình là khách hàng của công ty.Theo đúng hợp đồng tới ngày 31

tháng 12 năm 2013 ông Bình phải thanh toán cho công ty khoản chi phí thuê mặt
bằng. Nhưng đã quá hạn 10 ngày mà ông vẫn chưa thanh toán.
- Bộ phận kế toán gửi công văn và gọi điện đốc thúc ông thanh toán khoản nợ nhưng
ông khất lần buộc kế toán đòi nợ gắt gao và không tránh khỏi nói năng có phần gay
gắt.
- Ông Bình phật lòng về sự thô lỗ của bộ phận kế toán và phản ánh với bộ phận chăm
sóc khách hàng.
- Bộ phận chăm sóc khách hàng nhắc nhở và đề nghị kế toán ra hạn thêm cho ông
Bình và tránh thái độ gay gắt nhưng bộ phận kế toán giữ nguyên quan điểm của mình
và không làm theo yêu cầu của chăm sóc khách hàng dẫn tới xung đột quan điểm
giữa hai nhóm.
Giải quyết
-Nguyên nhân xung đột: Chăm sóc khách hàng là bộ phận tiếp nhận ý kiến và giải
đáp các nhu cầu của khách hàng. Kế toán là bộ phận đòi nợ và đốc thúc khách hàng
thực hiện đúng các điều kiện ghi trong hợp đồng. Tuy nhiên hai nhóm này có xung
đột với nhau do cùng hướng đến một chủ thể là khách hàng nhưng thực hiện hai mục
đích hoàn toàn khác nhau. Chăm sóc khách hàng thì muốn khách hàng của mình hài
lòng còn kế toán thì chỉ quan tâm tới nhiệm vụ của mình là thanh toán hết nợ nếu
không sẽ bị cấp trên khiển trách. Chính việc kế toán làm theo nguyên tắc, không quan
tâm tới cảm nhận của khách hàng còn bộ phận chăm sóc khách hàng thì có nhiệm vụ
là xoa dịu cảm nhận của khách hàng đã dẫn tới xung đột.
-Đề xuất mâu thuẫn với nhà quản trị để nhà quản trị ra quyết định giải quyết mâu
thuẫn vì cả 2 bộ phận kế toán và chăm sóc khách hàng đều không thể tự giải quyết
được vấn đề này vì mâu thuẫn ảnh hưởng chung tới lợi ích và hình ảnh của công ty.
7


- Nhà quản trị sẽ xem xét, nhận định mâu thuẫn giữa 2 bộ phận để tìm cách ra quyết
định quản trị.
-Nhà quản trị sử dụng phương pháp cưỡng bức để giải quyết mâu thuẫn. Nhà quản trị

yêu cầu :bên bộ phận kế toán gia hạn thanh toán thêm cho ông Bình để giữ được
thiện cảm đối với khách hàng đối với công ty, đồng thời nhắc nhở bộ phận kế toán
không nên có thái độ gay gắt như vậy. Nếu sau thời gian gia hạn mà ông Bình vẫn
chưa thanh toán thì nhà quản trị yêu cầu bên bộ phận chăm sóc khách hàng và bộ
phận kế toán yêu cầu ông Bình thanh toán nợ cho công ty.
4. Xung đột bên trong cá nhân.
- Mẫu thuẫn bên trong cá nhân còn xảy ra với chính những quyết định của giám đốc
Nguyễn Ngọc Long.
- Công ty đang có định hướng mở rộng mặt bằng chớp lấy thời cơ đưa Big C vào
trung tâm thương mại. Nếu Big C tham gia vào trung tâm sẽ làm phong phú mặt hàng
kinh doanh, thu hút được lượng lớn khách hàng.
- Song nguồn vốn của công ty không đủ.
- Đòi hỏi giám đốc Long phải đưa ra quyết định một là vay vốn ngân hàng trong khi
nguồn lực công ty còn khá yếu để chớp thời cơ và có thể đưa công ty lên một tầm cao
mới, hai là không vay vốn ngân hàng, bỏ qua cơ hội này, xây dựng công ty từ từ
nhưng sẽ an toàn cho tính mạng công ty. Hai lựa chọn đã làm xuất hiện xung đột bên
trong cá nhân giám đốc.
Giải quyết
-Nguyên nhân xung đột: do kết quả của hai quyết định rất quan trọng và chúng mâu
thuẫn với nhau. Một bên là sự thăng tiến của công ty nhưng gắn liền với nó là nguy
cơ nợ nần cao với một bên là sự an toan tuyệt đối cho toàn bộ công ty nhưng lại làm
công ty phát triển chậm. Quyết định nào cũng có mặt tốt mặt xấu nhất định làm cho
giám đốc Nguyễn Ngọc Long rất khó khăn trong việc lựa chọn dẫn tới xung đột bên
trong cá nhân.
- Việc quyết định có vay vốn hay không của giám đốc không chỉ ảnh hưởng đến lợi
ích của bản thân giám đốc mà nó còn ảnh hưởng đến lợi ích toàn bộ công ty. Do vậy,
giám đốc cần họp hội đồng các cổ đông của công ty để mọi người cùng thảo luận,
xây dựng ý kiến để tìm ra phương án khả thi nhất
Phần 3. Kết Luận
Đặt nhiều người khác nhau vào cùng một nơi, ngày này qua ngày khác, chắc chắn sẽ

xảy ra xung đột. Mỗi người có công việc riêng của họ, nhưng khi xung đột phát sinh
và đe doạ tới hiệu quả của các nhóm, thì điều đó chẳng còn là "việc riêng" của họ
nữa. Xung đột trong tổ chức là vấn đề không thể tránh khỏi. Có thể giải quyết xung
đột bằng cạnh tranh, hợp tác, giúp đỡ, né tránh hay thỏa hiệp. Không có giải pháp
nào là xấu hoàn toàn, áp dụng giải pháp nào là tùy thuộc vào dạng xung đột. Xung
đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và
cường độ của xung đột, và vào cách giải quyết xung đột. Nếu được giải quyết tốt,
xung đột sẽ đem lại các điểm tích cực như nâng cao sự hiểu biết và tôn trọng lẫn
nhau giữa các thành viên trong nhóm, nâng cao khả năng phối hợp nhóm thông qua
việc thảo luận, thương thảo khi giải quyết mâu thuẫn, nâng cao hiểu biết của từng
8


thành viên về các mục tiêu của mình, biết được đâu là mục tiêu quan trọng nhất.
Ngược lại, xung đột có thể làm mất đi tính đoàn kết cũng như hiệu quả trong công
việc của nhóm. Nếu xung đột không được xử lý tốt sẽ gây sức tàn phá lớn: mâu thuẫn
trong công việc dễ dàng chuyển thành mâu thuẫn cá nhân, tinh thần làm việc nhóm
tam rã, tài nguyên bị lãng phí...
Nếu hiểu được vấn đề xung đột và có công tác quản trị, chúng ta có thể làm cho môi
trường làm việc trở nên thoải mái hơn, các đồng nghiệp thêm gắn bó đ ể thực hiện tốt
mục tiêu đề ra của tổ chức. Ngày nay, môi trường công sở đã hiện đại hơn, văn minh
hơn. Nhưng điều này cũng đồng nghĩa với việc các mối quan hệ trong môi trường
này cũng trở nên đa dạng hơn, đòi hỏi nhà quản trị cần có kỹ năng ứng xử, giải quyết
tình huống cao hơn.
Xung độ thật sự là động lực của sự phát triển và chỉ khi mâu thuẫn được giải quyết,
công việc mới trở lên tốt đẹp. Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công
việc là điều không hề đơn giản nó đòi hỏi cả một quá trình nhận biết một cách chính
xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý và nếu có được
đáp án hợp lý thì biết đâu chúng là một trong những động lực mang tính đột phá cho
doanh nghiệp.

9