Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức.doc

1
…………………………………………………………………………………………………..
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Quan̉ trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức
và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Trong bối cảnh hiện
nay, Đảng và Nhà nước rất quan tâm và hướng về Tập đoàn Công nghiệp tàu
thủy Việt Nam nhằm khôi phục Tập đoàn kinh tế lớn đang đứng trước hoàn cảnh
hết sức khó khăn này.
Là nhân viên trong ngành tôi nhận thấy, để doanh nghiệp tồn tại và phát triển
trước hết phải củng cố lại nguồn nhân lực. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào
tạo, điều động nhân sự .v.v. trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề
phải được quan tâm hàng đầu góp phần đem lại công ăn việc làm cho người lao
động, quản lý các nguồn lực một cách hiệu quả, xây dựng doanh nghiệp phát
triển vững mạnh trên thị trường và đảm bảo an sinh xã hội. Vì vậy, tôi chọn đề
tài: “Thực trạng và giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy đóng tàu 76”.
Trong quá trình thực hiện đề tài không khỏi những thiếu sót, rất mong các quý
thầy cô cùng đồng nghiệp góp ý để đề tài được hoàn thiện hơn nữa.
2. Mục tiêu đề tài
Mục tiêu của đề tài bao gồm các tiêu chí sau:
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
- Thiết kế và phân tích công việc.
- Tuyển mộ, tuyển chọn, biên chế nhân lực.
- Tạo động lực trong lao động.
- Đánh giá thực hiện công việc.
- Đào tạo và phát triển.
- Đãi ngộ và phúc lợi.
- Quan hệ lao động.
- An toàn lao động.
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang

2
…………………………………………………………………………………………………..
3. Phương pháp nghiên cứu
Kết hợp kiến thức đã học tại Nhà trường, nghiên cứu các giáo trình Quản trị
nguồn nhân lực được xuất bản trên thị trường, … và số liệu thực tế thu thập
được trong quá trình thực tập tại Nhà máy đóng tàu 76 nhằm giải quyết một cách
khoa học, có tính sáng tạo những mục tiêu đề ra.
4. Phaïm vi nghieân cöùu
- Về không gian: Tại Nhà máy đóng tàu 76.
- Số liệu nghiên cứu trong đề tài: Năm 2007, 2008 & 2009
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
3
…………………………………………………………………………………………………..
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm
đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức
Mục đích cơ bản của phòng nhân lực là bảo đảm cho nguồn nhân lực của doanh
nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ
phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực có thể có nhiều tên gọi, phải thực
hiện các chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong các doanh nghiệp.
Điều này thể hiện tính chất đặc thù của mỗi doanh nghiệp.
Giống như các phòng chức năng khác trong tổ chức, phòng nhân lực vừa đảm
nhận chức năng quản trị về mặt hệ thống. Về phương diện nghiệp vụ, quản trị
nguồn nhân lực gồm có các chức năng: Thu hút – tuyển dụng, đào tạo – phát
triển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, quản trị hệ thống trả công lao
động, quan hệ lao động. Về phương diện hệ thống, phòng nhân lực phải thực

hiện các chức năng sau: Thiết lập chiến lược, chính sách nhân sự; Thực hiện
hoặc phối hợp với các phòng ban khác cùng thực hiện các chức năng quản trị
nguồn nhân lực; Cố vấn, hướng dẫn cho lãnh đạo trực tuyến về kỹ năng và cách
thức thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực; Kiểm tra, giám sát tình
hình thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực trong toàn tổ chức.
Chức năng trong hệ thống của phòng nhân lực: Thiết lập hoặc tham gia thiết lập
các chính sách nguồn nhân lực; Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực
tuyến hoặc các phòng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các
kỹ năng quản trị nguồn nhân lực; Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính
sách và thủ tục về nguồn nhân lực.
Tầm quan trọng của phòng nhân lực được thể hiện thông qua các hoạt động mà
họ đảm nhận trong doanh nghiệp. Ở mức độ thấp, phòng nhân lực chỉ thực hiện
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
4
…………………………………………………………………………………………………..
các công việc có tính chất hành chính, sự vụ, không quan trọng và không đòi hỏi
kỹ năng cao như: Thống kê, lưu trữ hồ sơ tài liệu. Thực hiện các chế độ chính
sách và thủ tục hành chính. Ở mức độ trung bình, phòng nhân lực thực hiện các
công việc thuần tuý thuộc về kỹ năng.
1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này đảm bảo có đủ
số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
Để có thể tuyển được đúng người đúng việc, doanh nghiệp phải căn cứ vào kế
hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp
nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp

doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức
năng tuyển dụng thường có các hoạt động: Dự báo và hoạch định nguồn nhân
lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các
thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng
cao năng lực của nhân viện, đảm bảo nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo
điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đến
việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc.
1.4 Hoạch định nguồn nhân lực
Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu
cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
5
…………………………………………………………………………………………………..
bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng
phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Các bước thực hiện hoạch định nguồn nhân lực: Phân tích môi trường, xác định
mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp; Phân tích hiện trạng quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp; Dự báo khối lượng công việc đối với các mục tiêu,
kế hoạch dài hạn hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích
công việc đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn; Phân tích quan hệ cung cầu
nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình
thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao
hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực; Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương
trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm, và kiểm tra

đánh giá tình hình thực hiện.
1.5 Thiết kế và phân tích công việc
Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm
xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực
hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực
hiện tốt công việc.
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong
các doanh nghiệp. Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau
đây:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các số liệu, thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ
chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp
và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc
cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then trốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện
phân tích các công việc tương tự như nhau.
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
6
…………………………………………………………………………………………………..
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần
thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp
có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích
công việc sau đây: Phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu
thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ
thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo có trách

nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.6 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Khái niệm: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu
về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các
kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình
độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra, ước tính có bao
nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức, lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và
cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai.
Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ vai
trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh
doanh của tổ chức. Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức phải được
xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của chính tổ chức đó: Những
loại lao động nào cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức? Số lượng bao
nhiêu? Do đó, kế hoạch sản xuất kinh doanh được xây dựng ở ba mức: Dài hạn,
trung hạn và ngắn hạn và tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn,
trung hạn và ngắn hạn về nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực phải
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
7
…………………………………………………………………………………………………..
xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, gắn với kế hoạch sản xuất kinh
doanh và phục vụ sản xuất kinh doanh của tổ chức.
1.7 Tuyển mộ, tuyển chọn nguồn nhân lực
Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực là nội dung quan trọng của quản trị nguồn
nhân lực trong các tổ chức.
Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên (người xin việc) về phía các tổ chức

để các nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những người đủ điều kiện vào làm
việc tại một vị trí nào đó trong tổ chức.
Tuyển mộ, tuyển chọn và các chức năng khác của quản trị nhân lực có mối quan
hệ qua lại với nhau. Một tổ chức có thể tuyển mộ từ bên trong hoặc từ thị trường
lao động bên ngoài với nhiều phương pháp khác nhau. Quá trình tuyển mộ bao
gồm các bước như: Xây dựng chiến lược tuyển mộ với các nội dung lập kế
hoạch tuyển mộ, xác định các nguồn và phương pháp tuyển mộ, xác định nơi
tuyển mộ, thời gian tuyển mộ, tìm kiếm người xin việc, đánh giá quá trình tuyển
mộ.
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau,
dựa vào các yêu cầu của công việc, trong số những người đã thu hút qua tuyển
mộ. Cơ sở của tuyển chọn là dựa vào yêu cầu của công việc thể hiện trong các
tài liệu như: Bản mô tả công việc; Bản yêu cầu với người thực hiện công việc.
Quá trình tuyển chọn bao gồm 09 bước sau đây:
Bước 1 – Phỏng vấn sơ bộ
Bước 2 – Sàng lọc các ứng viên qua đơn xin việc
Bước 3 – Trắc nghiệm tuyển chọn
Bước 4 – Phỏng vấn tuyển chọn
Bước 5 – Khám sức khỏe và đánh giá thể lực
Bước 6 – Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Bước 7 – Thẩm định các thông tin đã thu thập được
Bước 8 – Tham quan thử việc
Bước 9 – Ra quyết định tuyển dụng.
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
8
…………………………………………………………………………………………………..
1.8 Bố trí nguồn lực và thôi việc
Bố trí nhân lực bao gồm: Các hoạt động định hướng đối với người lao động khi
bố trí họ vào vị trí việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề

bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp.
Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới
làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất.
Quá trình biên chế nội bộ: Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ
công việc này sang công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác. Đề bạt
là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy
tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát
triển nhiều hơn. Đề bạt ngang là chuyển người lao động từ một vị trí việc làm ở
một bộ phận này đến một vị trí việc làm có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở
một bộ phận khác. Đề bạt thẳng là chuyển người lao động từ một vị trí việc làm
hiện tại tới một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận. Xuống chức là việc đưa
người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị và tiền lương thấp hơn, có
các trách nhiệm và tiền lương thấp hơn, có các trách nhiệm và cơ hội ít hơn.
Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao
động và tổ chức. Quyết định đó có thể có nguyên nhân về kỷ luật, về kinh tế /
sản xuất kinh doanh hoặc do nguyên nhân cá nhân.
1.9 Định hướng phát triển nghề nghiệp
Mục đính của nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp: Nghiên cứu
định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra các khả
năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn và có kế
hoạch đầu tư vào giáo dục đào tạo chính xác, tiết kiệm, nghiên cứu định hướng
và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể:
Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, đặc biệt đối với các
doanh nghiệp cần tuyển người chưa qua đào tạo.
Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tuỵ với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ
nghỉ việc trong nhân viên.
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
9
…………………………………………………………………………………………………..

Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua
việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.
Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp: Giai đoạn phát triển; Giai đoạn khám phá,
thăm dò; Giai đoạn thiết lập; Giai đoạn duy trì; Giai đoạn suy tàn.
Định hướng nghề nghiệp cá nhân: Định hướng thực tiễn; Định hướng nghiên
cứu khám phá; Định hướng xã hội; Định hướng các nghề cổ truyền, thông
thường; Định hướng kinh doanh; Định hướng nghệ thuật.
1.10 Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững
và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có
tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra
sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Phát triển nguồn nhân lực
gồm 3 loại hoạt động: Giáo dục – đào tạo – phát triển.
Khi tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển, tổ chức cần xem xét
các vấn đề về mặt chiến lược để đưa ra một kế hoạch tổng thể về đào tạo và phát
triển.
Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Mục tiêu chung
của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực
hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao
động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực
hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn,
cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu
cầu tồn tại và phát triển tổ chức. Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của
người lao động.
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang

10
…………………………………………………………………………………………………..
Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo / phát triển nhân lực gồm các bước:
Xác định nhu cầu đào tạo; Xác định mục tiêu đào tạo; Lựa chọn đối tượng đào
tạo; Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo; Lựa chọn
và đào tạo giáo viên; Dự tính kinh phí đào tạo; Đánh giá chương trình đào tạo.
1.11 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên,
kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng
tiềm tàng trong mỗi nhân viên. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên được thực hiện theo trình tự các bước sau: Xác định các yêu cầu cần đánh
giá; Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp; Huấn luyện kỹ năng đánh giá;
Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá; Thực hiện đánh giá và
thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên.
Mục đích: Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện
công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó,
giúp nhân viên điều chỉnh sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.
Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức
về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những
điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.
Lập các kế hoạch nguồn nhân lực. Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập các
kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển
nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức …
Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào
cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và
đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.
1.12 Trả công lao động
Người lao động có thể được trả công dưới dạng tiền lương hay dưới dạng tiền
công. Tiền công lại có thể được trả dưới hai hình thức: Tiền công theo thời gian
và tiền công theo sản phẩm. Tiền công theo thời gian được tính toán dựa trên cơ

sở mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
11
…………………………………………………………………………………………………..
làm việc, với điều kiện người lao động phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện
công việc đã xây dựng trước. Chế độ trả công theo thời gian có thưởng khuyến
khích người lao động thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn. Tiền công
theo sản phẩm được tính toán dựa trên cơ sở số đơn vị sản phẩm nghiệm thu và
đơn giá trả công cho một đơn vị sản phẩm. Trả công theo sản phẩm thực chất là
một dạng khuyến khích tài chính, do đó các chế độ trả công theo sản phẩm có
tác dụng tốt trong việc khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động
nhưng cũng có rất nhiều nhược điểm. Tiền công theo sản phẩm chỉ phù hợp với
những công việc ổn định, có thể định mức được, không đòi hỏi trình độ lành
nghề và chất lượng cao. Khi áp dụng trả công theo sản phẩm phải đảm bảo xây
dựng được các mức lao động có căn cứ kỹ thuật, tổ chức phục vụ tốt nơi làm
việc, thống kê / nghiệm thu sản phẩm chính xác và giáo dục ý thức trách nhiệm
cho công nhân.
1.13 Các khuyến khích tài chính
Mục đích của các khuyến khích tài chính là nhằm kích thích người lao động
thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn. Đối tượng của khuyến khích tài
chính có thể là cá nhân người lao động, có thể là một nhóm nhỏ cùng làm chung
một công việc, hay một bộ phận kinh doanh / xưởng và cũng có thể là mọi người
lao động trong toàn tổ chức. Mặc dù các khuyến khích tài chính có tác dụng rất
tích cực đối với tăng năng suất lao động và củng cố các hành vi tốt nhưng chúng
cũng đặt ra rất nhiều thách thức, đòi hỏi người quản lý phải thực hiện nhiều biện
pháp có cân nhắc và đồng bộ.
Các chương trình khuyến khích cá nhân: Tăng lương tương xứng thực hiện công
việc. Có thể được thực hiện với nhiều cách khác nhau như: Tăng lương không
có hướng dẫn, tăng lương có hướng dẫn, tăng lương theo miền thực hiện công

việc. Tiền thưởng; Phần thưởng; Các chế độ trả công khuyến khích; Các chương
trình khuyến khích tổ / nhóm; Trả công theo sản phẩm tập thể, trả công khoán,
trả công theo giờ tiêu chuẩn. Tiền thưởng cho các thành tích xuất sắc; Các
chương trình khuyến khích đối với nhà máy / bộ phận kinh doanh; Các chương
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
12
…………………………………………………………………………………………………..
trình khuyến khích trên phạm vi toàn công ty; Phân chia lợi nhuận; Chương trình
cổ phần cho người lao động.
1.14 Quan hệ lao động
Khái niệm: Quan hệ lao động là hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan
hệ xã hội giữa người với người. Các mối quan hệ đó liên quan đến lợi ích của
tập đoàn người này với tập đoàn người khác có địa vị khác nhau trong toàn bộ
quá trình sản xuất và đó chính là quan hệ lao động.
Hợp đồng lao động: Là sự thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao
động về việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên
trong quan hệ lao động.
Thoả ước lao động tập thể là văn bản thoả thuận giữa tập thể người lao động với
người sử dụng lao động về các điều kiện sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa
vụ của hai bên trong quan hệ lao động.
1.15 An toàn lao động
Khái niệm: An toàn lao động là tình trạng điều kiện lao động không gây nguy
hiểm trong sản xuất.
Mục tiêu của công tác an toàn lao động và sức khoẻ: Bảo đảm cho người lao
động không bị ốm đau, bệnh tật, tai nạn do tác động của các yếu tố nguy hiểm,
có hại trong lao động sản xuất thông qua việc thực hiện các luật pháp, chính sách
và các giải pháp về khoa học kỹ thuật, về kinh tế xã hội, về tuyên truyền giáo
dục, về tổ chức lao động và sự tuân thủ nội quy, quy trình, quy phạm về an toàn
vệ sinh lao động của người sử dụng lao động và người lao động.

Vai trò của người lao động và người sử dụng lao động về an toàn và sức khoẻ
nghề nghiệp.
Người sử dụng lao động có trách nhiệm lập kế hoạch, biện pháp an toàn lao
động, vệ sinh lao động và cải thiện điều kiện lao động. Trang bị đầy đủ phương
tiên bảo vệ cá nhân, cử người giám sát việc thực hiện các quy định, xây dựng
quy trình an toàn lao động cụ thể cho từng loại máy, thiết bị, vật tư. Tổ chức
huấn luyện các biện pháp an toàn lao động trong sản xuất cho người lao động.
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
13
…………………………………………………………………………………………………..
Khám sức khoẻ định kỳ cho người lao động. Chấp hành nghiêm chỉnh quy định
khai báo, điều tra tai nạn lao động của Sở lao động thương binh xã hội.
Người sử dụng có quyền: Buộc người lao động phải tuân thủ nội quy, biện pháp
an toàn lao động, khen thưởng người chấp hành tốt và kỷ luật đối với những lao
động vi phạm. Các biện pháp tổ chức đảm bảo an toàn lao động bao gồm. Thiết
kế và lập kế hoạch biện pháp an toàn, vệ sinh và điều kiện lao động với các biện
pháp phòng ngừa. Thanh tra, báo cáo định kỳ về tai nạn lao động, bệnh nghề
nghiệp. Huấn luyện và khuyến khích người lao động về an toàn và sức khoẻ.
Chương trình kiểm tra an toàn, sức khoẻ cho người lao động.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
14
…………………………………………………………………………………………………..
Tầm quan trọng của quản trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp tăng
mạnh trên toàn thế giới do sự tiến bộ của khoa học, kỹ thuật, sự cạnh tranh gay
gắt trên thị trường. Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định
nhu cầu, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động, bảo
đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất kỹ năng phù

hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực
hiện công việc.
Những doanh nghiệp muốn áp dụng chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ nên xây
dựng các tài liệu: Hồ sơ nhân viên, biểu đồ thay thế về phiếu thăng chức trong
quá trình tuyển dụng.
Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện
ra khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn,
định hướng đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. Đào tạo có định
hướng vào hiện tại chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân giúp cho cá
nhân có ngay kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại.
Đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích
nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng
trong mỗi nhân viên.
Tiền lương là giá cả lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử
dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trong
nền kinh tế thị trường.
Đại bộ phận công nhân tham gia công đoàn vì lý do kinh tế và muốn được giảm
bớt các đối xử không công bằng từ phía lãnh đạo. Trong tương lai, cùng với việc
áp dụng rộng rãi cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực vào trong hoạt động của
doanh nghiệp, tỷ lệ đoàn viên công đoàn trên toàn thế giới có thể sẽ có hướng
tích cực hơn.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
15
…………………………………………………………………………………………………..
ĐÓNG TÀU 76
2.1 Giới thiệu sơ lược Nhà máy đóng tàu 76

2.1.1 Quá trình thành lập Nhà máy
Năm 1976, Nhà máy cơ khí 76 được thành lập trực thuộc Cục đường sông, hạch
toán kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, gọi tắt là “Cơ khí 76”.
Năm 1979 trực thuộc Xí nghiệp Liên Hiệp Vận tải Sông Cửu Long
(XNLHVTSCL). Năm 1984 XNLHVTSCL chuyển thành Liên hiệp các xí
nghiệp vận tải đường sông II (LHCXNVTĐSII).
Năm 1992 LHCXNVTĐSII chuyển thành Tổng Công ty vận tải thủy II và theo
Nghị định 338/CP về việc thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước.
Năm 1994 “Cơ khí 76” mang tên là “Xí nghiệp sửa chữa đóng mới phương tiện
thủy 76” theo Quyết định số 3316/QĐ-TCCB-LĐ ngày 13/01/1994 và 325/QĐ-
TCCB-LĐ ngày 13/5/1994 của Bộ Giao thông Vận tải.
Năm 1996 “Xí nghiệp sửa chữa đóng mới phương tiện thủy 76” được tách
nguyên trạng từ Tổng Công ty vận tải thủy II sang thuộc Tổng công ty công
nghiệp tàu thủy Việt Nam và đổi tên là Nhà máy đóng tàu 76 theo Quyết định
thành lập số 1817/QĐ-TCCB-LĐ ngày 10/7/1996 của Bộ Giao thông vận tải
theo Nghị định 33/CP ngày 27/5/1996 của Thủ tướng Chính phủ phê chuẩn điều
lệ về tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty công nghiệp tàu thủy Việt Nam
nay là Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam (Vinashin).
Hiện nay:
Tên tiếng việt: Nhà máy đóng tàu 76
Tên giao dịch: 76 Shipyard
Trụ sở chính: 15/48 A Đoàn Như Hài, Phường 12, Quận 4, TP. HCM
Xưởng sản xuất: 30/7 Phạm Hữu Lầu, Phường Phú Mỹ, Quận 7, TP. HCM
Điện thoại: 08.7850730 – 08.7851255 Fax: 08.7850101
Vốn điều lệ: 10.823.273.884 đ
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
16
…………………………………………………………………………………………………..

Sửa chữa và đóng mới phương tiện vận tải thủy; Sửa chữa và đóng mới phương
tiện nổi trên sông, biển. Sản xuất các loại phụ tùng, phụ kiện, thiết bị. Cung ứng
các mặt dịch vụ sông biển. Nạo vét san lấp mặt bằng. Xây dựng các công trình
dân dụng, công nghiệp, giao thông vận tải, thủy lợi. Phá dỡ tàu cũ, xuất khẩu
phế liệu gia công kết cấu thép và sửa chữa giàn khoan. Thực hiện dịch vụ sửa
chữa, vệ sinh tàu dầu, bồn chứa dầu. Sửa chữa các thiết bị nâng hạ trên sông
biển. Đầu tư kinh doanh nhà, xây dựng dân dụng, khu đô thị và nhà ở. Kinh
doanh bất động sản (Kinh doanh nhà ở). Tổ chức kinh doanh dịch vụ hàng hải:
Đại lý tàu biển, đại lý vận tải biển, dịch vụ cung ứng tàu biển. Dịch vụ làm thủ
tục hải quan; Hoàn thiện công trình xây dựng; Cho thuê thiết bị xây dựng, thiết
bị phá dỡ công trình xây dựng.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Nhà máy đóng tàu 76
Nguồn: Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001- 2000 tại Nhà máy đóng tàu 76
Chức năng nhiệm vụ từng phòng, ban:
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
PGĐ 2 PGĐ 3
P. KTCN
XƯỞNG PHÚ
XUÂN
P. KTĐN P. TCHC P. KTTC
P. KẾ
HOẠCH
CHI NHÁNH
VŨNG TÀU
XÍ NGHIỆP
XD
GIÁM ĐỐC
PGĐ 1

CHI
NHÁNH
SAO MAI
17
…………………………………………………………………………………………………..
• Giám đốc Nhà máy: Có trách nhiệm điều hành hoạt động SXKD. Thành
lập và tổ chức bộ máy điều hành hoạt động của Nhà máy và lập văn bản quy
định trách nhiệm, quyền hạn của các thành viên trong bộ máy điều hành. Đại
diện cho Nhà máy trước pháp luật để thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Nhà
máy.
Quyền hạn: Có quyền hành động nhân danh Nhà máy trong mọi trường hợp.
Thực hiện đúng luật quản lý doanh nghiệp. Đại diện cho Nhà máy hoặc ủy
quyền cho cán bộ thuộc quyền ký kết các HĐKT và hợp đồng tín dụng. Quyết
định hoặc ủy quyền cho các cán bộ thuộc quyền quyết định giá mua, giá bán sản
phẩm và dịch vụ có liên quan đến hoạt động SXKD của Nhà máy…
• Phó giám đốc: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Nhà máy và trước pháp
luật về những lĩnh vực công tác được Giám đốc Nhà máy phân công phụ trách.
Quyền hạn: Được ký kết các hợp đồng lao động, hợp đồng kinh tế khi được
giám đốc ủy quyền. Được quyền ký các công văn thuộc mình phụ trách. Đại
diện cho Nhà máy làm việc với các cơ quan đơn vị trong và ngoài về các lĩnh
vực mình phụ trách.
• Phòng Tổ chức - Hành chính gồm các mặt:
1- Tổ chức nhân sự, đào tạo
2- Lao động và tiền lương
3- Hành chính - quản trị
4- An toàn lao động, y tế & bảo vệ.
Trách nhiệm: Tham mưu cho giám đốc xây dựng mô hình tổ chức nhà máy theo
quy định của điều lệ Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam và điều lệ hoạt
động của Nhà máy đóng tàu 76.
Tổ chức tuyển chọn, soạn thảo trình giám đốc ký kết HĐLĐ, bố trí sử dụng

hoặc cho thôi việc đối với CB. CNV Nhà máy theo Luật lao động. Thực hiện các
thủ tục bổ nhiệm và miễn nhiệm, thi hành kỷ luật đối với CB. CNV trong Nhà
máy.
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
18
…………………………………………………………………………………………………..
Giải quyết các chế độ, chính sách có liên quan tới người lao động theo Luật lao
động hiện hành.
Có kế hoạch đào tạo đáp ứng nhu cầu về trình độ và số lượng CB. CNV theo
quy hoạch phát triển của Nhà máy.
Chủ trì việc xây dựng và hoàn thiện định mức lao động cho toàn Nhà máy, căn
cứ vào định mức và các chế độ tiền lương. Xây dựng đơn giá tiền lương và
phương pháp trả lương cho toàn Nhà máy.
Lập kế hoạch lao động tiền lương cho toàn Nhà máy, báo cáo quyết toán tiền
lương hàng năm.
Quản lý quỹ tiền lương thực trả cho CB.CNV Nhà máy và lao động thuê ngoài.
Tiếp nhận, phát và lưu trữ văn thư theo quy định ISO 9001: 2000 của Nhà máy.
Quản lý công tác văn phòng, điện thọai, máy móc dụng cụ văn phòng. Quản lý
khuôn viên văn phòng. Quản lý công tác bảo vệ PCCC, bảo vệ nội bộ. Quản lý
công tác y tế. Phục vụ tiếp tân, khánh tiết.
Quyền hạn: Kiểm tra tổ chức hướng dẫn nghiệp vụ các mặt công tác trên. Xây
dựng các quy định, tiêu chuẩn trong quản lý về các mặt công tác thuộc quyền
phòng quản lý. Đề xuất các biện pháp liên quan đến lĩnh vực công tác được phụ
trách. Đề xuất khen thưởng, kỷ luật đối với các nhân viên trong phòng. Là thành
viên của Hội đồng khen thưởng, kỷ luật. Thường trực Hội đồng lương. Thay
mặt Nhà máy tiếp đón khách đến liên hệ, tham mưu cho Nhà máy việc quan hệ
với địa phương.
Quyền hạn: Kiểm tra tổ chức hướng dẫn nghiệp vụ các mặt công tác trên. Xây
dựng các quy định, tiêu chuẩn trong quản lý về các mặt công tác thuộc phòng

quản lý. Đề xuất các biện pháp liên quan đến lĩnh vực công tác được phụ trách.
• Các phòng, ban khác: Có trách nhiệm thi hành đúng và hoàn thành trách
nhiệm được giao. Nếu có sai phạm hoặc phát hiện ra những nhân tố ảnh hưởng
xấu đến tiến trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy thì phải báo cáo
lên cấp trên để có biện pháp kịp thời giải quyết thỏa đáng nhằm phát triển Nhà
máy theo hướng chính xác, hiệu quả cao hơn.
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
19
…………………………………………………………………………………………………..
2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2007, 2008, 2009
Trong 3 năm 2007, 2008 và 2009 vừa qua, Nhà máy đóng tàu 76 đã thực hiện
được nhiều công trình có tổng trị giá hợp đồng lớn. Để tăng trưởng doanh thu và
sản lượng, ổn định về việc làm và tạo chỗ đứng vững chắc trong ngành đóng tàu,
đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp, nộp ngân sách cho Nhà nước. Với kết
quả đạt dược như sau:
Bảng 2.1: Các chỉ tiêu kế hoạch, thực hiện sản xuất kinh doanh đạt được
trong 3 năm qua 2007, 2008, 2009 (trang 20).
Biểu đồ 2.1 Doanh thu, sản lượng, lợi nhuận và nộp ngân sách thực hiện
trong 3 năm qua.
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
106,500
86,300
76,700
-
2 0 ,0 0 0
4 0 ,0 0 0
6 0 ,0 0 0
8 0 ,0 0 0

1 0 0 ,0 0 0
1 2 0 ,0 0 0
Tri ệ u đ ồ ng
2 00 7 2 0 0 8 2 0 09
N ă m thư ̣c h iê ̣n

115,400
84,441
97,100
-
2 0 ,0 0 0
4 0 ,0 0 0
6 0 ,0 0 0
8 0 ,0 0 0
1 0 0 ,0 0 0
1 2 0 ,0 0 0
Tri ệ u đ ồ ng
2 0 0 7 2 0 0 8 2 0 0 9
N ă m thư ̣c h iê ̣n
Doanh thu Sản lượng


386
153
92
-
1 0 0
2 0 0
3 0 0
4 0 0

Tri ệ u đ ồ ng
2 0 0 7 2 0 0 8 2 0 0 9
N ă m t hư ̣c h iê ̣n

1,330
5,450
25
-
1,0 0 0
2,0 0 0
3,0 0 0
4,0 0 0
5,0 0 0
6,0 0 0
Tri ệu đ ồ ng
20 0 7 20 0 8 20 09
N ăm thư ̣c h iện
Lợi nhuận Nộp ngân sách
20
…………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
21
…………………………………………………………………………………………………..
Nhận xét: Trong năm 2007 giá trị sản lượng 115,400 triệu đồng, doanh thu
106,500 triệu đồng đều tăng cao chứng tỏ doanh nghiệp thay đổi cơ cấu sửa
chữa, đóng mới nhiều mặt hàng có giá trị kinh tế cao làm giá trị sản lượng,
doanh thu tăng đây là biểu hiện của sự tích cực.
Năm 2008 giá trị sản lượng 84,441 triệu đồng, doanh thu 86,300 triệu đồng và
năm 2009 giá trị sản lượng 97,100 triệu đồng, doanh thu 76,700 triệu đồng do

tình hình kinh tế thế giới khủng hoảng, Nhà nước dùng biện pháp thắt chặt nền
kinh tế, các Ngân hàng siết chặt các khoản cho vay dẫn đến một số doanh nghiệp
không thể đầu tư vào lĩnh vực đóng, sửa tàu. Chỉ những tàu đến kỳ đăng kiểm
mới đưa lên sửa chữa, một bộ phận nhỏ không ảnh hưởng đến tình hình tài chính
chung mới thực hiện hợp đồng đóng mới. Mặt khác, ngành đóng tàu chủ yếu
phụ thuộc vào vốn vay để thực hiện công việc. Vấn đề này thể hiện rất rõ trên đồ
thị, đây là biểu hiện của sự tiêu cực.
Lợi nhuận năm 2007 là 386 triệu đồng tăng 53 % so với năm 2006. năm 2008 là
153 triệu đồng giảm 60 % so với năm 2007. năm 2009 là 92 triệu đồng giảm 40
% so với năm 2008.
Năm 2007 Nhà máy đã thực hiện nghĩa vụ nộp Ngân sách Nhà nước 1,330 triệu
đồng tăng 49% so với năm 2006 thể hiện sự trưởng thành từng bước của Nhà
máy, đạt 40% theo kế hoạch đề ra.
Năm 2008 nộp Ngân sách Nhà nước 5,450 triệu đồng là năm tích cực nhất tăng
409% so với năm 2007, đạt 155% theo kế hoạch đề ra., mặc dù sản lượng và
doanh thu thấp hơn năm trước.
Năm 2009 nộp Ngân sách Nhà nước 25 triệu đồng, thuế thu nhập doanh nghiệp
được miễn giảm 30%, tuy nhiên Nhà máy cũng ảnh hưởng rất lớn trong vấn đề
huy động vốn để thực hiện sản xuất kinh doanh, Tập đoàn công nghiệp tàu thủy
Việt Nam khó khăn làm ảnh hưởng và thể hiện rõ trên đồ thị nộp ngân sách thực
hiện trong 3 năm qua.
2.1.5 Chiến lược trong tương lai
Xuất phát từ thực tế Nhà máy, Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam đang
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
22
…………………………………………………………………………………………………..
đứng trước thời kỳ chuyển đổi và Tập đoàn đang thực hiện tái cơ cấu tạo bức
tranh mới cho Vinashin. Tập đoàn đang nắm được tầm kiểm soát, biến các nợ
đọng thành tài sản. Tập đoàn đang được sự quan tâm của Đảng và Nhà nước,

giúp các đơn vị thành viên có mũi nhọn lớn trong Tập đoàn đẩy mạnh phát triển.
Bộ máy Tập đoàn đang hội nhập, Tập đoàn vừa ký 20 sản phẩm đi vào đóng
mới, rồi 03 tàu có trọng tải lớn 22. 000DWT, một loạt khởi sắc đang bắt đầu.
Tập đoàn đang phát động phong trào thi đua hoàn thành 35 sản phẩm trọng điểm
tính đến cuối năm 2010 trong Toàn tập đoàn.
Nhà máy đóng tàu 76 cũng sẽ vươn mình đứng dậy với chiến lược Cổ phần hóa
và bố trí nhân sự theo quy trình mới phù hợp với quy mô Nhà máy khi thực hiện
Cổ phần hóa.
2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại Nhà máy đóng tàu 76
2.2.1 Quy trình tuyển mộ, tuyển chọn
Xác định nhu cầu nhân sự và viết phiếu yêu cầu tuyển dụng. Nhu cầu nhân sự
của Nhà máy có thể xuất phát từ: Kế hoạch tuyển dụng nhân sự hàng năm. Yêu
cầu của Ban giám đốc. Phòng tổ chức hành chánh đề xuất trong quá trình hoạt
động. Các bộ phận có nhu cầu về nhân sự sẽ lập phiếu đề nghị tuyển dụng và
chuyển cho phòng TCHC để lập kế hoạch tuyển dụng. Lập kế hoạch tuyển dụng:
Phòng TCHC căn cứ vào phiếu yêu cầu tuyển dụng của các bộ phận để lập kế
hoạch tuyển dụng chuyển đến Giám đốc xem xét và phê duyệt. Trong trường
hợp có nhu cầu tuyển dụng đột xuất, phòng TCHC hoặc bộ phận có yêu cầu vẫn
sử dụng Phiếu yêu cầu tuyển dụng mà không cần qua bước lập kế hoạch tuyển
dụng. Phòng TCHC có nhiệm vụ kết hợp với các bộ phận xây dựng các tiêu
chuẩn tuyển chọn.
Thông tin tuyển dụng: Căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng nhân sự đã được duyệt,
phòng TCHC tổ chức triển khai thực hiện công tác tuyển dụng qua các phương
tiện và hình thức thông tin (thông tin trên báo, đài, thông tin nội bộ hoặc các
trung tâm xúc tiến việc làm …).
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
23
…………………………………………………………………………………………………..
Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ: Phòng TCHC lên kế hoạch thời gian nhận hồ sơ, bố

trí nhân sự tiếp nhận hồ sơ, tiếp xúc và kiểm tra hồ sơ, lập danh mục hồ sơ xin
việc đã tiếp nhận. Phòng TCHC phối hợp với các bộ phận có yêu cầu nhân sự
tiến hành sàng lọc hồ sơ ứng viên. Những hồ sơ không đạt yêu cầu phòng TCHC
lên lịch trả hồ sơ Xác minh lý lịch. Đối với một số trường hợp cụ thể, phòng
TCHC cần xác minh lý lịch các chức danh: Kế toán, thủ kho, thủ qũy.
Quyết định tuyển dụng: Trưởng phòng TCHC và Giám đốc chọn lọc ứng viên
phù hợp với yêu cầu của Nhà máy. Phòng TCHC trả hồ sơ cho các ứng viên
không đạt yêu cầu.
Mời nhận việc: Phòng TCHC gửi thư mời những ứng viên trúng tuyển (ghi rõ
tiền lương, các quyền lợi, ngày, giờ làm việc …).
Ký Hợp đồng thử việc: Phòng TCHC tiến hành thủ tục ký hợp đồng thử việc
(theo mẫu quy định) cho nhân viên mới tuyển, trong đó ghi rõ thời gian thử việc,
các chế độ chính sách.
Hướng dẫn thử việc: Phòng TCHC hướng dẫn nội quy, chế độ chính sách, chính
sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, an toàn lao động, bảo hộ lao động của
Nhà máy.
Hướng dẫn chuyên môn: Các bộ phận tuyển nhân viên mới phải hướng dẫn tập
huấn về chuyên môn và theo dõi trong suốt thời gian thử việc.
Báo cáo kết quả sau thời gian thử việc: Sau thời gian thử việc, người thử việc
phải làm một bản kiểm điểm công tác sau thời gian thử việc, có nhận xét của
trưởng bộ phận gửi về phòng TCHC trình Giám đốc phê duyệt.
Ký hợp đồng chính thức: Nếu được sự đồng ý, trưởng phòng TCHC, Giám đốc
đề nghị ký hợp đồng chính thức.
Phòng TCHC lưu hồ sơ: Phòng TCHC lưu trữ hồ sơ nhân viên và thực hiện các
chế độ chính sách của Nhà máy.
Biểu mẫu quy trình tuyển chọn (Phụ lục 1,2,3,4 đính kèm).
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
24
…………………………………………………………………………………………………..

Sơ đồ 2.1: Quy trình tuyển dụng tại Nhà máy đóng tàu 76
Nguồn: Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001- 2000 tại Nhà máy đóng tàu 76
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
TRÁCH NHIỆM LƯU ĐỒ
Tất cả các bộ phận
Giám đốc
Phòng Tổ chức –
hành chánh
Giám đốc
Phòng Tổ chức
-hành chánh
Giám đốc
Phòng Tổ chức
-hành chánh
Nhu cầu nhân sự của Nhà máy
Phê duyệt
Lập kế hoạch tuyển dụng
Phê duyệt
Thông báo tuyển dụng
Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ
Phỏng vấn

Xác minh lý lịch
Ra quyết định
Mời nhận việc, ngày làm việc
Ký hợp đồng thử việc
Đánh giá sau thời gian thử việc

Ký hợp đồng chính thức

Lưu hồ sơ
Trả hồ
sơ
cho
ứng
viên
25
…………………………………………………………………………………………………..
2.2.2 Đào tạo và phát triển
Hàng năm, tổ chức thi nâng bậc thợ, đào tạo thi chứng chỉ thợ hàn có chứng
nhận của đăng kiểm, tổ chức cho cán bộ quản lý các phòng ban áp dụng hệ
thống quản lý chất lượng Iso 9001 – 2000.
Bố trí công tác những công nhân đã theo lớp học tại chức Vỏ tàu đã tốt nghiệp,
sử dụng những sinh viên sau khi tốt nghiệp có khả năng điều hành sản xuất phục
vụ công tác. Đào tạo cán bộ kỹ thuật sử dụng thành thạo phần mềm công nghệ
đóng tàu, cử cán bộ theo học các lớp quản lý công nghệ đóng tàu tiên tiến do
Tập đoàn tổ chức. Có chế độ khen thưởng cho các cán bộ công nhân viên học
ngoại ngữ và các bằng cấp thứ hai, chứng chỉ chuyên môn khác phục vụ cho
công việc. Đào tạo công nhân mới để đáp ứng yêu cầu sản xuất. Hình thức đào
tạo tại các trung tâm và kèm cặp tại các tổ sản xuất. Kèm cặp cán bộ kỹ thuật
mới ra trường để sớm thành thạo quy trình thực hiện nhiệm vụ. Có quy chế nâng
bậc thợ cho khối gián tiếp và khối trực tiếp theo quy định pháp luật hiên hành.
Kết quả đạt được như sau:
Bảng 2.2: Thi nâng bậc thợ cho công nhân trực tiếp sản xuất.
THI NÂNG BẬC THỢ đvt: người
NĂM
KẾ
HOẠCH
THỰC
HIỆN

CHÊNH
LỆCH
TỶ LỆ
(%)
SO VỚI NĂM
TRƯỚC
2007

55

52

(3)
94.
55
2008

65

63

(2)
96.
92 Tăng 21%
2009

50

47

(3)
94.
00 giảm 26%
Nguồn: Văn kiện Đại hội Công nhân viên chức Nhà máy đóng tàu 76 năm 2007,
2008 và năm 2009.
Biểu đồ 2.2: Thi nâng bậc thợ cho công nhân trực tiếp sản xuất.
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang