Tiểu luận quản trị chiến lược Giá trị gia tăng, định vị, tổ chức và vận hành cơ cấu

1

MỞ ĐẦU
Việc duy trì sự tăng trưởng ổn định trong môi trường cạnh tranh gay gắt
mang tính chất toàn cầu hóa như hiện nay là một thách thức rất lớn đối với các
doanh nghiệp. Từ những cạnh tranh trong thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp
phải có những chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, thị trường lại đòi hỏi những giá
trị gia tăng ngày càng cao. Do đó, thị trường, chiến lược và cơ cấu phải là ba thực
thể gắn kết chặt chẽ với nhau trong những tiến trình tạo ra các giá trị gia tăng nói
trên. Doanh nghiệp nào vận dụng được các thế liên hoàn tương hỗ giữa ba thực thể
trên sẽ có khả năng luôn tạo cho mình những lợi thế cạnh tranh đặc biệt, đồng thời
định vị và phát triển được bền vững trước những đòi hỏi lựa chọn ngày càng gay
gắt của khách hàng.
Sau khi đã định vị lĩnh vực giá trị gia tăng ngoại sinh của doanh nghiệp, qui
trình cạnh tranh liên hoàn tương hỗ và hoạch định chiến lược phát triển dựa trên
định vị năng lực lõi cùng các tay nghề chuyên môn/tiềm ẩn và tìm thế cạnh
tranh/liên kết, doanh nghiệp mới có thể tính đến việc tổ chức và vận hành cơ cấu
một cách thực sự hiệu quả.Tuy nhiên, nếu vai trò con người không được định vị rõ
ràng cùng với những giá trị và mục đích chung của doanh nghiệp trước khi việc tổ
chức cơ cấu được thực hiện, thì lúc vận hành, cơ cấu sẽ có khả năng biến thành một
thực thể có quán tính chi phối con người.
Công ty Cổ Phần Kinh Doanh Vật Tư THIBIDI chuyên mua bán vật tư dùng để
sản xuất máy biến áp như dây điện từ, dây đồng dẹp bọc giấy, dầu máy biến thế,
tole các loại...Trong thời gian qua công ty cũng gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt từ
các công ty cùng ngành. Từ nhu cầu đó nhóm đã quyết định chọn đề tài “ Giá trị gia
tăng, định vị, tổ chức và vận hành cơ cấu” thông qua triết lý 3P và mô hình 8S để
nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Cổ Phần Kinh Doanh Vật Tư THIBIDI.


2

Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRIẾT LÝ 3P VÀ MÔ
HÌNH 8S
1.1 Triết lý 3P

Theo giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm - Tiến sĩ chuyên ngành Xã hội học kinh tế
đã trình bày trong tài liệu “Thị trường chiến lược cơ cấu: cạnh tranh về giá trị gia
tăng định vị và phát triển doanh nghiệp” về triết lý 3P đó là:
•

Profit: Lợi nhuận

•

Product: Sản phẩm, dịch vụ

•

People: Người làm ra sản phẩm, người bán, người mua…

Chính những quan niệm khác nhau về ý nghĩa, vai trò của 3 yếu tố này, thể hiện
qua việc sắp xếp thứ tự ưu tiên từng yếu tố, sẽ dẫn đến những thái độ, cung cách
ứng xử khác nhau trong kinh doanh. Xếp ba chữ P theo các thứ tự ưu tiên dựa trên
các quan niệm về kinh doanh khác nhau, sẽ có ba quan niệm khác nhau:
1.1.1

Quan niệm thứ nhất
1.Profit - lợi nhuận 2.Product - sản phẩm/dịch vụ 3.People – con
người

Theo quan niệm này thì doanh nghiệpđặt lợi nhuận lên làm mục đích hàng đầu, tối

thượng. Lúc này, sản phẩm và con người chỉ là những phương tiện để doanh
nghiệp đạt mục đích của mình và đạt ở mục đích tối đa càng tốt. Với quan niệm này,
doanh nghiệp có thể làm ra và bán buôn bất cứ loại hàng gì và hành xử với con
người bất kể thế nào. Nói chung, đây là tư duy của thời mà ngành kinh tế chính trị
học gọi là buổi tích lũy sơ khai của tư bản chủ nghĩa, lúc mà kinh tế thị trường còn
hoang dại, khi mà luật pháp nhà nước còn chưa đầy đủ và nhân phẩm con người
chưa được coi trọng. Quan niệm này dẫn đến kiểu làm ăn chộp giật, không tạo ra
khách hàng trung thành và hậu quả là không thể tồn tại lâu dài.Tuy nhiên, quan
niệm này vẫn còn tiềm tàng trong các mối liên hệ giữa thị trường tài chính và
doanh nghiệp và tác động đến cách hành xử của doanh nghiệp đối với con người


3

dẫn đến tình trạng không ít doanh nghiệp phát triển theo kiểu đa dạng hóa tràn
lan.
Ví dụ: thời gian gần đây chúng ta thấy tình trạng các quán trà chanh vỉa hè tràn
lan tại những con đường lớn của Thành phố Biên Hòa như đường vào khu văn
miếu Trấn Biên, nơi tập trung rất đông thanh thiếu niên và sinh viên từ trường Đại
học Lạc Hồng và trường Cao đẳng Trang trí Mỹ thuật Đồng Nai; đường 5 mới, nơi
được coi là khu vui chơi giải trí sầm uất nhất Biên Hòa hiện nay; đường 30/4 nơi
tập trung nhiều trường học, chợ đêm Biên Hùng vào buổi tối…Giá của mỗi ly trà
này chỉ khoảng 5000đ. Khi mới bắt đầu bán đã các quán này thu hút khá đông
khách hàng do giá rẻ, có thể ngồi ngay trên vỉa hè để ngắm nhìn đường phố và rất
hợp túi tiền của thanh thiếu niên. Tuy nhiên, đã có rất nhiều thông tin rằng không
hề có bất cứ trà hoặc chanh để làm nên ly trà chanh bán cho mọi người. Đài truyền
hình Việt Nam cũng đã đưa bản tin về trà chanh thực chất là nước không tên pha
với bột hương chanh và giá của 1 kg bột này vào khoảng 25.000đ/kg, có thể pha
được hơn 100 ly trà chanh, đặc biệt hơn loại bột này không hề được kiểm định chất
lượng và khi lấy mẫu kiểm định thì những chất này có thể gây ung thư. Như vậy thì

các quán trà chanh này chỉ nghĩ tới lợi nhuận khi bán trà chanh mà không hề nghĩ
tới trà chanh đó có đảm bảo an toàn hoặc có gây hại cho người uống trà chanh này
hay không?
1.1.2

Quan niệm thứ hai

1.Product - sản phẩm/dịch vụ 2.Profit - lợi nhuận 3. People – con người
Sự xuất hiện của quan niệm này và phổ biến đó là sự thiếu co giãn của thị trường
và sự xuất hiện ngày càng nhiều doanh nghiệp trên thị trường làm cung trở nên
dần dần lớn hơn cầu. Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp không thể bán buôn bất cứ
mặt hàng gì để có lời như trước nữa mà phải chọn lọc và chú trọng đến chất lượng
sản phẩm/dịch vụ được đưa ra trên thị trường mà sự cạnh tranh ngày càng gay
gắt. Nhưng con người vẫn chiếm vị trí cuối cùng trong các thang giá trị của quan
niệm hai nên việc sử dụng con người vẫn mang tính chất như là phương tiện để
phục vụ kinh tế tư bản và thị trường.


4

Quan niệm thứ ba
1.People – con người 2 product –SP/DV 3.Profit - lợi nhuận

1.1.3

Quan niệm ba bắt đầu phổ biến khi các cuộc khủng hoảng kinh tế xuất phát từ
những khủng hoảng năng lượng, làm lộ rõ những yếu kém của các trào lưu tư
tưởng nòng cốt của quan niệm hai: Năng suất lao động, dù có tổ chức phân công
theo kiểu khoa học gì đi nữa, không những là không tăng mà còn giảm việc kích
cầu cũng như tăng lương ở các doanh nghiệp chỉ làm thâm thủng ngân sách của

nhà nước và làm mất tính cạnh tranh của doanh nghiệp khi mà tình hình thất
nghiệp ngày càng tăng trong bối cảnh suy thoái kinh tế và chất lượng sản phẩm
làm ra ngày càng giảm. Quan niệm ba không phải là không còn nhắm lợi nhuận
nhưng đã nhận ra được một điều cơ bản, đó là: lợi nhuận là điều tất yếu mà doanh
nghiệp có khi biết phục vụ con người tốt nhất bằng cách mang đến cho nó những
giá trị gia tăng cao nhất như nó đòi hỏi với những sản phẩm/dịch vụ có các chất
lượng hợp theo những yêu cầu của nó. Và để việc phục vụ thị trường và khách hàng
được tối ưu nhất thì doanh nghiệp cũng phải biết đối xử với đội ngũ lao động và
cán bộ của doanh nghiệp một cách thích hợp nhất để hiệu năng và hiệu suất của
công việc đạt mức cao nhất.
So với quan niêm một và hai thì quan niệm ba đã tiến bộ hơn rất nhiều, đã biết
đặt vị thế của con người lên hàng đầu trong các bậc thang giá trị của doanh
nghiệp.
Do đó, doanh nghiệp nhất thiết phải định vị rõ ràng vai trò của con người trong
hoạt động của mình trước khi đi vào tính chất của tổ chức và vận hành cơ cấu. Cho
nên cũng có thể nói, lịch sử phát triển kinh tế song hành với sự phát triển thể chế
pháp luật và quan niệm tôn trọng con người. Cần nói thêm là khi đặt yếu tố con
người lên hàng đầu trong kinh doanh, thực ra cũng không đòi hỏi doanh nghiệp
phải đầu tư nhiều. Cốt yếu là vấn đề quan hệ đối xử. Tổ chức dịch vụ tốt, chăm sóc
cho khách hàng, đối xử tử tế với nhân viên, người lao động là việc chẳng tốn kém
nhiều so với cái lợi lớn mà nó mang lại như đã nói ở trên.
Ngày nay, khi mà trình độ công nghệ giữa các nhà sản xuất không chênh lệch
mấy thì lợi thế cạnh tranh không chỉ đơn thuần là vấn đề giá cả, chất lượng sản


5

phẩm mà quan trọng là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Chẳng hạn,
trong bộ phận nghiên cứu thị trường ở các công ty, tập đoàn lớn không chỉ có các
chuyên viên kinh doanh, tiếp thị mà còn có cả các chuyên viên về tâm lý học, xã hội

học, nhân chủng học, mỹ học... Chính họ sẽ giúp cho doanh nghiệp hiểu sâu hơn về
hành vi tiêu dùng, về đặc điểm tâm lý, tín ngưỡng, môi trường, xã hội... của khách
hàng ở thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập.
Con người, sản phẩm, lợi nhuận là một vòng gắn kết với nhau, nhưng yếu tố con
người phải được đặt lên hàng đầu trong kinh doanh để phát triển bền vững. Cũng
không thể xem xét 3P một cách độc lập mà 3P và 8S nằm trong quan hệ đan xen,
tổng thể với các yếu tố mô hình khác khi xem xét mô hình tổ chức và chiến lược.
1.2 Mô hình 8S

Thực chất mô hình 8S được giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm phát triển từ 7 yếu
tố cơ bản của tổ chức doanh nghiệp nằm trong “Mô hình 7S” của McKinsey. Trước
tiên chúng ta tìm hiểu về mô hình 7S.
1.2.1 Lịch sử hình thành
Cuối những năm 70 thế kỷ XX xuất hiện những nhân tố mới trong tư duy quản
lý, nó giải đáp về nguyên nhân sự thành công của doanh nghiệp. Hai chuyên gia tư
vấn của McKinsey & Co. là Tom Peters và Robert Waterman đã nghiên cứu một
nhóm công ty hàng đầu tại Mỹ như là: Kodak, HP, IBM, Procter & Gamble, 3M …
Năm 1982 họ xuất bản quyển sách với tiêu đề “In Search of Excellence“ bao gồm
bảy yếu tố. Do bảy yếu tố trong tiếng Anh được viết bắt đầu từ chữ cái S, vì vậy mô
hình tìm ra được đặt tên là mô hình 7-S. Mô hình này dựa trên quan điểm rằng
doanh nghiệp không chỉ là một mô hình tổ chức, hơn thế nó được đặc trưng bởi bảy
yếu tố.
Bảy yếu tố thành công được phân chia thành nhóm yếu tố mềm và nhóm yếu tố
cứng. Mọi doanh nghiệp đều có cả thảy bảy yếu tố nhưng chúng tồn tại ở các dạng
khác nhau. Kết luận then chốt của mô hình này là: Những công ty sẽ thành công,
nếu như tất cả các yếu tố của chúng được gây dựng phù hợp với môi trường luôn
thay đổi, như là luật pháp, quy định, yêu cầu thị trường.
1.2.2 Nhóm yếu tố cứng

6

Nhóm yếu tố cứng quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp là Cơ cấu,
Chiến luợc và Chia sẻ các giá trị. Chúng tồn tại ở dạng có thể nắm bắt, quan sát và
đo lường được. Người ta có thể đọc chúng trong báo cáo chiến lược, bản kế hoạch
hay tài liệu liên quan đến xây dựng và quy trình hoạt động tổ chức v.v.

Chiến lược

Cấu trúc

Chia sẻ các giá trị
Ba Yếu tố cấu thành /thể hiện bản sắc doanh nghiệp và nghệ thuật lãnh đạo
1.

Structure (Cơ cấu)

Chức năng và liên hệ cơ bản của công ty là do chiến lược và tầm cỡ của công ty
tạo thành.
Là cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác giữa các bộ phận doanh
nghiệp. Cơ cấu phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm. Hệ thống
cơ cấu theo cấp bậc đang triển khai trong doanh nghiệp, tức là phương thức tổ
chức các công việc kết hợp với nhau.
b. Strategy (Chiến lược)

Tạo ra những họat động có định huớng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kế
hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh.
Chiến lược đúng sẽ chi phối về sự thành công hay thất bại.
c. Share values (Chia sẻ các giá trị)

7

Share values là quan trọng nhất và là chất keo gắn kết hai chữ S còn lại.Vì nếu
không có sự chia sẻ các giá trị chung bởi nội bộ tập thể của doanh nghiệp để có
được sự đồng lòng nhất trí trong việc thực hiện chiến lược đề ra với một cấu trúc
thích hợp thì quả đúng như nhận định của Follett:” Chiến lược thì cứ hô hào và cấu
trúc thì cứ vận hành như cũ”.
Tóm lại, việc chia sẻ các giá trị tinh thần của doanh nghiệp có tầm quan trọng
đặc biệt trong việc tổ chức và vận hành cơ cấu của doanh nghiệp. Chất keo kết dính
hai chữ S quan trọng đầu tiên (Strategy và Structure) trong “Mô hình 7S” của
McKinsey chính là Shared Value. Vì nếu không có sự chia sẻ các giá trị chung bởi nội
bộ tập thể của doanh nghiệp để có được sự đồng lòng nhất trí trong việc thực hiện
chiến lược đề ra với một cấu trúc thích hợp thì quả đúng như nhận định của Follett:
“Chiến lược thì cứ hô hào và cấu trúc thì cứ vận hành như cũ!”.
1.2.3 Nhóm yếu tố mềm
Yếu tố thành công mềm như là: Kỹ năng đặc biệt, Đội ngũ nhân viên, Phong cách
quản lý, các mục tiêu chi phối và Văn hóa doanh nghiệp, thay đổi và phát triển
thường xuyên trong mỗi doanh nghiệp – thông thường nó có tính chất cảm xúc,
bản năng, rất khó nắm bắt hay đo lường và không thể hiện thành văn bản. Những
yếu tố mềm ít chịu tác động bên ngoài vì chúng phụ thuộc bởi con người hành
động. Đây là những yếu tố ẩn nhưng gây ảnh hưởng không nhỏ tới nhóm yếu tố
cứng.


8

Năm yếu tố cấu thành /thể hiện văn hóa doanh nghiệp và đường hướng
quản lý
1. Skill (Kỹ năng)

Đây là những đặc điểm và khả năng nổi trội của doanh nghiệp. Nói một cách
khác: Kỹ năng then chốt và đặc điểm khác biệt (USP - unique selling proposition),
nó nâng tầm vị trí của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc trưng
doanh nghiệp của bạn là gì?
2.

Staff (Đội ngũ nhân viên)

Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như: trình độ nhân lực, quá
trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận,
gắn kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi. Mỗi nhân
viên đều quan trọng, sự phối hợp khả năng mỗi cá nhân mang lại kết quả chung
cho doanh nghiệp. Với thay đổi về thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp sẽ
đặt ra những thách thức mới cho khả năng của đội ngũ nhân viên. Ví dụ: Một kỹ sư
xuất chúng tại một công ty lớn hơn phát minh ra những cải tiến sản phẩm hữu ích.
Công ty vui mừng đón nhận và có nhu cầu tuyển dụng chuyên gia như vậy cho việc
xác lập bản quyền phát minh.
3.

Style (Văn hóa doanh nghiệp)

Văn hóa doanh nghiệp cấu thành bởi hai nhóm yếu tố: Văn hóa của tổ chức và
Phong cách quản lý hay cách thức giao tiếp con người với nhau. Văn hóa của tổ
chức là những giá trị và chuẩn mực chủ đạo được hình thành trong quá trình tồn
tại của tổ chức và trở thành yếu tố bền vững trong doanh nghiệp. Phong cách quản
lý thể hiện rõ nét ở những gì nhà quản lý hành động hơn là phát ngôn. Nhà quản lý
phải ý thức được rằng , không chỉ có một phong cách lãnh đạo. Ví dụ: Một doanh
nghiệp lâm vào tình trạnh khủng hỏang do chính sách thu hồi sản phẩm. Điều này
dẫn tới việc mọi việc phải quyết định nhanh chóng. Như thế phong cách quản lý lúc

này mang tính độc tài nhiều hơn là dân chủ (laissez-faire).
4. System(hệ thống)


9

System (Hệ thống) được đề cập ở đây chủ yếu là hệ thống thông tin, nghĩa là
những cách tổ chức nhằm tạo điều kiện cho các cho các dòng chảy của thông tin
trong nội bộ doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với thị trường được tối ưu: tất cả
những tiềm lực của nhân sự (Staff), năng lực (Skill) và văn hóa (Style) tích cực
trong công việc chỉ có thể được phát huy bởi một hệ thống khuyến khích việc trao
đổi thông tin giữa các thành viên của doanh nghiệp.
Nói cách khác, một doanh nghiệp có khả năng thích nghi dễ dàng và nhanh
chóng với những đòi hỏi luôn luôn biến đổi của thị trường là một doanh nghiệp mà
sự chia sẽ thông tin giữa các thành viên trong nội bộ của nó không những chỉ là
thông thoáng nhất mà cơ bản còn mang đến hiệu năng cao nhất vừa cho doanh
nghiệp nói chung vừa cho mỗi thành viên trong nội bộ doanh nghiệp nói riêng,
nghĩa là nhờ trao đổi thông tin mà năng lực, tay nghề chuyên môn và tầm nhìn của
tập thể/cộng đồng cấu thành doanh nghiệp không ngừng được nâng cao
Trong chiều hướng đó, thông tin phải nhất thiết được hiểu là sự trao đổi hai chiều
và sự tương tác giữa các bộ phận nhân sự của doanh nghiệp cơ bản ở ba lĩnh vực
sau:
•

Lĩnh vực “cái gì” bao gồm tất cả những kiến thức, tri thức, công nghệ, kỹ
năng, và kinh nghiệm mà doanh nghiệp có trong các hoạt động của mình.

•

Lĩnh vực “thế nào?” bao gồm tất cả các phương thức và các đội ngũ nhân sự

có chuyên môn cao để giải quyết tất cả những vấn đề mà doanh nghiệp gặp
phải trong các hoạt động của mình.

•

Lĩnh vực “phải thế này” bao gồm tất cả các quy trình cơ bản phải làm để
không chỉ đạt các chuẩn mực chất lượng cần thiết mà còn góp phần không
ngừng nâng cao các chuẩn mực đó.

Tóm lại: quá trình trao đổi đó là sự tương tác trong công việc để tài sản tri
thức chung ngày càng phong phú, tạo điều kiện cho hiệu năng của doanh nghiệp
phát triển không ngừng và tầm nhìn của doanh nghiệp ngày càng rộng
mở.Trong chiều hướng đó, vai trò của Knowledge Management trong việc xây
dựng tiến trình CTR là triển khai một hệ thống quan hệ (Relationship System)


10

mới mà ở đó quyền lực của mỗi một cá nhân hay bộ phận của doanh nghiệp
không còn đến từ việc “cất giữ thông tin” để “làm tủ cho riêng mình” mà phải
đến từ việc san sẻ thông tin nhanh nhất và hiệu quả nhất cho tập thể/cộng đồng
của doanh nghiệp.Việc “cất giữ thông tin” khó còn chỗ đứng trong một hệ thống
quản lý tri thức đòi hỏi sự đóng góp của mỗi một thành viên trong doanh nghiệp
trong công việc của mình.
5. Superordinate Goals (Mục đích chung)

Theo ý ở đây, sáu chữ S cơ bản của việc tổ chức cơ cấu doanh nghiệp (Strategy/
Structure/System/Staff/Skills/Style) chỉ có thể vận hành hiệu quả khi 6 yếu tố đó
được thiết lập xoay quanh cái lõi của doanh nghiệp là sự chia sẻ các giá trị (Shared
Values) và những mục đích chung (Superordinate Goals) vốn là nền tảng để tạo ra

bản sắc và văn hóa của doanh nghiệp mà ở đó vai trò của lãnh đạo và của bộ phận
điều hành phải gánh vác những trách nhiệm không thể chối từ để thúc đẩy việc tạo
dựng một tập thể/cộng dồng đầy sức sống và sự sáng tạo rất cần thiết cho doanh
nghiệp trong tiến trình tham gia vào một thị trường thế giới mà sự đòi hỏi về các
giá trị gia tăng ngày càng cao và càng gay gắt.

Mô hình 8s: Tổ chức và vận hành doanh nghiệp trên nền tảng của sự chia sẻ
các giá trị (bản sắc doanh nghiệp/lãnh đạo) và mục đích chung ( văn hóa
doanh nghiệp quản lý)


11


12

Chương 2. PHÂN TÍCH VIỆC VẬN DỤNG TRIẾT LÝ
3P & MÔ HÌNH 8S VÀO VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN
LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH VẬT
TƯ THIBIDI
2.1. Tổng Quan Về Công Ty Cổ Phần Kinh Doanh Vật Tư THIBIDI
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Kinh Doanh Vật Tư THIBIDI (tên thương mại là Công ty TTC)
được thành lập vào ngày 01/07/2008 theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh
số4703000548 do sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp ngày 27/05/2008 trên
cơ sở là Công ty con của Công ty Cổ Phần Thiết Bị Điện (THIBIDI) là đơn vị thành
viên trực thuộc Tổng Công Ty Thiết Bị Điện Việt Nam (GELEX).
Trụ sở chính Công ty TTC đặt tại: khu Công nghiệp Biên Hòa 1 - Đồng Nai.
Để mở rộng hoạt động kinh doanh và phát triển thương hiệu, đầu tháng
6/2010 Công ty Cổ Phần Kinh Doanh Vật Tư THIBIDI đã thành lập thêm Chi Nhánh

tại TP.Hồ Chí Minh với mục đích là phát triển thương hiệu TTC đến các khách hàng
trong phạm vi Đông Nam Bộ.
- Đầu năm 2011: phòng Dịch vụ quản lý Công trình – Dự án được thành lập tại
Chung cư cao cấp Thiên Nam (Quận 10 - TP.HCM) vừa làm nhiệm vụ thi công, bảo
trì các công trình do TTC thi công, vừa tìm kiếm các dự án mới.
- Năm 2011: chi nhánh Cần Thơ được thành lập nhằm tạo sự thuận lợi hơn
cho khách hàng miền Tây Nam Bộ.
- Tháng 8/2012 mở 1 showroom tại số 65 Triệu Quang Phục – TP.HCM để
trưng bày và giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
 Chức năng:


13

 Mua bán vật tư dùng để sản xuất máy biến áp như dây điện từ, dây đồng dẹp bọc

giấy, dầu máy biến thế, tole các loại...
 Kinh doanh một số mặt hàng như máy biến áp, dây cáp điện, công tơ, biến dòng,

phụ kiện dùng để xây lắp trạm.
 Tham gia đấu thầu các dự án và thi công công trình về xây lắp trạm, xây lắp nhà

xưởng, thi công hệ thống điện, hệ thống nước cho các tòa cao ốc.
 Thực hiện chế độ tự sản xuất kinh doanh tủ hộp bộ dùng để thi công trạm máy biến

áp trong phạm vi cho phép của Nhà nước.
 Hoạt động quản lý điều hành Tổng công ty theo điều lệ công ty cổ phần được Bộ

Công thương ban hành và theo quy chế hoạt động của Hội đồng thành viên.

 Nhiệm vụ:
 Thực hiện nhiệm vụ kinh doanh và phát triển thương hiệu TTC trong phạm vi

cương thổ của Việt Nam và trong các khu vực Đông Nam Á như Lào, Campuchia,
Myanma do Hội đồng quản trị đề ra.
 Tạo được uy tín, cũng như cung cấp những sản phẩm và bán sản phẩm chất lượng

đến khách hàng.
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh
 Mua bán vật tư thiết bị điện, linh kiện trạm, thi công hệ thống điện, hệ thống nước,

hệ thống kho lạnh, phòng cháy, báo cháy.
 Thi công đường dây trung thế, trạm biến áp 35KV.
 Sản xuất, thi công lắp đặt tủ trung thế, tủ đo lường, tủ bảng điện hạ thế.
 Dịch vụ bảo trì, sửa chữa máy biến thế.

2.1.4. Sản phẩm chính
 Về sản phẩm vật tư thiết bị dùng để sản xuất máy biến áp (bán thành phẩm): dây

điện từ, dây đồng dẹp, dầu biến thế, tole các loại....


14



Về sản phẩm hoàn chỉnh: máy biến áp, dây cáp điện, công tơ điện, động cơ bơm
nước, tủ bảng điện, tủ phân phối.
2.1.5. Quy mô

 Vốn: vốn điều lệ theo Giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh là 32 tỷ đồng.
 Số lao động: 165 người, trong đó cán bộ quản lý 25 người.
 Thị trường trong nước: các Công Ty Điện Lực, các Công ty xây lắp và các đại lý

phân phối của Công ty tại các khu vực như Miền Tây, Cao Nguyên, Miền Trung và
Miền Bắc.
 Thị trường ngoài nước: chủ yếu ở các nước Campuchia, Lào, nay còn mở rộng thêm

thị trường Myanma.

2.1.6. Cơ cấu tổ chức


15

TỔ SẢN XUẤT
ĐỘI THI CÔNG ĐIỆN
ĐỘI THI CÔNG NƯỚC
ĐỘI THI CÔNG LẠNH

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM SÓAT
TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÓ TGĐ KT
PHÓ TGĐ
HÀNH CHÁNH
VĂN
THƯ
TÀI
XẾ

PHÓ PHÒNG
KẾ TOÁN
VIÊN

KẾ TÓAN
CÔNG NỢ


16

THỦ QUỸ
PHÓ PHÒNG
KINH DOANH

XUẤT
NHẬP KHẨU
THỦ KHO
PHÓ CHI NHÁNH
MARKETING& HNH CHNH

KINH DOANH DỰ ÁN
PHÓ PHÒNG
KINH DOANH DỰÁN

KỸ THUẬT SẢN XUẤT
PHÓ PHÒNG
KẾ TÓAN CTY

KS DỰ ÁN
TP.HÀNH CHÁNH

NHÂN SỰ
GĐ TÀI CHÍNH


17

KẾ TOÁN TRƯỞNG
GIÁM ĐỐC
KINH DOANH

GĐ CHI NHÁNH
TP.HỒ CHÍ MINH

GĐ CHI NHÁNH
CẦN THƠ
TP. KỸ THUẬT
SẢN XUẤT
GĐ QUẢN LÝ
DỰ ÁN


18

Nguồn: P. Hành chính nhân sự


1

Căn cứ vào mô hình cơ cấu tổ chức của công ty ta thì công ty được tổ chức
theo mô hình trực tuyến chức năng. Để thấy rõ được điều nay ta đi tìm hiểu cụ thể

nhiệm vụ, chức năng của từng ban lãnh đạo và các phòng ban chức năng cụ thể
như sau.
 Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị là cơ quan quyết định cao nhất của công ty. Hội đồng quản
trị có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục
đích, quyền lợi của công ty.
 Tổng Giám đốc công ty

Là người đứng đầu công ty, đại diện cho công ty trước pháp luật theo dõi toàn
bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, nghiên cứu thiết kế, hoạch định các
chính sách, chiến lược kinh doanh cho công ty.
 Phó Tổng Giám đốc
-

Phó Tổng Giám đốc kỹ thuật: Giúp tổng giám đốc phụ trách mảng kỹ thuật, quản lý
dự án. Phụ trách và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của các phòng kỹ thuật sản
xuất và phòng quản lý dự án. Thay Tổng Giám đốc giải quyết công việc mỗi khi
Tổng Giám đốc đi công tác.

-

Phó Tổng Giám đốc: Giúp Tổng Giám đốc phụ trách việc điều hành công việc hành
chính nhân sự, kinh doanh, tài chính, quản lý hai chi nhánh tại TP.HCM và Cần Thơ.
Thay Tổng Giám đốc giải quyết công việc khi Tổng Giám đốc đi vắng.
 Phòng Hành chánh nhân sự

Chức năng: Thực hiện công tác pháp chế hành chính quản trị. Xây dựng bộ máy
quản lý chung. Điều hành các công việc, sự vụ toàn công ty. Quản lý vệ sinh lao động
và quỹ tiền lương, phân phối tiền lương trong công ty.

Nhiệm vụ cụ thể: Quản lý và thực hiện công tác văn thư, lưu trữ và pháp chế
hành chính, quản lý con dấu của công ty; Quản lý và thực hiện công tác lễ tân, sắp
xếp các cuộc hội nghị của công ty, phục vụ hội nghị; ấn loát công văn giấy tờ, in đồ

19


1

án, thực hiện quan hệ giao dịch với chi nhánh. Quản lý mặt bằng, đất đai, nhà
xưởng và hệ thống điện nước, thông tin liên lạc, trang thiết bị hành chính của công
ty; Quản lý đời sống công cộng ở công ty:Điện nước, vệ sinh môi trường, trật tự an
ninh, bố trí điều độ xe phục vụ lãnh đạo và các đơn vị quản lý; Quản lý và thực hiện
cải tạo sửa chữa tu bổ, bảo dưỡng, xây dựng mới các công trình hạ tầng của công
ty. Tổ chức lao động tiền lương: Nghiên cứu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh được
giao, đề xuất tổ chức sản xuất và quản lý thích hợp; Nghiên cứu cử chủ nhiệm đề án
thiết kế và ban chủ nhiệm công trình thi công; soạn thảo bổ sung sửa đổi các nội
dung, quy chế về quản lý tổ chức sản xuất kinh doanh áp dụng trong công ty; Thực
hiện các chế độ đối với người lao động công tác quản lý cán bộ, quản lý lao động
trong công ty; Lưu giữ hồ sơ nhân sự theo phân cấp; Lập kế hoạch bồi dưỡng , đào
tạo cán bộ quản lý, cán bộ công nhân kỹ thuật; Tham gia soạn thảo quy chế chi trả
lương và hướng dẫn áp dụng, trực tiếp tính lương cho các đơn vị quản lý; tham gia
kiểm tra quyết toán tiền lương, quyết toán sản xuất ở các đơn vị sản xuất; Tổ chức
tham gia giải quyết các vụ việc vi phạm chế độ chính sách,nội quy, quy chế của công
ty; Tham gia tuyên truyền phổ biến pháp luật, chế độ cho các cán bộ công nhân viên
trong công ty; Tổng hợp báo cáo số liệu về lao động tiền lương định kỳ lên công ty .
 Phòng kế hoạch kỹ thuật

Chức năng: Tìm kiếm khai thác việc làm, quản lý trang thiết bị phục vụ sản xuất
kinh doanh. Điều hoà công việc, quản lý tiến độ sản xuất kinh doanh toàn công ty.

Kiểm soát chất lượng của các tài liệu thiết kế xuất xưởng và chất lượng các công
trình nói chung của toàn công ty.
Nhiệm vụ cụ thể: Theo sự chỉ đạo của Phó Tổng Giám đốc phối hợp với các đơn
vị trong và ngoài công ty để đưa việc về cho công ty, giúp Tổng Giám đốc làm các
thủ tục, hợp đồng kinh tế, thiết kế các nhiệm vụ giao khoán cho các đơn vị trong
công ty; Nghiên cứu giúp Phó Tổng Giám đốc điều hoà công việc cho các đơn vị sản
xuất, tổng hợp kế hoạch của các dịch vụ trong công ty; Thực hiện chế độ báo cáo
định kỳ về kế hoạch và tài chính, chủ trì việc nghiệm thu thanh toán ở các hợp đồng
kinh tế với các khách hàng; Lập kế hoạch trang bị sửa chữa và quản lý thiết bị thi
công và phương tiện vận tải ở các đơn vị sản xuất.
20


1

 Phòng tài chính kế toán

Chức năng: Phản ánh, giám sát toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty. Theo dõi quản lý toàn bộ hồ sơ chứng từ về số liệu hoạt động
kinh doanh của công ty. Tham mưu cho Phó Tổng Giám đốc trong công tác quản lý
điều hành về lĩnh vực tài chính, kế toán của công ty.
Nhiệm vụ cụ thể: Xác định, quản lý, cung cấp sử dụng các loại vốn, quỹ của
công ty, cân đối kế hoạch thu, chi; Quản lý nghiệp vụ đội ngũ kế toán ở các chi
nhánh; Trực tiếp thực hiện công tác hạch toán giá thành ở các xí nghiệp của công
ty.
Nhận xét: Công ty cổ phần kinh doanh vật tư THIBIDI hoạt động theo chế độ
hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng để quan hệ giao dịch và
ký kết các hợp đồng kinh tế với các đơn vị trong và ngoài nước. Hiện nay công ty có
một bộ máy quản lý khá hoàn chỉnh, với chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban
được phân chia rõ ràng. Nguồn nhân lực được xác định là quan trọng nhất quyết

định đến thành bại trong chiến lược phát triển công ty cũng như thực hiện có hiệu
quả các mục tiêu do công ty đề ra, trong đó vai trò của người lãnh đạo, cán bộ quản
lý các cấp, cán bộ kỹ sư và công nhân là tài sản lớn nhất của công ty cổ phần kinh
doanh vật tư THIBIDI.
2.2 Một số định hướng và chiến lược phát triển của công ty Cổ phần kinh
doanh vật tư THIBIDI đến 2020
Công ty Cổ phần kinh doanh vật tư THIBIDI là một trong những doanh
nghiệp hàng đầu thuộc Tổng Công ty cổ phần Thiết Bị Điện Việt nam có tổng tài sản
lên tới hàng trăm tỷ đồng.
Với phương châm kinh doanh đa dạng hóa sản phẩm và ngành nghề, luôn đi
trước đón đầu, áp dụng công nghệ tiên tiến vào sản xuất, luôn giữ chữ tín với
khách hàng và các đối tác, luôn lấy chất lượng sản phẩm làm mục tiêu phấn đấu và
xây dựng văn hoá doanh nghiệp lành mạnh nên đã gặt hái được nhiều thành công
trong hoạt động sản xuất và kinh doanh.

21


1

Lĩnh vực hoạt động trong thời gian tới chính của Công ty là cung cấp vật tư
thiết bị điện như Công tơ điện, Dây cáp điện, máy biến áp, đồng cathode,… Công ty
còn sản xuất và xây trạm, trạm kios, trạm hợp bộ... Mục tiêu phấn đấu của Công ty
là tiếp tục mở rộng hoạt động sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh để
trở thành một trong những doanh nghiệp làm kinh tế mạnh của Việt Nam.
Sau đây là một số định hướng và chiến lược phát triển của Công ty để phục
vụ cho mục tiêu của Công ty đến năm 2020.
Là đơn vị chuyên về thương mại các vật tư thiết bị để phục vụ cho ngành
điện. Công ty đã và đang từng bước thực hiện việc phát triển và chiếm lĩnh thị
trường. Mục tiêu của công ty đến năm 2020 là :

- Về thị trường: dẫn đầu thị trường về cung cấp Máy Biến áp và dây cáp điện
trong khu vực phía Nam và khu vực tây nguyên. Đối với thị trường phía bắc là 65%
đến 70% . thị trường xuất khẩu là các nước trong khu vực Đông nam á như lao,
cam phuchia, Myanma.
- Về doanh thu: mức doanh thu tăng trưởng đều hàng năm là từ 10% đến
15% so với doanh thu năm trước. Doanh thu xuất khẩu là chiếm 40%/tổng doanh
thu.
- Không ngừng đầu tư, đổi mới công nghệ, thay thế các máy móc thiết bị lạc
hậu bằng các thiết bị tiên tiến hiện đại, tiêu hao ít điện năng nhưng vẫn nâng cao
được công suất và chất lượng sản phẩm. Tập trung nghiên cứu và sản xuất trạm
kios.
- Giảm chi phí, tiết kiệm trong quản lý và sản xuất để hạ giá thành sản phẩm,
tạo khả năng cạnh tranh cao trên thị trường.
- Hiện nay Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn ISO 9001:2000 đã nâng cao được chất lượng sản phẩm và quản lý chặt chẽ
quy trình sản xuất. Bên cạnh đó Công ty đã và đang thực hiện các biện pháp cải
thiện môi trường sản xuất, phấn đấu đạt tiêu chuẩn về môi trường theo ISO 14000.

22


1

- Công ty đang dần dần hoàn thiện mô hình tiêu thụ, lựa chọn các nhà phân
phối có đủ năng lực, áp dụng các biện pháp, chính sách để mở rộng thị trường các
dịch vụ sau bán hàng nhằm nâng cao sản lượng tiêu thụ, đặc biệt là nâng cao sản
lượng tiêu thụ ở những địa bàn có hiệu quả.
- Hoàn thành các dự án đang triển khai và thu hút thêm các dự án mới.
Không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh ở các lĩnh vực mà công ty
đang hoạt động nhằm tối đa hoá lợi nhuận mang lại doanh thu ổn định cho doanh

nghiệp.
- Cải cách, tinh giảm bộ máy quản lý của Công ty một cách năng động, gọn
nhẹ và hiệu quả. Thường xuyên có những chính sách để thu hút nhân tài, lực lượng
lao động có trình độ, tay nghề cao. Tiếp tục rà soát, sàng lọc, đào tạo và đào tạo lại
đội ngũ CBCNV để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động cả về chuyên môn cũng
như ý thức, trách nhiệm, ý thức tổ chức kỷ luật, bảo đảm làm chủ được thiết bị và
công nghệ mới.
- Thường xuyên quan tâm đến đời sống người lao động, nâng cao đời sống
vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên.
- Không ngừng phát triển, mở rộng sản xuất để tạo công ăn việc làm cho
người lao động của địa phương, thực hiện đầy đủ và ngày càng tăng nghĩa vụ nộp
ngân sách, tích cực vận động cán bộ công nhân viên tham gia các hoạt động xã hội,
từ thiện, đền ơn đáp nghĩa.
2.3 Phân tích việc áp dụng triết lý 3P và mô hình 8S trong thực hiện
chiến lược tại công ty Cổ phần kinh doanh vật tư THIBIDI
2.3.1 Phân tích việc áp dụng “Triết lý 3P” trong việc xây dựng và thực hiện
chiến lược tại Công ty Cổ phần kinh doanh vật tư THIBIDI:
Ngày nay với sự phát triển của nền kinh tế, vai trò của con người ngày càng
được nâng cao và trở thành trung tâm của mọi hoạt động kinh doanh. Từ đó đã
hình thành nên một triết lý mới về phương pháp xây dựng văn hoá doanh nghiệp,
đó là triết lý 3P - theo quan niệm 3: People – Product – Profit. Triết lý này đã được

23


1

hầu hết các doanh nghiệp áp dụng để xây dựng văn hoá cho doanh nghiệp mình và
Công ty cổ phần kinh doanh vật tư THIBIDI cũng vậy.
2.3.1.1 People (con người)

Với triết lý kinh doanh của Công ty là đưa yếu tố con người lên hàng đầu, coi
con người là trung tâm của mọi hoạt động kinh doanh, Công ty xác định yếu tố con
người quyết định sự phát triển và tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Lợi nhuận có
được cũng chính là để phục vụ con người chứ không phải phục vụ tổ chức, tồn tại
của tổ chức chính là tồn tại của con người. Vì vậy, ngay từ đầu Công ty đã luôn chú
trọng xây dựng chính sách chăm sóc và thu hút lao động: trẻ hóa đội ngũ cán bộ,
tạo mối liên hệ tốt với hệ thống các nhà cung ứng nhằm đảm bảo tốt nguồn nguyên
liệu đầu vào, tạo ra được những sản phẩm với chất lượng tốt nhất cho xã hội. Với
chính sách “Tất cả vì lợi ích nhân viên” công ty đã có những bước thay đổi. Được
thể hiện qua các hành động sau:
a.


Đối với đội ngũ lao động
Chính sách phát triển con người
Công ty luôn có chính sách đào tạo phát triển và bổ nhiệm đội ngũ nhân viên

chuyên nghiệp để các nhân viên cảm thấy tự hào về nơi mình công tác bằng cách:
công ty khuyến khích tất cả nhân viên đi học nâng cao trình độ chuyên môn, hỗ trợ
kinh phí (bán phần hoặc toàn phần) cho nhân viên đi học các lớp ngắn hạn để nâng
cao nghiệp vụ, hỗ trợ thời gian cho những nhân viên đi học trong giờ làm việc như
học thứ 7, chủ nhật
Công ty có chính sách khuyến khích nhân viên phát huy tính sáng tạo, nâng
cao khả năng phát triển cá nhân và nghề nghiệp như: tổ chức các cuộc thi sáng
kiến kinh nghiệm vào cuối mỗi năm, những cá nhân, phòng ban nào có những sáng
kiến thiết thực, mang lại lợi ích cho công ty sẽ được thưởng
Đối với những nhân viên trẻ mới được tuyển dụng, Công ty có chính sách
đưa đi đào tạo bên ngoài bằng cách đăng ký những khóa học ngắn hạn có liên quan
đến chuyên môn nghiệp vụ để cử nhân viên đi học nhằm giúp cho nhân viên được

trang bị những kiến thức, những kỹ năng cần thiết để hỗ trợ cho công việc.

24


1

Luôn chú trọng đến đội ngũ kế thừa của công ty. Công ty quy hoạch đội ngũ
kế thừa và thông báo cho cá nhân, phòng ban đó biết, đồng thời tạo mọi điều kiện
để đội ngũ kế thừa phát huy năng lực cũng như học tập nâng cao trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ.


Chính sách đãi ngộ nhân viên
THIBIDI là công ty chuyên hoạt động về thương mại, thi công công trình

trạm điện và do xuất thân từ công ty nhà nước nên việc tính lương cho các cán bộ
công nhân viên theo hình thức: Lương căn bản*hệ số + phụ cấp công việc + năng
suất lao động.
Bên cạnh đó hàng qúy hoặc vào các dịp lễ, công ty đều có chế độ thưởng cho
cán bộ công nhân viên 1 tháng lương hoặc ½ tháng lương tùy doanh thu của quý
đó. Theo báo cáo của phòng nhân sự trong Đại hội công đoàn toàn công ty năm
2012 thì hiện nay mức lương trung bình của người lao động ở mức
8.700.000đ/người.
Đối với tất cả cán bộ nhân viên, Công ty có đầy đủ các chính sách cho người
lao động về Bảo hiểm y tế,Bảo hiểm xã hội… theo đúng quy định của nhà nước.
Riêng cán bộ công nhân viên thuộc khối kỹ thuật và thi công công trình do
đặc thù công việc phải thi công và lắp đặt trạm có độ rủi do tiềm ẩn rất lớn nên
ngoài việc trang bị cho người lao động những thiết bị bảo hộ lao động công ty còn
mua bảo hiểm tai nạn trực tiếp cho người lao động với mức bảo hiểm cao nhất.

Có chế độ xét tăng lương định kỳ hàng năm cho công nhân viên đã đến hạn
lên lương. Cách tính nâng lương: lương mới = (chênh lệch hệ số + % trượt giá
trung bình)*lương cũ + lương cũ. Với cách tính này người lao động cảm thấy mức
đãi ngộ được xứng đáng với công sức đã bỏ ra.
Ngoài các đợt khen thưởng trong các dịp lễ, tết của quốc gia và kỷ niệm
thành lập công ty, Công ty còn có những chính sách thưởng đột xuất đối với các cá
nhân và tập thể có những đóng góp nổi bật hoặc có những thành tích trong việc
triển khai thực hiện các chủ trương, chính sách của công ty; có những ý tưởng và
giải pháp sáng tạo mang lại hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của công ty.

25