Luận án thạc sỹ kinh tế Hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần Sài Gòn Kim Liên

1

1

LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan luận văn này là do tự bản thân thực hiện và không sao chép
các công trình nghiên cứu của người khác để làm sản phẩm của riêng mình. Các
thông tin thứ cấp sử dụng trong luận văn là có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng.
Kết quả trình bày trong luận văn là trung thực và chưa từng công bố ở bất kỳ công
trình nghiên cứu nào khác. Em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính xác thực của
luận văn.
Tác giả luận văn
Phùng Mạnh Hùng

1


2

2

LỜI MỞ ĐẦU
Lĩnh vực kinh doanh du lịch là một trong những lĩnh vực kinh doanh quan trọng
của nền kinh tế, trong sự nghiệp công nghiệp hóa- hiện đại hóa đất nước, Đảng và
Chính Phủ nhận định lĩnh vực kinh doanh du lịch là một lĩnh vực kinh doanh có vai
trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế. Trong bối cảnh nền
kinh tế thế giới đang phải đối mặt với sự phát triển kém bền vững, nhiều ngành sản
xuất kinh doanh đi kèm với vận hành/ hoạt động đã gây tổn hại nghiêm trọng tới
môi trường sống và tự nhiên. Lĩnh vực kinh doanh du lịch đã và đang trở thành một
trong những lựa chọn/ ưu tiên phát triển của những nước tiến bộ với tỷ lệ mang lại
“nguồn ngoại tệ” cao và được ví như là một ngành công nghiệp “không khói”.

Khách sạn/ lưu trú là một trong những mắt xích quan trọng không thể thiếu của lĩnh
vực du lịch, cùng với chính sách mở cửa nền kinh tế vào những năm 90, Đảng và
Nhà Nước thông qua các ưu tiên về chính sách, đã tạo điều kiện để phát triển ngành
kinh doanh khách sạn/ lưu trú, một trong những nền tảng để phát triển lĩnh vực dịch
vụ du lịch, minh chứng là số lượng và quy mô các cơ sở kinh doanh lưu trú tăng lên
nhanh chóng. Với sự gia tăng mạnh mẽ về quy mô của các cơ sở kinh doanh lưu trú
dẫn tới áp lực cạnh tranh trong ngành gia tăng đòi hỏi các cơ sở kinh doanh lưu trú
phải có “tư duy chiến lược” thông qua việc hoạch định và triển khai bài bản CLKD
để thích ứng với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, nhu cầu khách hàng
đang ngày càng “khắt khe” hơn và không chỉ chú trọng vào các dịch vụ cơ bản.
Mặc dù tiềm năng du lịch của Việt Nam là rất lớn tuy nhiên các DN kinh doanh lưu
trú vẫn gây ra sự “nhàm chán” với KH do SP kinh doanh ít có sự biến đổi mang tính
đột phá, DN chưa có sự chú trọng vào CLKD. Bằng việc nghiên cứu điển hình tại
khách sạn Sài Gòn Kim Liên, một khách sạn nằm trên khu vực biển Cửa Lò, một
khu vực có tiềm năng phát triển du lịch lớn với số lượng đối thủ cạnh tranh gia tăng
nhanh chóng qua từng năm. Tác giả muốn giải quyết bài toán chiến lược kinh doanh
thông qua hoàn thiện quy trình hoạch định và triển khai CLKD, định hình các định
hướng KD trong từng giai đoạn cụ thể xuất phát từ tính “thời vụ”, đi kèm với tạo
lập và cung ứng các hệ thống dịch vụ đa dạng, tạo cảm giác mới mẻ cho khách
hàng, đảm bảo sự phát triển bền vững cho DN.

2


3

3

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.........................................................................................................i

LỜI MỞ ĐẦU.............................................................................................................ii

3


4

4

DANH MỤC BẢNH BIỂU

4


5

5

DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

5


6

6

CHƯƠNG I
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÀI GÒN KIM LIÊN

1. TÍNH CẤP THIẾT NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

Quá trình lựa chọn và thực hiện đề tài hoàn thiện chiến lược kinh doanh
tại công ty cổ phần Sài Gòn Kim Liên có nền tảng tính cấp thiết dựa trên các
khía cạnh sau:
-Một là, tính cấp thiết về lý luận
Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dựa trên nền tảng hoạch định và triển
khai chiến lược kinh doanh là một định hướng nghiên cứu có vai trò quan
trọng trong lý luận về quản trị kinh doanh, chỉ khi quan tâm tới chiến lược
kinh doanh mới đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai bền vững dựa
trên tư duy không ngừng tạo lập/ phát triển lợi thế cạnh tranh vượt trội so với
đối thủ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng thông qua cung ứng những giá
trị khác biệt. Gắn với đặc thù ngành kinh doanh khách sạn/ lưu trú, vấn đề về
cung ứng cho khách hàng những giá trị “mới mẻ” nhằm duy trì sự ghé thăm
của khách hàng trong những lần tiếp theo càng đóng vai trò quan trọng. Tuy
nhiên, xuất phát từ tính đa dạng của dịch vụ và tính thời vụ của quá trình
kinh doanh, vấn đề hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho các DN khách sạn
là một định hướng nghiên cứu phức tạp và không có nhiều công trình nghiên
cứu đề cập.
-Hai là, tính cấp thiết về mặt thực tiến môi trường KD
Chính sách mở cửa và cải cách kinh tế ở Việt Nam (VN) đã đẩy nhanh sự phát
triển của ngành khách sạn trong hơn ba thập kỷ qua. Ngành KD khách sạn và lưu
trú ở VN chỉ bắt đầu phát triển mạnh từ đầu thập kỷ 90 khi VN mở cửa, mở rộng
quan hệ hợp tác quốc tế đa phương và bước vào nền kinh tế thị trường. Nếu như 20
năm trước, VN mới chỉ có vài trăm cơ sở kinh doanh lưu trú du lịch với khoảng 20
nghìn phòng, chủ yếu phục vụ nhu cầu nghỉ dưỡng hàng năm của công đoàn các
ngành, một số ít chuyên gia nước ngoài và khách du lịch quốc tế, thì cùng với sự
phát triển kinh tế mạnh mẽ và hội nhập sâu của ngành du lịch, tổng số cơ sở lưu trú

6

7

7

được xếp hạng và số lượng phòng tính đến hết 2010, cả nước đã có hơn 12.000 cơ
sở lưu trú với 235.000 buồng; trong đó có 388 cơ sở lưu trú du lịch được xếp hạng
từ 3-5 sao [Tổng cục Du lịch, 2012]. Riêng với không gian du lịch Nghệ An, tính
tới thời điểm hiện tại trên địa bàn toàn tỉnh có 549 cơ sở lưu trú với 12.043 phòng,
22.487 giường, trong đó có 4 khách sạn 4 sao, 8 khách sạn 3 sao và gần 50 khách
sạn 1- 2 sao. Hoạt động KD du lịch trên địa bàn ngày càng tăng trưởng nhanh và
hiệu quả ngày càng rõ. Tổng lượng khách du lịch đến Nghệ An giai đoạn 2006 2010 tăng bình quân 14,4% năm, tổng doanh thu dịch vụ du lịch tăng bình quân
23,7%/năm. Riêng năm 2011, mặc dù gặp nhiều khó khăn do lạm phát kinh tế toàn
cầu, du lịch Nghệ An vẫn đạt mức tăng trưởng khá, tổng doanh thu dịch vụ du lịch
toàn ngành đạt 1.317 tỷ đồng, bằng 130% so với năm 2010. [Sở VH TT & DL Nghệ
An, 2011]. Là một khu vực kinh doanh du lịch với tiềm năng phát triển cao với tài
nguyên thiên nhiên và nhân văn phong phú, vị trí nằm ở khu vực thuận lợi đón du
khách nội địa phía bắc và khách du lịch quốc tế từ Lào/ Thái Lan, Nghệ An đã và
đang trở thành một khu vực lý tưởng cho các DN kinh doanh lưu trú trong và ngoài
nước gia nhập ngành, áp lực cạnh tranh gia tăng nhanh chóng sẽ buộc các DN như
Sài Gòn Kim Liên sẽ phải có một tư duy kinh doanh tầm dài hạn, quan tâm nhiều
hơn tới công tác hoạch định và triên khai CLKD một cách bài bản để đối phó với xu
hướng cạnh tranh này.
-Ba là, tính cấp thiết từ môi trường nội tại của DN
Khách sạn Sài Gòn Kim Liên là một khách sạn xếp hạng sao cao nhất tại thị xã
Cửa Lò tính tới thời điểm hiện tại với thứ hạng 4 sao, điều đó tạo nên một thế mạnh
cho DN trong quá trình cạnh tranh với các ĐTCT trong khu vực dựa trên tính tiêu
chuẩn hóa cao trong các sản phẩm mà DN cung ứng cho khách hàng, tuy nhiên đặc
điểm chung của DN với các đối thủ cạnh tranh trong không gian du lịch Cửa Lò và

rộng hơn là khu vực Nghệ An là các cơ sở lưu trú mới chỉ chú trọng vào các dịch vụ
cơ bản mà chưa có sự đầu tư mở rộng/ thiết kế và liên kết giữa các dịch vụ bổ sung
với nhau và giữa dịch vụ bổ sung với dịch vụ cơ bản, hình thành nên chuỗi cung
ứng dịch vụ cho khách hàng dựa trên đặc thù của từng phân đoạn. Điều đó tạo nên

7


8

8

tấm lý nói chung của khách hàng khi đi nghỉ dưỡng và sử dụng dịch vụ tại DN và
các cơ sở lưu trú trên địa bàn Cửa Lò, đó là tâm lý “nhàm chán”. Do vậy vấn đề đặt
ra của khách sạn Sài Gòn Kim Liên là làm thế nào để giữ chân khách hàng trung
thành và mở rộng thêm các khu vực khách hàng mới, một trong những yếu tố đảm
bảo cho hoạt động KD bền vững. Nhất là trong bối cảnh nhiều ĐTCT khác trong
ngành lưu trú với thứ hạng sao cao cấp hơn đang khởi động các dự án đầu tư tại khu
vực Cửa Lò. Điều này chỉ có thể được giải quyết khi khách sạn Sài Gòn Kim Liên
đề cao vai trò của chiến lược kinh doanh, tập trung mọi nguồn lực để hoàn thiện
chiến lược kinh doanh, từ đó cung ứng cho khách hàng những giá trị đổi mới/ khác
biệt.
Xuất phát từ ba luận cứ, vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh và tính
phức tạp trong hoạch định CLKD đối với nhóm sản phẩm kinh doanh lưu trú, tính
hấp dẫn của khu vực du lịch Nghệ An và Cửa Lò đòi hỏi DN phải đổi mới tư duy
KD và chú trọng vào hoàn thiện CLKD để khai thác tốt tiềm năng này, và tính đơn
điệu trong hoạt động KD hiện tại của DN trong bối cảnh môi trường cạnh tranh
phức tạp hơn. Tác giả lựa chọn định hướng nghiên cứu: “Hoàn thiện chiến lược
kinh doanh tại công ty cổ phần Sài Gòn Kim Liên” làm luận văn thạc sĩ kinh tế,
chuyên ngành kinh doanh thương mại 2014.

2. XÁC LẬP VÀ TUYÊN BỐ VẤN ĐỀ TRONG ĐỀ TÀI

Thông qua quá trình nghiên cứu, đề tài đi làm rõ các vấn đề nghiên cứu sau đây:
- Chiến lược ? Chiến lược kinh doanh ?
- Dịch vụ kinh doanh khách sạn và các loại hình dịch vụ kinh doanh khách sạn ?
- Quy trình/ hệ thông
cung ứng dịch vụ khách sạn và các yếu tố ảnh hưởng tới dịch vụ kinh doanh
khách sạn ?
- Thực trạng công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh khách sạn và các khía cạnh cấu thành nội
dung của chiến lược kinh doanh khách sạn tại công ty cổ phần Sài Gòn Kim
Liên ? Những thành công và hạn chế trong công tác này và nguyên nhân của
những tồn tại/ hạn chế ?
- Các giải pháp nhằm

8


9

9

hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Sài Gòn Kim Liên
trên cả hai khía cạnh hoàn thiện giai đoạn hoạch định và các giải pháp triển
khai chiến lược kinh doanh ?
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
Đề tài sau khi hoàn thành, hướng tới ba mục tiêu nghiên cứu cơ bản sau đây:

- Xác lập khung lí luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và hoàn thiện chiến
lược kinh doanh gắn với đặc thù các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú.

- Nắm bắt một cách cụ thể/ có trọng tâm thực trạng công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh và các yếu tố cấu thành chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần
Sài Gòn Kim Liên, từ đó rút ra các mặt thành công và hạn chế từ công tác này tại
DN.
- Đề xuất các giải pháp mang tính hệ thống/ khả thi nhằm hoàn thiện chiến lược
kinh doanh đối với SBU kinh doanh lưu trú của Công ty cổ phần Sài Gòn Kim Liên
đến năm 2015, tầm nhìn 2020.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nội dung, quy trình, và các công cụ được sử
dụng gắn với giai đoạn hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh của công ty
kinh doanh.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
-Phạm vi nghiên cứu về nội dung: đề tài chủ yếu tập trung vào giai đoạn hoạch
định với đầy đủ các bước và công cụ sử dụng cho giai đoạn này đi kèm với một số
giải pháp trong giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh bao gồm: các giải pháp
về marketing, giải pháp về nhân sự, giải pháp về cấu trúc tổ chức và giải pháp về tài
chính.
-Phạm vi nghiên cứu về không gian: Tập trung nghiên cứu hoàn thiện chiến lược
kinh doanh đối với công ty cổ phần Sài Gòn Kim Liên có trụ sở tại 212 đường Bình
Minh, Thị xã Cửa Lò, tỉnh Nghệ An. phạm vi nghiên cứu về thị trường tập trung
chủ yếu tại thị trường phía bắc là thị trường mang tính truyền thống và thị trường
địa phương là thị trường KD vào mùa thấp điểm.

9


10

10

-Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Các dữ liệu thứ cấp hỗ trợ cho quá trình
nghiên cứu đề tài thống nhất sử dụng trong ba năm trở lại đây từ 2012 đến 2014,
riêng với các dữ liệu liên quan tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh thống nhất
sử dụng từ 2011 đến 2013. Đối với các giải pháp đề xuất hoàn thiện chiến lược kinh
doanh cho DN được xây dựng và có giá trị triển khai đến 2015, tầm nhìn 2020.
-Phạm vi nghiên cứu về sản phẩm: Chỉ tập trung vào nghiên cứu hoàn thiện
chiến lược kinh doanh cho nhóm sản phẩm kinh doanh lưu trú/ khách sạn tại công
ty cổ phần Sài Gòn Kim Liên mà không mở rộng thêm các lĩnh vực/ ngành kinh
doanh khác.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Các dữ liệu phục vụ cho quá trình viết luận văn, tác giả dự kiến thu thập thông
qua các phương pháp sau:
A. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
-Phương pháp điều tra hiện trường: là phương pháp mà tác giả có sự tiếp cận
trực tiếp với không gian du lịch Cửa Lò và khách sạn Sài Gòn Kim Liên để tìm hiểu
về các sản phẩm/ dịch vụ bên trong và bên ngoài mà DN đang cung ứng cho khách
hàng, tính liên kết giữa các dòng dịch vụ này, từ đó có những nhận định về thực
trạng chiến lược chào hàng mà DN đang thực hiện trên thị trường. Ngoài ra thông
qua quan sát trực tiếp cho pháp tác giả có những đánh giá về các đối thủ cạnh tranh
và môi trường cạnh tranh trong khu vực thị xã Cửa Lò.
-Phương pháp điều tra thông qua bảng hỏi: được xây dựng dựa trên bảng câu
hỏi được thiết kế sẵn bao gồm chủ yếu các câu hỏi đóng, trong đó tập trung điều tra
các đối tượng dựa vào các nội dung:
+Mức độ thường xuyên trong phân tích môi trường KD, quy mô phân tích môi
trường KD, khả năng nắm bắt tiềm năng bán hàng đối với các phân đoạn thị trường.
+DN có tồn tại các văn bản chiến lược kinh doanh dài hạn, các định hướng KD

ở tầm chiến lược mà DN đang triển khai và khả năng sử dụng TOWS như là một
mô thức phổ biến trong DN.

10


11

11

+Định hướng về mục tiêu chiến lược kinh doanh trong thời gian tới, các lợi thế
cạnh tranh vượt trội của DN so với các đối thủ trên địa bàn Cửa Lò.
(Mấu phiếu điều tra được đính kèm trong phần phụ lục 1)
-Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: để làm tăng thêm tính thuyết phục cho các
lập luận của tác giả vê thực trạng hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh tại
công ty cổ phần Sài Gòn Kim Liên với mảng kinh doanh khách sạn/ lưu trú, tác giả
sử dụng thêm phương pháp phỏng vấn chuyên gia, dựa trên các câu hỏi mở, được
xây dựng thành kịch bản phỏng vấn, bố trí thời gian hợp lý và tiến hành phỏng vấn.
(Danh sách đối tượng phỏng vấn được đính kèm trong phần phụ lục 2).
B.Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Ngoài các dữ liệu sơ cấp, quá trình nghiên cứu về thực trạng hoạch định và triển
khai chiến lược kinh doanh tại khách sạn Sài Gòn Kim Liên, tác giả còn sử dụng
thêm nhiều dữ liệu thứ cấp, trong đó bao gồm:
-Báo ngành kinh doanh khách sạn/ lưu trú qua các năm 2011, 2012 và 2013
nhằm cung cấp cho tác giả có cái nhìn toàn cảnh về ngành KD khách sạn lưu trú,
đặc điểm về hành vi và quyền lực thương lượng của KH/ nhà cung ứng, mức độ
cạnh tranh trong ngành.
-Báo cáo của sở văn hóa thể thao và du lịch Nghệ An về hoạt động KD du lịch
trên địa bàn qua các năm 2011, 2012 và 2013 từ đó cho phép tác giả có những đánh
giá/ nhận định về tiềm năng du lịch của khu vực Cửa Lò nói riêng và Nghệ An nói

chung.
-Các báo cáo kế hoạch kinh doanh hàng năm tại khách sạn Sài Gòn Kim Liên,
thông qua các báo cáo kinh doanh này cho phép tác giả có sự đánh giá về tính đa
dạng và liên kết giữa các loại hình sản phẩm trong DN, từ đó có những đánh giá về
tính khác biệt trong các giá trị cung ứng tới các phân đoạn khách hàng mục tiêu
thông qua các chiến lược chào hàng mà DN đang triển khai.
5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
Do các dữ liệu mà tác giả thu thập tương đối phong phú do vậy quá trình xử lý
dữ liệu tác giả sử dụng hai phương pháp cơ bản sau:

11


12

12

-Phương pháp định tính: Đây là phương pháp mà tác giả sử dụng để xử lý các
dữ liệu mang tính rời rạc từ các nguồn dữ liệu: quan sát trực tiếp, phỏng vấn và dữ
liệu thứ cấp. Bằng phương pháp tư duy theo mô hình và nội dung nghiên cứu để
tổng hợp các dữ liệu này thành các thông tin mang tính hệ thống cao và phản ánh
chính xác thực trạng vấn đề nghiên cứu.
-Phương pháp định lượng: được sử dụng để xử lý các dữ liệu từ phiếu điều tra
với các đánh giá có liên quan về mức độ hoạch định và triển khai chiến lược kinh
doanh theo thang đánh giá từ 1 đến 10, và nhận định của đối tượng điều tra về các
nội dung/ yếu tố/ khía cạnh mà DN đang thực hiện rời rạc trong quy trình hoạch
định/ triển khai CLKD, từ đó cho phép tính các chỉ số mức độ đáp ứng TB và % đối
tượng lựa chọn các phương án đối lập, từ đó vận dụng SPSS kết hợp Exell để mô
hình hóa biểu đồ.
6. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU

6.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước
Các công trình nghiên cứu trong nước được tác giả tham khảo nhằm cung cấp
thêm nhiều cơ sở dữ liệu cho quá trình thực hiện đề tài bao gồm chủ yếu là các báo
cáo ngành kinh doanh, các luận án tiến sĩ và luận văn thạc sĩ của nghiên cứu sinh,
cao học viên các khóa trước, bao gồm:
[1] Số liệu thống kê chủ yếu ngành du lịch giai đoạn 2000 – 2012, Trung tâm
thông tin du lịch – Tổng cục Du lịch, Nhà xuất bản Thanh Niên. Cung cấp cho tác
giả các số liệu có liên quan tới nguồn khách nội địa và quốc tế, chi tiêu của khách
du lịch, tình hình của các cơ sở lưu trú/ nguồn nhân lực tại các địa phương trong đó
có khu vực Nghệ An và Thị Xã Cửa Lò.
[2] Báo cáo khảo sát ngành dịch vụ khách sạn, Grant thornton, 2012. Được thực
hiện bởi tổ chức nghiên cứu Grant Thornton tại thị trường Việt Nam trong giới hạn
dịch vụ khách sạn/ lưu trú, báo cáo đã cung cấp một cái nhìn về giá phòng/ công
suất, chi phí/ lợi nhuận được sắp xếp theo thứ hạng sao của các khách sạn tại VN, đi
kèm với các đánh giá/ nhận thức của khách du lịch nội địa/ chủ các khách sạn về
vấn đề môi trường trong KD.

12


13

13

[3] Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm
2030, Tổng cục Du lịch, 2012. Là chiến lược duy nhất của ngành du lịch VN dựa
trên các giải pháp chiến lược về sản phẩm du lịch, phát triển cơ sở hạ tâng, phát
triển nhân lực du lịch và phát triển thị trường/ xúc tiến quảng bá/ xây dựng thương
hiệu du lịch. Trên cơ sở các giải pháp này cung cấp nền tảng cho tác giả đề xuất các

giải pháp về phía các cơ quan quản lý trong địa bàn thị xã Cửa Lò và Nghệ An
nhằm tạo lập một môi trường KD khách sạn Sài Gòn Kim Liên và các cơ sở lưu trú
khác.
[4] Báo cáo thường niên doanh nghiệp Việt Nam – chủ đề “Liên kết kinh
doanh”, Phòng TM và CN Việt Nam, Nhà xuất bản thông tin- truyền thông, 2011.
Báo cáo cung cấp một cái nhìn thực tế về tính thiếu liên kết trong quá trình kinh
doanh tại các chủ thể trong chuỗi giá trị của ngành du lịch từ phía các DN kinh
doanh lữ hành đến các cơ sở kinh doanh lưu trú và các cơ sở KD dịch vụ vui chơi/
giải trí khác. Từ đó cung cấp các giải pháp nhằm hoàn thiện chuỗi liên kết giữa các
chủ thể, tạo lập chuỗi cung ứng dịch vụ hấp dẫn cho khách du lịch.
[5] Sách tham khảo “Phát triển chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp
ngành may Việt Nam”, TS.Nguyễn Hoàng Việt, Nhà xuất bản Thống kê, 2012. Là
một công trinh không nghiên cứu về nhóm sản phẩm lưu trú tuy nhiên quan điểm
tiếp cận chiến lược theo một hướng mới là xác lập các định hướng CLKD dựa trên
phân tích TOWS, từ đó triển khai thành các nhóm chiến lược lựa chọn giá trị, chiến
lược cung ứng/ truyền thông và thực hiện giá trị đối với thị trường mục tiêu. Định
hướng này hoàn toàn phù hợp với nhóm sản phẩm mà tác giả đang nghiên cứu là
nhóm sản phẩm khách sạn/ lưu trú, là nhóm sản phẩm phức tạp và được cung ứng
theo quá trình, đòi hỏi sự phối hợp giữa các nhóm SP cơ bản và bổ sung.
[6] Luận văn thạc sĩ “Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ khách sạn tại
công ty cổ phần du lịch và dịch vụ Hội An”, CHV: Nguyễn Ngọc Việt, đại học Đà
Nẵng. Là một trong nhiều luận văn thạc sĩ có cách tiếp cận về chiến lược kinh
doanh mang tính truyền thống, chú trọng vào quá trình phân tích môi trường kinh
doanh với sự hỗ trợ của các công cụ, từ đó xác lập các định hướng CLKD và lựa

13


14

14

chọn duy nhất một loại hình CLKD để triển khai trong giai đoạn KD, đây là quan
điểm tiếp cận đơn giản về CLKD.
6.2. Tổng quan các công trình nghiên cứu nước ngoài
Các công trình nghiên cứu ngoài nước chủ yếu tác giả tiếp cận với các bài báo
có định hướng nghiên cứu về chiến lược kinh doanh, hoạch định và triển khai chiến
lược kinh doanh gắn với đặc thù DN trong ngành khách sạn/ lưu trú:
[1] Strategic analysis for the hospitality industry, Jeffrey S Harrison, Cornell
Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 2003. Là một nghiên cứu tiếp cận
hoạch định CL dựa trên chú trọng vào phân tích môi trường KD, trong đó tác giả có
gợi ý các khía cạnh/ yếu tố và lực lượng cần phân tích gắn với đặc thù ngành khách
sạn/ lưu trú. Ngoài ra với các quá trinh còn lại trong việc hình thành CL tác giả bài
viết tuân thủ việc sử dụng TOWS hình thành nên các định hướng CL.
[2] Building customer value in the Hospitality industry: Toward the definition of
a customer centric information system, Valeria Minghetti, Ca’ Foscari University,
2010. Duy trì sự trung thành của khách hàng, đặc biệt là của những đối tương khách
hàng tổ chức có tiềm năng phát triển cao đóng vai trò quan trọng với những DN
trong ngành dịch vụ khách sạn/ lưu trú, để thực hiện điều này buộc các cơ sở lưu trú
cần thiết kế cho họ một hệ thống cho phép lưu giữ các thông tin cơ bản về KH và
quản trị các thông tin cơ bản đó một cách hiệu quả. Bài viết này cung cấp cho tác
giả một cái nhìn mới để xây dựng các giải pháp chiến lược marketing quan hệ
khách hàng.
[3] The factors of competitiveness in the hospitality industry and the
compettitive strategy of firms, Ioncica Maria, Academia de Studii Economice, 2010.
Nghiên cứu này tập trung vào các nhân tố ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của
các DN trong ngành KD khách sạn/ lưu trú tại Romania và phân lập nó thành các
nhóm theo sự chi phối của các DN khách sạn theo đuổi các loại hình CL cạnh tranh/
KD khác nhau. Từ đó cung cấp cho các DN các yếu tố nguồn lực/ năng lực cần phải
có khi theo đuổi từng loại hình CL riêng biệt.

[4] Strategic human resource development in hospitality crisis management: A
14


15

15

conceptual framework for food and beverage departments, Nimer AbuKhalifeh,
Universiti Sains Malaysia, 2012. Nghiên cứu này cung cấp những dữ liệu liên quan
tới các định hướng CL có thể áp dụng với nhân sự trong bối cảnh KD khủng hoảng,
một trong những nhân tố đóng vai trò quyết định trong KD khách sạn, thông qua
việc can thiệp vào các khía cạnh: chiến lược KD, cấu trúc tổ chức DN, văn hóa DN
và phong cách lãnh đạo CL.
Từ quá trình tìm kiếm, tiếp cận và nghiên cứu các công trình nghiên cứu trong
nước và nước ngoài, tác giả nhận thấy với định hướng nghiên cứu hoàn thiện chiến
lược kinh doanh dựa trên việc hoàn thiện quá trình hoạch định và quản lý quá trình
triển khai CLKD dựa trên quan điểm tiếp cận về lựa chọn giá trị và phân đoạn KH,
cung ứng/ truyền thông và thực hiện giá trị thông qua xây dựng CL chào hàng, CL
kênh MKT TM, CL truyền thông xúc tiến TM và CL quản trị lực lượng bán hàng
đối với DN chuyên kinh doanh trong ngành khách sạn/ lưu trú là một định hướng
nghiên cứu mới và không trùng lặp với bất kỳ đề tài nghiên cứu nào khác.
7. KẾT CẤU LUẬN VĂN

Luận văn gồm có 4 chương:
-Chương I: Tổng quan nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh
tại công ty cổ phần Sài Gòn Kim Liên”.
-Chương II: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và hoàn
thiện chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú.
-Chương III: Các kết quả phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh tại

công ty cổ phần Sài Gòn Kim Liên.
-Chương IV: Các kết luận và giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh
doanh tại công ty cổ phần Sài Gòn Kim Liên.

15


16

16

CHƯƠNG II
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DN KINH DOANH DỊCH VỤ KHÁCH SẠN
2.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
2.1.1. Chiến lược
Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật về chiến lược
trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy”. Theo ông, “Chiến
lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của
mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”. Bruce Henderson,
chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG), đã kết nối
khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc định vị một
DN vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị cho khách hàng. Henderson viết rằng
“Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết
hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”. M. Porter cũng tán đồng nhận định này:
“Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận
một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”. Khái niệm
CL, do đó ngầm hiểu hay mang tính chính thức, đuợc coi là câu trả lời cho vấn đề
cạnh tranh của DN.
Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc của môi

trường KD, khái niệm CL đã được mở rộng theo hướng “tập hợp quyết định và
hành động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có
thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn đầy bất trắc và rủi ro” (Hill & Jones, 2011).
Từ tiếp cận như trên có thể rút ra khái niệm chiến lược được hiểu là tập hợp
những quyết định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn
thông qua việc đảm bảo thích nghi vơi môi trường thường xuyên thay đổi của tổ
chức. Vì vậy, trước hết , CL liên quan đến các mục tiêu trong dài hạn của tổ chức.
CL bao gồm không chỉ những gì DN muốn thực hiện (phân tích cơ hội/ thách thức),
mà còn đánh giá năng lực thực hiện của DN (phân tích điểm mạnh/ điểm yếu) thông

16


17

17

qua thực hiện một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau
và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó.
2.1.2.Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh (CLKD) của DN là một trong những thuật ngữ bắt đầu
được sử dụng phổ biến trong các sách lý luận và thực tiễn QTKD từ những năm 60
của thế kỷ trước ở các nước tư bản Châu Âu & Mỹ. Có nhiều cách nhìn nhận và
định nghĩa khác nhau tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành KD
cụ thể. Tuy nhiên có thể khái quát: “CLKD còn được gọi là CL cạnh tranh hay đơn
giản là CL định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế
CL nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một công ty” [Alan Rowe, 1993].
Về bản chất, CLKD có tiêu điểm ở việc tăng cường vị thế cạnh tranh bền vững
trong dài hạn của các sản phẩm/dịch vụ chủ chốt của DN hoặc các SBU của DN
trong một ngành KD xác định và/ hoặc trên một thị trường mục tiêu xác định của

DN đó. Vì vậy CLKD có thể có tính cạnh tranh (đua tranh với các ĐTCT về một lợi
thế nào đó trong cung ứng các giá trị, chi phí thấp hay khác biệt hóa) hoặc có tính
hợp tác (liên kết, liên minh với một vài đối tác để giành một lợi thế so với các
ĐTCT khác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác). CLKD luôn luôn đặt
vấn đề công ty hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một
ngành KD cụ thể [Thomas Wheelen, 2000].
Về nội dung, CLKD bao gồm các quyết định về không gian thị trường mục tiêu,
cường độ đầu tư KD, quy hoạch nguồn lực cho các SBU; các định hướng CL chức
năng (sản xuất, thương mại, hạ tầng CN, tài chính, hệ thống thông tin, R&D, tổ
chức và nhân lực, hội nhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực cộng sinh
(synergies) được huy động để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững [D.Aeker, 1998].
2.1.3.Dịch vụ kinh doanh khách sạn
Dịch vụ kinh doanh Khách Sạn được hiểu “là hoạt động kinh doanh trên cơ
sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách
nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ, giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm
mục đích có lãi” [Giáo trình Quản Trị KD Khách Sạn, tr.15]. Sản phẩm của
17


18

18

khách sạn là tất cả các hoàng hóa và dịch vụ mà khách sạn cung cấp nhằm đáp ứng
các nhu cầu của KH kể từ khi họ liên hệ với khách sạn lần đầu để đăng kí dịch vụ
cho tới khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn.
Như vậy, sản phẩm của khách sạn, nếu xét trên góc độ hình thức thể hiện thì bao
gồn hai loại: Sản phẩm hàng hóa (sản phẩm hữu hình): thức ăn, đồ uống, hàng lưu
niệm và các hàng hóa khác được bán trong khách sạn. Đây là loại sản phẩm mà sau
khi trao đổi thì quyền sở hữu sẽ thuộc về phía người trả tiền. Sản phẩm dịch vụ (sản

phẩm vô hình): là những giá trị về vật chất hay tinh thần mà khách hàng đồng ý bỏ
tiền ra để đổi lấy chúng. Sản phẩm dịch vụ của khách sạn lại bao gồm dịch vụ chính
(dịch vụ buồng ngủ, ăn uống,
và dịch vụ bổ sung (giải trí, làm đẹp, tắm hơi…).
Mặc dù các sản phẩm của khách sạn luôn tồn tại dưới cả hai hình thức hàng hóa
và dịch vụ hầu như các sản phẩm là hàng hóa đều được thực hiện dưới hình thức
dịch vụ khi đem bán cho khách. Thật vậy, nếu một người không sử dụng dịch vụ
lưu trú của khách sạn thì hiển nhiên khách sạn không thể đem bán cho người đó bàn
chải, kem đánh răng, dầu gội đầu hay đồ uống trong phòng. Chính vì lí do này,
nhiều nhà nghiên cứu cho rằng sản phẩm của khách sạn là dịch vụ và hoạt động
kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh dịch vụ.
2.1.4.Mô hình hệ thống cung ứng dịch vụ khách sạn
Để cung cấp dịch vụ cho khách hàng, khách sạn phải xây dựng một hệ thống
cung cấp dịch vụ. Trong sản xuất hàng hóa, ta có các khái niệm như: produce- sản
xuất, product-sản phẩm, production- quá trình tạo ra sản phẩm. Trong cung cấp dịch
vụ, chúng ta cũng có các khái niệm tương tự: serve- phục vụ, service- dịch vụ và
servuction – quá trình tạo ra dịch vụ. Do vậy chúng ta sẽ gọi hệ thống cung cấp dịch
vụ là một hệ thống servuction. Các yếu tố của hệ thống cung ứng dịch vụ khách sạn
bao gồm:
-Khách hàng: là người hưởng thụ dịch vụ, cũng là yếu tố quan trọng nhất trong hệ
thống.
-Cơ sở vật chất: bao gồm:

18


19

19

+Các trang thiết bị cần thiết cho cung ứng dịch vụ khách sạn mà nếu thiếu nó thì
việc cung ứng dịch vụ không thể thực hiện được, ví dụ như: phòng ốc, nội thất......
+Môi trường vật chất, bao gồm các yếu tố vật chất/ địa điểm diễn ra hoạt động
cung ứng dịch vụ khách sạn như: cảnh quan thiên nhiên xung quanh khách
sạn......Môi trường vật chất hình thành nên tâm lý/ cảm nhận của khách hàng về
dịch vụ khách sạn.
-Nhân viên phục vụ: bao gồm những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và
những nhân viên phục vụ gián tiếp và các cán bộ quản lý khách sạn. Những nhân
viên tiếp xúc trực tiếp phục vụ khách hàng (nhân viên lễ tân, nhân viên buồng
phòng) chính là cầu nối giữa DN và khách hàng, họ thay mặt DN để làm KH hài
lòng.
-Dịch vụ: là mục tiêu của hệ thống và đồng thời là kết quả (đầu ra) của hệ thống. Để
chất lượng dịch vụ khách sạn đáp ứng yêu cầu, khách sạn cần chú trọng tới cả hai
yếu tố cơ sở hạ tầng và nhân viên phục vụ là hai chủ thể đóng vai trò quyết định.
Cơ sở hạ tầng:

Nhân viên phục vụ:

-Phòng ốc/ nội thất

-Nhân viên lễ tân

-Các thiết bị phục vụ dịch vụ

-Nhân viên buồng/ phòng

ăn uống

-Nhân viên dịch vụ bổ sung

-Các thiết bị phục vụ dịch vụ
Khách
bổ sunghàng:

Dịch vụ:

-KH tổ chức/ cá nhân

-Dịch vụ lưu trú

-KH địa phương

-Dịch vụ ăn uống

-KH từ bên ngoài

-dịch vụ bổ sung

Hình 2.1.Mô hình hệ thống cung ứng DV KS
[Nguồn: GT.Quản trị KD khách sạn, ĐH KTQD]

Tóm lại, Mô hình hệ thống cung ứng dịch vụ khách sạn mô tả sự tương tác giữa các
chủ thể trong thị trường. Trong hình 1.2 cho thấy sự tương tác đó diễn ra giữa KH
và cơ sở hạ tầng khách sạn, nhân viên phục vụ và dịch vụ được tạo ra. Quá trình
19


20

20

tương tác này bao gồm 6 mối quan hệ như hình 1.2, trong đó cho thấy KH trong quá
trình sử dụng dịch vụ của khách sạn phải tương tác với nhân viên phục vụ, tương
tác với cơ sở hạ tâng của khách sạn và tương tác với chính dịch vụ của khách sạn.
Một điểm khác biệt của dịch vụ khách sạn là KH không tự phục vụ như một số dịch
vụ khác như dịch vụ điện thoại công cộng, .....mà KH sẽ được chủ động phục vụ
thông qua nhân viên của khách sạn. Như vậy, cả cơ sở hạ tầng khách sạn và nhân
viên phục vụ là hai chủ thể đóng vai trò quan trọng trong dịch vụ khách sạn. Do
vậy, trong quá trình hoạch định/ triển khai CLKD, DN khách sạn cần chú trọng tới
2 chủ thể này.
2.2.MỘT SỐ LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN
2.2.1. Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng
Cách đây hơn 40 năm, P. Drucker đã đưa ra một kết luận hết sức sáng suốt là,
nhiệm vụ hàng đầu của mỗi DN là "tạo ra khách hàng", theo tiếp cận của KDTM
hiện đại, điều đó có nghĩa là DN phải tạo ra, gìn giữ và phát triển thị trường của nó.
Vấn đề đặt ra tiếp theo là những khách hàng của các DN của thế kỷ XXI khác
nhiều so với khách hàng ở thời kỳ mà P. Drucker đưa ra kết luận trên. Để trả lời vấn
đề này cần xuất phát từ lý thuyết TM hiện đại rằng, khi khách hàng lựa chọn, được
hấp dẫn và quyết định mua không phải là các sản phẩm may mặc vật lý thuần túy,
mà họ quyết định, họ tin tưởng, họ trung thành với một sản phẩm hay một thương
hiệu bởi với nó DN cung ứng được giá trị gia tăng "added value" cho khách hàng
với cùng một mức thỏa mãn nhu cầu tương đương.
Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trị khách
hàng nhận được và tổng chi phí của khách hàng, trong đó tổng giá trị khách hàng là
toàn bộ những lợi ích mà khách hàng kì vọng từ một sản phẩm/dịch vụ xác định và
bao gồm các lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực, hình ảnh; tổng chi phí khách hàng
mà khách hàng kì vọng phải gánh chịu để cân nhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một
sản phẩm xác định và bao gồm các chi phí bằng tiền, thời gian, năng lượng và tâm
lí.
Bản chất của cạnh tranh không phải là tiêu diệt đối thủ của mình mà chính là

20


21

21

phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc / và mới (khác
biệt) hơn. Có không ít DN nhầm tưởng cạnh tranh đơn thuần là loại trừ đối thủ cạnh
tranh trên thị trường nên sa vào việc cạnh tranh không lành mạnh. Cũng với tư duy
đó cạnh tranh không phải chỉ là những động thái của tình huống mà là cả một tiến
trình liên tục không ngừng. Khi mà các DN đều phải ganh đua nhau để phục vụ tốt
nhất khách hàng thì có nghĩa là không có một giá trị gia tăng nào là vĩnh viễn mà
luôn luôn có thêm những giá trị mới. Nói cách khác cạnh tranh giữa các DN là để
phục vụ khách hàng tốt hơn, DN nào hài lòng với vị thế đang có sẽ rơi vào tình
trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải nhanh chóng trong một thế giới càng ngày cành biến
động. Trong tiến trình đào thải đó DN cần phải phát triển CL đổi mới / tư duy đổi
mới để triển khai một qui trình vận động liên hoàn trong việc tạo dựng và duy trì lợi
thế cạnh tranh.
Giá trị sản phẩm
Giá trị dịch vụ
Giá trị nhân lực

Tổng giá trị
khách hàng

Giá trị hình ảnh

Giá trị gia tăng

cung ứng
khách hàng

Chi phí tiền
Chi phí thời gian
Chi phí năng lượng

Tổng chi phí
khách hàng

Chi phí tâm lí

Hình 2.2: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng

[Nguồn: Quản trị marketing, Philip Kotler]
2.2.2. Lý thuyết về hoạch định CLKD của DN
Trong quá trình phát triển của tư duy hoạch định chiến lược của doanh nghiệp,
có thể tóm tắt với những tiếp cận chủ yếu sau:
-Giai đoạn đầu: Các phát triển nội tại
Hầu hết các học giả đều đồng ý rằng lĩnh vực QTCL và hoạch định chiến
lược đã khởi đầu từ những năm 1960. Trong giai đoạn này, những tác phẩm có ảnh
hưởng rất lớn đó là: “CL và cấu trúc” của A. Chandler năm 1962, “CL công ty”

21


22

22

của Ansoff năm 1965, “Chính sách kinh doanh: các bài học tình huống” của
Trường Harvard năm 1965. Hai trường phái tư duy xây dựng CL được đề cập đến
trong giai đoạn này, đó là: Trường phái thiết kế và trường phái hoạch định.
Trường phái thiết kế: Đầu tiên phải kể đến trường phái thiết kế do K. Andrews
và đồng sự khởi xướng trong cuốn “Chính sách KD”. Mô hình trường phái thiết kế
bắt đầu với sự đánh giá bên trong và bên ngoài. Với đánh giá bên ngoài, các cơ hội
và đe dọa của môi trường bên ngoài được nghiên cứu tỉ mỉ thể hiện các nhân tố then
chốt. Với đánh giá bên trong, các sức mạnh và điểm yếu của tổ chức được đưa ra để
xem xét. Từ đó, phát hiện ra các năng lực phân biệt "distinctive competencies".
Trong giai đoạn thứ hai, các nhân tố then chốt thành công và các năng lực phân biệt
được phân tích và các CL sẽ hình thành trên cơ sở các nền tảng này. Sau đó, các CL
sẽ được đánh giá và lựa chọn ra CL tốt nhất. Cuối cùng là triển khai việc thực thi
CL.
Trường phái hoạch định: có thể coi là do Ansoff khởi xướng trong cuốn “CL
công ty”. Hoạch định CL phổ biến trong những năm 60 và 70 nhưng cũng bị thủ
tiêu nhanh chóng đầu những năm 1980 khi các đề nghị và người phát triển chủ yếu
của nó như General Electric không còn tin tưởng và sử dụng chúng nữa. Mô hình
hoạch định CL bao gồm các giai đoạn:
1. Giai đoạn thiết lập mục tiêu

2. Giai đoạn đánh giá bên ngoài

3. Giai đoạn đánh giá bên trong

4. Giai đoạn đánh giá CL

5. Giai đoạn cụ thể hóa CL

6. Lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình

-Giai đoạn giữa: Hướng về tổ chức ngành kinh doanh
Các lý thuyết trong giai đoạn đầu về bản chất là theo thông lệ. Chúng chủ yếu
dựa vào các nghiên cứu tình huống. Cách tiếp cận này có vẻ như không đủ khoa học
và xuất hiện nhu cầu về một cách tiếp cận suy mẫu lớn. Vào những năm 1970, sự
dịch chuyển trọng tâm này đã diễn ra phổ biến. Về mặt lý thuyết và phương pháp
luận, đã có những dịch chuyển theo hướng kinh tế học. Điều này dẫn đến một sự
thay đổi về tầm nhìn từ bên trong DN tới bên ngoài và đến tầm nhìn trên phạm vi
ngành. Nổi bật trong giai đoạn này là trường phái định vị.

22


23

23

Các lý thuyết ở giai đoạn giữa: có khuynh hướng vay mượn của kinh tế học, đặc
biệt từ nhánh kinh tế học tổ chức ngành. Đại diện cho giai đoạn này là nghiên cứu
của nhà tư duy CL có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất M. Porter. Kinh tế học tổ chức
ngành được xem là một phức hợp kinh tế gồm các DN hoạt động với các chức năng
của nhà cung cấp, người bán, người mua các hàng hóa và dịch vụ. Người ta đã tập
trung vào môi trường bên ngoài và đơn vị phân tích là ngành hay nhóm các DN
cạnh tranh.
Ảnh hưởng của Porter đọng lại trên thực tế là ông đã trình bày một cách thức
rõ ràng để mô tả cấu trúc ngành với mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. Khả năng để
giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu là cách thức DN định vị và tạo khác biệt trong một
ngành. Năm lực lượng là các quy tắc của cạnh tranh, chúng xác định tính hấp dẫn
của ngành và giúp xác định CL cạnh tranh. Porter cũng cho biết các CL này có thể
là gì. Theo Porter có thể phát triển ba CL cạnh tranh tổng quát, đó là, dẫn đạo chi
phí, khác biệt hóa, và tập trung. Porter cũng cho rằng, DN hoặc là phải đi theo một

trong các CL này hoặc bị kẹt ở giữa mà không có những thay đổi thành công trong
dài hạn.
-Các phát triển mới hiện nay: Hướng về các nguồn lực của DN
Những thay đổi trên tầm mức ngành đã gây ra phản ứng mạnh mẽ trong lĩnh vực
QTCL. Sự bắt đầu của chiều hướng này bắt đầu dần dần khi mà người ta quan tâm
nhiều hơn đến nhóm CL. Các nghiên cứu đã phát hiện ra rằng có một số DN thực
hiện tốt hơn các DN trong cùng nhóm CL của ngành.
Các lý thuyết hiện đại: Sự phát triển quan trọng nhất trong thời kỳ này là quan
điểm dựa trên nguồn lực. Nó giải quyết câu hỏi cơ bản là cách thức nào để DN tạo
dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh. Quan điểm dựa trên nguồn lực được Barney
phát triển xa hơn bằng việc trình bày một khuôn khổ cụ thể hơn để nhận diện các
năng lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững "competitive conpetencies". Ông đề ra
4 tiêu chuẩn để đánh giá nguồn lực: Có giá trị, hiếm, khó bắt chước, không thể
thay thế.
Trường phái học tập đặt câu hỏi “Ai thực sự là người sáng tạo ra CL, và CL hình

23


24

24

thành từ đâu trong tổ chức? Quá trình này cân nhắc và tính toán như thế nào?”.
Quinn đưa ra thuật ngữ “gia tăng logic” mô tả quá trình xây dựng CL thực tế thông
qua các hành động và quyết định nhỏ trong khắp tổ chức. Gắn với nhau theo thời
gian các quyết định nhỏ này tạo ra và phát sinh CL.
Quan điểm dựa trên nguồn lực cũng hình thành tiếp cận “các khả năng động
lực” của Hamel & Prahalad. Họ phổ biến các quan niệm như “năng lực cốt lõi” và
“ý định CL”. Cách tiếp cận của họ xem xét QTCL như một quá trình học tập chung,

hướng đến việc phát triển và khai tác các năng lực gây khác biệt mà khó có thể bắt
chước. Các năng lực cốt lõi này chính là nguồn của lợi thế cạnh tranh. Các nhà quản
trị cần phải xem các hoạt động KD của họ như là một danh mục các nguồn lực và
năng lực có thể kết hợp lại theo các cách thức khác nhau.
2.3.PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG NGHIÊN CỨU HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÀI GÒN KIM LIÊN
2.3.1.Mô hình quy trình hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Hoàn thiện phân đoạn chiến lược (SBU) và sứ mạng của SBU
Phân tích môi trường bên ngoài:
Phân tích môi trường nội tại:
- môi trường vĩ môHoàn
PESTthiện phân tích tình thế môi trường chiến lươc- kinh
Chuỗidoanh
giá trị.
-Phân tích ngành kinh doanh
-Năng lực cạnh tranh.
Hoàn thiện hoạch định mục tiêu và
các phương án CLKD
Hoàn thiện lựa chọn phương án CLKD (Phân tích QSPM)

Hoàn thiện các giải pháp
triển khai CLKD
Hình 2.3: Mô hình nnghiên cứu hoàn thiện chiến lược kinh doanh
của công ty kinh doanh

[Nguồn: Tác giả]

24

25

25

2.3.2.Nội dung hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty kinh doanh
2.3.2.1. Hoàn thiện phân đoạn chiến lược (SBU) và sứ mạng kinh doanh của
SBU
A.Hoàn thiện phân đoạn chiến lược (SBU)
Trước khi tiến hành phân bổ nguồn lực hay ứng xử với các đối thủ cạnh tranh,
một DN bắt buộc phải phân chia tổng thể hoạt động KD thành các đơn vị KD đồng
nhất. Sau đó CLKD sẽ lần lượt được xây dựng và triển khai tại các đơn vị KD đồng
nhất này. Các DN kinh doanh trong lĩnh vực du lịch như Sài Gòn Kim Liên không
thể ngay lập tức xây dựng CLKD cho cả tập đoàn. Họ phải bắt đầu công tác hoạch
định từ các đơn vị KD độc lập: đơn vị kinh doanh sản phẩm lữ hành, đơn vị kinh
doanh sản phẩm lưu trú (khách sạn). Sự phân chia bên trong của DN và các thị
trường hoạt động của nó là nhân tố tiên quyết của công tác hoạch định CLKD. Và
đó chính là công cụ phân đoạn CL (Strategic Segmentation) mà nhóm tư vấn
Boston sử dụng, đó cũng chính là công cụ phân đoạn các đơn vị kinh doanh chiến
lược (Strategic Business Units – SBU) mà General Electric sử dụng. Và đối với
hãng tư vấn Arthur D.Little thì họ gọi là các trung tâm CL (Strategic Center). Trong
nghiên cứu này thống nhất sử dụng thuật ngữ SBU. Phân đoạn CL là “phân chia
các lĩnh vực hoạt động KD của một DN mà tại đó CL và các nguồn lực được hoạch
định phân bổ một cách độc lập” (Johnson & Scholes, 2008). Phân đoạn CL là điều
kiện tiên quyết cho việc hình thành CLKD tuy nhiên việc xác định các SBU không
phải là hiển nhiên và kỹ thuật này mang tính nghệ thuật hơn là một khoa học.
B. Hoàn thiện sứ mạng kinh doanh của SBU
Sứ mạng (Mission) là tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng mô tả
doanh nghiệp tồn tại để tạo ra những giá trị, lợi ích gì và phục vụ những ai? Mang đến
điều gì cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng. Ví dụ: "Nỗ lực đáp ứng nhu
cầu đa dạng và khắt khe của khách hàng với chất lượng quốc tế, giá cạnh tranh; chung

sức phát triển ngành, tăng cường tính chủ động và ổn định thị trường, tiết kiệm ngoại tệ
cho quốc gia, mang lại sự thịnh vượng cho cổ đông và người lao động".

25