Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty BMA JSC

1
1

1

TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty BMA JSC
2. Sinh viên thực hiện: Nguyễn Công Hậu
3. Giáo viên hướng dẫn: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
4. Thời gian nghiên cứu đề tài: Từ ngày 18/02/2015 đến ngày 04/05/2015.
5. Mục tiêu nghiên cứu:

Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và triển khai chiến
lược kinh doanh và hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phân tích các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp từ đó đưa ra thực trạng triển khai chiến lược
kinh doanh của công ty BMA JSC.
- Kết luận và đưa ra đề xuất nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại công
ty BMA JSC.
6. Nội dung chính
Nội dung đề tài nghiên cứu được chia làm bốn phần cụ thể, mỗi phần đi vào một
nội dung. Phần mở đầu là là tổng quan nghiên cứu về đề tài “Hoàn thiện triển khai
chiến lược kinh doanh tại công ty BMA JSC”. Ở chương này nêu bật được tính cấp
thiết của đề tài nghiên cứu, nêu bật các vấn đề cần nghiên cứu và giới hạn phạm vi
nghiên cứu. Sau khi nêu tổng quan về đề tài nghiên cứu thì chương 1 đi vào nghiên
cứu một số vấn đề lý luận cơ bản có liên quan đến hoàn thiện triển khai chiến lược
kinh doanh. Chương 2 là từ các phương pháp nghiên cứu lý thuyết, cùng với các dữ
liệu điều tra thực tế doanh nghiệp để đánh giá thực trạng triển khai chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Từ cơ sở đó đưa ra đề xuất, kết luận ở chương 3 để hoàn
thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty BMA JSC.
7. Kết quả đạt được
-

STT

Tên sản phẩm

1
2
3

Báo cáo chính thức khóa luận tốt nghiệp
Bộ số liệu tổng hợp kết quả điều tra
Bộ số liệu tổng hợp kết quả phỏng vấn
Xác nhận của Giáo viên HD

Số
lượng
1
1
1

Yêu cầu khoa học
Đảm bảo tính khoa học, logic
Trung thực, khách quan
Trung thực, khách quan
Sinh viên thực hiện

Nguyễn Công Hậu


2

2

2

LỜI CẢM ƠN
Qua thời gian thực tập, nghiên cứu tại công ty Cổ phần Ứng dụng Công nghệ
Viễn thông Bình Minh, được sự giúp đỡ tận tình của Ban lãnh đạo công ty, các phòng
ban chức năng. Đặc biệt là sự chỉ bảo nhiệt tình của các anh chị phòng kinh doanh đã
tạo điều kiện cho em được làm quen với thực tế kinh doanh tại công ty, giúp em củng
cố kiến thức đã được học ở trường.
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý ông bà trong ban lãnh đạo, các anh
chị trong phòng kinh doanh và toàn thể nhân viên trong công ty đã giúp đỡ em trong
quá trình thực hiện đề tài khóa luận của mình.
Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn thầy GS.TS Nguyễn Bách Khoa đã trực tiếp
hướng dẫn, tận tình giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện đề tài khóa luận của
mình. Đồng thời em xin gửi lời cảm ơn tới các thầy cô trong trường Đại học Thương
Mại nói chung và các thầy cô trong bộ môn Quản trị chiến lược nói riêng đã tận tình
giảng dạy, truyền đạt kiến thức trong quá trình học tập để có được kiến thức hoàn
thành khóa luận tốt nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 02 tháng 05 năm 2015
Sinh viên thực hiện

Nguyễn Công Hậu


3
3
MỤC LỤC

3

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CL
ĐHTM
CLKD
DN
DNVVN
R&D
GS.TS
PGS.TS
TH.S
NXB
VND
TM
BMA JSC

Chiến lược
Đại học Thương Mại
Chiến lược kinh doanh
Doanh nghiệp
Doanh nghiệp vừa và nhỏ
Nghiên cứu và phát triển
Giáo sư. Tiến sĩ
Phó giáo sư. Tiến sĩ
Thạc sỹ
Nhà xuất bản
Việt Nam Đồng
Thương Mại
Công ty cổ phần ứng dụng công nghệ viễn thông Bình

Minh
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Số thứ tự
Tên bảng
Bảng 2.1 Đặc điểm công ty Cổ phần Ứng dụng Công nghệ Viễn thông
Bình Minh
Bảng 2.2 Sản lượng kinh doanh của công ty BMA JSC
Bảng 2.3 Mô thức SWOT của công ty BMA JSC
Bảng 2.4 Thời gian mục tiêu ngắn hạn của BMA JSC
Bảng 2.5 Tần suất nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp BMA JSC
Bảng 2.6 Chiến lược định giá của BMA JSC
Bảng 2.7 Các công cụ xúc tiến thương mại mà BMA JSC hiện đang
sử dụng
Bảng 2.8 Công cụ đãi ngộ nhân sự của Công ty BMA JSC
Bảng 2.9 Kết quả hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp trong 3
năm gần đây
Bảng 3.1 Đề xuất mục tiêu hàng năm của BMA JSC đến 2017
Bảng 3.2 Đề xuất chính sách tuyển dụng nhân sự năm 2016 tại công
ty BMA JSC
Bảng 3.3 Đề xuất kế hoạch phân bổ ngân sách chiến lược 2016

Trang
15
16
22
24
26
28
29

31
33
41
44
46


4

4
4

DANH MỤC HÌNH VẼ
Số thứ tự
Hình 1.1
Hình 2.1
Hình 2.2
Hình 2.3
Hình 2.4
Hình 2.5
Hình 2.6

Tên hình

Trang

Mô hình 7S – McKinsey
Chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty BMA JSC
Lợi thế cạnh tranh của công ty BMA JSC
Biểu đồ % về một số mục tiêu cụ thể của BMA JSC năm

2015
Biểu đồ % các chiến lược dài hạn mà BMA JSC theo đuổi
đến 2018
Biểu đồ % doanh thu mà DN có được hiện tại trong từng
lĩnh vực
Biểu đồ % các phối thức xúc tiến TM và hiệu quả đạt được

8
23
23
24
25
26
30


5
PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong bối cảnh kinh tế cạnh tranh khốc liệt và khủng hoàng triền miên như hiện
nay, quản trị chiến lược luôn luôn đóng vai trò tiên phong cho con đường thành công
của một doanh nghiệp. Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp xác lập mục tiêu dài
hạn, từ những mục tiêu ngắn hạn, cách thức và phân bổ nguồn lực hợp lý để đạt mục
tiêu ấy.
Triển khai chiến lược kinh doanh là một giai đoạn có ý nghĩa quyết định, đảm
bảo sự thành công chủ yếu của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Vì thực tế là khi
một doanh nghiệp hoạch định một chiến lược nhưng khi áp dụng vào thực tế không
tránh khỏi những ảnh hưởng bởi môi trường đầy biến động. Khi đó vấn đề hoạch định
ban đầu không đảm bảo phù hợp trong bối cảnh hiện tại. Do đó doanh nghiệp cần phải
có biện pháp hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh cho phù hợp với môi trường

kinh tế để đạt hiệu quả cao.
Công ty cổ phần ứng dụng công nghệ viễn thông Bình Minh là một doanh nghiệp
thương mại hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin - viễn thông, vì vậy việc
tăng hiệu quả triển khai chiến lược kinh doanh là vấn đề đặc biệt quan trọng đối với
công ty. Công ty đã có những thành công nhất định. Tuy nhiên trong thời gian thực tập
tại công ty em đã thấy việc triển khai chiến lược kinh doanh của công ty vẫn còn một
số vấn đề hạn chế như việc xác định mục tiêu dài hạn, công tác phòng ngừa giảm thiểu
rủi ro và các chính sách trong thực thi triển khai chiến lược kinh doanh.
Qua nghiên cứu lý thuyết về chiến lược kinh doanh nói chung, quá trình quản trị
chiến lược kinh doanh nói riêng, và việc nghiên cứu thực tế trong quá trình thực tập tại
công ty cổ phần ứng dụng công nghệ viễn thông Bình Minh (kết quả điều tra trắc
nghiệm, phỏng vấn nhân viên và một số cán bộ quản lý của công ty), có thể thấy hiệu
quả triển khai chiến lược kinh doanh của công ty là chưa tốt làm tác động tới hiệu quả
kinh doanh cũng như vị thế chiến lược của doanh nghiệp. Do đó “Hoàn thiện triển khai
chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần ứng dụng công nghệ viễn thông Bình Minh”
là có ý nghĩa thực tiễn, cấp thiết.
2. XÁC LẬP CÁC VẪN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Vấn đề chính của đề tài là: “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại công
ty cổ phần ứng dụng công nghệ viễn thông Bình Minh”, trong đó đề tài tập trung đi
vào nghiên cứu những nội dung cụ thể để trả lời cho câu hỏi sau:
- Triển khai chiến lược kinh doanh là gì?
- Mô hình và nội dung nghiên cứu làm thế nào để hoàn thiện triển khai chiến lược kinh
doanh?
- Công ty cổ phần ứng dụng công nghệ viễn thông Bình Minh đang triển khai chiến lược


6
kinh doanh nào? Hiệu quả triển khai chiến lược?
- Việc triển khai các chính sách và phân bổ nguồn lực trong doanh nghiệp ra sao? Hạn
chế và thành công?

- Giải pháp nào giúp hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần
ứng dụng công nghệ viễn thông Bình Minh.
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Đề tài Khóa luận tốt nghiệp: “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại
công ty cổ phần ứng dụng công nghệ viễn thông Bình Minh” làm rõ 3 mục tiêu cơ bản
sau:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận liên quan đến chiến lược kinh doanh, triển khai và
hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh.
- Phân tích các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp để từ đó tìm ra thực trạng triển khai chiến lược
kinh doanh tại công ty cổ phần ứng dụng công nghệ viễn thông Bình Minh.
- Kết luận và một số đề xuất nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công
ty cổ phần ứng dụng công nghệ viễn thông Bình Minh.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Các yếu tố cấu thành hoàn thiện triển khai
chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần ứng dụng công nghệ viễn thông Bình
Minh.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
- Về nội dung:
 Nghiên cứu tập trung chủ yếu về hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công
ty.
 Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác triển khai chiến lược tại công ty cổ

phần ứng dụng công nghệ viễn thông Bình Minh.
-

Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu thị trường chính là thành phố Hà Nội.

Về thời gian: nghiên cứu số liệu trong 3 năm 2012-2013-2014.
- Về sản phẩm: nghiên cứu quá trình triển khai chiến lược kinh doanh của công ty cổ
phần ứng dụng công nghệ viễn thông Bình Minh về tăng doanh số bán các mặt hàng

Wifi Ruckus, máy tính, switch, router,….
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
-

Đề tài được thực hiện dựa trên phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua
việc phát phiếu điều tra và phỏng vấn thực tế tại công ty.
Dựa trên phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp từ nguồn dữ liệu nội bộ của công
ty gồm:
-

Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty cổ phần ứng dụng công nghệ viễn


7
thông Bình Minh từ năm 2012 đến năm 2014 của phòng kế hoạch tài chính.
-

Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty cổ phần ứng dụng công nghệ viễn thông
Bình Minh từ phòng hành chính - tổ chức.

6. KẾT CẤU KHÓA LUẬN

Phần mở đầu: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện triển khai chiến lược kinh
doanh của công ty cổ phần ứng dụng công nghệ viễn thông Bình Minh.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng hoàn
thiện triển khai chiến lược kinh doanh ở công ty cổ phần ứng dụng công nghệ viễn
thông Bình Minh.
Chương 3: Các kết luận và đề xuất nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược kinh
doanh của công ty cổ phần ứng dụng công nghệ viễn thông Bình Minh.

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN
TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.
MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN
1.1.1. Một số khái niệm
1.1.1.1.
Chiến lược và các nhân tố cấu thành chiến lược
Dưới sự phát triển của nền kinh tế cùng với những cách nhìn khác nhau từ nhiều
góc độ nên có nhiều định nghĩa về chiến lược khác nhau. Tuy nhiên nhìn chung về bản
chất các khái niệm này đều mang những điểm chung nhất. Dưới đây là một số khái
niệm chiến lược phổ biến.
Khái niệm chiến lược của Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn
định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các


8

-

-

hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu
này”.
Theo Jonhson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thoả mãn mong đợi của các bên liên quan”.
Khái niệm chiến lược kinh doanh: “Chiến lược là một kế hoạch toàn diện chỉ
ra những cách thức mà DN có thể đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứng

tương thích với những thay đổi của tình thế cũng như xảy ra các sự kiện bất thường.
Chiến lược nhằm tối đa hóa lợi thế cạnh tranh và tối thiếu hoá những bất lợi cho
DN”.
Bản chất của chiến lược kinh doanh: “Là bản phác thảo hình ảnh tương lai
của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động”.
Nội dung của chiến lược kinh doanh:
Với tư cách là một kế hoạch lớn, mang tính tổng quát đưa ra những chương trình hành
động có vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển, chiến lược kinh doanh
thường bao gồm các nội dung chính sau:
Phương án sản phẩm của doanh nghiệp:
Mỗi doanh nghiệp đều có phương án sản phẩm riêng biệt cho phù hợp với khả
năng của doanh nghiệp mình. Đề ra phương án sản phẩm thì doanh nghiệp mới biết
được mình cần sản xuất loại sản phẩm nào, đáp ứng cho những đối tượng nào và điều
quan trọng là nó giúp cho doanh nghiệp xác định được phạm vi hoạt động của mình.
Phương án sản phẩm của doanh nghiệp quy định phạm vi hoạt động của doanh
nghiệp. Nó cần trả lời các câu hỏi:
Doanh nghiệp làm được gì?
Doanh nghiệp muốn làm gì?
Doanh nghiệp cần phải làm gì?
Thị trường của doanh nghiệp
Sản phẩm của doanh nghiệp sẽ được bán trên thị trường nào, trong nước hay trên
thị trường nước ngoài? Và tập khách hàng mục tiêu nó ở đâu? Trong thời kỳ chiến
lược, doanh nghiệp có thể tiếp tục kinh doanh trên thị trường hiện có hay thị trường
mới mẻ hoặc cả hai.
Thông qua phương án sản phẩm và xác định giới hạn thị trường mục tiêu doanh
nghiệp có thể xác định lại vị trí của mình đang ở đâu, doanh nghiệp cần phải làm
những chiến lược cụ thể gì để phát triển thị trường hiện tại của mình và mở rộng nó
trong tương lai.
Véctơ tăng trưởng của doanh ngiệp

9

1.1.1.2.

Véctơ tăng trưởng của doanh nghiệp mô tả hướng tăng trưởng, tốc độ tăng
trưởng và quy mô tăng trưởng của doanh nghiệp.
Trong thời kỳ chiến lược, doanh nghiệp cần xác định rõ để hoàn thành các mục
tiêu đã định, cần phải tăng quy mô đến mức độ nào và để đạt được quy mô đó sau thời
gian nhất định thì chiến lược tăng trưởng là bao nhiêu. Trên thực tế quy mô tưng
trưởng có thể nhỏ hơn quy mô ban đầu và tốc độ tăng trưởng âm, điều này xảy ra khi
doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thu nhỏ hay chiến lược cắt giảm.
Các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Chiến lược và quản trị chiến lược thường được quan tâm nhiều hơn trong điều
kiện cạnh tranh gay gắt. Vì vậy chiến lược nhà quản trị cần chỉ rõ các vũ khí cạnh
tranh.
Lợi thế doanh nghiệp có thể có như sự dồi dào về vốn, công nghệ hiện đại, sản
phẩm nổi trội, mức độ linh hoạt của marketing… hay như tinh thần của đội ngũ nhân
viên, năng lực quản trị của nhà quản trị cấp cao, bộ phận…
Tuy nhiên việc sử dụng các lợi thế đó như thế nào cần phải trình bày cụ thể, rõ
rang trong chiến lược kinh doanh.
Khả năng tạo sức mạnh đồng bộ của doanh nghiệp
Sức mạnh đồng bộ của doanh nghiệp ở đây được hiểu chính là “tính trồi” của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải có sự thống nhất hợp lý giữa các bộ phận chức
năng, nhất quán trong việc đề ra và thực hiện mục tiêu chiến lược chung, đồng thời
phải kết hợp với các doanh nghiệp sẵn có thì sẽ tạo nên một sức mạnh đồng bộ của
mình.
Triển khai chiến lược kinh doanh
Khái niệm triển khai chiến lược: “Triển khai chiến lược kinh doanh là việc chia
nhỏ các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp thành các mục ngắn hạn cùng với sự phân

bổ nguồn lực và thiết lập các chính sách nhằm thực hiện mục tiêu đề ra”.
Bản chất của triển khai chiến lược kinh doanh: “Triển khai chiến lược kinh
doanh là quá trình chuyển các ý tưởng đã được hoạch định thành các hành động cụ
thể của tổ chức hay nói cách khác là chuyển từ lập kế hoạch các hành động sang hành
động theo kế hoạch. Tổ chức thực hiện chiến lược không dừng lại ở các ý tưởng mà
phải biến các ý tưởng chiến lược thành các chính sách, kế hoạch cụ thể để thực hiện”.
Triển khai chiến lược chính là các hoạt động tác nghiệp, đòi hỏi phải có những kĩ
năng lãnh đạo và khích lệ đặc biệt, có sự phối hợp giữa nhiều cá nhân, nhiều bộ phận.
Triển khai chiến lược có sự khác nhau rất lớn giữa các quy mô và loại hình hoạt động
của tổ chức.
Triển khai chiến lược có vị trí quan trọng trong hoạt động quản trị chiến lược của


10
công ty. Là hoạt động đi sau hoạch định chiến lược cho phép công ty triển khai, thực
thi được các kế hoạch đã đặt ra trong hoạch định chiến lược.
Triển khai chiến lược là bước thực hiện các kế hoạch, mục tiêu mà doanh nghiệp
đã đề ra trước đó. Tuy nhiên, bất kì kế hoạch triển khai chiến lược nào cũng đều chứa
đựng nguy cơ phát sinh những điều ngoài dự kiến có khả năng gây trì hoãn hay hủy
hoại kế hoạch. Vì vậy, DN nên triển khai các kế hoạch đối phó với sự cố bất ngờ cho
những vấn đề tiềm ẩn này.
Triển khai chiến lược kinh doanh là việc thực hiện các mục tiêu hàng năm, thực
hiện các chính sách, phân bổ các nguồn lực, thay đổi cấu trúc tổ chức, phát triển lãnh
đạo chiến lược và phát huy văn hoá doanh nghiệp đã được đề ra từ trước.
Thực hiện các mục tiêu chính là việc cụ thể hoá các mục tiêu dài hạn thành các mục
tiêu ngắn hạn để từng bước thực hiện được các kế hoạch mà doanh nghiệp đã đặt ra.
Thực hiện các chính sách là việc thực hiện những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra
những giới hạn về cách thức đạt được mục tiêu chiến lược.
Thực hiện phân bổ các nguồn lực là việc phân chia các nguồn lực tài chính và
nguồn nhân lực một cách phù hợp cho các hoạt động chức năng để thực hiện mục tiêu

chung của doanh nghiệp.
1.1.1.3.
Chính sách trong triển khai chiến lược kinh doanh
Khái niệm
Theo từ điển Tiếng Việt: “Chính sách là sách lược, kế hoạch chi tiết cụ thể nhằm
đạt được mục đích và tình hình thực tế mà chính sách đề ra”.
Theo James Anderson-2003: “Chính sách là một quá trình hành động có mục
đích mà một cá nhân hay một nhóm theo đuổi một cách kiên định trong việc giải quyết
vấn đề”.
Theo cách tiếp cận của quản trị chiến lược: “Chính sách là một hệ thống các chỉ
dẫn, dẫn dắt doanh nghiệp trong quá trình đưa ra và thực hiện các quyết định chiến
lược”.
Vai trò
Chính sách có vai trò như là một phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu của
doanh nghiệp.
Chính sách nhằm chỉ ra những giới hạn về cách thức đạt tới mục tiêu chiến lược.
Các chính sách được lập ra để hỗ trợ và củng cố tối đa cho các mục tiêu dài hạn
đã đặt ra từ trước.
Các chính sách cần phải cụ thể và ổn định vì nhiệm vụ của chúng là làm giảm
những bất trắc trong hoạt động chung và tạo ra sự thống nhất, nhịp nhàng trong công
việc của các nhóm và cá nhân.
Các chính sách sẽ xác định những quyết định kinh doanh hàng ngày trong quản
trị chiến lược.
1.1.2. Một số lý thuyết cơ bản
1.1.2.1.
Lý thuyết về triển khai chiến lược kinh doanh


11

-

-

-

1.1.2.2.

-

Đề tài nghiên cứu chỉ tập trung vào 3 vấn đề chính trong triển khai chiến lược
kinh doanh là thiết lập mục tiêu hàng năm, xây dựng các chính sách, phân bổ các
nguồn lực. Trong đó:
Thiết lập mục tiêu hàng năm là việc doanh nghiệp xây dựng cho mình những chiến
lược kinh doanh, kế hoạch hoạt động, phát triển trong mỗi năm. Kế hoạch hàng năm
yêu cầu phải có sự nhất quán logic, phải có sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá
nhân.
Xây dựng các chính sách là việc xây dựng những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những
giới hạn (hoặc ràng buộc) về cách thức đạt tới mục tiêu chiến lược. Yêu cầu đối với
các chính sách chiến lược là phải cụ thể và có tính ổn định, phải được tóm tắt thành
các văn bản hướng dẫn, các quy tắc thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng góp thiết thực
cho việc đạt tới các mục tiêu của chiến lược chung. Các loại chính sách trong triển
khai chiến lược bao gồm chính sách marketing, chính sách nhân sự, chính sách tài
chính, chính sách R&D.
Phân bố các nguồn lực là hoạt động quan trọng để doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả
nguồn vật lực và tài lực. Qua đó phối hợp hoạt động của các bộ phận và đơn vị khác
nhau trong doanh nghiệp để đảm bảo chiến lược được lựa chọn thực hiện tốt nhất. Để
phân bổ được nguồn lực doanh nghiệp cần tiến hành triển khai quy hoạch nguồn lực
thông qua xác định được các năng lực cốt lõi và các nhiệm vụ chủ yếu, vạch ra các ưu
tiên, kiểm định những giả định, lập ngân sách và hoạch định tài chính, triển khai

nguồn nhân lực và phân tích.
Lý thuyết về các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược (Mô hình 7s)
Mô hình 7S của McKinsey cho phép nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng đến triển
khai chiến lược. Hiệu quả triển khai chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm
đầy đủ tới 7 nhân tố mà còn phụ thuộc vào tác động của các nhân tố này dưới góc độ
hệ thống.
Hình 1.1. Mô hình 7S – McKinsey
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược)
Các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược trong mô hình 7S bao gồm:
Strategy (chiến lược): một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi thế
cạnh tranh.
Structure (cấu trúc): sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ
mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập.
Systems (hệ thống): các quá trình, quy trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng
ngày.
Style (phong cách): những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử
dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi
mang tính biểu tượng. Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn


12
rất nhiều so với những gì họ nói.
Staff (nhân viên): những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và
tạo cho họ những giá trị cơ bản.
- Skills (kỹ năng): những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức.
- Super-ordinate Goals (những mục tiêu cao cả): những giá trị thể hiện trong sứ mạng và
các mục tiêu. Những sứ mạng này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức.
1.2.
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở VIỆT NAM VÀ THẾ GIỚI
1.2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới

Chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp. Trên
thế giới đã có rất nhiều công ty xây dựng thành công chiến lược kinh doanh của mình
tạo cơ sở cho những lý luận, cơ sở thực tiễn về chiến lược ra đời. Hiện nay đã có nhiều
nghiên cứu về triển khai chiến lược kinh doanh của công ty của nhiều tác giả nổi tiếng
trên thế giới như:
- Tác phẩm nổi tiếng “Chiến lược cạnh tranh” của tác giả Micheal Porter nói về chiến
lược cạnh tranh của một doanh nghiệp được thể hiện rõ nét ở những bảng giá trị tiêu
biểu cung cấp cho khách hàng và những triển khai cụ thể để đạt đến các giá trị đó.
Nhóm giá trị này luôn trả lời cho ba câu hỏi: Khách hàng nào? Nhu cầu gì? Giá cả như
thế nào? Một nhóm giá trị tiêu biểu mới lạ và độc đáo thường sẽ giúp mở rộng thị
phần.
- Rowe & R. Mason & K. Dickl & R. Mann & R. Mockler (1998), Strategic
Management: A Methodological Approach , nhà xuất bản Addtion-Wesley Publishing.
Tác phẩm chỉ ra những phương thức cạnh tranh dựa trên chi phí, chất lượng và dịch
vụ. Tác phẩm phân tích về việc tái cơ cấu tổ chức trong quản trị chiến lược, phân tích
đối thủ cạnh tranh và phương pháp sử dụng các phương pháp để đạt được một lợi thế
cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh toàn cầu, liên minh chiến lược và chiến lược cạnh
tranh chung. Ngoài ra tác phẩm nhấn mạnh đến khía cạnh quản trị chiến lược, phân
tích môi trường, lãnh đạo và kiểm soát sự thay đổi chiến lược kinh doanh.
Ngoài ra còn có một số cuốn sách đã được dịch sang tiếng Việt như cuốn “Triển
khai chiến lược kinh doanh” của tác giả David A.Aaker đã đề cập một cách toàn diện
và sâu sắc về vấn đề triển khai chiến lược kinh doanh.
1.2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước
Cùng với sự phát triển của thế giới, Việt Nam cũng đã có nhiều nghiên cứu về
chiến lược kinh doanh góp phần vào hoàn thiện cơ sở lý luận chung cũng như cơ sở
thực tiễn cho chiến lược kinh doanh tại các công ty. Trong thời gian qua ở Việt Nam đã
có nhiều nghiên cứu liên quan đến triển khai chiến lược kinh doanh như bài giảng về
quản trị chiến lược của trường Đại học Thương Mại do bộ môn quản trị chiến lược
biên soạn.
PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Ths Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và

Chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động – Xã hội. Tác phẩm cung cấp thêm
-


13
những kỹ thuật phân tích chiến lược cơ bản nhất và những ma trận thường dùng trong
các doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược, đưa ra bài tập tình huống kinh điển và
những bài tập tình huống điển hình, cập nhật, mang tính thời sự của tình hình kinh
doanh hiện nay ở Việt Nam.
GS.TS Nguyễn Bách Khoa, Giáo trình quản trị chiến lược, NXB. Thống Kê.
PGS.TS Ngô Kim Thanh, Giáo trình quản trị chiến lược, NXB. ĐHKTQD.
Cùng với đó là một số luận văn tốt nghiệp của các sinh viên trường đại học
Thương Mại như:
- Phạm Linh Giang (2013), Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty cổ
phần sơn tổng hợp Hà Nội. Đề tài nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về triển khai chiến
lược kinh doanh. Từ đó sử dụng các phương pháp nghiên cứu để phân tích đánh giá
thực trạng chiến lược kinh doanh tại công ty sơn tổng hợp Hà Nội, rút ra những thành
công, hạn chế và nguyên nhân hạn chế đó của chiến lược kinh doanh. Qua đó đề xuất
một số giải pháp giúp công ty tăng cường được hiệu lực triển khai chiến lược kinh
doanh, khắc phục được hạn chế còn tồn tại, hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công
ty.
- Nguyễn Thị Quỳnh (2013), Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty
VTC Digital. Đề tài nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về triển khai chiến lược kinh
doanh. Từ đó sử dụng các phương pháp nghiên cứu để phân tích đánh giá thực trạng
chiến lược kinh doanh tại công ty VTC Digital nhằm rút ra những thành công, hạn chế
và nguyên nhân hạn chế đó của chiến lược kinh doanh. Qua đó đề xuất một số giải
pháp giúp công ty khắc phục được hạn chế còn tồn tại, hoàn thiện chiến lược kinh
doanh của công ty.
Các bài luận văn trên đã nêu được cơ sở lý luận của công tác triển khai chiến
lược kinh doanh, ứng dụng của lý luận vào thực tế việc triển khai chiến lược kinh

doanh của công ty, những thành công và hạn chế trong triển khai chiến lược của công
ty VTC Digital và công ty cổ phần sơn tổng hợp Hà Nội, chưa có đề tài nào về công ty
cổ phần ứng dụng công nghệ viễn thông Bình Minh. Chính vì vậy tác giả lựa chọn đề
tài này để nghiên cứu về triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần ứng
dụng công nghệ viễn thông Bình Minh tìm ra những thành công và những mặt còn hạn
chế trong việc triển khai chiến lược kinh doanh của công ty nhằm đưa ra những giải
pháp, đề xuất hợp lý cho việc triển khai chiến lược kinh doanh.
1.3.
MÔ HÌNH NỘI DUNG CỦA VIỆC HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH
1.3.1. Nhận diện chiến lược kinh doanh hiện tại
Nhận diện chiến lược kinh doanh hiện tại bao gồm loại hình chiến lược, và mục
tiêu chiến lược hiện tại của DN đang thực hiện. Công ty có thể theo đuổi những chiến


14

-

-

-

lược sau: chiến lược đa dạng hóa, chiến lược cường độ, chiến lược tích hợp.
Chiến lược đa dạng hóa: cở sở của chiến lược này là việc doanh nghiệp kinh
doanh nhiều loại sản phẩm khác nhau, da dạng hóa sản phẩm xung quanh năng lực lõi
của doanh nghiệp.
Trong đó có 3 loại chiến lược đa dạng hóa:
Đa dạng hóa đồng tâm: DN bổ sung những sản phẩm dịch vụ mới nhưng có liên quan
đến sản phẩm dịch vụ cũ.

Đa dạng hóa hàng ngang: DN bổ sung thêm hàng hóa dịch vụ mới cho các khách hàng
hiện tại của doanh nghiệp.
Đa dạng hóa hàng dọc: DN bổ sung thêm hoạt động kinh doanh mới không có liên
quan đến hoạt động hiện tại của DN.
Chiến lược cường độ: đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh
của DN với các sản phẩm dịch vụ hiện thời.
Bao gồm có 3 loại chiến lược cường độ:
Thâm nhập thị trường: chiến lược nhằm gia tăng thị phần của các sản phẩm dịch vụ
hiện tại thông qua nỗ lực Marketing.
Phát triển thị trường: giới thiệu sản phẩm dịch vụ của DN vào những thị trường mới.
Phát triển sản phẩm: tìm kiếm doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi những
sản phẩm dịch vụ hiện tại.
Chiến lược tích hợp: cho phép DN giành được những nguồn lực mới, tăng tiềm
lực cạnh tranh. Cho phép DN giành quyền kiểm soát với các nhà phân phối, nhà cung
cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh.
Bao gồm:
Chiến lược tích hợp phía trước: giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với
các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ.
Chiến lược tích hợp phía sau: giành quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát đối
với các nhà cung ứng cho DN.
Chiến lược tích hợp hàng ngang: chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng
quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của DN.
Mục tiêu chiến lược hiện tại: với mỗi loại hình chiến lược thì các doanh nghiệp
có những mục tiêu cụ thể phù hợp với chiến lược đã chọn. Một số mục tiêu cụ thể như
mục tiêu về lợi nhuận, thị trường, mục tiêu về tài chính, lợi thế cạnh tranh, mục tiêu tối
đa hóa lợi nhuận… Tùy vào đặc điểm kinh doanh và giai đoạn phát triển của doanh
nghiệp mình mà có thể đưa ra cho phù hợp.
- Lợi thế cạnh tranh: Là những ưu thế của doanh nghiệp mà các doanh nghiệp
khác không có được, là nhân tố chính góp phần nên sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp. Hay có thể hiểu là những giá trị lợi ích mà doanh nghiệp đem đến cho

15
khách hàng, tạo nên đặc trưng của doanh nghiệp.

1.3.2. Quản trị các mục tiêu ngắn hạn

Lập mục tiêu là một công việc quan trọng dẫn tới thành công của bất cứ công ty
nào, nhưng nó càng đặc biêt quan trọng đối với các doanh nghiệp nhỏ, những doanh
nghiệp này có thể trở nên rối trí khi không biết phải tập trung vào cái gì.
Mục tiêu chỉ đạo hành động, cung cấp cho DN những điều để DN hướng nỗ lực
vào đó, và nó có thể được sử dụng như một tiêu chuẩn đánh giá để đo lường mức độ
thành công của công việc kinh doanh của DN.
Có mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, và một cách để lập mục tiêu ngắn hạn là trước
tiên phải cân nhắc từ mục tiêu dài hạn. Mục tiêu ngắn hạn thường là các mục tiêu có
thời gian dưới 1 năm, và các mục tiêu ngắn hạn phải đảm bảo phục vụ cho việc thực
hiện mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp, và đảm bảo để đạt được thành công chiến lược
kinh doanh. Để thực hiện được sự hội nhập và thống nhất giữa các mục tiêu ngắn hạn
và các mục tiêu dài hạn, phải nhận thức và giải quyết được nhiều nhân tố, trong đó
quan trọng nhất là sự nhất quán logic, sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân.
Các mục tiêu ngắn hạn như: mục tiêu của bộ phận chức năng, phòng ban, mục
tiêu của từng cá nhân. Các mục tiêu cụ thể thường gắn với từng nhân viên, từng bộ
phận của doanh nghiệp. Phải lập mục tiêu thật cụ thể, có thể đo lường được cùng
với thời hạn thực hiện nó, ví dụ như mục tiêu trong 1 tháng, 2 tháng, hoặc 6 tháng…
Và phải thường xuyên xem lại mục tiêu và tăng cường hiệu lực quản trị các mục tiêu
ngắn hạn nhằm làm rút ngắn thời gian thực hiện mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp,
đảm bảo thời gian thực hiện chiến lược.
1.3.3. Quản trị chính sách triển khai chiến lược
Chính sách là tập hợp các chủ trương và hành động về phương diện nào đó của
chính phủ nó bao gồm các mục tiêu mà chính phủ muốn đạt được và cách làm để thực

hiện các mục tiêu đó. Những mục tiêu này bao gồm sự phát triển toàn diện trên các
lĩnh vực kinh tế - văn hóa – xã hội – môi trường. Và do đó chính sách là công cụ để
thực hiện mục tiêu, là những chỉ dẫn chung nhằm đạt mục tiêu chiến lược.
Các chính sách cơ bản để triển khai chiến lược kinh doanh là:
* Chính sách Marketing
- Chính sách phân đoạn thị trường: là quá trình phân chia thị trường tổng thể
thành nhiều đoạn thị trường nhỏ khác nhau về hành vi mua. Trong đó doanh nghiệp đề
ra phương hướng và cách thức thực hiện hoạt động kinh doanh trên khúc hoặc phân
đoạn nào của thị trường, vì không có bất cứ một doanh nghiệp nào có thể đáp ứng
được tất cả nhu cầu của tất cả tập khách hàng. Do đó chính sách này cũng được xem


16
như là chọn lựa tập khách hàng mà doanh nghiệp mong muốn phục vụ.
- Chính sách định vị sản phẩm: doanh nghiệp tạo ra một sản phẩn hay dịch vụ
nào đó trên thị trường phải gắn liền với việc tạo ra “cá tính” cho sản phẩm hay dịch vụ
của mình trong tâm trí người tiêu dùng. Nó gắn liền với lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Đây là một yếu tố quan trọng khiến cho khách hàng có thể phân biệt được sự
khác nhau giữa các công ty cùng kinh doanh trong cùng một lĩnh vực.
- Chính sách sản phẩm: là những kế hoạch, định hướng về sản phẩm của công
ty, về tất cả những gì công ty có thể đưa ra thị trường để tạo sự chú ý của người tiêu
dùng nhằm thỏa mãn nhu cầu mua sắm, sử dụng, hay mong muốn nào đó. Chính sách
sản phẩm có vị trí đặc biệt quan trọng, là cơ sở giúp công ty xác định phương hướng
đầu tư, thiết kế sản phẩm sao cho phù hợp với thị hiếu khách hàng, hạn chế rủi ro,
cũng như chỉ đạo các chiến lược kinh doanh khác nhau liên quan đến sản phẩm. Nó là
nền tảng của chính sách Marketing-mix. Mục tiêu chính sản phẩm của doanh nghiệp
thường là: nâng cao khả năng bán sản phẩm, tạo điều kiện sinh lời khi tham gia bán
hàng, nâng cao uy tín và sức cạnh tranh cho sản phẩm. Bao gồm: chính sách chất
lượng sản phẩm, chính sách chủng loại sản phẩm, chính sách nhãn hiệu sản phẩm…
- Chính sách giá: chính sách giá là một trong những công cụ hữu hiệu của

doanh nghiệp. Cùng với chất lượng sản phẩm, dịch vụ và uy tín thương hiệu , giá cả
luôn đóng vai trò trong quyết định mua hàng. Các chính sách giá bao gồm: chính sách
phân biệt giá, định giá cho sản phẩm mới, thay đổi giá.
- Chính sách phân phối: Sau khi đã có sản phẩm, chọn chính sách tối ưu thì
công việc quan trọng ở mỗi doanh nghiệp là phân phối sản phẩm cho ai, phân phối như
thế nào. Các chính sách phân phối bao gồm: chính sách phân phối độc quyền chọn lọc.
- Chính sách xúc tiến: Bản chất của các hoạt động xúc tiến chính là truyền tin về
sản phẩm và doanh nghiệp tới khách hàng để thuyết phục họ mua. Vì vậy, có thể gọi
đây là các hoạt động truyền thông Marketing. Bao gồm: quảng cáo, PR, bán hàng trực
tiếp, xúc tiến bán hàng…
* Chính sách nhân sự
- Chính sách tuyển dụng nhân sự: là việc hoạch định những công việc cần làm
của doanh nghiệp và khả năng đáp ứng đó ra sao, từ đó biết được cần tuyển dụng thêm
như thế nào, về nguồn tuyển dụng, tổ chức thi tuyển…
- Chính sách đào tạo- phát triển nhân sự: doanh nghiệp tổ chức các hoạt động
giúp cho nhân viên học hỏi những kinh nghiệm để thực hiện công việc hiện tại hoặc
tương lai một cách hiệu quả. Các chính sách đào tạo như: đào tạo qua lớp học, qua công
việc.
- Chính sách đãi ngộ nhân sự: bao gồm chính sách về tiền lương và phúc lợi mà
người lao động nhận được từ công ty. Đãi ngộ đảm bảo sự công bằng so với bên ngoài,


17
đồng thời thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Với mỗi loại chính sách mà doanh
nghiệp sử dụng th́ DN cần phải đi vào cụ thể hóa từng chi tiết, từng chính sách để đảm
bảo việc đánh giá hiệu quả triển khai được tối ưu nhất.
1.3.4. Quản trị phân bổ nguồn lực trong triển khai chiến lược để nâng cao hiệu quả
triển khai chiến lược kinh doanh
Phân bổ nguồn lực thực chất là việc phân chia các nguồn lực của doanh nghiệp
vào các mục tiêu, các phòng ban chức năng dựa trên sự khan hiếm nguồn lực. DN cần

phải tính toán để phù hợp nhất với mục tiêu chiến lược mà DN cần thực hiện.
Quy hoạch nguồn lực ở hai cấp độ.
- Cấp độ công ty: những nguồn lực nên được phân bổ thế nào giữa các bộ phận chức
năng, đơn vị khác nhau trong tổ chức.
- Cấp độ kinh doanh: các nguồn lực nên được bố trí như thế nào trong mỗi chức năng,
bộ phận và đơn vị khác nhau trong tổ chức để đảm bảo chiến lược được lựa chọn được
thực hiện tốt nhất.
Để phân bổ nguồn lực hiệu quả cần đảm bảo:
- Phù hợp với các nguồn lực sẵn có.
- Phù hợp giữa các nguồn lực với nhau.
Có 2 loại nguồn lực chính trong DN cần chú trọng, đó là:
- Nguồn lực tài chính (ngân sách): Nguồn lực tài chính là kho tồn trữ các vật có giá trị
gồm nguồn của cải và nguồn tiền tài. Tài chính là hành vi hỗ trợ một chương trình chi
tiêu đã được dự toán bằng cách thiết lập một ngân quỹ trong đó nguồn vốn sản xuất
được tích lũy từ các khoản thu hay từ các thặng dư có được từ các nghiệp vụ kinh tế
phát sinh trước đây.
- Nguồn lực con người (nguồn nhân lực): Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng
trong hoạt động của các doanh nghiệp hay tổ chức. Do đó việc khai thác tốt nguồn lực
này để phục vụ phát triển doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc
quản lý các tổ chức và doanh nghiệp. Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về
con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự
phát triển. Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con
người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ
chức.


18

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ỨNG DỤNG

CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG BÌNH MINH
2.1. KHAI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ
VIỄN THÔNG BÌNH MINH
2.1.1. Thông tin về công ty cổ phần ứng dụng công nghệ viễn thông Bình
Minh
Công ty Cổ phần Ứng dụng Công nghệ Viễn Thông Bình Minh, tiền thân là
công ty CSA COMPUTER, hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin từ năm
2004. Sau một quá trình hoạt động và phát triển lâu dài một bộ phận đã tách ra chuyển
thành Công ty Cổ phần Ứng dụng Công nghệ Viễn thông Bình Minh theo giấy chứng
nhận đăng ký kinh doanh số 0105618996 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tp. Hà Nội cấp
ngày 07 tháng 11 năm 2011.
Bảng 2.1. Đặc điểm công ty Cổ phần Ứng dụng Công nghệ Viễn thông Bình Minh
(Nguồn: website công ty: )
Tên Doanh nghiệp:
Tên Tiếng Anh:
Tên viết tắt:
Loại hình:
Địa chỉ:
Số điện thoại:
Số đăng ký:
Ngày thành lập:
Người đại diện:

Công ty cổ phần ứng dụng công nghệ viễn thông Bình Minh
Binh Minh Telecommunications Technology Application JSC
BMA JSC
Công ty cổ phần
P202, Tòa nhà 309 Giải Phóng, Thanh Xuân, Hà Nội
(04) 666 02 026
0105618996

07/11/2011
Nguyễn Xuân Bảy

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và các lĩnh vực kinh doanh của công ty
Chức năng: Công ty cổ phần công ứng dụng nghệ viễn thông Bình Minh là
doanh nghiệp hoạt động theo luật doanh nghiệp. Công ty cung cấp các thiết bị Wifi
Ruckus (Mỹ) tại phía Bắc, tư vấn thiết kế, triển khai hạ tầng mạng viễn thông, tư vấn,
cung cấp các giải pháp Wifi cho khách sạn, trường học, Resort, nhà xưởng và các
Doanh nghiệp, cung cấp các loại thiết bị: máy tính, switch, router,… được pháp luật
cho phép.
Nhiệm vụ: Công ty cổ phần ứng dụng công nghệ viễn thông Bình Minh được
thành lập để huy động vào sử dụng vốn có hiệu quả trong việc phát triển kinh doanh về
các thiết bị viễn thông và các lĩnh vực khác nhằm mục đích thu lợi nhuận tối đa cho
công ty nói chung và cho các cổ đông nói riêng. Tạo công ăn việc làm cho người lao


19

-

động trong thành phố và các khu vực khác ngoài thành phố, tăng cổ tức cho các cổ
đông, đóng góp cho ngân sách của nhà nước và phát triển ngành viễn thông của thành
phố, của công ty.
Lĩnh vực kinh doanh của Doanh nghiệp:
Hiện nay, ngành nghề kinh doanh chính của công ty Bình Minh tập trung vào các
hướng kinh doanh sau:
Cung cấp các thiết bị Wifi Ruckus (Mỹ) tại phía Bắc.
Tư vấn thiết kế, triển khai hạ tầng mạng viễn thông.
Tư vấn, cung cấp các giải pháp Wifi cho khách sạn, trường học, Resort, nhà xưởng và
các Doanh nghiệp.

Cung cấp các loại thiết bị: máy tính, switch, router,…
Bảng 2.2. Sản lượng kinh doanh của công ty BMA JSC
(Nguồn: Phòng kế toán công ty cổ phần ứng dụng công nghệ viễn thông Bình Minh)
(Đơn vị: Sản phẩm)
Tên sản phẩm
Laptop
Linh kiện
Thiết bị mạng
Điện máy
Khác

-

Năm 2012
463453
289658
115863
173794
115863

Sản lượng
Năm 2013
586317
366448
146579
219870
146579

Năm 2014
667570

417232
166892
250340
166892

2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CÁC VẤN ĐỀ
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
* Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp : Để thu thập dữ liệu sơ cấp thì đề tài sử
dụng 3 phương pháp là điều tra khảo sát, phương pháp phỏng vấn và phương pháp
quan sát hiện trường.
- Phương pháp điều tra khảo sát là việc sử dụng lặp đi lặp lại các bảng câu hỏi
đã được lập ra từ trước cho các đối tượng điều tra để thu thập thông tin liên quan vấn
đề mà người khảo sát muốn sử dụng.
+ Mẫu Phiếu điều tra trắc nghiệm được thiết kế gồm 15 câu hỏi, với những nội
dung cần thiết, nội dung các câu hỏi tiến hành cho từng đối tượng được hỏi danh sách
kèm theo phần phụ lục. Bảng câu hỏi điều tra trắc nghiệm được phát ra 20 phiếu.
+ Phương pháp điều tra : phát phiếu trực tiếp.
+ Thời gian điều tra từ ngày 25/03/2015 đến ngày 30/03/2015.
Phương pháp phỏng vấn: là tổ chức buổi phỏng vấn với đối tượng phỏng vấn để thu
thập thông tin liên quan đến chiến lược kinh doanh mà người thu thập cần nhận được
từ người được phỏng vấn.
+ Mẫu bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia được thiết kế gồm 7 câu hỏi.


20
+ Bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia được phát ra 01 phiếu.
+ Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn trực tiếp
+ Thời gian phỏng vấn: trong 1 ngày 30/03/2015
+ Đối tượng phỏng vấn là: ông Nguyễn Xuân Bảy - Giám đốc công ty.
Kết quả của buổi phỏng vấn được tổng hợp ở phụ lục

- Phương pháp quan sát hiện trường: là việc thông qua quan sát các đối tượng
tại công ty trong quá trình thực tập và ghi chép lại các thông tin cần thiết.
* Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp là những dữ liệu sau khi thu thập từ trước đó, đã được xử lý, có
thể được xem là đã được xư lý từ dữ liệu sơ cấp. Việc thu thập dữ liệu thứ cấp dựa vào
2 nguồn cơ bản là:
- Nguồn thông tin trong công ty: báo cáo kết quả kinh doanh từ phòng Kế toán,
phòng kinh doanh.
- Nguồn thông tin bên ngoài công ty: các tài liệu, sách báo, giáo trình, website
có liên quan.
2.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
* Sử dụng phương pháp định tính:
Trong đề tài, sử dụng chủ yếu là phương pháp lý luận duy vật biện chứng,
phương pháp phân tích, thống kê, và so sánh các dữ liệu…
Phương pháp thống kê, phân tích: là phương pháp dùng các công cụ Toán học,
ứng dụng phần mềm tin học để phân tích các số liệu thu thập được từ kết quả điều tra
phỏng vấn. Khi thu thập được kết quả điều tra phỏng vấn, sau đó tiến hành tổng hợp
kết quả đó thành bảng, dựa vào đó và các dữ liệu thứ cấp thu thập được và phân tích
các yếu tố ảnh hưởng đến thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh hiện tại của công
ty.
Phương pháp so sánh các chỉ tiêu: là phương pháp dựa vào các số liệu vừa phân
tích, tổng hợp được, qua đó thấy được sự khác nhau giữa các thời kỳ kinh tế, khả năng
phản ứng của doanh nghiệp, vị thế trên thị trường, đáp trả lại đối thủ cạnh tranh và
quan trọng nhất là rút ra được các giải pháp giúp triển khai chiến lược phù hợp nhất
với hoạt động kinh doanh của công ty.
* Sử dụng phương pháp định lượng: là phương pháp sử dụng loại phần mềm
tin học là Excel để phân tích, tính toán, và tổng hợp các số liệu thu thập được có liên
quan đến quá trình và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

21
2.3. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA
NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
THÂM NHẬP THỊ J TRƯỜNG CỦA CÔNG TY BÌNH MINH
2.3.1. Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài công ty
- Môi trường kinh tế
Kinh tế Việt Nam năm 2014 được ghi nhận như một năm bản lề chuyển sáng rõ
rệt và tích cực hơn trong suốt bốn năm qua, những ảnh hưởng liên tiếp của đợt khủng
hoảng kinh tế toàn cầu đã qua đi, nền kinh tế nước ta đã dần tăng trưởng trở lại. Tổng
sản phẩm trong nước (GDP) năm 2014 tăng 5.98% so với năm 2013. Lạm phát thấp
chỉ 7%. Tuy tình hình kinh tế đang dần khởi sắc nhưng do sự trượt giá của tiền Việt,
nợ xấu ngân hàng tăng và chính sách thắt chặt trong vay vốn đối với doanh nghiệp vừa
và nhỏ trong đó có BMA JSC cũng làm cho công ty cũng rơi vào tình trạng thực sự
khó khăn. Có nhiều doanh nghiệp, cơ sở sản xuất nhỏ và siêu nhỏ đã thoát khỏi khủng
hoảng, nhưng vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn. Thu nhập của người dân thì không đủ
chi trả những khoản chi phí vẫn leo thang dù giá xăng dầu đã giảm. Do đó ảnh hưởng
không nhỏ đến nhu cầu tiêu dùng, mua sắm của người dân. Nhất là khả năng chi trả
cho mặt hàng công nghệ viễn thông, máy tính, điện tử tin học bị ảnh hưởng không
nhỏ.
- Môi trường chính trị- pháp luật.
Chúng ta ai cũng nhận thấy rằng môi trường chính trị là yếu tố tác động lớn đến
giá trị doanh nghiệp. Bởi vì môi trường chính trị là điều kiện tối thiểu để doanh nghiệp
có thể hoạt động, sản xuất và kinh doanh chỉ có thể ổn định và phát triển trong một
môi trường chính trị ổn định ở mức độ nhất định. Và nước ta có một ưu thế quan trọng
cho các doanh nghiệp đó là sự ổn định về chính trị. Do ảnh hưởng của đợt khủng
hoảng kéo dài đã đi qua, cùng với việc Chính phủ đã đưa ra nhiều chính sách quyết liệt
như cắt giảm đầu tư công, hiệu quả hóa vốn đầu tư nhà nước, xuất siêu từ năm 2012
đến nay luôn sấp sỉ 10% - 12% giúp ổn định ngoại hối và tỷ giá, đồng thời triệt tiêu
yếu tố giá nhập hàng hóa. Việc điều hành chính sách tiền tệ trong năm 2014 cũng được
quan tâm. Và Nhà nước chủ trương tăng trưởng thấp hơn 7% để có thể điều tiết lạm

phát, khuyến khích xuất khẩu. Tuy nhiên nước ta có một ưu thế quan trọng cho các
doanh nghiệp đó là sự ổn định về chính trị.
- Môi trường văn hóa
Trong những năm gần đây có sự thay đổi rõ rệt trong thói quen tiêu dùng. Người
tiêu dùng thích mua sắm tại các showroom, siêu thị hơn. Do sự tiện lợi của các loại hình
bán lẻ này mang lại. Hơn nữa, do nhu cầu của nền kinh tế thị trường đòi hỏi những năng
lực lao động có trình độ khoa học kỹ thuật. Điều này tạo thuận lợi cho ngành kinh doanh
mặt hàng máy tính xách tay, hàng điện tử, thiết bị tin học, công nghệ thông tin của các


22
doanh nghiệp công nghệ viễn thông nói chung và công ty Bình Minh nói riêng.
- Môi trường công nghệ
Những sự thay đổi lớn về công nghệ có ảnh hưởng quan trọng đến những DN kinh
doanh mặt hàng điện tử, máy tính, thiết bị tin học - viễn thông… là những người luôn
luôn phải cập nhật công nghệ hàng đầu. Nếu không rất dễ gặp phải tình trạng gián đoạn
công nghệ, nếu không nói là lạc hậu về công nghệ. Công nghệ hiện thời thường bị các
công ty mới thách thức, vì họ coi đó là niềm hy vọng để chiếm lĩnh thị trường. Về
nguyên tắc, người dẫn đầu thị trường cũng phải đổi mới, do đó các doanh nghiệp vừa và
nhỏ cũng không thể đứng yên tại chỗ. Bình Minh cũng cần phải hình dung được đường
đi khả dĩ trong công cuộc phát triển công nghệ. Khi nhận ra có nhiều đường đi khác
nhau, công ty phải đặt cược vào công nghệ nào sẽ giành thắng lợi. Điều đó có nghĩa là
công ty có thể gặp rủi ro khi họ cập nhật và cũng như khi không cập nhật.
2.3.2. Ảnh hưởng của môi trường ngành
Ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động là công nghệ thông tin, máy tính điện
tử. Với hình thức phân phối là cửa hàng, điều này có vai trò quan trọng trong xu hướng
mua sắm hiện nay của người dân Việt Nam. Ngành bán lẻ máy tính trong mấy năm qua
phát triển khá nhanh. Thương mại hiện đại (siêu thị) đã đạt được vị trí vững chắc trong
vòng 4 năm qua và hiện là kênh phát triển nhanh nhất ở Việt Nam, với các siêu thị và
trung tâm thương mại chiếm 30% mạng lưới phân phối ở đô thị toàn quốc.

Theo điều tra của hãng nghiên cứu thị trường GfK, tổng giá trị thị trường bán lẻ
hàng điện tử - CNTT năm 2014 của Việt Nam lên đến 26.5 nghìn tỷ VNĐ, tăng 26% so
với năm 2013 và trở thành thị trường hấp dẫn nhất trong khu vực. Đặc biệt, nếu tính đến
cả yếu tố giảm giá của sản phẩm thì thị trường tăng trưởng còn nhanh hơn. Điều này diễn
ra là nhờ giá nhiều nhóm hàng này trong những năm qua đã liên tục giảm, mở rộng cơ hội
tiêu dùng đồng thời thúc đẩy thị trường phát triển nhanh hơn. Gần 55 triệu sản phẩm ước
tính được tiêu thụ trong năm nay so với năm trước là 26,6 triệu. Doanh thu hai nhóm hàng
điện tử tiêu dùng và CNTT tăng đến 29%, tương đương 83,8 nghìn tỷ VNĐ.
* Đe dọa gia nhập mới
Các tập đoàn lớn của Mỹ là Best Buy và Circuit City... đang và đã vào Việt Nam.
Khi các tập đoàn này vào Việt Nam, chắc chắn không chỉ để mở 1-2 siêu thị mà sẽ là
một chuỗi siêu thị tại nhiều tỉnh thành. Và khi đó thị trường điện máy bắt đầu cạnh
tranh quyết liệt. Theo đánh giá của GS Retail, thị trường bán lẻ hàng điện tử tiêu dùng
Việt Nam đạt khoảng 26.5 nghìn tỉ VNĐ năm 2014 và có tốc độ tăng trưởng lên đến
30-40%/năm trong giai đoạn 2012-2014. Bởi vậy đây là "chiếc bánh" rất hấp dẫn trong
con mắt các tập đoàn bán lẻ nước ngoài. Họ có tiềm lực tài chính mạnh nên sẽ dễ
chiếm lĩnh được những vị trí thuận lợi. Với tiềm năng tài chính mạnh, họ có thể sẽ sở
hữu nhiều vị trí đất đẹp mà các DN Việt Nam không bao giờ có được và với tính


23
chuyên nghiệp cao cùng năng lực bán hàng với số lượng lớn sẽ là thế mạnh gây ra
nhiều khó khăn cho các DN Việt Nam. Các DN bán lẻ lớn của Việt Nam tuy gọi là lớn
nhưng vẫn thua xa các tập đoàn nước ngoài về mọi mặt, vì vậy nếu không có kế hoạch
và chiến lược phát triển chắc chắn sẽ bị "thôn tính" trong tương lai không xa, còn theo dự
báo sẽ chỉ khoảng 20% các cửa hàng điện máy nhỏ lẻ tồn tại được và cũng chỉ tồn tại chủ
yếu ở các vùng xa xôi.
Vốn đang đổ mạnh vào thị trường công nghệ viễn thông: Nhận định về thị trường
công nghệ đã có rất nhiều các đại gia sẵn sàng tung vốn, tung quân ra thị trường nhằm
chiếm lĩnh thị phần, lãnh đạo một hệ thống siêu thị Điện máy lớn khẳng định. Tuy nhiên

trong vài năm gần đây một số cửa hàng lớn lại có sự đi xuống các doanh nghiệp thiếu sự
chuyên nghiệp bài bản, hoặc không có tiềm lực tài chính, không có kinh nghiệm và sự
say mê đến cùng với ngành kinh doanh bán lẻ tất yếu sẽ phải rời bỏ cuộc đua.
* Đe dọa từ các sản phẩm hay dịch vụ thay thế
Bán hàng trực tiếp là một trong những lĩnh vực có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất
trong ngành bán lẻ trực tuyến. Theo hãng nghiên cứu về thương mại điện tử Vertical
Web Media, trong năm 2014, lĩnh vực này phát triển với tốc độ 25% với doanh thu đạt
khoảng 73,2 nghìn tỷ VNĐ. Bên cạnh việc đẩy nhanh tiêu thụ sản phẩm, các hãng sản
xuất sản phẩm tiêu dùng còn coi website là nơi để họ củng cố và phát triển thương
hiệu của mình. “Không chỉ có nhiệm vụ bán hàng, website còn là kênh thông tin trực
tiếp nhất giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng”. Ngoài ra, thị trường tiêu thụ ngày
càng tăng trong những năm vừa qua cũng là chất xúc tác khiến lĩnh vực bán lẻ trực
tuyến tăng trưởng mạnh hơn. Người tiêu dùng thiên về mua sắm trên mạng, nơi họ có
thể dễ dàng so sánh giá cả, săn lùng những đợt giảm giá… Theo hãng nghiên cứu thị
trường Forrester Research, doanh số của ngành bán lẻ trực tuyến sẽ chiếm khoảng
15% tổng thị trường bán lẻ toàn cầu vào năm 2016, tức tăng gần gấp đôi so với mức
9% (doanh thu 168 nghìn tỷ VNĐ) hiện nay. Vì vậy đây có thể coi là một đe dọa cho
các siêu thị bán lẻ nói chung.
* Quyền lực Nhà cung ứng: Những nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực
của mình bằng cách đe dọa tăng giá hàng hoá hay mặc cả về chất lượng sản phẩm dịch
vụ cung ứng. Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận từ các siêu thị nhằm bù đắp những
chi phí tăng lên trong giá thành sản phẩm mà trước đây khó có thể đề cập đến đối với
siêu thị. Một đặc điểm của siêu thị là hết sức khó khăn trong việc đối phó với áp lực
của nhà cung cấp mà họ là người cung cấp các sản phẩm thiết yếu, gắn với mùa vụ
kinh doanh.
Lý do được các nhà cung cấp đưa ra khi điều chỉnh giá sản phẩm tăng lên gồm nhiều
yếu tố, như ảnh hưởng giá xăng, điện, nguyên vật liệu vào chi phí đầu vào, kể cả chi phí
nhân công cũng tăng thêm và ảnh hưởng tỉ giá ngoại tệ đối với các mặt hàng nhập khẩu.

24

* Quyền lực từ người mua: Với số lượng những siêu thị điện máy lớn ngày
càng nhiều. Thì quyền lực mua hàng của người tiêu dùng ngày càng lớn. Người tiêu
dùng có thể lựa chọn siêu thị có giá cả tốt nhất, dịch vụ chăm sóc tốt nhất. Trước kia
tại thị trường điện máy Hà Nội chỉ có những Doanh nghiệp lớn như Trần Anh, Hà Nội
computer… nhưng sau vài năm sự xuất hiện của hàng loạt siêu thị điện máy như Pico,
Sàigòn Nguyễn Kim, Topcare, Đăng Khoa… khiến cho khách hàng có nhiều sự lựa
chọn hơn, quyền lực người mua cao khiến cho các Doanh nghiệp phải rất nỗ lực để thu
hút được khách hàng cho mình.
* Cạnh tranh giữa các DN trong ngành: Số lượng các đối thủ cạnh tranh trong
ngành là khá nhiều. Chỉ riêng thị trường phía Bắc điểm qua chúng ta cũng có thể dễ
dàng nhận thấy có đến gần chục những cái tên kinh doanh điện máy tiêu biểu như:
Nguyễn Kim, Pico, HC, Trần Anh, Hanel trading, Viet Long, Mediamark, Best
Carings, Việt Long…
Một đại gia từ Nam ra Bắc từng gây tiếng vang trên thị trường bán lẻ Điện máy
Hà Nội là Nguyễn Kim, với lợi thế là kinh nghiệm kinh doanh bán lẻ Điện máy cũng
như nguồn vốn từ Trung tâm kinh tế lớn nhất nước, từ năm 2006 khi thị trường chưa
có đại gia nào nổi lên, Nguyễn Kim đã Bắc tiến và khai trương hoành tráng bằng mẻ
khuyến mãi được coi là lớn chưa từng có ở phía Bắc thời điểm bấy giờ.. Pico cũng là
một tên tuổi thường được nhắc tới. Dù gia nhập thị trường chưa lâu, sau thành công và
cũng kèm theo không ít tai tiếng từ 2 siêu thị tại đường Nguyễn Trãi và Hai Bà Trưng HN, Pico đã đầu tư thêm 2 địa chỉ mua sắm lớn tại quận Cầu Giấy, và Pico mall Trung tâm thương mại Pico tại dự án của Mipec tại 229 Tây Sơn, HN. Không thể
không nhắc tới một gương mặt vừa cũ vừa mới trên thị trường, đó là Trần Anh. Sau
gần 10 năm nắm thị phần áp đảo trong lĩnh vực bán lẻ Máy tính, bất ngờ Trần Anh
“bật” sang kinh doanh thêm mảng bán lẻ Điện máy.
2.3.3. Ảnh hưởng của môi trường nội bộ công ty
* Trình độ đội ngũ nhân lực: Đây được coi là yếu tố quan trọng quyết định thành
công của doanh nghiệp và phát triển của hệ thống bán lẻ. Cần phải có đội ngũ cán bộ
giỏi, tinh thông về nghiệp vụ, chuyên môn, tin học. Đặc biệt những cán bộ phòng nghiệp
vụ có trình độ chuyên môn vững vàng, năng động sáng tạo,nhạy bén trong công việc sẽ

là nhân tố quyết định sự thành bại của siêu thị. Bên cạnh đó cần phải có phẩm chất và
đạo đức nghề nghiệp, có tinh thần, trách nhiệm cao trong công việc. Phải không ngừng
bồi dưỡng, đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ chính trị, tư tưởng văn
hoá và đạo đức nghề nghiệp của cán bộ. Đây được coi là nhiệm vụ cấp thiết, sợi chỉ đỏ
xuyên suốt quá trình phát triển kinh doanh của hệ thống. Bản thân lãnh đạo cũng như
cán bộ chuyên trách, cán bộ giao dịch phải là gương sang điển hình để từ đó xây dựng


25
được phong cách văn hoá doanh nghiệp mang đậm bản sắc của ngành.
2.3.4. Lập mô thức SWOT
Bảng 2.3. Mô thức SWOT của công ty BMA JSC
(Nguồn: Tác giả)
Strength
- Chương trình Marketing linh hoạt,
hiệu quả.
- Giá cả rất phù hợp với túi tiền của
người tiêu dùng, do làm tốt khâu
Logistics và xúc tiến bán.
- Sử dụng chiến lược giảm giá linh hoạt.
- Trình độ đội ngũ nhân lực kỹ thuật tốt,
được đào tạo bài bản qua trường lớp và
có kinh nghiệm thực tế trong kinh
doanh.
Weakness
- Thị phần nhỏ, ít cửa hàng phân phối.
- Hình ảnh công ty chưa tạo dấu ấn
trong tâm trí khách hàng, chưa có danh
tiếng.
- Chương trình bán lẻ còn hạn chế.

- Mục tiêu đề ra không được các phòng
ban thực hiện đồng bộ, còn rời rạc,
thiếu liên kết.
- Nhân lực của công ty không nhiều, đôi
khi gây ra tình trạng một người phải
làm khối lượng công việc lớn gây áp
lực, mệt mỏi.

Opportunity
- Môi trường chính trị ổn định.
- Từ 2012-2014 nền kinh tế đất nước
tăng trưởng đều đặn 7%.
- Thay đổi thói quen và xu hướng tiêu
dùng từ truyền thống sang hiện đại.
- Khoa học- kỹ thuật trên thế giới ngày
càng phát triển.
- Nguồn hàng phong phú và đa dạng với
các hãng trên khắp thế giới.
Threat
- Nhà nước ra nhiều suy định siết chặt
nguồn vốn đối với các Doanh nghiệp.
- Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo nhiều
loại hình và sản phẩm dịch vụ khác phát
triển theo.
- Sự lai nhập của văn hóa mua bán qua
mạng, các trang web rao bán đồ, bán
hàng trực tiếp.
- BMA JSC phải luôn nằm trong trạng
thái kiếm tìm và đổi mới cho kịp với
nhu cầu của thị trường.

2.4. THỰC TRẠNG TỔ CHỨC TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM
NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY BÌNH MINH QUA PHÂN TÍCH CÁC
DỮ LIỆU SƠ CẤP VÀ THỨ CẤP
Nội dung chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty
Nhận dạng đơn vị kinh doanh chiến lược: hiện nay công ty BMA JSC đang hoạt
động chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh thương mại bao gồm các hoạt động mua, bán,
tư vấn, lắp đặt các sản phẩm công nghệ thông tin…