Hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn điện lực Việt Nam”
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (892.99 KB, 53 trang )
1
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
TÓM LƯỢC
Tên đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn điện
lực Việt Nam”
Ngoài phần mở đầu khẳng định tính cấp thiết của đề tài cũng như mục tiêu,
phương pháp và phạm vi nghiên cứu, Khóa luận tốt nghiệp bao gồm 3 chương nội
dung chính
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về nguồn nhân lực.
Trong chương 1 khóa luận đã làm rõ một số khái niệm và lý thuyết về chiến lược,
chiến lược nguồn nhân lực, phân tích nội dung triển khai chiến lược nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và thực trạng triển khai chiến lược nguồn
nhân lực Tập đoàn điện lực Việt Nam.
Trong chương 2, khóa luận đã trình bày khái quát về Tập đoàn điện lực Việt Nam
cùng phương hướng phát triển, mục tiêu trong thời gian tới của Tập đoàn. Tiến hành
thu thập các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp để phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch
định chiến lược nguồn nhân lực, từ đó chỉ ra những thành công, những tồn tại và
nguyên nhân của những tồn tại của Tập đoàn điện lực Việt Nam.
Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực.
Từ những phân tích về thực trạng công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
của Tập đoàn trong chương 2, chương 3 đã chỉ ra phương hướng hoạt động của Tập
đoàn Điện lực Việt nam; quan điểm và các đề xuất của tác giả nhằm hoàn thiện công
tác triển khai chiến lược nguồn nhân lực cho Tập đoàn trong thời gian tới.
1
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
1
Lớp: K47K3
2
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian ngồi trên ghế nhà trường cùng với sự nhiệt tình giúp đỡ, giảng
dạy của các quý Thầy cô, bạn bè và những người xung quanh, em đã cố gắng phấn đấu
và dần đi được hết 4 năm học. Trong học kỳ cuối cùng thực tập Tập đoàn điện lực Việt
Nam, em đã có điều kiện vận dụng những kiến thức đã học, cọ sát, thâm nhập vào thực
tế để có thể củng cố, mở rộng vốn hiểu biết của mình và thể hiện qua Khóa luận tốt
nghiệp đại học. Đến nay Khóa luận đã được hoàn thành, em xin chân thành cảm ơn:
- Ban giám hiệu trường Đại học Thương Mại
- Các thầy cô giáo trong Nhà trường
- Các phòng ban, khoa đào tạo, trước hết là khoa Quản trị doanh nghiệp và bộ
môn Quản trị chiến lược.
- PGS.Ts Nguyễn Hoàng Việt đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành khóa luận này.
- Ban giám đốc, cán bộ công nhân viên Tập đoàn điện lực Việt Nam
Mặc dù đã cố gắng hết sức nhưng vì kiến thức còn hạn chế nên em rất mong
nhận được sự góp ý của các thầy cô và các cán bộ công nhân viên Tập đoàn điện lực
Việt Nam để khóa luận tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên
Nguyễn Thị Phương Linh
2
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
2
Lớp: K47K3
3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
STT
TRAN
TÊN BẢNG BIẾU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
G
Hình 1.1. Sự tích hợp các hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lược kinh doanh
10
Sơ đồ 1.2: Mô hình 7s của McKensy
12
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của EVN
16
Bảng 2.3.1 Bảng dự báo và thực tế số lượng, cơ cấu và trình độ
NNL của EVN từ 2012-2015.
Bảng 2.3.2 Kết quả thực tế số lượng lao động mới tham gia công
21
tác đào tạo chuyên môn.
Bảng 2.3.3 Số liệu báo cáo thực tế đào tạo NNL tay nghề cao đi
đào tạo ngoài nước
Bảng 2.3.4 Kết quả tổng hợp phiếu điều tra trắc nghiệm công tác
Bảng 2.3.5 Kết quả tổng hợp phiếu điều tra trắc nghiệm công tác
triển khai chính sách đào tạo ngoài công việc.
Bảng 2.3.6 chi phí cho đào tạo bồi dưỡng NNL của Tập đoàn
Điện lực 2012-2014
Bảng 3.2: So sánh chỉ số năng suất lao động của SXKD điện ở
3
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
22
24
triển khai chính sách đào tạo trong công việc.
năm 2011
20
26
27
35
3
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
4
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
4
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
4
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
5
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ASEAN: Các nước Đông Nam Á
CBCNV: cán bộ công nhân viên
CĐ& THCN: cao đẳng và trung học chuyên nghiệp
CNKT: công nhân kĩ thuật
ĐH: đại học
EVN: Tập đoàn điện lực Việt Nam
KHCN: Khoa học công nghệ
HHĐ: hệ thống điện
NXB: Nhà xuất bản
NMĐ: nhà máy điện
NNL: Nguồn nhân lực
PGS: Phó giáo sư
PP&KD: phân phối và kinh doanh
PĐ: Phát điện
QL điều hành: quản lí điều hành
SL: số lượng
SX&KD: sản xuất & kinh doanh
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
TTĐ: Truyền tải điện
TS: Tiến sĩ
ThS: Thạc sĩ
5
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
5
Lớp: K47K3
6
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Điện năng không chỉ là một dạng năng lượng đơn thuần. Hiện nay, nó đã trở
thành một trong những động lực chính cho tăng trưởng kinh tế và nâng cao mức sống
người dân, góp phần vào việc khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên
thiên nhiên. Ở Việt Nam, nghành điện đã có nửa thế kỷ hình thành và phát triển; EVN
giữ vai trò chi phối tổng công suất phát điện toàn quốc, nắm giữ và điều hành HTĐ
quốc gia. Hoạt động sản xuất và kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động
điện lực ở Việt Nam, trong đó nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng. Hoàn thiện
triển khai nguồn nhân lực có ý nghĩa chiến lược, quyết định hiệu quả nâng cao năng
lực và hiệu quả sản xuất và kinh doanh điện của EVN.
Trong thời gian qua, nguồn nhân lực ở nghành Điện Việt Nam tăng mạnh về số
lượng, về trình độ đào tạo nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất và kinh
doanh so với khu vực và thế giới. EVN đang đứng trước nguy cơ tụt hậu so với
ASEAN và thế giới về năng xuất lao động và hiệu quả sản xuất và kinh doanh.
EVN đang đứng trước một thách thức nặng nề trong phát triển điện lực quốc gia
trong thời gian tới. Do đó, việc nghiên cứu một cách toàn diện về triển khai nguồn
nhân lực của EVN để tìm ra giải pháp hoàn thiện, đáp ứng nhu cầu phát triển, cải thiện
năng xuất lao động, nâng cao năng lực cạnh tranh cho EVN đang rất cấp bách. Gần
đây EVN cũng đã có nhiều nỗ lực đẩy mạnh phát triển nguồn nhân lực nhưng kết quả
vẫn có nhiều hạn chế, nguồn nhân lực chưa theo kịp yêu cầu phát triển. Chính vì vậy
em chọn đề tài “Hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện
lực Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp.
2. Xác lập các vấn đề nghiên cứu
- Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
Qua tìm hiểu về các đề tài luận văn có liên quan đến triển khai chiến lược NNL
của doanh nghiệp. Mở rộng phạm vi nghiên cứu thì trên thế giới có nhiều đề tài, tài
liệu có liên quan tiếp cận theo các hướng như sau:
6
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
6
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
7
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
Thực tiễn và lý luận quản trị chiến lược nói chung và triển khai chiến lược nguồn
nhân lực nói riêng ở các nước phát triển đặc biệt sôi động và thương xuyên cập nhật
đem đến nhiều thành công cho các doanh nghiệp và các các tập đoàn. Có thể nêu một
số tài liệu quan trọng có liên quan và tham khảo như:
[1] Michael.E.Porter: “Chiến lược cạnh tranh” (Competitive Strategy – 1980), “
Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng
thủ”. Được coi như những tác phẩm kinh điển, sách gối đầu giường dành cho các nhà
quản trị chiến lược.
[2] Gary Dessler, Human resource management – 8th edition, Prentice Hall,
Upper Saddle River, New Jersey, 2000 Cuốn sách này tập trung nghiên cứu lĩnh vực
quản trị nguồn nhân lực.
[3] Strategic Human Resources Management: Aligning with the Mission//U.S.
Office of Personnel Management, Office of Merit Systems Oversight and
Effectiveness, 1999 cuốn sách cung cấp thông tin cực kì hữu ích về chiến lược nguồn
nhân lực.
- Tình hình nghiên cứu trong nước
Qua quá trình làm đề tài, em đã tìm hiểu thêm một số cuốn sách của các tác giả
đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về các vấn đề liên quan chiến lược như:
[4] PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm ( 2011), Quản trị chiến
lược, NXB ĐH Kinh tế quốc dân. . Cuốn sách này giới thiệu chung về quản trị chiến
lược; cách thức xây dựng, triển khai và đánh giá chiến lược.
[5] PGS. TS. Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu
Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê. Cuốn sách này đã cung cấp những kiến thức
nền tảng, ban đầu về quản trị chiến lược cho các nhà quản trị Việt nam giúp họ thành
công trong môi trường hoạt động của mình.
[6] Tập slide bài giảng Quản trị chiến lược, Bộ môn quản trị chiến lược, Trường
Đại học Thương Mại, năm 2011. Bài giảng cung cấp lý thuyết về chiến lược kinh
7
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
7
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
8
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
doanh của doanh nghiệp trong môi trường hiện tại, các yếu tố ảnh hưởng đến chiến
lược của doanh nghiệp.
[7] Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học thương mại năm 2012. Bài giảng cung
cấp ngắn gọn súc tích về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và các công tác cơ bản
trong quản trị nhân lực.
[8] Luận án: “Phát triền NNL của Tập đoàn điện lực Việt Nam đến năm 2015”
Tác giả luận án: Đinh Văn Toàn, GVHD: GS.TS Vũ Thị Ngọc Phùng, TS. Lâm Du
Sơn, Thư viện trường Đại học kinh tế quốc dân năm 2010. Luận án nghiên cứu về phát
triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam với việc đánh giá môi trường
trong và ngoài doanh nghiệp rất sắc bén và nổi bật
Các vấn đề nghiên cứu chính của đề tài:
Về mặt lý luận: Làm rõ một số khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực, triển khai
chiến lược nguồn nhân lực, các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực, ý nghĩa
của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Về mặt thực tiễn: Khóa luận sẽ nghiên cứu thực trạng phát triển nguồn nhân lực của
EVN, đánh giá chiến lực nguồn nhân lực tại công ty, đưa ra một số giải pháp nhằm
hoàn thiện nguồn nhân lực.
Các vấn đề nghiên cứu chính của đề tài:
Về mặt lý luận: Làm rõ một số khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực, triển khai
chiến lược nguồn nhân lực, các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực, ý nghĩa
của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Về mặt thực tiễn: Khóa luận sẽ nghiên cứu thực trạng phát triển nguồn nhân lực
của EVN, đánh giá chiến lực nguồn nhân lực tại công ty, đưa ra một số giải pháp nhằm
hoàn thiện nguồn nhân lực.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn phát triển nguồn nhân lực,
từ đó bổ sung, làm rõ những nội dung, yêu cầu chủ yếu của triển khai phát triển nguồn
8
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
8
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
9
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
nhân lực của EVN.
- Đánh giá thực trạng chiến lực nguồn nhân lực tại công ty EVN, làm hoạt động
triển khai chiến lược nguồn nhân lực của EVN.
- Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện triển khai phát triển nguồn nhân lực
của EVN.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của khóa luận được xác định là Hoàn thiện triển khai chiến
lược nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Phạm vi:
- Về nguồn nhân lực: tập trung nghiên cứu lực lượng lao động tham gia vào hoạt
động sản xuất kinh doanh điện của EVN bao gồm quy mô, cơ cấu và chất lượng
nguồn nhân lực.
- Về nội dung triển khai: khóa luận tập trung nghiên cứu sâu nội dung triển khai
chiến lược nguồn nhân lực của EVN. Nội dung bao gồm: đánh giá nguồn nhân lực
hiện có và tổ chức quản lý phát triển nguồn nhân lực; triển khai chiến lược phát triển
nguồn nhân lực; thực hiện phát triển nguồn nhân lực bao gồm đào tạo mới, bồi dưỡng
thường xuyên NNL hiện có và hoàn thiện tổ chức quản lý phát triển NNL.
- Về thời gian, khóa luận tập chung nghiên cứu tình hình sản xuất kinh doanh và
các số liệu cụ thể chủ yếu từ năm 2010 đến năm 2014 của EVN. Giai đoạn trước năm
2010 cũng được nghiên cứu ở mức độ phù hợp để làm cơ sở so sánh và tham khảo. Từ
đó đề xuất giải pháp đến năm 2017 và đưa ra tầm nhìn đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu đề ra, khóa luận đã được kết hợp nhiều phương pháp
nghiên cứu, trong đó chủ yếu là:
a. Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phiếu điều tra trắc nghiệm,
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
Nguồn thồn tin bên trong doanh nghiệp: Thu thập từ các phòng ban của công ty
như kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính, doanh thu các mặt hàng…
9
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
9
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
10
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
Nguồn thồn tin bên ngoài doanh nghiệp: Thu thập từ báo chí, internet, luận văn,
ban ngành có liên quan…
Sử dụng phương pháp so sánh và phương pháp phân tích tổng hợp để phân tích
đánh giá công tác triển khai chiến lược cạnh tranh của công ty.
b. Phương pháp phân tích số liệu
Phương pháp biểu đồ bảng biểu: Từ những số liệu đã có, lập các bảng biểu thể
hiện sự biến động nhân sự cũng như chất lượng nhân lực qua các năm.
Phương pháp thống kê so sánh: so sánh, đối chiếu chất lượng nguồn lực ở các
thời điểm khác nhau. Từ đó so sánh các chỉ tiêu kinh doanh tương ứng với các nguồn
lực đó.
Phương pháp này được sử dụng để so sánh đối chiếu số liệu của công ty qua các
năm, tình hình biến động của các nhân tố bên ngoài tác động đến hoạt động kinh
doanh, tinh hình tiêu thụ sản phẩm của công ty nhằm đánh giá thực trạng hoạt động
của công ty và đưa ra những giải pháp, đề xuất cụ thể chính xác.
Phương pháp thống kê mô tả: mô tả các chỉ số lớn nhất, nhỏ nhất, số bình quân…
Phương pháp phân tích tổng hợp: phân tích những ảnh hưởng của chất lượng
nhân lực đến hoạt động kinh doanh của EVN.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo,
đề tài có kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng triển khai chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện
lực Việt Nam.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị về phương hướng và giải pháp hoàn thiện triển
khai chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
10
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
10
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
11
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN
NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Một số khái niệm cơ bản về triển khai chiến lược phát triển nguồn nhân lực
1.1.1 Chiến lược
Dưới góc độ tiếp cận khác nhau có nhiều cách định nghĩa khác nhau về chiến
lược, mỗi định nghĩa sẽ có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi
tác giả.
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như
sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Theo Johnson và Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên liên quan”.
Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp
các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết
dính với nhau”.
Tuy các quan niệm về chiến lược có khác nhau nhưng tựu chung lại ta có thể
hiểu một cách tổng quát: Chiến lược chính là phương thức mà doanh nghiệp lựa chọn
để cạnh tranh nhằm đạt được lợi thế bền vững so với các đối thủ.
- Các cấp chiến lược của doanh nghiệp
Chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp.
Những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến
lược riêng của mình nhằm đảm bảo góp phần thực hiện chiến lược tổng quát của
doanh nghiệp. Có thể chia chiến lược của doanh nghiệp thành 3 cấp, đó là:
Chiến lược cấp công ty:
Chiến lược cấp công ty có liên quan tới mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh
nghiệp để đáp ứng kỳ vọng của các cổ đông. Nó được coi như lời công bố về mục tiêu
dài hạn và định hướng phát triển của tổ chức. Chiến lược cấp công ty phải trả lời được
câu hỏi: Các loại hình kinh doanh nào có thể làm cực đại khả năng sinh lời của công
11
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
11
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
12
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
ty? Nghĩa là phải đưa ra được định hướng và phạm vi tổng thể của doanh nghiệp. Có
thể kể đến một số loại hình chiến lược cấp công ty như: Chiến lược đa dạng hóa, chiến
lược tích hợp, chiến lược cường độ
Chiến lược cấp kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào để một doanh nghiệp có thể
cạnh tranh thành công trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể. Nó phải chỉ ra
được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác
định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả.
Có 3 loại chiến lược cấp kinh doanh điển hình đó là: Chiến lược dẫn đạo về chi phí,
chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung
Chiến lược cấp chức năng:
Chiến lược chức năng trả lời cho câu hỏi từng bộ phận chức năng trong tổ chức
(R&D, hậu cần, sản xuất, marketing, tài chính…) được tổ chức như thế nào để thực hiện
được chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp kinh doanh? Đó như là môt lời công bố chi
tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu
ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược cấp chức năng cần
giải quyết được hai vấn đề: thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi
trường tác nghiệp, thứ hai là phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau.
- Chiến lược kinh doanh
Từ những năm 60 của thế kỷ XX thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời, quan
niệm về chiến lược kinh doanh cũng theo đó phát triển dần theo thời gian và được tiếp
cận theo nhiều cách khác nhau:
Bruce Henderson trong cuốn Chiến lược kinh doanh hiệu quả đã định nghĩa:
“Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết
hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ là cơ sở
cho lợi thế của bạn”.
Cách tiếp cận của Bruce Henderson mang tính khá truyền thống. Có thể đi theo
một khái niệm tổng quát và đầy đủ hơn của Alan Rowe: “Chiến lược kinh doanh là
chiến lược cạnh tranh (chiến lược định vị), là các công cụ, giải pháp nguồn lực để xác
lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”.
12
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
12
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
13
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
Ở Việt Nam, PGS TS. Nguyễn Bách Khoa cũng có cách nhìn riêng về vấn đề
này: “Chiến lược kinh doanh là một thông báo chi tiết về giới hạn, nhiệm vụ, các mục
tiêu của các đơn vị kinh doanh, các phương pháp nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn
của công ty”.
- Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện ở khía
cạnh sau:
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đi
của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.Chiến
lượng kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp,
nó là cơ sở vững chắc cho việc triển kahi các hoạt động tác nghiệp, sự thiếu vắng
chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm
cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng.
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội
kinh doanh đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa
trên thương trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực tăng
cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền
vững.
Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để ra các
quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các
hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự hoạt
động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến
lược (2011), Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội)
1.1.2 Nguồn nhân lực
- Khái niệm
Theo khía cạnh cá nhân con người: nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi một
con người trong tổ chức, doanh nghiệp bao gồm có thể lực và trí lực. Về mặt thể lực,
thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con người, mức sống, thu nhập, chế độ
ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, thời gian công tác.. Về mặt
trí lực con người bao gồm tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân
13
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
13
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
14
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
cách... Theo khía cạnh xã hội: nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp được hiểu là toàn
bộ những người lao động làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp, được tổ chức, doanh
nghiệp quản lí, sử dụng và trả công. Khi đó nhân lực của tổ chức doanh nghiệp được
phản ánh thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu ở từng thời kì nhất định. (Nguồn:
Bải giảng quản trị nhân lực (2014) – Trường Đại học Thương Mại – Hà Nội)
-
Vai trò của nguồn nhân lực với doanh nghiệp
Trong tổ chức doanh nghiệp, nhân lực có vai trò quyết định đối với thành công hay
thất bại của hoạt động kinh doanh của tố chức, doanh nghiệp đó. Ví dụ, đối với doanh
nghiệp, để thực hiện hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp cần có các nguồn lực cơ bản
là vón, cơ sở vật chất kĩ thuật và lao động. Trong đó, vốn và cơ sở vật chất kĩ thuật
đóng vai trò cơ bản không thể thiếu với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, còn
yếu tố nhân lực đóng vai trò quyết định đối với thành bại của doanh nghiệp. Bởi vì con
người là chủ thể của mọi hoạt động, vì vậy việc phát huy được yếu tố con người hay
không sẽ quyết định kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Nhân lực trong tổ chứ,
doanh nghiệp cũng là yếu tố quan trọng để tạo ra khả năng cạnh tranh cốt lõi cho tổ
chức, doanh nghiệp đó. Nhân lực trong doanh nghiệp đóng vai trò là yếu tố tạo nên
bản sắc cho tổ chức, doanh nghiệp. Nhân lực là nguồn lực đặc biệt của tổ chức, doanh
nghiệp. (Nguồn: Bải giảng quản trị nhân lực (2014) – Trường Đại học Thương Mại –
Hà Nội)
1.1.3 Chiến lược nguồn nhân lực
Tiếp cận theo hướng chiến lược là phương thức quản trị hiện đại, phù hợp với
môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và khi các doanh nghiệp hoạt động trong
một môi trường kinh doanh bất ổn. Cách tiếp cận này giúp cho doanh nghiệp thích ứng
một cách hiệu năng với sự biến động của môi trường và qua đó đạt được lợi thế cạnh
tranh trong dài hạn. Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp,
thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản. Con người được xem là
nguồn lực căn bản và có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là
yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức. Năng lực thông qua con
người ở các doanh nghiệp được hiểu như là khả năng của đội ngũ nhân viên trong
doanh nghiệp. NNL đóng góp cho sự thành công của doanh nghiệp trên các khía cạnh
14
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
14
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
15
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
chất lượng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới; kỹ năng trong công việc cụ thể;
và năng suất của đội ngũ nhân viên. Đây là những yếu tố then chốt mang lại sự thành
công của các tổ chức. Tuy vậy chiến lược NNL cần được tích hợp với chiến lược của
doanh nghiệp. Các hoạt động NNL cũng cần có sự kết hợp nhau để hợp lực tạo ra khả
năng bảo đảm sự thành đạt mục tiêu của tổ chức. Chiến lược NNL dựa trên việc coi
NNL như là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, yếu tố tạo ra sự khác biệt và mang lại
lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực với các dạng chiến lược kinh doanh
Như chúng ta đã biết, chiến lược kinh doanh được xây dựng theo từng ngành
hàng chủ yếu, và mỗi ngành hàng cụ thể có thể là những sản phẩm hoặc dịch vụ có
khách hàng khá độc lập, và mỗi ngành hàng như vậy hướng vào những thị trường cụ
thể. Bản thân các ngành hàng đó cần có các chiến lược phù hợp và chiến lược này
được gọi là chiến lược kinh doanh. Nó trả lời câu hỏi ngành hàng đó công ty giành lợi
thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách nào.Một dạng chiến lược kinh doanh phổ biến
là chiến lược dẫn đạo chi phí (giành lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản
phẩm và dịch vụ với chi phí của tổ chức thấp), chiến lược này thích hợp trong các thị
trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá cao.
Hình 1.1. Sự tích hợp các hoạt động NNL với chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Bàn về sự tích hợp chiến lược NNL với chiến lược công ty , truy cập
15
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
15
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
16
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
ngày 20/3/2015 />Dạng chiến lược thứ hai là chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt, tạo ra các
sản phẩm và dịch vụ với các thuộc tính khác biệt, mang lại giá trị mới tăng thêm cho
người tiêu dùng. Chiến lược kinh doanh này rất thuận lợi cho các thị trường có độ
nhạy cảm của cầu theo giá thấp. Mỗi loại chiến lược thường đòi hỏi những NNL tương
thích với nó, vì nếu không có những kết hợp này doanh nghiệp không thể đạt được các
mục tiêu của mình. Hình thứ 1.1 mô tả các hoạt động NNL cần phải tiến hành như thế
nào để phù hợp mỗi loại chiến lược kinh doanh. Một công ty theo đuổi chiến lược dẫn
đạo chi phí sẽ tập trung vào việc tìm kiếm những NNL bên trong như dựa trên việc thu
hút con em của nhân viên đang và đã làm việc trong công ty, hoặc là bạn bè người
thân của nhân viên. Cách làm này có thể tận dụng kinh nghiệm của những người nhân
viên và qua đó giảm bớt các chi phí đào tạo, thời gian hội nhập nhân viên mới với
công việc. Ngược lại việc doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dị biệt hoá hay sự khác
biệt rất cần các nhân tố mới, cần các tài năng để tạo ra sự khác biệt vì thế không thể
trông chờ những nguồn nhân viên bên trong được mà phải mở rộng nguồn. Và doanh
nghiệp phải chú trọng tìm ra các giải pháp để thu hút và lưu giữ các tài năng trong
công ty.
1.2 Một số lý thuyết cơ bản liên quan
1.2.1 Triển khai chiến lược
Quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: giai đoạn hoạch định chiến
lược, giai đoạn tổ chức triển khai chiến lược và giai đoạn kiểm soát đánh giá chiến
lược. Triển khai chiến lược là giai đoạn thứ hai trong quản trị chiến lược, đây là quá
trình thực hiện hóa các chiến lược trên giấy tờ, biến các ý tưởng đã hoạch định thành
các hành động cụ thể trong tổ chức, hay nói cách khác là chuyển từ kế hoạch sang
hành động. Triển khai chiến lược có ba công việc chính đó là: thiết lập mục tiêu dài
hạn của doanh nghiệp thành các mục tiêu hàng năm rồi phân bổ các nguồn lực, cuối
cùng thiết lập các chính sách nhằm thực hiện mục tiêu đề ra. Giai đoạn này là giai
đoạn khó khăn nhất của doanh nghiệp trong quá trình quản trị chiến lược bởi nó không
chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh của các nhà quản trị. Thực thi
chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng toàn doanh nghiệp, nó có tác động tới cả các phòng
16
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
16
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
17
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
ban và bộ phận chức năng. (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược (2011) – Đại học
Kinh tế quốc dân – Hà Nội)
1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược
Mô hình 7s cho phép nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng tới thực thi chiến lược.
Hiệu quả thực thi chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ 7 nhân tố
mà còn phụ thuộc vào tác động của các nhân tố này dưới góc độ tổ chức.
Sơ đồ 1.2: Mô hình 7s của McKensy
( Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược đại học Thương Mại)
Cơ cấu: Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh
lệnh ,báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập.
Hệ thống: Các quy trình, quá trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày.
Phong cách: Phong cách được hiểu là những điều mà các nhà quản trị cho là
quan trọng theo cách họ sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng
các hành vi mang tính biểu tượng.
17
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
17
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
18
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
Nhân viên: Những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và
tạo cho họ những giá trị cơ bản. Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực
như: trình độ nhân lực, quá trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng
đội ngũ quản lý kế cận, gắn kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống
kèm cặp và phản hồi.
Kỹ năng: Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức.
Chiến lược: Một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh.
Gía trị chung: Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu.Những giá
trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức
1.3 Mô hình nội dung hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực của
doanh nghiệp
1.3.1 Mục tiêu ngắn hạn của chiến lược nguồn nhân lực
Mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp hay còn được tính mục tiêu hàng năm
(<=1 năm) là những cái mốc mà các doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêu
dài hạn. Cũng như các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm phải đo được, có
định lượng, có tính thách thức, thực tế phù hợp và có mức độ ưu tiên. Mục tiêu
hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong triển khai chiến lược vì nó là cơ sở
để phân phối các nguồn lực, là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của
các nhà quản trị viên, là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến
lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn đã đặt ra, là căn cứ ưu tiên của tổ chức,
của bộ phận, của phòng ban.
1.3.2 Một số chính sách hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực
Chính sách đào tạo và bồi dưỡng NNL
Đào tạo và bồi dưỡng NNL là một loạt hoạt động có tổ chức, được thực hiện
trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi về trình độ, kỹ năng làm
việc cho người lao động. Với định nghĩa này, có 3 loại hoạt động khác nhau, đó là:
Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện chức
năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Thực chất của đào tạo là các
hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với
18
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
18
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
19
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
công việc hiện hành.
Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, có thể cho
người đó chuyển tới công việc mới trong một giai đoạn thích hợp. Thực chất của giáo
dục là bao gồm các hoạt động cải tiến nâng cao sự thuần thục khéo léo của một cá
nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài công việc
hiện hành.
Phát triển: Là quá trình học tập mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên
những định hướng tương lai của tổ chức. Vậy phát triển bao gồm các hoạt động nhằm
chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi đã thay đổi và phát triển
1.3.3 Phân bổ nguồn lực
Tài chính
Phân bổ nguồn vốn được xem là nội dung quan trọng trong việc đảm bảo nguồn
lực tài chính cho các hoạt động của doanh nghiệp. Nguồn vốn thường được tính toán
ngay khi đề ra chiến lược cấp công ty, nhưng nhìn chung việc phân bổ chúng như thế
nào lại thường được tiến hành khi đã có cá chiến lược bộ phận cụ thể. Bởi vậy luôn
thường trực một câu hỏi với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là lúc nào thì có tiền vốn
và dòng luân chuyển tiền có đủ để đáp ứng nhu cầu về tiền vốn cho các mục tiêu kinh
doanh hay không?
Cơ chế
Cơ chế, chính sách với các quy định, quy chế về chiến lược nguồn nhân lực đóng
vai trò hình thành và duy trì cách thực hiện các hoạt động triển khai chiến lược trong
doanh nghiệp. Các quy chế, quy định được ban hành đẩy đủ phù hợp với điều kiện,
hoạt động và mô hình tổ chức sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp sẽ có tác động
thúc đẩy việc triển khai có hiệu quả các hoạt động phát triển NNL, ngược lại nếu
không phù hợp sẽ cản trở hoạt động phát triển NNL trong doanh nghiệp.
Cơ cấu
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp hình thành một cái “khung” để có thể thực hiện
được các hoạt động quản lí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp gồm chỉ đạo, điều
phối thực hiện, kiểm tra, giám sát các hoạt động trong tổ chức từ Công ty mẹ hay tổng
công ty đến các đơn vị cơ sở một cách có hệ thống. Vì vậy cơ cấu tổ chức ảnh hưởng
19
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
19
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
20
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
đến công tác phát triển NNL thể hiện ở nội dung chủ yếu: cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp quyết định cơ cấu tổ chức quản lí và thực hiện phát triển NNL và cơ cấu tổ
chức của doanh nghiệp quyết định cơ cấu NNL cần phù hợp với cơ cấu hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ thời kì.
20
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
20
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
21
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI
CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM
2.1 Giới thiệu về Tập đoàn điện lực Việt Nam
2.1.1 Sự hình thành của Tập đoàn điện lực Việt Nam
Tổng công ty Điện lực Việt Nam được thành lập theo Quyết định số 562/QĐTTg ngày 10/10/1994 của Thủ tướng Chính phủ sắp xếp lại các đơn vị thuộc Bộ Năng
lượng; tổ chức và hoạt động theo Điều lệ ban hành kèm theo nghị định số 14/CP ngày
27/01/1995 của Chính phủ. Ngày 22/06/2006, Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số
147/QĐ-TTg phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam và
Quyết định 148/2006/QĐ-TTg thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Đến ngày 25/05/2010, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 975/QĐ-TTg
chuyển Công ty mẹ - Tập đoàn Điện lực Việt Nam thành công ty TNHH một thành
viên thuộc sở hữu Nhà nước.
Tên công ty
Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Tên giao dịch quốc tế:
Vietnam Electricity
Tên gọi tắt
EVN
Loại hình doanh nghiệp
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Trụ sở chính: số 19 phố Trần Nguyên Hãn, phường Lý Thái Tổ, quận Hoàn
Kiếm, thành phố Hà Nội. Điện thoại: (84-4) 2.2201371. Website: www.evn.com.vn;
Fax: (84-4) 2.2201369
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn điện lực Việt Nam
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của EVN
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của EVN
21
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
21
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
22
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
(Nguồn: Báo cáo thường niên của EVN năm 2013-2014)
Qua hình 2.1 ta thấy công ty EVN áp dụng mô hình cấu trúc theo sơ đồ ma trận
chức năng. Các Phòng, Ban được phân chia theo từng chức năng, nhiệm vụ nhất định.
Mô hình trên là khá phù hợp với đặc điểm của một tập đoàn lớn như EVN.
Tổng số CBCNV trong EVN tính đến ngày 31/12/2014: 86.928 người, trong đó
số lao động nữ là 17.807 người chiếm trên 19%. Trong toàn EVN thì phần đông lực
lượng lao động còn rất trẻ, và sự phân bố về độ tuổi khác nhau không lớn. Số có độ
tuổi dưới 30 chiếm cao nhất (35 %); từ 30 - 39 là 33,79%. Có thể nói cơ cấu lao động
của công ty khá phù hợp với ngành nghề kinh doanh. Phần đông lao động là nam giới
và còn trẻ nên rất thuận lợi cho việc phát triển NNL sau này. Bảo đảm tốt cho hoạt
động của công ty.
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Chức năng: Sản xuất, truyền tải, PP&KD mua bán điện năng; chỉ huy điều hành
hệ thống sản xuất, truyền tải, phân phối và phân bổ điện năng trong HTĐ quốc gia;
xuất nhập khẩu điện năng; đầu tư và quản lý vốn đầu tư các dự án điện; quản lý, vận
hành, sửa chữa, bảo dưỡng, đại tu, cải tạo, nâng cấp thiết bị điện, công trình điện; thí
nghiệm điện. Công ty chuyên sản xuất, PP&KD, xây lắp các vật liệu xây dựng, bến
bãi, nội ngoại thất công trình, máy móc, thiết bị ngành công nghiệp, giao thông, bưu
chính viễn thông…
22
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
22
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
23
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
Nhiệm vụ: Sản xuất, truyền tải, PP&KD điện năng, làm nòng cốt để ngành điện
Việt Nam phát triển nhanh, bền vững, cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế hiệu quả.
Ngành nghề kinh doanh: Xuất nhập khẩu nhiên liệu, nguyên vật liệu, vật tư
thiết bị ngành Điện; Xây lắp, giám sát lắp đặt thiết bị NMĐ, thiết bị đường dây và
trạm biến áp, thiết bị viễn thông – công nghệ thông tin; sản xuất vật liệu xây dựng, vật
liệu cách điện, trang bị bảo hộ lao động; Đầu tư kinh doanh viễn thông công cộng, cơ
khí điện lực; Tư vấn quản lý dự án; tư vấn lập dự án đầu tư, tư vấn đấu thầu, lập dự
toán và giám sát thi công công trình NMĐ, các công trình đường dây và trạm biến áp,
công trình viễn thông – công nghệ thông tin, các công trình công nghiệp và dân dụng;
Đầu tư tài chính, kinh doanh vốn mà Nhà nước giao cho EVN; Đào tạo NNL và hợp
tác đào tạo lao động với nước ngoài. Ngành, nghề kinh doanh khác: Kinh doanh khách
sạn, du lịch. Truyền thông, quảng cáo, thông tin đại chúng. Đầu tư, kinh doanh bất
động sản; cho thuê văn phòng; đầu tư và kinh doanh cơ sở hạ tầng, khu công nghiệp.
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Nguồn vốn của kinh doanh của công ty rất lớn và tăng trưởng đều qua các năm.
Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình mà công ty có tài sản dài hạn và cố định
chiếm phần lớn so với các tài sản khác. Nguồn vốn của công ty chủ yếu đầu tư cho
việc kinh doanh xây lắp các công trình điện; sản xuất, buôn bán điện, các thiết bị
ngành điện, xây dưng các trạm biến áp, truyền tải điện…. Năm 2014 tài sản cố định
của EVN là 238.041.819 triệu đồng trên tổng nguồn vốn kinh doanh là 324.285.956
triệu đồng. Doanh thu của công ty không ngừng gia tăng qua các năm. Mặc dù doanh
thu tăng lên nhưng lợi nhuận thu được tăng trưởng khá chậm. Nguyên nhân chính là
do giá vốn bán hàng tăng mạnh. Cụ thể là năm 2013, mặc dù doanh thu đạt 98.471.440
triệu đồng cao hơn năm 2012 79.999.215 triệu đồng nhưng giá vốn bán hàng quá lớn
khiến cho doanh thu khá thấp (năm 2012 đạt 66.929.662 triệu đồng và năm 2013 đạt
84.188.536 triệu đồng) và cũng một phần do tác động của khủng hoảng kinh tế. Tuy
nhiên năm 2014, lợi nhuận của công ty đã có nhiều khả quan (lợi nhuận gộp đạt
20.915.096 triệu đồng năm 2014, đạt 14.221.610 triệu đồng năm 2013 và 13.025.419
triệu đồng năm 2012)
2.2 Phương pháp nghiên cứu đề tài
23
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
23
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
24
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Thu thập dữ liệu là giai đoạn đầu tiên, có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với bất
kỳ một bài nghiên cứu nào. Đây là quy trình tiên quyết ảnh hưởng lớn tới tất cả quá
trình làm việc, do đó nó tốn nhiều thời gian, công sức và đòi hỏi phải nắm chắc các
phương phá thu thập dữ liệu. Dữ liệu thu thập bao gồm cả dữ liệu sơ cấp và thứ cấp.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu được thu thập chủ yếu được
thu thập chủ yếu từ các nguồn. Nguồn thông tin bên trong doanh nghiệp: Báo cáo
kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của Tập đoàn trong những năm
2012, 2013, 2014; Các tài liệu về sơ đồ, cơ cấu tổ chức, báo cáo tình hình sử dụng
lao động của Tập đoàn. Nguồn thông tin bên ngoài công ty: Thu thập các thông tin
liên quan đến chuyên đề nghiên cứu thông qua sách, báo, internet và các luận văn
khoá trước của trường Đại học Thương Mại. Các văn bản, tài liệu của chính phủ về
các chính sách NNL.
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Mục
đích của phương pháp: giúp tìm hiểu sâu hơn công tác triển khai chiến lược NNL, mục
tiêu ngắn hạn của EVN. (Cách thức tiến hành: theo 4 bước: Bước 1: Xây dựng bảng
câu hỏi phỏng vấn gồm 9 câu hỏi. Nội dung câu hỏi phỏng vấn là doanh nghiệp đã sử
dụng chiến lược nào, mục tiêu nào và các bước triển khai chiến lược đó được thực hiện
như thế nào… Bước 2: Lên danh sách và lịch hẹn các đối tượng muốn phỏng vấn. Bà
Lưu Thị An trưởng Ban Tổ chức và Nhân sự EVN và các CBCNV tại EVN. Bước 3:
Tiến hành phỏng vấn các đối tượng: tiến hành phỏng vấn tại nơi làm việc của các
chuyên gia.Bước 4: Tổng hợp kết quả phỏng vấn thời gian tiến hành điều tra: trong
tháng 03/2015 và nội dung điều tra: được đính kèm trong phục lục II).
2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Sau khi dữ liệu thu thập được tác giả tiến hành phân tích bằng cả phương pháp
định tính và định lượng. Trong đó:
Phương pháp định tính được chủ yếu sử dụng là phân tích theo cảm tính, tổng
hợp, so sánh, biện luận để trình bày lý luận trong chương 1 và phân tích đánh giá về
tình hình tiến hành các hoạt động liên quan đến chính sách phát triền NNL trong triển
khai chiến lược của doanh nghiệp trong chương 2.
24
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
24
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
25
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
Phương pháp định lượng được sử dụng chủ yếu là phương pháp phân tích tổng
hợp: phân tích, xử lý kết quả phiếu điều tra thông Microsoft Excel 2007, tính toán các
kết quả ra dưới dạng con số cụ thể từ đó đưa ra các kết luận dưới dạng tổng quát đối
với vấn đề nghiên cứu từ đó đưa ra các đánh giá về các hoạt động của Tập đoàn ở
chương 2.
2.3 Thực trạng triển khai chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn điện lực
Việt Nam
2.3.1 Thực trạng triển khai các mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực của Tập
đoàn Điện lực Việt Nam
* Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực của EVN trong giai đoạn 2012-2015
Mục tiêu chiến lược trong đào tạo:
- Đào tạo chuyên môn lại toàn bộ công nhân viên mới tuyển dụng trong giai đoạn
2012-2015 để có nguồn nhân lực vững tay nghề nắm bắt tốt công nghệ mới trong quá
trình SX&KD điện.
- Đầu tư ngân sách để đưa 30% công nhân có tay nghề cao đi đào tạo ở nước ngoài.
- Xây dựng đội ngũ lãnh đạo của tập đoàn đáp ứng được yêu cầu công tác quản lí mới
đa ngành nghề, đào tạo bổ sung kiến thức quản lí kinh tế tài chính cho cán bộ kĩ thuật.
- Mở các lớp đào tạo mới với mục tiêu của EVN đưa ra trong chiến lược NNL là
đến hết năm 2015 phấn đấu đạt 33% nhân viên có trình độ đại học và sau đại học.
Mục tiêu chiến lược NNL trong phát triển:
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên cơ sở yêu cầu về nâng cao năng suất
lao động bảo đảm tốc độ tăng trưởng năng suất lao động hàng năm 20% phấn đấu đến
hết 2015 đạt bằng mức năng suất lao động ở Thái Lan năm 2010.
- Nâng cao số lượng và chất lượng CBCNV để mở rộng thị trường SX&KD điện.
Tăng cường tuyên truyền, hỗ trợ khách hàng sử dụng các thiết bị hiệu suất cao. Đẩy
mạnh chương trình tiết kiệm điện giờ cao điểm và giảm hiệu suất điện năng trong lĩnh
vực sản xuất công nghiệp, chiếu sáng và sinh hoạt.
* Thực trạng triển khai các mục tiêu chiến lược NNL của Tập đoàn EVN
- Mục tiêu nâng cao năng suất lao động, mở rộng quy mô và chất lượng nhân lực
25
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
25
Lớp: K47K3
