Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của Công ty Cổ phần Tập đoàn TOJI

1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài.
Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập sâu rộng hơn vào nền kinh tế thế
giới. Hội nhập kinh tế thế giới và khu vực tạo ra cho các doanh nghiệp trong nước
nhiều cơ hội mới tuy nhiên cũng có không ít khó khăn, thách thức với các doanh
nghiệp như môi trường cạnh tranh khốc liệt hơn Vì vậy mà để nâng cao sức cạnh
tranh và đáp ứng nhu cầu phát triển của mình thì doanh nghiệp phải đặc biệt chú trọng
đến các chiến lược kinh doanh, cần lựa chọn cho mình một bước đi đúng đắn và có
mục tiêu rõ ràng.
Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải làm tốt ngay từ đầu, từ khâu lập kế hoạch
đến thực thi và kiểm soát các chiến lược kinh doanh đó. Và một trong những chiến
lược quan trọng và cần thiết nhất cần được triển khai hiệu quả đó là chiến lược thâm
nhập thị trường. Việc thực thi hay triển khai chiến lược này sẽ giúp chuyển ý tưởng đã
được xây dựng thành những hoạt động cụ thể của các bộ phận trong tổ chức. Và đây là
chiến lược giúp doanh nghiệp nhanh chóng gia tăng thị phần, góp phần khẳng định
thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường.
Tuy nhiên, hiện nay tại Công ty cổ phần tập đoàn TOJI thì tình hình thực thi
chiến lược thâm nhập thị trường lại vẫn còn nhiều bất cập, chưa thực sự hiệu quả như:
nghiên cứu phát triển chưa đi vào chiều sâu, hệ thống kênh phân phối còn nhiều hạn
chế, nguồn lực cho việc triển khai chiến lược chưa phù hợp Vì vậy, làm thế nào để
tăng cường hiệu lực triển khai các chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược
thâm nhập thị trường nói riêng là một bài toán khó dành cho Công ty cổ phần tập đoàn
TOJI.
Qua thời gian tìm hiểu tình hình thực tế tại Công ty cổ phần tập đoàn TOJI kết
hợp với việc nghiên cứu lý thuyết triển khai chiến lược thâm nhập thị trường. Đồng
thời cũng xuất phát từ định hướng của chuyên ngành quản trị doanh nghiệp thương
mại và nhiệm vụ của một sinh viên năm cuối chuyên ngành này tại trường Đại học
Thương mại em đã lựa chọn nghiên cứu đề tài “ Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm
nhập thị trường của Công ty Cổ phần Tập đoàn TOJI ”.

2. Xác lập các vấn đề nghiên cứu
Các vấn đề mà đề tài nghiên cứu có thể giải quyết là:
 Các vấn đề lý luận cơ bản như liên quan đến triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường.
 Các mục tiêu ngắn hạn của chiến lược thâm nhập thị trường.
 Các chính sách marketing triển khai chiến lược thâm nhập thị trường như: chính sách
sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách xúc tiến thương mại
1
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
1
2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
 Chính sách nhân sự trong triển khai chiến lược thâm nhập thị trường.
 Hoạch định ngân sách cho chiến lược triển khai thâm nhập thị trường.
 Thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường tại công ty,thành công hạn chế
và nguyên nhân của những hạn chế.
 Những triển vọng công ty có thể đạt được trong tương lai.
 Đề xuất các giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường.
3. Các mục tiêu nghiên cứu.
Mục đích nghiên cứu của đề tài nhằm:
 Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về các chiến lược nói chung và chiến lược thâm nhập
thị trường nói riêng.
 Phân tích thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường, những thành công,
hạn chế và nguyên nhân.
 Dựa vào cơ sở lý luận và thực trạng để đề ra những giải pháp, kiến nghị để công ty
hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường.
4 . Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
4.1. Đối tượng:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là việc triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường Miền Bắc bằng các chính sách và giải pháp của Công ty Cổ phần Tập đoàn

TOJI.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
 Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Nghiên cứu dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh
của công ty từ năm 2009 đến năm 2012. Định hướng phát triển, khả năng tiêu thụ sản
phẩm của công ty trong thời gian tới.
 Phạm vi nghiên cứu về không gian: Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập trên
thị trường Miền Bắc của Công ty Cổ phần Tập đoàn TOJI.
 Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Đi sâu vào việc hoàn thiện các nội dung triển khai
chiến lược thâm nhập trường của Công ty Cổ phần Tập đoàn TOJI đã nêu ở phần xác
lập các vấn đề nghiên cứu, không đi sâu vào các vấn đề ngoài lề khác.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu.
Đề tài nghiên cứu dựa trên hai phương pháp:
+ Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: qua câu hỏi phỏng vấn chuyên gia và phiếu
điều tra trắc nghiệm đối với cán bộ nhân viên của Công ty Cổ phần Tập đoàn TOJI với
nội dung tập trung vào vấn đề triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Miền Bắc.
+ Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Sử dụng số liệu về tình hình kết quả kinh
doanh của công ty trong bốn năm gần đây và một số tài liệu tham khảo trên các
website, báo chí
2
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
2
3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu.
Bằng các phương pháp phân tích, tổng hợp, quy nạp, diễn dịch và xử lý bằng
phần mềm Excel, và dựa vào các số liệu thu thập được để phân tích thực trạng hoạt
động của công ty. Sau cùng dùng phương pháp luận tư duy và duy vật biện chứng để
đánh giá và rút ra kết luận về tình hình triển khai chiến lược thâm nhập thị trường.
6. Kết cấu đề tài:

Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục sơ đồ hình vẽ, danh mục
bảng biểu, phần mở đầu thì khóa luận còn gồm ba chương :
+ Chương I: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện triển khai chiến lược thâm
nhập thị trường của Công ty Cổ phần Tập đoàn TOJI.
+ Chương II: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng nghiên cứu.
+ Chương III: Các kết luận và đề xuất, kiến nghị nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược
thâm nhập thị trường của Công ty Cổ phần Tập đoàn TOJI.
Sau cùng là phần kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục.
CHƯƠNG I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN TRIỂN
KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
TẬP ĐOÀN TOJI
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VÀ LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN
1.1.1. Một số khái niệm và lý thuyết cơ sở của triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Tùy mục đích
nghiên cứu và tùy từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế đưa ra những
quan điểm khác nhau về chiến lược
+ Theo Alfred Chandler : “ Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn
của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bố
của các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” .
+ Theo Porter : “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc
để phòng thủ”
+ Theo Alain Chanler Martinet : “Chiến lược của doanh nghiệp phác họa những quỹ
đạo phát triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó người ta sắp đặt
những quyết định và những thành công chính xác của doanh nghiệp”
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, tác giả rút ra được một khái niệm
chung nhất về chiến lược như sau :
3
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5

3
4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các
giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ
hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định.
1.1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược và các giai đoạn quản trị chiến lược
- Khái niệm quản trị chiến lược
Từ những khái niệm, quan điểm tiếp cận về chiến lược, thì quản trị chiến lược
được hiểu như sau :“Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động
được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến
lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức”
( Nguồn: bài giảng quản trị chiến lược _ trường Đại học Thương Mại)
4
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
4
5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
- Các giai đoạn quản trị chiến lược

Hoạch định CL Thực thi CL Đánh giá CL
Hình 1.1:Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
( Nguồn: Slide QTCL trường ĐH Thương Mại)
1.1.1.3. Khái niệm chiến lược thâm nhập thị trường và triển khai chiến lược thâm
nhập thị trường của công ty kinh doanh
 Khái niệm chiến lược thâm nhập thị trường:
Chiến lược thâm nhập thị trường là nhằm tìm kiếm để gia tăng thị phần của các sản
phẩm hiện tại thông qua việc gia tăng các nỗ lực marketing. Đồng thời làm tăng số
lượng mãi vụ các sản phẩm hiện tại ở thị trường hiện tại của công ty kinh doanh và
được sử dụng như một chiến lược đơn lẻ và liên kết với các chiến lược khác. Các nỗ

lực marketing mà doanh nghiệp sử dụng như chính sách giá, phân phối, giao tiếp
khuyếch trương để tăng sức cạnh tranh của sản phẩm hiện có trên thị trường.
 Các trường hợp sử dụng CLTNTT là :
- Thị trường sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp chưa bão hòa.
- Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng.
- Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanh số toàn ngành đang gia tăng.
- Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí marketing, tốc độ tăng doanh số của doanh
nghiệp tăng nhanh hơn tốc độ gia tăng chi phí marketing.
- Việc tăng kinh tế theo quy mô, nhưng tiết kiệm trong hoạt động chuyên môn hóa đem lại
các lợi thế cạnh tranh chủ yếu cho doanh nghiệp.
 Triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty kinh doanh:
+ Khái niệm: Triển khai chiến lược thâm nhập thị trường là tập hợp các hành động và
các quyết định cần thiết cho chiến lược thâm nhập thị trường được thực hiện hiệu quả
nhất.
1.1.2. Một số lý thuyết cơ sở của triển khai chiến lược thâm nhập thị trường.
1.1.2.1. Lý thuyết chuỗi giá trị doanh nghiệp
5
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
Xây dựng mục
tiêu hàng năm
Xây dựng
mục tiêu dài
hạn
Phân tích bên ngoài để
xác định cơ hội và nguy
cơ
Xác định
NVKD và
CLKD hiện
tại

Đo
lường
và đánh
giá kết
quả
Điều chỉnh
NVKD của DN
Phân bổ
nguồn
lực
Phân tích bên trong để
xác định điểm mạnh và
điểm yếu
Xây dựng các
chính sách
Lựa chọn
các CL sẽ
theo đuổi
5
lợi thế cạnh tranh
+chi phí thấp
+khác biệt hóa
chất lượng vượt trội
đáp ứng khách hàng
vượt trội
sự đổi mới vượt trội
hiệu suất vượt trội
6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
+ Khái niệm chuỗi giá trị: là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều

dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng.
Bao gồm 2 hoạt động chính: hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ được mô tả chi tiết
qua hình dưới đây:

Hình 1.2.Chuỗi giá trị doanh nghiệp
(Nguồn : slide QTCL trường ĐH Thương Mại)
1.1.2.2. Lý thuyết lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
a. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là những thế mạnh đặc biệt của DN, cho phép DN đạt được chất
lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự đổi mới vượt trội, và đáp ứng KH vượt trội so
với đối thủ cạnh tranh.
Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
( Nguồn: Slide QTCL trường ĐH Thương Mại )
b. Chiến lược cạnh tranh
6
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
6
7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
+ Khái niệm: Chiến lược cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà
một doanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên hai đặc điểm cơ
bản là chi phí thấp và khác biệt hóa.
Có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát là: chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác
biệt hóa và chiến lược tập trung hóa.
 Chiến lược chi phí thấp nhất
+Mục tiêu: Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm bán sản phẩm với gía thấp
+ Đặc điểm: Dựa trên đường cong kinh nghiệm và lợi thế kinh tế theo qui mô
+ Điều kiện: Thị phần lớn.,năng lực sản xuất và đầu tư lớn, năng lực quản trị sản xuất
và tổ chức kỹ thuật công nghệ,chính sách giá linh hoạt.
 Chiến lược khác biệt hóa

+ Mục tiêu: Khác biệt hóa các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty so với các đối thủ
cạnh tranh khác.
+ Điều kiện: Năng lực marketing và R&D mạnh và khả năng đổi mới, sáng tạo và
năng động.
 Chiến lược tập trung
+ Mục tiêu: Tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (Giá hoặc khác biệt hóa sản phẩm)
đáp ứng cho 1 hoặc 1 vài phân đoạn.
+ Điều kiện: Lựa chọn 1 loại sản phẩm và lựa chọn 1 tập khách hàng hoặc 1 vùng địa
lý.
1.1.2.3. Mô hình 7S của McKinsey.
Khung phân tích của McKinsey được phát triển nhằm đơn giản hóa sự phức tạp trong
quá trình thực hiện các nhiệm vụ của thực thi chiến lược.
Cấu trúc
Mục tiêu cao cả
Cán bộ
Chiến lược
Hệ thống
Kỹ năng
Phong cách
7
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
7
8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long

Hình 1.4. Mô hình 7S của McKinsey
( Nguồn: Side quản trị chiến lược Trường ĐH Thương Mại )
1.2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ
GIỚI CÁC NĂM TRƯỚC
1.2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới về triển khai chiến lược thâm

nhập thị trường
-“ Khái luận quản trị chiến lược”. Fred R.David đã trình bày một cách có hệ thống
từ những khái niệm chung cho đến những vấn đề quản trị chiến lược cụ thể, đưa ra cái
nhìn tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược.
- Formullation, Implementation, and control of competitive strategy của John A.Pearce
II,Richard B.Robinson chương 10 đã nghiên cứu về vấn đề triển khai chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
-Triển khai chiến lược kinh doanh của Đào Công Bình - Minh Đức biên dịch đã nghiên
cứu cụ thể chi tiết về quá trình triển khai chiến lược kinh doanh.
1.2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước về thâm nhập thị trường
[1] Luận văn đề tài “ Giải pháp triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần
phát triển thương mại Hà Nội” của sinh viên Nguyễn Đức Chung năm 2009- Đại học
Thương Mại.
[2] Nguyễn Thế Anh (2009), “giải pháp triển khai chiến lược thâm nhập thị trường
quốc tế tại doanh nghiệp tư nhân Thanh Tuấn”, Luận văn_ Lớp K3HQ5, Đại Học
Thương Mại
[3] Phạm Thị Kim Phượng, (2010), “ Hoàn thiện tổ chức triển khai chiến lược thâm
nhập thị trường nội địa sản phẩm máy công cụ điều khiển số tại công ty TNHH Cơ
Điện Tử Bách Khoa” Luận văn_Lớp : K43 A3 _Đại Học Thương Mại
1.3. MÔ HÌNH NỘI DUNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ
TRƯỜNG CỦA CÔNG TY KINH DOANH.
1.3.1. Phân tích tình thế triển khai chiến lược thâm nhập thị trường
1.3.1.1. Môi trường vĩ mô
 Kinh tế
Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định
của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái tất
cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp nói chung và
việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp nói riêng. Những biến động của các yếu
8
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5

8
9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp.Ví như khi nền
kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ là cơ hội tốt cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất
kinh doanh, đồng thời khi nền kinh tế suy thoái người tiêu dùng sẽ cắt giảm chi phí tiêu
dùng do thu nhập của họ giảm khi đó việc thâm nhập thị trường của các công ty sẽ gặp
nhiều khó khăn, cạnh tranh giá cả sẽ càng gay gắt hơn.
Chính sách tiền tệ và tỷ giá trên thị trường vừa là cơ hội tốt nhưng cũng ẩn chứa
những nguy cơ đối với doanh nghiệp còn mức lãi suất sẽ quyết định mức cầu cho các
sản phẩm của doanh nghiệp, đồng thời nó cũng quyết định mức đầu tư của các nhà đầu
tư. Bên cạnh đó lạm phát cũng là yếu tố tác động đến nhiều hoạt động của doanh
nghiệp. Nếu tỷ lệ lạm phát, các dự án đầu tư trở lên mạo hiểm hơn nên các doanh
nghiệp không muốn đầu tư cho hoạt động sản xuất.
 Chính trị pháp luật
Bao gồm: Sự ổn định chính trị, vai trò & thái độ của Chính phủ về kinh doanh
quốc tế, hệ thống luật và hệ thống tòa án.
Các nhân tố chính trị và luật pháp là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi
trường kinh doanh. Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng, chi phối các hoạt động
trong xã hội, trong đó có hoạt động sản xuất kinh doanh. Mặc dù nó chỉ ảnh hưởng
gián tiếp nhưng lại có vai trò rất quan trọng trong việc xác định định hướng kinh
doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính
sách lớn tạo môi trường kinh doanh thuận lợi và luôn là động lực hấp dẫn các nhà đầu
tư nước ngoài bởi nó đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu và các tài sản khác.
Ngoài ra hệ thống luật pháp, hệ thống tòa án được xây dựng và hoàn thiện sẽ là
cơ sở để các doanh nghiệp kinh doanh ổn định và giảm thiểu rủi ro về những tranh
chấp trong kinh doanh.
 Văn hóa xã hội
Bao gồm các yếu tố : Các tổ chức xã hội, các tiêu chuẩn & giá trị, ngôn ngữ &
tôn giáo, dân số & tỷ lệ phát triển, cơ cấu lứa tuổi, tốc độ thành thị hóa, thực tiễn &

hành vi kinh doanh .Những yếu tố này ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị của
doanh nghiệp nói chung và việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của doanh
nghiệp nói riêng. Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm
nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.
Hơn nữa các yếu tố văn hóa xã hội còn ảnh hưởng đến hành vi mua sắm và xu
hướng tiêu dùng của khách hàng. Nhóm yếu tố này tác dụng chậm nhưng sâu sắc hơn
so với các yếu tố của môi trường khác. Trình độ dân trí ngày càng cao hay việc thay
đổi của tháp tuổi, tốc độ đô thị hóa cũng mạng lại những cơ hội kinh doanh nhưng
cũng là thách thức không nhỏ đối với doanh nghiệp.
 Kỹ thuật - Công nghệ
9
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
9
10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
Nhóm môi trường này bao gồm những nhân tố như: Nỗ lực công nghệ, chuyển
giao công nghệ, tự động hóa, chi tiêu cho khoa học công nghệ Những nhân tố này
ảnh hưởng lớn và trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Nó cũng
là những nhân tố có sự thay đổi năng động nhất trong các nhân tố môi trường kinh
doanh. Công nghệ thay đổi theo chiều hướng đi lên sẽ góp phần nâng cao năng suất
lao động và giảm chi phí.Nhưng đồng thời nó cũng mang lại những nguy cơ và thách
thức cho các doanh nghiệp. Vì thế đòi hỏi các nhà đầu tư phải thường xuyên quan tâm
và đổi mới công nghệ, luôn tiếp thu những công nghệ mới và đào thải những công
nghệ đã không còn thích hợp.
1.3.1.2. Môi trường ngành
 Khách hàng
Khách hàng là người quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Khách hàng
được xem như một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc yêu cầu
chất lượng cao, dịch vụ tốt hơn. Ngược lại khi sản phẩm của doanh nghiệp là sản phẩm
độc quyền, ít có hàng thay thế thì sự tác động của khách hàng là thấp doanh nghiệp có

khả năng thu lợi nhuận cao. Khách hàng thường gây áp lực với doanh nghiệp về giá
cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh
trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Vì thế khi tiến hành thâm nhập thị trường
doanh nghiệp phải nhận dạng được khách hàng của mình là ai? Thuộc đối tượng nào?
Đồng thời nghiên cứu thông tin về khách hàng như: số lượng, kết cấu, quy mô, nhu
cầu động cơ mua hàng và thị hiếu… để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ.
 Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh thì có hai loại là trực tiếp và tiềm ẩn nhưng đều là những
người cung ứng những mặt hàng tương tự hoặc có thể thay thế sản phẩm của doanh
nghiệp trên thị trường. Nếu doanh nghiệp gặp phải đối thủ cạnh tranh mạnh hơn thì
nguy cơ mất khách hàng, thị phần bị thu hẹp, lợi nhuận giảm là rất lớn. Ngược lại đối
thủ cạnh tranh yếu hơn thì doanh nghiệp có cơ hội gia tăng doanh số, mở rộng thị
trường Vì vậy để không bỏ lỡ thời cơ kinh doanh các doanh nghiệp cần thu thập
thông tin về đối thủ cạnh tranh, phân tích đối thủ cạnh tranh biết được đối thủ cạnh
tranh của mình đang và sẽ làm gì và làm như thế nào? nhân tố nào điều khiển hành vi
của mỗi đối thủ? Điểm mạnh điểm yếu của các đối thủ là gì? Xác định cường độ cạnh
tranh trên thị trường và đưa ra các biện pháp xử lý phù hợp nhất.
 Nhà cung cấp
Đó là những nhà cung cấp sản phẩm cho doanh nghiệp kinh doanh thiết bị điện.
Nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá hoặc
giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Khi đó sẽ làm giá thành sản phẩm
của doanh nghiệp cao làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, giảm lợi nhuận
10
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
10
11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
của doanh nghiệp. Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền
lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Phân tích nhà cung cấp để có thể
đưa ra các thông tin cần thiết giúp công ty lựa chọn nhà cung cấp đảm bảo về chất

lượng, số lượng, thời gian với giá cả hợp lý.
1.3.1.3. Môi trường nội tại doanh nghiệp
 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của công ty. Bởi suy cho cùng mọi hoạt động của công ty đều do
con người thực hiện, bởi vậy trình độ của nguồn nhân lực trong công ty sẽ quyết định
đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm từ đó ảnh hưởng tới việc triển khai chiến
lược thâm nhập thị trường của công ty, điều đó ảnh hưởng trực tiếp tới doanh thu và
lợi nhuận của công ty.
 Nguồn lực tài chính
Nguồn vốn duy trì trong doanh nghiệp quan trọng như huyết mạch trong cơ
thể con người vậy, đó là điều kiện để tồn tại. Trong thời buổi ngân hàng xiết chặt tiền
tệ như hiện nay, lo được đủ tiền để trả lãi suất ngân hàng đã khó mà vay được tiền
ngân hàng ra còn khó hơn. Hơn nữa đặc thù kinh doanh của ngành thiết bị điện nói
chung yêu cầu vốn lớn và các dự án thực hiện thời gian lâu do vậy công ty cần có
nguồn vốn ổn định và đủ mạnh để hoạt động kinh doanh.
 Nguồn lực vô hình
Thương hiệu của doanh nghiệp là tài sản vô hình của doanh nghiệp hay nguồn
lực vô hình của doanh nghiệp. Nguồn lực vô hình tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp
trong hoạt động thương mại thông qua khả năng “bán hàng” gián tiếp của doanh
nghiệp. Tiềm lực vô hình nó chính là hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp trên thị
trường, hay mức độ nổi tiếng về nhãn hiệu hàng hóa…Nếu một doanh nghiệp kinh
doanh thiết bị điện có tiềm lực vô hình mạnh, doanh nghiệp đó sẽ có khả năng cạnh
tranh cao và việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường sẽ dễ dàng hơn.
 Nguồn lực thông tin và công nghệ thông tin
Thông tin và công nghệ thông tin cũng là một trong những nguồn lực quan
trọng đối với hoạt động củ một doanh nghiệp. Điều cốt lõi tạo nên sự thành công đối
với một doanh nghiệp là nắm bắt được nguồn thông tin giá trị một cách nhanh chóng
và kịp thời và công nghệ thông tin hiện đại sẽ giúp các doanh nghiệp cập nhật được
mọi nguồn tin một cách nhanh chóng và hiệu quả.

 Cơ sở hạ tầng
Chất lượng hoạt động của doanh nghiệp chịu tác động mạnh mẽ của cơ sở hạ
tầng cơ cấu, tính đồng bộ của máy móc thiết bị, hệ thống cửa hàng, hệ thống các chính
11
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
11
12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
sách, thông tin tài chính, kế toán…Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp càng tốt càng hiện
đại và cụ thể thì sẽ có tác động tích cực tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói
chung và việc triển khai các chiến lược kinh doanh nói riêng
1.3.2. Thiết lập mục tiêu ngắn hạn của chiến lược thâm nhập thị trường.
Mục tiêu hằng năm là cái mốc mà doanh nghiệp trong ngành điện cần phải đạt
được được để đạt tới mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu hằng năm phải đo lường được, có
định hướng, có thách thức, thực tế phù hợp và có mức độ ưu tiên. Mục tiêu hằng năm
có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong triển khai chiến lược thâm nhập thị trường đối với
các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh các thiết bị điện bởi vì:
+ Mục tiêu hằng năm là cơ sở cho sự phân phối nguồn lực trong quá trình triển khai
chiến lược thâm nhập thị trường đối với các doanh nghiệp trong ngành điện.
+ Mục tiêu hằng năm là cơ sở chủ yếu để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của
các nhà quản trị viên.
+ Hơn nữa mục tiêu hằng năm còn là công cụ chính để kiểm soát sự triển khai chiến
lược đã đúng theo hướng mục tiêu dài hạn đã đặt ra hay chưa?
+ Mục tiêu ngắn hạn đề ra phải phù hợp với mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Các mục tiêu hằng năm của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh các thiết bị
điện được công bố dưới hình thức khả năng sinh lợi nhuận, sự tăng trưởng, thị phần
của từng bộ phận kinh doanh
1.3.3. Triển khai chính sách marketing trong triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường
 Chính sách phân đoạn thị trường

Phân đoạn thị trường là: Quá trình phân chia thị trường tổng thể thành nhiều
nhóm khách hàng khác nhau theo những tiêu thức nhất định sao cho mỗi nhóm gồm
những cá nhân có những đặc điểm chung, có nhu cầu và hành vi mục đích giống nhau.
Các tiêu thức phân khúc thị trường như: giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp, thu
nhập trung bình, khu vực địa lý, tâm lý, hành vi
Phân đoạn thị trường đảm bảo cho các doanh nghiệp tiếp cận được với từng
nhóm đối tượng khách hàng khác nhau để thỏa mãn tất cả nhu cầu của họ để đem lại
lợi nhuân cao cho công ty.
 Chính sách định vị sản phẩm của công ty trên đoạn thị trường mục tiêu
 Định vị là việc xác định vị trí cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp so với các sản
phẩm cạnh tranh cùng loại trên thị trường. Định vị sản phẩm nhằm tạo dựng cho sản
phẩm một hình ảnh tốt nhất trong con mắt khách hàng, giúp tăng khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp trên thị trường.
 Cách thức định vị:
• Định vị sản phẩm dựa vào đặc tính công dụng của sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, chất
lượng và giá cả.
12
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
12
13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
• Định vị dựa vào thuộc tính sử dụng hay chất lượng sản phẩm: tức là định vị dựa vào
lợi ích sản phẩm mang lại cho người tiêu dùng.
• Định vị dựa vào đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp định vị nhằm cùng vào nhóm khách
hàng với đối thủ cạnh tranh, nó đòi hỏi doanh nghiệp phải có sức mạnh cạnh tranh và
đoạn thị trường đủ lớn.
• Định vị bằng giá cả, chất lượng: đây là định vị mà doanh nghiệp đặt giá rẻ hơn hẳn so
với các doanh nghiệp khác trong ngành.
 Chính sách sản phẩm
Theo Philip Kotler: “Sản phẩm là bất cứ thứ gì có thể đưa vào thị trường tạo ra

sự chú ý mua sắm, sử dụng nhằm thỏa mãn một nhu cầu hay một mong muốn. Có thể
là những vật thể, con người, dịch vụ, địa điểm, ”
Chính sách về sản phẩm là nền tảng của chính sách marketing hỗn hợp. Khi
xem xét chính sách sản phẩm, doanh nghiệp cần quan tâm đến những vấn đề như:
Quản lý chất lượng tổng hợp, phát triển nhãn hiệu và bao bì sản phẩm
Đối với các sản phẩm hữu hình và dịch vụ, doanh nghiệp cần phải quan tâm
đến các yếu tố liên quan đến sản phẩm: Chủng loại, kiểu dáng, tính năng, tác dụng của
sản phẩm. Các chỉ tiêu chất lượng: cấu trúc kỹ thuật, độ bền,…Màu sắc, kiểu dáng,
nhãn hiệu sản phẩm, chu kỳ sống sản phẩm.
 Chính sách giá
Ngày nay, giá cả không phải là yếu tố cạnh tranh hàng đầu nhưng vẫn luôn
được coi là yếu tố cạnh tranh quan trọng trong việc thu hút khách hàng đặc biệt là ở
những thị trường mà thu nhập của dân cư còn thấp. Trong việc phát triển sản phẩm
mới doanh nghiệp phải có chính sách giá thích hợp để tạo cho sản phẩm có chỗ đứng
vững chắc trên thị trường.
Có một số chính sách định giá cơ bản mà doanh nghiệp có thể áp dụng sau:
+ Chính sách giá hớt váng thị trường: Hớt váng thị trường liên quan đến việc định giá
cao so với giá thị trường. Chính sách này đặc biệt thích hợp với các sản phẩm mới
+ Chính sách giá thâm nhập thị trường: Trong chiến lược này, một mức giá thấp ban
đầu sẽ giúp sản phẩm có được thị phần lớn ngay lập tức.
+ Chính sách giá giới thiệu: Đưa ra mức giá thấp bằng cách cắt giảm giá tạm thời để
lôi kéo sự chú ý và dùng thử của khách hàng.
+ Chính sách giá “theo thị trường” đưa ra mức giá trên cơ sở phân tích giá của đối thủ
cạnh tranh trên thị trường.
 Chính sách phân phối
Công ty có thể thực hiện chính sách phân phối trong triển khai CLTNTT nhằm
thực hiện bao phủ thị trường mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Chính sách phân phối
13
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
13

14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
nhằm gia tăng thị phần và lợi nhuận trên các đoạn thị trường mà doanh nghiệp đang
tiến hành triển khai thâm nhập.
Số lượng trung gian và phương thức phân phối khác nhau sẽ hình thành nên nhiều loại
kênh phân phối.
Sơ đồ những kênh phân phối điển hình:
Nhà sản xuất Người tiêu dùng
Nhà sản xuất Người bán lẻ Người tiêu dùng
Nhà sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng
Nhà sản xuất Đại lý Người bán lẻ Người tiêu dùng
Nhà sản xuất đại lý Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng
Hình 1.5 : Những kênh phân phối điểm hình
(Nguồn: Giáo trình MKT TS. Trương Đình Chiểu)
+ Chính sách xúc tiến thương mại
Thông qua chính sách xúc tiến thương mại doanh nghiệp có thể đạt được mục
tiêu là gia tăng thị phần, doanh số và lợi nhuận. Các công cụ của chính sách xúc tiến
thương mại là: quảng cáo, xúc tiến bán, quan hệ công chúng, chào hàng cá nhân,
marketing trực tiếp, các hình thức khuyến mại…Chính sách xúc tiến sẽ giúp công ty
tìm ra phương thức và phương tiện để làm thay đổi mức cầu trên thị trường và bán
hàng đạt hiệu quả nhất.
1.3.4. Triển khai các chính sách phát triển nguồn lực trong triển khai chiến lược
thâm nhập thị trường
 Hệ thống thông tin Marketing
+ Khái niệm: Hệ thống thông tin marketing (MIS) bao gồm con người, thiết bị và quy
trình thu thập, phân loại, phân tích, đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết,
kịp thời và chính xác cho những người soạn thảo các quyết định Marketing.
Làm thế nào để ban lãnh đạo công ty có thể nắm được những mong muốn luôn
thay đổi của khách hàng, những sáng kiến mới của đối thủ cạnh tranh, các kênh phân
phối luôn thay đổi ?Và câu trả lời đơn giản nhất là Ban lãnh đạo phải phát triển và

quản trị hệ thống thông tin Marketing tốt.
 Chính sách phát triển nguồn nhân lực
Để có được nguồn nhân lực tốt thì trước hết doanh nghiệp phải làm tốt từ khâu
đầu tiên của công tác quản trị nhân lực là tuyển dụng. Tiếp theo là chú trọng đến công
tác đào tạo phát triển cán bộ công nhân viên cả mới và cũ như đa dạng các loại hình
đào tạo,thường xuyên mở các khóa đào tạo về nghiệp vụ, giao lưu trao đổi kinh
nghiệm giữa các phòng ban. Khối kỹ thuật thì áp dụng hình thức đào tạo trong công
việc như cho đi thực tế nước ngoài hay cho chuyên gia hướng dẫn Hơn nữa công ty
14
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
14
15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
cũng cần có chế độ đãi ngộ tốt như lương thưởng rõ ràng, công bằng và xây dựng lộ
trình công danh cho nhân viên để khích lệ tinh thần làm việc của họ.
Vì vậy mà để đảm bảo cho việc triển khai chiến lược hiệu quả doanh nghiệp cần
hoàn thiện nguồn nhân lực về cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu.
 Ngân sách cho hoạt động Marketing
Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh các thiết bị điện thường chú ý tập trung
vào phân bổ nguồn vốn vì đặc trưng cơ bản của ngành điện là cần nguồn vốn lớn.
Chính vì vậy khi phân bổ tài chính các doanh nghiệp phải xem xét, cân nhắc việc phân
bổ và cân nhắc kỹ nhu cầu về vốn sao cho việc phân bổ hợp lí và mang lại hiệu quả
cao nhất, đặc biệt là ngân sách cho hoạt động Marketing để thâm nhập thị trường. Bao
gồm ngân sách cho việc cải tiến, đổi mới sản phẩm, cho đầu tư công nghệ, cho hoạt
động xúc tiến như quảng cáo, quan hệ công chúng Tất cả phải được phân bổ một
cách hợp lí và phù hợp với nguồn lực tài chính hiện tại của doanh nghiệp.
1.3.5. Kiểm soát triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty
Kiểm tra kiểm soát là công đoạn cuối cùng của mọi hoạt động quản trị chiến
lược và nó đóng một vai trò quan trọng và việc kiểm soát triển khai chiến lược thâm
nhập thị trường của các doanh nghiệp cũng không phải là một ngoại vì nó giúp doanh

nghiệp phát triển những cơ hội và né tránh những đe dọa, duy trì những kết quả phù
hợp với mong muốn của nhà quản trị, giải quyết các vấn đề còn tồn tại.
Tuy nhiên hoạt động kiểm tra đánh giá phải đảm bảo tính linh hoạt, sự linh hoạt
trong công tác kiểm tra đánh giá giúp doanh nghiệp có những điều chỉnh kịp thời do
đó hiệu quả của chiến lược sẽ cao hơn. Các doanh nghiệp phải kết hợp hai hình thức
kiểm tra là kiểm tra định kỳ và kiểm tra bất thường.
Kiểm tra kiểm soát và đánh giá chiến lược phải đảm bảo tính dự phòng các điểm,
các nội dung thiết yếu và quan trọng nhất
15
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
15
16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN
TÍCH THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU
2.1. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CÁC VẤN ĐỀ
2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
2.1.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Nội dung mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn chuyên gia được đính
kèm trong phụ lục II và III, kết quả điều tra được đính kèm trong phụ lục IV, danh sách
đối tượng điều tra được đính kèm trong phụ lục I.
 Phương pháp điều tra trắc nghiệm
+ Mục đích: Để lấy thông tin dữ liệu cần thiết về quá trình tổ chức triển khai chiến
lược thâm nhập thị trường tại công ty phục vụ cho quá trình viết khóa luận.
+ Đối tượng: 10 cán bộ nhân viên đang làm việc tại công ty.
 Phương pháp phỏng vấn chuyên gia
+ Mục đích: Làm rõ hơn những băn khoăn về các vấn đề trong việc triển khai chiến
lược của công ty dưới góc độ của các nhà quản trị.
+ Đối tượng: 1: Bà Lê Thị Nhung, trợ lý tổng giám đốc
2: Ông Phạm Việt Cường, Trưởng phòng kinh doanh

3: Bà Nguyễn Hoài Anh, trưởng phòng tổ chức nhân sự
 Phương pháp quan sát trực tiếp
Khái niệm: Là phương pháp thu thập thông tin thông qua việc quan sát trực quan về
cách thức làm việc của cán bộ nhân viên trong công ty, từ đó đưa ra nhận xét đánh giá
một cách khách quan nhất.
2.1.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Với đề tài nghiên cứu khóa luận này, các dữ liệu thứ cấp bao gồm: Các báo
cáo tài chính các năm gần đây, hồ sơ năng lực công ty, báo cáo tình hình hoạt động
kinh doanh của công ty , bản cáo bạch hàng năm của công ty, các bài thảo luận, luận
văn của các khóa trước liên quan đến công ty và đề tài, các bài báo, tạp chí, giáo
trình
2.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Đối với phiếu điều tra trắc nghiệm được tổng hợp và phân tích thông qua việc
sử dụng phần mềm Excel xử lý số liệu và mô hình hóa nó dưới dạng biểu đồ, đồ thị
với các vấn đề đang nghiên cứu.
Đối với câu trả lời phỏng vấn chuyên sâu được tổng hợp và đánh giá dựa trên
những hiểu biết và khả năng tư duy của em.
16
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
16
17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
2.1.3. Kết quả thu thập
Số phiếu phát ra là 10. Số phiếu thu về 10. Đạt tỷ lệ 100%. Các câu hỏi phỏng vấn
đều nhận được câu trả lời từ phía người được phỏng vấn.
2.2. KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP VÀ ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN ẢNH
HƯỞNG YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN VIỆC TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG.
2.2.1. Khái quát về doanh nghiệp
Tên công ty : Công ty cổ phần tập đoàn TOJI

Tên viết tắt : TOJI VIET NAM.,JSC
Tên giao dịch: "CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TOJI" (TOJIGROUP )
Ngày thành lập: Ngày 04 tháng 07 năm 2002.
Số đăng ký kinh doanh: 0103012276
Vồn điều lệ: 26.680.000.000 VNĐ
Mã số thuế: 0101261431
Địa chỉ: Số 45, Khu Giáo dục, Phường Trung Hoà, Cầu Giấy, Hà Nội.
Văn phòng giao dịch: Số 34 - Khu đô thị mới Bắc Hà - Nguyễn Trãi - Thanh Xuân -
Hà Nội.
Điện thoại: 04 -6.2828.777 Fax: 04 -6.2829.777
Email: Website: www.toji.vn
2.2.1.1. Qúa trình hình thành phát triển của Công ty cổ phần tập đoàn TOJI
Công ty cổ phần tập đoàn TOJI là một doanh nghiệp trực thuộc Sở kế hoạch
và đầu tư Hà Nội được chuyển đổi từ Công ty TNHH Toji Việt Nam .Bổ sung thay
đổi lần thứ 6 ngày 28 tháng 03 năm 2011 theo đó thay đổi là công ty cổ phần.
+ Từ năm 2002-2005 Công ty hoạt động chủ yếu là lắp đặt các thiết bị điện. Vật tư
cung cấp chủ yếu mới là các phụ kiện cho trạm điện. Cơ cấu của công ty trong giai
đoạn này gồm giám đốc và 15 nhân viên. Nhìn chung quy mô nhỏ, giám đốc là người
quyết định toàn bộ hoạt động trong công ty. Thị trường của công ty chủ yếu là khu
vực Hà Nội
+ Từ 2006 -2010, công ty từng bước mở rộng hoạt động kinh doanh thương mại. Đến
giai đoạn này công ty đã có thể cấp được hầu hết các thiết bị cho trạm điện đến
110kV, quy mô công ty đã được mở rộng gồm 72 người. Công ty đã mở rộng thị
trường sang các tỉnh Miền Bắc và mở rộng thị trường nhập khẩu của mình sang các
nước như Pháp, Tây Ban Nha, Mỹ và Đức. Hiện nay tổng số cán bộ nhân viên của
công ty đã lên đến 95 người.
17
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
17
18

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
2.1.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần tập đoàn TOJI
BAN GIÁM ĐỐC
P. Xuất nhập khẩu
P. Dự Án
P. Tư vấn – Thiết kế
P. Tổ chức nhân sự
P. Kỹ thuật – Dịch vụ
P. Kế toán
P. Xây lắp
P. Quản lý chất lượng sản phẩm
Hình 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty CP tập đoàn TOJI
(Nguồn : Phòng tổ chức nhân sự)
Kết luận: Cơ cấu tổ chức của công ty theo cấu trúc tổ chức theo chức năng. Công ty
phân chia các bộ phận theo chức năng chuyên môn một cách hợp lí. Hình thức này phù
hợp với hoạt động kinh doanh của công ty, thuận lợi cho công tác quản lý và thực hiện
các hoạt động sản xuất kinh doanh để phát triển tốt.
2.1.1.3. Ngành nghề kinh doanh của công ty cổ phần tập đoàn TOJI
- Xuất nhập khẩu và cung cấp vật tư thiết bị điện cho các công trình điện, trạm biến áp,
đường dây 22kV, 35kV, 110kV.
- Sản xuất tủ điện hạ thế, trung thế hợp bộ, các vật tư thiết bị điện khác…
- Mua bán, sửa chữa thiết bị, linh kiện sản phẩm điện, điện tử, thiết bị văn
phòng Mua bán, sản xuất, gia công nguyên vật liệu cơ khí kim loại, sản phẩm khuôn
mẫu, thiết bị khoa học, hàng hải, trắc địa, nhiếp ảnh, quang học
- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, hạ tầng đô thị, hệ thống
đèn chiếu sáng công cộng, tín hiệu giao thông, điện công nghiệp.
- Xây lắp các công trình điện, trạm biến áp, đường dây đến 500k, công trình viễn
thông nội bộ. Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá, duy tu bảo dưỡng.
2.1.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2010-2012
Với hơn 10 năm hoạt động, bằng nội lực và ưu thế của mình, hiện nay công ty

đã có vị trí nhất định trong thị trường thiết bị điện ở Việt Nam.
18
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
P. Kinh
doanh
P. Bảo
vệ
18
19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010-2012
Đơn vị tính: 1000 đồng
TT Thông tin tài chính Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
1
Tổng tài sản
71.809.333 74.551.325 75.210.565
2
Tổng nợ phải trả
47.455.966 48.502.585 50.697.102
3
Tài sản ngắn hạn
56.471.848 57.303.316 57.915.126
4
Nợ ngắn hạn
47.455.966 45.502.585 50.697.102
5
Doanh thu
65.482.404 82.333.058 98.896.514
6
Lợi nhuận trước thuế

845.906 464.728 452.918
7
Lợi nhuận sau thuế
634.430 348.546 346.763
(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2010-2012 của Công ty)
Nhìn vào bảng trên ta thấy doanh thu liên tục tăng trong 3 năm từ 2010-2012
và đặc biệt doanh thu năm 2012 tăng khoảng 1,5 lần so với năm 2010. Tuy nhiên mức
lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận sau thuế lại có xu hướng giảm, điều đó là do mức chi
phí ngày càng tăng với tốc độ lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu. Điều này một mặt là
do chi phí quản lý doanh nghiệp tăng, mặt khác là do chi phí lãi vay tăng do tổng số nợ
của công ty ngày càng tăng lên và khả năng còn tiếp tục tăng trong những năm tới.
Một mặt cũng do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã ảnh hưởng đến
kinh tế nước ta.
Điều này cho thấy công ty cần chú trọng tạo vốn chủ sở hữu tăng, giảm bớt chi
phí quản lý doanh nghiệp, khi đó sẽ giảm được lãi vay tăng lợi nhuận cũng như khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Và việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường
Miền Bắc sẽ trở lên dễ dàng hơn.
2.2.2. Ảnh hưởng của yếu tố môi trường bên ngoài tới triển khai chiến lược thâm
nhập thị trường của công ty cổ phần tập đoàn TOJI.
2.2.2.1. Môi trường kinh tế- dân cư
 Mức tăng trưởng GDP trong nước những năm gần đây như sau:
Bảng 2.2: Mức tăng trưởng GDP Việt Nam 2010 – 2013
Chỉ tiêu ĐVT 2010 2011 2012 2013(dự báo)
Tăng trưởng GDP % 6,78 5,89 5,03 5,5
Thu nhập bình quân
đầu người
USD 1.175 1.300 1.540 1.705
(Nguồn: )
Từ bảng số liệu trên ta thấy mức tăng trưởng năm 2012 tuy thấp hơn mức tăng
5,89% của năm 2011 và các năm trước nhưng lại tăng lên theo từng quý, cụ thể đó quý

1 tăng 4,64%; quý 2 tăng 4,80%; quý 3 tăng 5,05%; quý 4 tăng 5,44%, và dự báo năm
19
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
19
20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
2013 mức tăng trưởng GDP có xu hướng tăng. Hơn nữa trong bối cảnh kinh tế thế giới
gặp khó khăn, cả nước tập trung thực hiện mục tiêu ưu tiên kiềm chế lạm phát, ổn định
kinh tế vĩ mô như hiện nay thì mức tăng như vậy cũng là hợp lý.
Và hơn thế nữa dân số của nước ta hiện nay vẫn không ngừng tăng, cơ cấu dân số
trẻ và đi đôi với nó là tốc độ đô thị hóa mạnh, thu nhập bình quân đầu người lại vẫn
không ngừng tăng qua các năm, điều này mở ra nhiều cơ hội tuy nhiên cũng tạo ra
không ít khó khăn thách thức cho hoạt động kinh doanh của công ty nói chung và cho
việc triển khai các chiến lược kinh doanh đặc biệt là chiến lược thâm nhập thị trường
nói riêng.
 Lạm phát
Bảng 2.3 :Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam năm 2010 -2013
Tỷ lệ lạm phát 2010 2011 2012 2013 (dự báo)
% 11,8 18,13 11,5 6-7
(Nguồn: )
Từ bảng trên ta thấy nước ta đã hoàn thành tốt mục tiêu kiềm chế lạm phát cả
năm 2012 thấp hơn mức chỉ tiêu kế hoạch mà Quốc hội đề ra. Tốc độ tăng rất thấp của
tháng 12 đã góp phần kiềm chế CPI cả năm 2012 chỉ tăng 6,81% so với tháng 12/2011
và tăng 9,21% so với bình quân 12 tháng năm 2011. Và theo dự báo của bà Ngô Ánh
Dương, Vụ Phó Vụ thì CPI năm 2013 rất có thể sẽ tăng cao tuy nhiên lạm phát lại có
xu hướng giảm. Điều đó cho thấy mặc dù nước ta đang từng bước kiềm chế được lạm
phát tuy nhiên vẫn phải chú trọng hơn nữa đến công tác này bởi vì nếu lạm phát tăng
cao sẽ làm cho tỷ giá đồng nội địa mất giá khi đó chi phí nhập khẩu hàng hóa thiết bị
điện sẽ tăng và ảnh hưởng không nhỏ tới việc triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường của công ty.

2.2.2.2. Môi trường chính trị pháp luật
Chính trị Việt Nam: Được đánh giá là ổn định, điều này góp phần tích cực vào
việc huy động vốn của các nhà đầu tư đặc biệt là các nhà đầu tư nước ngoài cho việc
triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty.
Về môi trường pháp lý Việt Nam: Thì cũng đã có những thay đổi rất tích cực, ngày
càng hoàn thiện và phù hợp hơn, tạo hành lang pháp lý tin cậy cho các doanh nghiệp yên
tâm hoạt động. Một số văn bản nhà nước quy định có tác động đến ngành điện như: Văn
bản 4908/ UBND- KT của ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội về tăng cường quản lý giá
trên thành phố Hà Nội, nghị quyết 13/NQ-CP về một số giải pháp tháo gỡ khó khăn cho sản
xuất kinh doanh, hỗ trợ thị trường. Ngoài ra công ty cũng được hỗ trợ về tài chính thông
qua các chính sách thuế phù hợp, hỗ trợ chi phí chuyển giao công nghệ, đào tạo nguồn nhân
20
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
20
21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
lực Các chính sách này giúp công ty huy động vốn dễ dàng hơn và việc triển khai chiến
lược thâm nhập thị trường thuận tiện hơn.
2.2.2.3. Môi trường văn hóa xã hội
Khi mà xã hội ngày càng phát triển, tốc độ đô thị hóa ngày càng mạnh đồng
nghĩa với việc nhu cầu con người ngày càng tăng cao, mọi tổ chức xã hội và các hộ gia
đình đều có nhu cầu về các thiết bị điện phục vụ sản xuất kinh doanh và sinh hoạt có
chất lượng cao. Điều này mang lại những thuận lợi nhất định cho việc triển khai chiến
lược thâm nhập thị trường của công ty. Tuy nhiên xã hội ngày càng phát triển thì đi đôi
với nó là sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh và đó lại là một khó
khăn lớn mà công ty cần vượt qua.
2.2.2.4. Môi trường khoa học công nghệ
Hiện nay khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng cùng với sự phát triển
không ngừng của xã hội, điều đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai chiến lược
thâm nhập thị trường của công ty cổ phần tập đoàn TOJI. Nắm bắt và ứng dụng được

những thành tựu khoa học kỹ thuật hiện đại vào sản xuất sẽ giúp công ty có được lợi
thế cạnh tranh bởi khi đó chất lượng sản phẩm được nâng cao, chi phí sản xuất giảm
mà giá thành lại giảm, và việc thu được lợi nhuận cao là điều không mấy khó khăn.
Tuy nhiên điều đó lại vừa là cơ hội đồng thời cũng là thách thức với công ty vì ngày
càng có nhiều đối thủ cạnh tranh nặng ký hơn, hoặc việc triển khai chiến lược thâm
nhập thị trường sẽ gặp trở ngại nếu công ty không đổi mới công nghệ kịp thời. Vì vậy
có thể nói khoa học công nghệ có tác động trực tiếp đến sự thành công hay thất bại
của các chiến lược kinh doanh đặc biệt là chiến lược thâm nhập thị trường.
2.2.3. Môi trường ngành kinh doanh
2.2.3.1 Gia nhập tiềm năng
Trong kinh doanh mỗi ngành đều có một rào cản gia nhập khác nhau và ngành
điện cũng không phải là một ngoại lệ, các rào cản gia nhập ngành này là:
+ Chính sách của chính phủ: Các chính sách của chính phủ rất thuận lợi cho việc gia
nhập ngành vì hiện nay nhà nước đang rất khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư cơ sở
hạ tầng Và khi đó nhu cầu về các thiết bị điện cũng sẽ tăng lên.
+ Uy tín, thương hiệu: Vì một đặc thù quan trọng của ngành điện là yêu cầu các thiết
bị có chất lượng tốt, đáp ứng các tiêu chuẩn IEC của ngành điện, đảm bảo độ an toàn
cao vì vậy mà vấn đề uy tín, thương hiệu luôn được đặt nên hàng đầu và là một rào cản
lớn trong việc ra nhập ngành.
+ Mức vốn đầu tư ban đầu lớn: đây cũng là một trong những rào cản gia nhập ngành
21
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
21
22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
Nhìn chung rào cản gia nhập trong ngành này ở mức độ trung bình, cường độ cạnh
tranh lớn, việc thâm nhập thị trường hiện tại của công ty cổ phần tập đoàn TOJI cũng
không dễ dàng.
2.2.3.2. Khách hàng
Khách hàng là yếu tố sống còn đối với mỗi doanh nghiệp, là nhân tố quyết

định sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp, vì vậy cần xác định rõ tập
khách hàng mà mình phục vụ. Và tập khách hàng của Công ty CP tập đoàn TOJI được
xác định là khách hàng trong nước thuộc tổng công ty điện lực Việt Nam EVN, các
công ty thủy điện, các doanh nghiệp tư nhân, các khu công nghiệp…Mà theo quy
hoạch phát triển ngành công nghiệp đến năm 2020, thì các khu công nghiệp sẽ tăng về
cả số lượng và quy mô. Nhu cầu về các sản phẩm của công ty ngày càng tăng, đây là
một lợi thế cho các công ty kinh doanh thiết bị điện nói chung và công ty cổ phần tập
đoàn TOJI nói riêng trong việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Miền Bắc
của mình.
2.2.3.3. Nguồn cung cấp hàng hóa
Các nhà cung cấp của công ty chủ yếu là các công ty, tập đoàn lớn đều đã có uy tín
trên thị trường của nước ngoài như Tập đoàn Siemens (Đức), tập đoàn 3M-Mỹ, tập đoàn
Legrand của Pháp, tập đoàn ABB, Ngoài ra cũng có một số nhà cung cấp trong nước
nhưng rất hạn chế. Nhờ có quan hệ tốt với các nhà cung cấp lớn và có uy tín nên công ty có
nguồn hàng ổn định, không bị ép giá. Tuy nhiên mức giá tăng hay giảm của công ty khi
cung cấp cho khách hàng sẽ chịu sự biến động của tỷ giá hối đoái, các quy định của chính
phủ về hàng nhập khẩu, cơ sở hạ tầng, giao thông + Tóm lại:
Nguồn hàng của công ty ổn định, không bị các tập đoàn ép giá điều này sẽ tạo điều
kiện thuận lợi cho công ty có mức giá ổn định để cung cấp cho khách hàng, nâng cao
được khả năng cạnh tranh của công ty, từ đó giúp công tác triển khai chiến lược thâm
nhập vào thị trường nội địa một cách chủ động và thuận lợi hơn các đối thủ.
2.2.3.4. Sản phẩm dịch vụ thay thế
Các thiết bị điện, viễn thông là nhóm sản phẩm có tính đặc thù nên việc tạo ra
sản phẩm dịch vụ là rất khó, chỉ có thể tạo ra những sản phẩm từ công nghệ khoa học
tiến bộ hơn, tạo ra nhiều tiện ích và thuận lợi cho ngành điện mà thôi. Nói chung nó
không tác động lớn đến việc triển khai chiến lược thị trường của công ty cũng như tình
hình sản xuất kinh doanh của công ty.
2.2.4. Ảnh hưởng của yếu tố môi trường bên trong tới việc hoàn thiện triển khai
chiến lược thâm nhập thị trường
2.2.4.1. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

22
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
22
23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
Số lượng và cơ cấu lao động của công ty cổ phần tập đoàn Toji hiện nay được thể hiện
qua hai bảng số liệu thống kê sau:
Bảng 2.4: Bảng số lượng cán bộ công nhân viên trong Công ty CP tập đoàn TOJI
Tổng số nhân viên Số lượng Trình độ
Ban giám đốc 6 Người Trên đại học
Lĩnh vực kinh doanh 25 Người 20 Đại học,5 Cao Đẳng
Lĩnh vực thiết kế, kỹ thuật 19 Người Đại học
Lĩnh vực bảo hành, lắp ráp, quản lý
chất lượng sản phẩm
17 Người 10 Đại học, 7 Cao đẳng
Lĩnh vực xây lắp 13 Người 5 Đại học, 8 cao đẳng
Bộ phận kế toán và nhân sự 15 người 11 Đại học,4 cao đẳng
(Nguồn: Phòng hành chính cung cấp).
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động của công ty
Chỉ tiêu
Cơ cấu nhân viên
theo giới tính
Cơ cấu nhân viên
theo độ tuổi
Cơ cấu nhân viên theo trình độ
Nam Nữ 23=> 35 36=>55 Cao đẳng Đại học
Trên đại
học
Số
lượng

60 35 70 25 24 65 6
Tỷ lệ 63,16% 36,84% 73,68% 26,32% 25,26% 68,42% 6,32%
(Nguồn: Phòng hành chính cung cấp)
Nhận xét: Là một công ty kinh doanh thương mại về các thiết bị điện là chủ yếu, công
ty cũng đã xây dựng được một tỷ lệ hợp lý giữa nhân viên kinh doanh, nhân viên lắp
đặt, xây lắp và bộ phận quản lý. Nhìn chung trình độ đội ngũ cán bộ, nhân viên xét
một cách tương đối là ở mức độ cao, hơn nữa nguồn nhân lực trong công ty chủ yếu là
lao động nam, còn trẻ, giàu nhiệt huyết, ham học hỏi, đây sẽ là một lợi thế giúp công
tác triển khai chiến lược thâm nhập thị trường thuận lợi hơn, nâng cao uy tín và khả
năng cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên nguồn lao động trẻ là chủ yếu nên kinh
nghiệm về thị trường còn thấp, khả năng thu thập thông tin kém đây cũng là một hạn
chế rất lớn làm cho công tác thâm nhập thị trường gặp không ít khó khăn.
2.2.4.2. Nguồn tài chính của doanh nghiệp
Dưới đây là tổng mức và cơ cấu nguồn vốn của công ty:
Bảng 2.6: Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn của công ty
STT Các chỉ tiêu ĐVT 2009 2010 2011 2012
1
Tổng nguồn vốn
Trđ 59.812 71.809 72.913 73.265
2
Vốn chủ sở hữu
Trđ 24.115 24.354 24.411 24.471
3
Tỷ trọng VCSH/Tổng NV
% 40,32 33,91 33,48 33,40
4
Tổng số nợ phải trả
Trđ 35.697 47.455 48.502 48.794
23
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5

23
24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
5
Tỷ trọng NPT/Tổng NV
% 59,68 66,09 66,52 66,60
(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2009-2011của Công ty)
Qua bảng số liệu trên ta thấy tốc độ tăng của nguồn vốn cho kinh doanh của
công ty tăng khá. Điều này cho thấy công ty đã chú trọng tăng vốn cho hoạt động
kinh doanh nói chung và cho việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường nói
riêng. Tuy nhiên điều đáng quan tâm ở đây là tỷ trọng vốn chủ sở hữu trên tổng nguồn
vốn của doanh nghiệp lại thấp dần, điều này chứng tỏ hệ số vay nợ của doanh nghiệp
ngày càng cao. Đây là một trong những điểm hạn chế ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của công ty, ảnh hưởng đến khả năng tự chủ về tài chính của doanh nghiệp
trong quá trình đầu tư do vậy có ảnh hưởng không nhỏ đến vấn đề ngân sách cho việc
tổ chức triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty.
2.2.4.3. Uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp
Công ty CP tập đoàn TOJI với phương châm hoạt động đem đến cho khách hàng
những sản phẩm có chất lượng, đã được kiểm định, phù hợp với tiêu chuẩn kỹ thuật,
thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Với tiêu chí như trên, với hơn 10 năm hoạt
động trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị điện, công ty đã xây dựng được niềm tin trong
hầu hết các công ty thành viên của Tập đoàn điện lực Việt Nam (EVN), các xí nghiệp
cao thế và các công ty truyền tải điện. Đặc biệt công ty đã xây dựng được hình ảnh và
uy tín trong một số điện lực như Công ty Điện lực Hà Giang, Công ty Điện lực Lào
Cai
Trong thời gian tới để giữ vững và phát huy hơn nữa uy tín, hình ảnh của mình.
Công ty tiếp tục nghiên cứu thị trường nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, đưa ra
thị trường những sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu thị trường và khẳng định hơn
nữa vị thế của công ty.
2.3. THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG

CỦA CÔNG TY
2.3.1. Thực trạng phân tích tình thế chiến lược
Hình 2.2: Thời cơ thách thức của môi trường vĩ mô
(Nguồn: Kết quả phiếu điều tra trắc nghiệm_tác giả)
Hình 2.3: Thời cơ thách thức của môi trường ngành
(Nguồn: Kết quả phiếu điều tra trắc nghiệm_tác giả)
24
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
24
25
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
Qua hai biểu đồ trên ta thấy rằng thời cơ chủ yếu của môi trường vĩ mô là hành
lang pháp lý và tốc độ đô thị hóa nhanh. Hiện nay nhà nước đã ban hành những chính
sách, quy định để cho các ngành kinh doanh phát triển như văn bản 4908/ UBND- KT
của ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội về tăng cường quản lý giá trên thành phố Hà
Nội Ngoài ra nước ta có một hệ thống chính trị ổn định cũng là cơ hội tốt cho việc
kinh doanh của các doanh nghiệp.
Thời cơ của môi trường ngành kinh doanh là sự đe dọa các sản phẩm dịch vụ thay thế, ta
nhận thấy rằng các sản phẩm thiết bị điện là những sản phẩm đặc thù nên không có khả năng
thay thế bằng các sản phẩm dịch vụ khác nên đây là một thời cơ lớn với doanh nghiệp, tiếp đó
là quyền lực thương lượng của nhà cung ứng. Bên cạnh những thời cơ kinh doanh mà công ty
có được thì theo đánh giá của nhân viên, công ty đang gặp những thách thức lớn nhất là tỷ lệ
lạm phát và tăng trưởng GDP của Việt Nam cũng như sự suy giảm kinh tế thế giới sau đó là
các đối thủ cạnh tranh, ngoài ra quyền lực thương lượng của khách hàng cũng là một thách
thức đối với công ty chiếm tỷ lệ 60%. Còn sự phát triển của khoa học công nghệ thì đem lại
cả những cơ hội và thách thức đối với công ty.
+ Phân tích điểm mạnh, điểm yếu

Hình 2.4: Điểm mạnh điểm yếu của công ty
(Nguồn: Kết quả phiếu điều tra trắc nghiệm_tác giả)

Những điểm mạnh của công ty theo kết quả đánh giá của nhân viên trong công
ty được thể hiện thông qua biểu đồ trên cụ thể như sau: Uy tín danh tiếng thương hiệu
của công ty, và mối quan hệ với nhà cung ứng cùng chiếm 80% vì ngay từ đầu công ty
đã xác định rõ được tầm quan trọng của uy tín thương hiệu đến hoạt động kinh doanh.
Ngoài ra nhờ có quan hệ tốt với các nhà cung cấp lớn và có uy tín nên công ty có
nguồn hàng ổn định, không bị ép giá có thể đáp ứng mọi nhu cầu khách hàng từ sản
phẩm giá rẻ đến sản phẩm cao cấp. Một thế mạnh tiếp theo là chất lượng sản phẩm
dịch vụ của công ty có chất lượng cao, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Và
với một nguồn lực chất lượng cao, trẻ và nhiệt huyết cũng đã mang lại cho công ty một
sức mạnh lớn để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh nói chung và triển khai chiến
lược thâm nhập thị trường nói riêng.
Bên cạnh những điểm mạnh thì công ty vẫn còn có rất nhiều điểm yếu gây ra
những khó khăn nhất định trong việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường như
hoạt động R&D của công ty vẫn còn nhiều yếu kém, chưa đi vào chiều sâu, tiến độ đổi
mới công nghệ chậm, đặc biệt công nghệ về làm vỏ tủ so với các đối thủ cạnh tranh.
Năng lực marketing còn nhiều hạn chế cụ thể: chưa xây dựng được một chương trình
25
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
25