MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ HIỆN TRẠNG TỔ CHỨC VÀ TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC

MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ HIỆN TRẠNG TỔ CHỨC
VÀ TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC
Đ/c Vũ Hoài Bắc
Chuyên gia tư vấn quản trị
Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Công ty Tư vấn GHC

Giáo sư Douglas Coulter, Giám đốc điều hành quỹ Open Minds
Foundation, nguyên giảng viên trường Đại học Harvard, cho rằng:
“Doanh nghiệp chủ động tái cơ cấu sẽ đem lại hiệu quả cao và sẽ thất
bại nếu không có điều kiện nào để đảm bảo cho việc thành công, hay chỉ
thấy nguy cơ mới tiến hành tái cơ cấu trong vội vã”126.
Đối với thực tế của các Doanh nghiệp nhà nước (DNNN) của Việt
Nam, việc tái cấu trúc nên lưu ý đến những vấn đề gì về hiện trạng và
tiến hành tái cấu trúc như thế nào sẽ được tác giả thảo luận trong bài
viết này.
I. Thực trạng của các DNNN
Theo quyết định số 929/QĐ-TTg về phê duyệt đề án “Tái cơ cấu
doanh nghiệp nhà nước, trọng tâm là Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty
Nhà nước giai đoạn 2011-2015” có quy định: “Tái cơ cấu Tập đoàn,
Tổng công ty Nhà nước một cách toàn diện từ mô hình tổ chức, quản
lý, nguồn nhân lực, ngành nghề sản xuất kinh doanh, chiến lược phát
triển, đầu tư đến thị trường và sản phẩm. Tổ chức lại một số Tập đoàn
kinh tế, Tổng công ty Nhà nước cho phù hợp với thực trạng và yêu cầu,
nhiệm vụ”.
Bộ Tài Chính cũng đã có công văn số 10800/BTC-TCDN về việc
triển khai thực hiện quyết định số 929/QĐ ngày 17/7/2012 của Thủ tướng
Chính phủ. Tuy nhiên cho đến nay vẫn chưa tạo chuyển biến đáng kể,
126 />
433

chưa thiết lập được một khung hành động và lộ trình liên kết hành động
gồm các bước, các cấu trúc để tạo ra những hiệu quả thiết thực.
Quá trình tái cơ cấu DNNN sẽ gắn liền với việc triển khai chi tiết
hơn nữa về đề án tổng thể tái cơ cấu nền kinh tế. Tác giả bài viết này
hoàn toàn nhất trí với các trọng tâm của đề án tổng thể và mong muốn
đề án sẽ tính đến những giải pháp khả thi, cụ thể cho việc hồi phục trở
lại niềm tin và sự năng động của khu vực tư doanh, đặc biệt là nhóm
doanh nghiệp vừa và nhỏ, giúp đảm bảo việc làm và thu nhập cho toàn
xã hội. Sự hồi sinh của khu vực này sẽ góp phần thiết yếu vào sự ổn
định chung, tạo đà phát triển cho các DNNN và tạo điều kiện thuận lợi
cho tiến trình tái cấu trúc.
Trong tiến trình cải cách tổng thể, tác giả bài viết đề xuất việc xem
xét cải cách triệt để các thiết chế xã hội có liên quan, chú trọng phát
triển hài hòa văn hóa xã hội trong khi thực hiện những mục tiêu định
lượng, định hình về triển vọng phát triển dài hạn của quốc gia. Tác giả
cũng xin lưu ý, mọi nỗ lực cải cách cần phải gắn liền với những cải cách
thể chế một cách kịp thời, hiệu quả, và có tình thực tiễn để tạo nền tảng
vững chắc cho những thành quả dài hạn.
Với hiện trạng kinh tế-xã hội và các đặc thù của Việt Nam, trong
giai đoạn hiện nay, tác giả bài viết cho rằng thành phần kinh tế nhà
nước, nòng cốt là DNNN, cần tiếp tục đóng vai trò chủ đạo trong nền
kinh tế. Tuy nhiên, vai trò này cần được tái khẳng định và xác lập trong
ngữ cảnh mới, với các trọng tâm, chiến lược mũi nhọn cùng với các tiêu
chuẩn và thước đo cụ thể…Tất cả những vấn đề này cần được đề cập rõ
ràng trong đề án tái cấu trúc tổng thể nền kinh tế.
Trong khuôn khổ của bài viết này, tác giả sẽ chỉ xin tập trung vào
việc khái quát một số thực trạng DNNN, gắn liền với tiến trình tái cơ
cấu doanh nghiệp đã và đang tiếp tục diễn ra hiện nay.
1. Cơ cấu tổ chức
Nhìn chung, mô hình tổ chức ở nhiều DNNN khó mang đầy đủ đặc

thù kinh doanh cạnh tranh, bởi phải vận hành theo quy định nhà nước,
tính cạnh tranh kinh doanh chưa cao. Kể cả sở hữu 100%, chi phối, hay
434


liên kết, các quy định và cách vận hành công ty nhà nước vẫn áp đặt,
trong đó có yếu tố chính trị, cộng đồng, yêu cầu công ích, lợi ích quốc
gia, chính phủ, an ninh, quốc phòng.
Mô hình tổ chức thường không có điểm nhấn tập trung, chưa cấu
trúc tổ chức theo các lĩnh vực, hoặc đặt các lĩnh vực hoạt động kinh
doanh chưa hiệu quả vào vị trí phải thay đổi, thậm chí loại bỏ khi ảnh
hưởng không tốt đến vị thế của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, ở nhiều DNNN, mô hình tổ chức thường có xu hướng
dàn hàng ngang, không rõ cấu trúc nhóm. Các phòng/ban thành lập theo
thời gian và không phân biệt nhóm phòng/ban có liên kết, không gắn
với chiến lược phát triển và không chỉ rõ cách phân bổ nguồn lực ưu
tiên hay không ưu tiên.
Mô hình tổ chức không chỉ rõ tương tác gắn kết các khối chức năng
và khó đạt đến hiệu quả hoạt động nếu chỉ đơn thuần là sơ đồ các khối
chức năng. Trước khi giao trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể nào, cần
hoạch định rõ cấu trúc cơ sở và cấu trúc linh hoạt của mô hình tổ chức,
nghĩa là chỉ rõ phòng/ban nào nhất định phải có, phòng/ban nào nên có
và nên được tổ chức theo nhóm để phối hợp và được chỉ đạo tốt. Giao
nhóm phòng ban cho cá nhân cụ thể là để thúc đẩy phối kết hợp và vận
dụng năng lực cá nhân đó.
Mô hình tổ chức thiếu trọng tâm chiến lược và cơ chế kiểm soát,
chưa có đủ thông tin về hai lĩnh vực đặc biệt quan trọng cho kinh doanh
cạnh tranh: (1) trách nhiệm hoạch định chiến lược phát triển và duy trì
vị thế chiến lược được trao cho ai, chức năng nào và làm như thế nào,
và (2) chưa nhìn thấy hệ thống kiểm soát nội bộ đảm bảo phòng chống

rủi ro kinh doanh riêng biệt.
Ngoài ra, cũng cần thấy rõ những bất cập ở nhiều DNNN về chức
năng nhiệm vụ, đó là:
- Không nêu rõ giá trị công việc phòng/ban chức năng khi hoàn
thành sẽ đưa lại cho doanh nghiệp giá trị gì để có thể lượng hóa thành
chỉ tiêu giám sát, đánh giá mức độ hoàn thành;
435


- Không thấy ủy quyền phòng/ban chức năng quyết định cái gì
khi “tham mưu”, “giúp việc” lãnh đạo cấp cao điều hành;
- Không quy định phòng/ban chức năng chịu trách nhiệm giải
trình về cái gì cụ thể trong công việc “tham mưu”, “giúp việc” lãnh đạo
điều hành một hay nhiều lĩnh vực. Nói theo cách khác, nếu không hoàn
thành công việc trong lĩnh vực chức năng thì điều gì sẽ xảy đến với
phòng/ban, cá nhân phụ trách hay cá nhân nào khác?;
- Không rõ đánh giá mức độ hoàn thành công việc “tham mưu” và
“giúp việc” lãnh đạo điều hành một/nhiều lĩnh vực chức năng như thế
nào? Cơ chế nào điều chỉnh các hành vi này để mọi người cùng hoàn
thành và hoàn thành tốt?
Nhóm nhiệm vụ mỗi phòng/ban chức năng chủ trì thực hiện thường
là một danh sách khá dài, nhưng các nhiệm vụ liệt kê không phân biệt
rạch ròi theo lĩnh vực chức năng, nên không biết liệt kê như vậy đã đủ
hay còn thiếu nhiệm vụ nào khác.
STT

Đặc điểm cơ cấu tổ chức

Tỷ lệ % đồng ý

1

Cồng kềnh, thừa nhân sự, nhiều vị trí không cần thiết

88,90%

2

Gọn nhẹ, hiệu quả

28,86%

3

Cần bổ sung chức năng nhiệm của các phòng/ban được rõ ràng hơn
Cần bổ sung thêm chức năng nhiệm vụ các ban để phát huy trí tuệ tập thể,
tận dụng tối ưu năng suất lao động
Có cấu trúc và quy trình kiểm soát tốt. Mọi quy trình đều được xây dựng và
chính thức hóa thành văn bản

46,27%

4
5

76,28%
16,7%

Nguồn:“Trích kết quả khảo sát một DNNN - GHC”

2. Con người
Trong quá trình tái cơ cấu, việc sắp xếp lại lao động nảy sinh rất
nhiều vấn đề bất cập. Một lãnh đạo doanh nghiệp nhà nước chia sẻ “Khi
chúng tôi tiến hành sắp xếp, giảm biên chế thì có một thực tế là phần
lớn những người xin nghỉ lại là những lao động có khả năng xin việc
tại công ty khác. Trong khi những người ở lại chưa chắc doanh nghiệp
đã cần giữ”.
436


Ở nhiều DNNN, hệ thống quản trị nhân sự có cấu trúc hội đủ các
chức năng bao gồm tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, đãi ngộ nhưng chỉ
hoạt động mang tính hình thức và thiếu công cụ triển khai thực tế.
Nhiều hệ thống quản trị nhân sự tại các DNNN còn thiếu hệ thống mô
tả công việc theo vị trí, dẫn tới tính hình thức và trì trệ trong vận hành
của toàn bộ hệ thống.
Cách tổ chức và điều hành bộ máy quản trị nhân sự của DNNN vừa
chồng chéo, vừa tách biệt trong tác nghiệp nên khó khai thác tối đa kết
quả chuyên môn giữa các Phòng/ Ban. Vấn đề quản trị nguồn nhân lực,
nhìn chung, vẫn còn mang nặng tính hành chính, thiếu tính chiến lược
và liên tục là bài toán phức tạp của các nhà quản lý.
Vai trò định hướng chiến lược, tư vấn và giám sát triển khai chiến
lược của bộ máy quản trị nhân sự rất mờ nhạt: các đối tác (bao gồm
các phòng/ ban chuyên môn khác và các đơn vị thành viên) không cảm
nhận được hoặc cảm nhận được rất ít vai trò này của phòng/ban tổ chức
nhân sự. Điều này xuất phát từ thực tế là hầu hết các biểu hiện về vai
trò định hướng chiến lược của bộ máy quản trị nhân sự mới dừng ở mức
ghi nhận trên văn bản, nhận thức của mỗi cá nhân mà chưa chuyển hóa
thành dạng hành động liên tục, mạnh mẽ nhằm tạo ra các kết quả. Điều
này dẫn đến sự thiếu hụt trong xác định đầu ra của toàn bộ các chức

năng được giao phó. Một số bất cập cụ thể như sau:
1.1. Hệ thống tuyển dụng
oTuyển dụng không gắn thiết thực với chiến lược kinh doanh;
oCơ cấu nhân sự chưa hiệu quả;
oĐịnh biên cồng kềnh;

oCó nhiều hình thức và tiêu chuẩn tuyển dụng, chưa tạo ra sự
công bằng và cạnh tranh trong tuyển dụng;
oTiêu chuẩn tuyển dụng chung chung, chú trọng vào bằng cấp và
thâm niên, bỏ quên các yếu tố về kỹ năng, phẩm chất.
1.2. Hệ thống đào tạo
oĐào tạo không gắn kết với mục tiêu chiến lược của tổ chức;
437


oPhân tích nhu cầu đào tạo dựa trên so sánh năng lực cá nhân với
yêu cầu của công việc được phân công, chưa phải là yêu cầu của vị trí;
oXu hướng đáp ứng nhu cầu đào tạo cá nhân (tôi thiếu) hơn là
nhu cầu đào tạo do yêu cầu của vị trí (tổ chức thiếu);
oThiếu sự phân tích, đánh giá định kỳ về khoảng thiếu hụt giữa
yêu cầu công việc và năng lực của người đảm nhận vị trí;
oĐánh giá hiệu quả sau đào tạo mang tính hành chính hơn là tập
trung xác định hiệu quả của hoạt động đào tạo.
1.3. Hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc
oĐánh giá dựa trên kết quả thực hiện các nhiệm vụ theo phân
công lãnh đạo, không phải dựa trên yêu cầu công việc của vị trí (không
có chuẩn);
oHệ thống đánh giá thiên về trung bình chủ nghĩa;
oĐánh giá chưa gắn với đãi ngộ để tạo ra đòn bẩy hai chiều;
oCông cụ đánh giá định tính (phụ thuộc vào Trưởng đơn vị);

oHệ thống đánh giá mang tính hình thức do kết quả đánh giá chưa
khách quan và chính xác (thiết kế công cụ và triển khai công cụ chưa
đạt chuẩn) nên chưa phục vụ hiệu quả cho mục đích đãi ngộ (xu hướng
trung bình chủ nghĩa), phát triển nhân lực (bổ nhiệm thăng tiến), thanh
lọc tạo tính cạnh tranh cao cho nguồn nhân lực (không có sa thải).
1.4. Hệ thống đãi ngộ
oHệ số tiền lương không dựa trên kết quả định giá giá trị công việc
dẫn đến việc không tạo công bằng nội bộ và cạnh tranh thị trường;
cấp;

oCơ chế tăng lương thiếu linh động, dựa trên thâm niên và bằng

oKết quả đánh giá hoàn thành công việc “dĩ hòa vi quý” tạo ra
tính bình quân, cào bằng trong phân phối đãi ngộ;
oCơ chế phân phối thu nhập không tương ứng với mức độ trách
nhiệm và đóng góp của người lao động.
438


Mô hình hóa hiệu quả quản trị nhân sự tại một DNNN

Nguồn: Trích kết quả khảo sát một DNNN - GHC.

3. Văn hóa
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã/đang quan tâm xây dựng văn
hoá doanh nghiệp (VHDN). Học tập VHDN tiên tiến nước ngoài cũng
trở thành hiện tượng tư duy mới. Lịch sử VHDN ở các quốc gia Châu
Á như Nhật Bản, Hàn Quốc cho thấy VHDN phải bám sâu vào nền văn
hóa dân tộc mới phát huy được tối đa hiệu quả.VHDN tổng hòa quan
niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành

vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản lý và quy tắc chế độ toàn
thể thành viên chấp nhận, tuân theo. VHDN lấy việc phát triển toàn
diện con người làm mục tiêu cuối cùng. Cốt lõi của VHDN là tinh thần
doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp. VHDN là phát
triển tư tưởng quản lý doanh nghiệp hiện đại, thể hiện sự chuyển dịch
chiến lược phát triển kỹ thuật nhằm tạo nên những sản phẩm hàm chứa
hàm lượng văn hóa cao. Bởi thế, có thể coi VHDN là yếu tố tối quan
trọng của thực tiễn doanh nghiệp đương đại. Bản chất VHDN là đối nội
phải tăng cường tiềm lực, quy tụ được sức sáng tạo của công nhân viên
chức, khích lệ họ sáng tạo ra nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp; đối
ngoại phải được xã hội chấp nhận.  
Xét trên phương diện văn hóa, nhìn chung văn hóa của các DNNN
nặng về tình, gia đình chủ nghĩa. Tư tưởng thủ thế, ngại va chạm là phổ
biến. Ở nhiều DNNN, người lao động ít khi bộc lộ đúng suy nghĩ thật
của mình.
439


Sự quan tâm đến con người được thể hiện thông qua thỏa ước lao
động tập thể, đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Ở một số DNNN,
mọi người sống với nhau như một gia đình. Tuy nhiên, nhìn chung sự
phối hợp liên chức năng là chưa tốt, có chú trọng vào các mối quan hệ
và việc duy trì sự ổn định nội bộ lâu dài nhưng nguyên tắc phối hợp chủ
yếu là theo sự chỉ đạo của cấp trên. Mức độ phối hợp chưa chủ động,
phụ thuộc vào yếu tố cá nhân và yếu tố quan hệ.
Ở nhiều DNNN, vẫn tồn tại quá nhiều thủ tục hành chính, giấy tờ,
có tính chồng chéo, dẫn đến việc thông tin không nhất quán. Các quy
chế và nội quy của cơ quan không phải luôn luôn là hợp lý và dễ thực
hiện. Các văn bản hướng dẫn nghiệp vụ chưa rõ ràng và đủ mức chi tiết
cần thiết để hướng dẫn thực hiện. Bên cạnh đó, nhiều DNNN còn tồn tại

hiện tượng ban hành văn bản hướng dẫn mà như không hướng dẫn đối
với các vấn đề nhạy cảm, nguyên nhân là không muốn va chạm hoặc
không muốn rủi ro.
Phong cách quản lý ưu tiên duy trì ổn định nội bộ, hướng đến sự
hòa hợp, các quyết định đưa ra nhằm ổn định các mối quan hệ, cố gắng
hướng mọi người đến sự hòa hợp, nhất trí với các hoạt động của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, tính khuyến khích sáng tạo, chấp nhận thử thách và
thường xuyên đổi mới khá thấp.
Cấu trúc kiểm soát còn mang tính hình thức. Việc đánh giá hoạt
động và kiểm soát chưa gắn với các mục tiêu, chưa khuyến khích tinh
thần cạnh tranh, năng động và chủ động; còn mang nặng tính hình thức,
kỷ luật không quyết liệt, mạnh mẽ.
Ý thức về chiến lược và cạnh tranh không rõ ràng và không đủ
mạnh mẽ. Các tuyên ngôn về tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược, mục tiêu
của DNNN dường như mới chỉ dừng lại ở tuyên ngôn để nói trước công
chúng mà chưa đi được vào đời sống, nhận thức và quyết tâm của đội
ngũ cán bộ DNNN, càng chưa biến được thành động lực phấn đấu của
mỗi người DNNN. Ở nhiều DNNN, tư duy về cạnh tranh vẫn chỉ dừng
lại ở lời nói chứ chưa đi vào hành động của mỗi người. Điều này chi
phối rất nhiều đến các giá trị văn hóa của DNNN.
440


STT
1
2
3

Đặc điểm văn hóa
Có không khí gần gũi giống một gia đình lớn và mọi người quan

tâm chia sẻ với nhau
Hoạt động rất năng động, mọi người sẵn sàng chấp nhận rủi ro và
đương đầu với thử thách
Duy trì sự ổn định nội bộ, các quyết định đưa ra nhằm ổn định các
mối quan hệ

Tỷ lệ % đồng ý
44,4
7,4
38,2

Nguồn: Trích báo cáo khảo sát một DNNN - GHC

II. Một số vấn đề cần lưu ý trong quá trình
tái cấu trúc
Việc chủ động tái cơ cấu doanh nghiệp cần phải dựa trên thực trạng
của doanh nghiệp và giải quyết các vấn đề then chốt, tạo nền tảng cho
doanh nghiệp hoạt động hiệu quả. Vì vậy, các DNNN nên lưu ý đến các
vấn đề sau:
Thứ nhất, doanh nghiệp cần phải chú trọng đến mô hình tổ chức
bởi mô hình tổ chức thực chất là cách tập hợp, phân bổ các nguồn lực
để thực hiện chiến lược được xây dựng cho từng giai đoạn, dựa trên nội
dung của tầm nhìn, sứ mệnh. Mô hình tổ chức luôn có tính giai đoạn và
sẽ thay đổi theo định hướng hoạt động, theo quyết định phân bổ nguồn
lực và theo năng lực lãnh đạo. Mô hình tổ chức vì vậy rất cần linh hoạt.
Cần thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ thật tốt để đảm bảo hạn chế rủi
ro và đảm bảo mọi thay đổi cần thiết không làm xáo trộn tổ chức. Các
tập đoàn vốn vẫn dựa vào hệ thống các quy định của Nhà nước, của
Chính phủ, của các Bộ, ngành chủ quản và liên quan cho hoạt động của
một DNNN. Điều này sẽ còn tiếp tục một thời gian dài nữa. Có thể cân

nhắc tiến thêm một bước quyết định một hệ thống riêng của mình. Tuy
nhiên, để thích ứng tốt với đòi hỏi mới, không mâu thuẫn với những
gì quy định ở trên mà chỉ làm tốt hơn lên, mang tính hành động hướng
đích hơn, cho cả hai mục đích hoạt động thì mô hình tổ chức phải làm
rõ đâu là cấu trúc nền, đâu là trọng tâm công việc để chiến lược phát
triển có thể triển khai tốt.

441


Thứ hai, quản trị nhân sự cần đưa lại bốn giá trị cho doanh nghiệp:
(1) đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng đủ tốt để hoạt động kinh doanh
đạt mục đích; (2) đảm bảo đánh giá đúng để đãi ngộ hợp lý, đủ công
bằng, trong đó đảm bảo mức thu nhập thực đủ để động viên nhân lực;
(3) đảm bảo giám sát hiệu quả sử dụng nhân lực; và (4) đóng góp duy
trì phát triển văn hóa tổ chức qua các hoạt động liên quan đến năng lực,
quyền lợi và tâm lý nguồn nhân lực.
Năng lực nguồn nhân lực và hiệu quả sử dụng nhân lực, với đặc
thù của DNNN có hai trọng trách tưởng như khác biệt nhưng bổ trợ cho
nhau: phục vụ lợi ích quốc gia và kinh doanh, vấn đề cần thiết đặt ra rõ
nét hơn, để có thể đánh giá tốt hơn, để có thể hậu đãi tốt hơn.
Vị trí quản trị cần đòi hỏi lao động chất lượng cao để trưởng thành
từ quản trị đến điều hành. Vì vậy, DNNN nên coi trả lương là đầu tư để
có được nhân lực mạnh trong hiện tại và tương lai. Mạnh dạn nâng mức
lương cơ bản lên cao để thu hút người có năng lực, nhưng đòi hỏi cao
và giám sát và đánh giá công việc rõ ràng và khách quan.
Chính sách lương cũng nên dành một phần phù hợp của quỹ lương
để phân biệt hợp lý theo chức vụ, khuyến khích học, học vị gắn với hiệu
quả và cho thấy sự khác biệt và tôn trọng quyền lực thể hiện bằng chính
sách lương trả theo vị trí công tác có khác biệt sẽ khuyến khích được

người lao động làm việc, họ sẽ thấy thỏa mãn hơn. Ngoài ra, chính sách
lương cần hài hòa, cân bằng. Các vị trí gần nhau cần có một sự cân bằng
về mức lương. Trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và
chất lượng lao động, giúp thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân
viên giỏi.
Các yếu tố cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng:
- Mặt bằng lương chung của xã hội của ngành và khu vực: sức
ép cạnh tranh các yếu tố đầu vào mà nhân lực luôn luôn là yếu tố quan
trọng nhất. Phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các
vị trí lao động trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý;
- Quy định của pháp luật, chính phủ, cơ quan chủ quản: Tìm hiểu
tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước
khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc;
442


- Chính sách phát triển nhân lực: phải xác định rõ doanh nghiệp
cần những loại lao động nào và bao nhiêu, cần họ cống hiến cái gì và như
thế nào, và doanh nghiệp sẽ làm gì để có những loại hình lao động đó;
- Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí
chức danh: liệt kê và sơ bộ phân loại lao động của doanh nghiệp theo
đặc thù công việc và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau; xác định
loại lao động hay nhóm vị trí chức danh then chốt trong doanh nghiệp
chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường lao động và cần mức độ ưu
tiên thích đáng; phân loại các nhóm có vị trí, tính chất công việc, mức
độ trách nhiệm khác nhau để trả lương khác nhau;
- Cách thức tính trả lương: cân nhắc trả lương cứng hoặc khoán,
hoặc cả hai. Lương cứng cố định trả hàng tháng tương ứng với vị trí
chức danh công việc. Lương khoán trả trên khối lượng, số lượng và chất
lượng công việc hoàn thành. Lương cứng tạo yên tâm ổn định trong

công việc và cuộc sống, để toàn tâm, toàn ý với công việc. Lương khoán
tạo động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng lực của từng người, đo
đếm dễ dàng và gắn liền với kết quả lao động thông qua căn cứ khoán;
- Trả lương theo từng vị trí và hiệu quả công việc: mỗi việc một
hệ số lương khác nhau, theo tính chất, hàm lượng chất xám và hao tốn
kỹ thuật chuyên môn cấu thành. Làm việc nào thì hưởng lương việc đó.
Nếu việc ít, tải ra nhiều người thì thủ trưởng cơ quan phải chịu trách
nhiệm về sự dôi dư đó (không nên áp dụng chế độ “khoán lương”).
Thứ ba, xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần chú ý đồng bộ các
phương diện sau:
a) Biến quan niệm lấy con người làm gốc thành hành động, bao gồm:
oBồi dưỡng tinh thần trách nhiệm, phát huy tính tích cực, chủ động;
oBồi dưỡng quan điểm giá trị doanh nghiệp và tinh thần doanh
nghiệp để trở thành động lực nội tại khích lệ tất cả phấn đấu;
oĐào tạo và phát triển, tạo không khí văn hóa doanh nghiệp để
nâng cao tố chất văn hóa và trình độ nghiệp vụ;
443


oThưởng, phạt hợp lý, quản lý dân chủ khiến cho những người có
cống hiến đều được tôn trọng và được hưởng lợi ích vật chất xứng đáng
với công sức mà họ đã bỏ ra.
b)Biến quan niệm hướng tới thị trường thành hành động. Doanh
nghiệp tự chủ, nhanh chóng hình thành quan niệm thị trường linh động,
sát với thực tiễn. Tất cả hướng tới việc tăng cường sức cạnh tranh, giành
thị phần cho doanh nghiệp. Cần phải coi nhu cầu thị trường là điểm sản
sinh và điểm xuất phát của VHDN.
c) Biến quan niệm khách hàng là trên hết thành hành động. Doanh
nghiệp hướng ra thị trường là hướng tới khách hàng. Lấy khách hàng
làm trung tâm, cụ thể:

oCăn cứ yêu cầu và ý kiến của khách hàng để khai thác sản phẩm
mới và cung cấp dịch vụ chất lượng cao;
oTư vấn cho khách hàng, cùng với việc nâng cao chất lượng phục
vụ để tăng cường sức mua;
oPhục vụ là thứ nhất, doanh lợi là thứ hai;

oTăng cường ý thức đạo đức chung, quan tâm đến an sinh xã hội.

d)Biến tinh thần trách nhiệm xã hội thành hành động. Cần xem
việc thực hiện các trách nhiệm xã hội là vấn đề chiến lược, nằm trong
tổng thể chiến lược của doanh nghiệp. Cách thức và phương pháp thực
hiện trách nhiệm xã hội cần đảm bảo thể hiện đúng tinh thần tri ân xã
hội, phản ánh tốt nhất giá trị cốt lõi của doanh nghiệp trong sự phát triển
của cộng đồng và xã hội.
III. Khuyến nghị và đề xuất
Việc tái cơ cấu sẽ được tiến hành chủ yếu dựa trên nội lực của
doanh nghiệp (với sự hỗ trợ của tư vấn bên ngoài) và xuất phát từ nội
bộ của doanh nghiệp, trên một tập hợp các vấn đề cụ thể, được hệ thống
lại và nhận diện. Từ đó, ban lãnh đạo sẽ lựa chọn giải pháp phù hợp
với doanh nghiệp, đặt trong môi trường hoạt động và đặc thù của từng
ngành cụ thể. Các vấn đề trước hết cần được xem xét một cách tổng thể
trong cấu trúc quản trị doanh nghiệp. Quản trị, điều hành một Tổng công
444


ty 100% vốn nhà nước là một thách thức lớn bởi các mâu thuẫn tiềm
ẩn giữa kinh nghiệm quốc tế về quản trị điều hành kinh doanh hướng
hiệu quả thị trường với các quy định quản trị điều hành của Chính phủ
Việt Nam cho các Tập đoàn kinh tế chủ đạo và các Tổng công ty trọng
điểm trong đó. Do vậy, việc tái cấu trúc đòi hỏi dũng cảm quyết đoán,

với các văn bản thể chế hóa đầy đủ, có tính đến quyền lợi pháp lý của
tổ chức và cá nhân.
Với một nền kinh tế dựa trên thị trường cạnh tranh, các tập đoàn
và doanh nghiệp nhà nước phải hòa nhập với quy luật cạnh tranh của
thị trường quốc nội cũng như quốc tế để hiệu quả hóa quản lý, nâng cao
chất lượng, giá trị gia tăng của sản phẩm, dịch vụ và quản lý chặt chẽ
giá thành của dây chuyền sản xuất. Muốn vậy ta phải tiếp tục thúc đẩy
hai xu hướng:
- Xóa dần những rào cản của thị trường cạnh tranh qua những quy
chế đặc biệt, độc quyền, hỗ trợ trực tiếp hoặc gián tiếp cho các DNNN;
- Thúc đẩy tiến trình cổ phần hóa các tập đoàn và doanh nghiệp
nhà nước, xúc tiến một cách quyết liệt việc giải thể, cho phá sản những
doanh nghiệp kém hiệu quả và không có triển vọng phát triển.
Để hội nhập với thị trường cạnh tranh, tập đoàn, DNNN phải được
quản lý theo logic như một doanh nghiệp thương mại cổ phần. Đối với
những DNNN không được tổ chức dưới quy chế công ty cổ phần, họ
cũng cần tự nguyện áp dụng những quy định khắt khe nhất của một công
ty thương mại cổ phần về mặt tổ chức, kiểm soát và thông tin quản lý.
Nhà nước sẽ định nhiệm vụ, trách nhiệm và mục tiêu cho từng công
ty và những điều kiện để bổ sung, rút vốn ra khỏi công ty. Nhà nước sẽ
chỉ định những đại diện của mình trong Hội đồng quản trị của công ty
và nếu cần thiết là Chủ tịch hội đồng quản trị và Tổng giám đốc. Những
người trên phải hội đủ điều kiện về khả năng chuyên môn, đạo đức và tư
chất khách quan. Ngoài sứ mệnh đặc biệt đại diện chính quyền, những
người trên còn có nhiệm vụ báo cáo khi những biến chuyển kinh doanh
có thể đe dọa tài sản quốc gia.
445


Để đảm bảo tính cách minh bạch của thông tin, tập đoàn, DNNN

cần thiết lập báo cáo thường niên hợp nhất theo tiêu chuẩn kế toán quốc
tế, xác nhận bởi một công ty kiểm toán độc lập.
Mặt khác, việc tái cấu trúc không thể xử lý một cách riêng lẻ mà
phải nằm trong chính sách quản lý của Nhà nước và cần đảm bảo:
(a) tuân thủ những gì chính phủ và môi trường kinh doanh quy định
cho DNNN
(b) các quy định bổ sung chặt chẽ hơn, cao hơn, định hướng hiệu
quả hơn, thể hiện ý chí nguyện vọng của lãnh đạo và toàn thể thành viên.
Quá trình tái cơ cấu DNNN có thể tham khảo khung logic sau:

• Bước 1: Tái lập hệ thống mục tiêu có tính liên kết, có tầm định
hướng bao gồm: Tầm nhìn, sứ mệnh, mục đích, mục tiêu chiến lược,
thành quả mong đợi của các chương trình/dự án quan trọng trong từng
giai đoạn và có lợi ích lâu dài.
• Bước 2: Trên cơ sở hệ thống mục tiêu, sẽ nhìn lại và hiệu chỉnh
chiến lược, tiến hành cải tiến mô hình, cấu trúc tổ chức và nâng cấp hệ
thống kiểm soát của doanh nghiệp
• Bước 3: Tối ưu hóa mục tiêu, chức năng và các rủi ro trong các
quy trình, quy chế, quy định, thủ tục, kiểm soát; đồng thời với việc triển
khai các dự án thành phần cần thiết
446


Việc tái cơ cấu sẽ là quá trình từ trong ra ngoài (inside-out); chú
trọng giải quyết những vấn đề cụ thể, đã và có khả năng tiếp tục nảy
sinh trong doanh nghiệp; kết hợp cách đánh giá tổng thể với những
tham chiếu thực tế tốt nhất (best practice) nhưng vẫn đảm bảo tương
thích với các đặc thù và nguyên tắc bắt buộc của từng ngành cụ thể cùng
với các quy định và chính sách quản lý của Nhà nước.
Tái cơ cấu cần đem lại những kết quả cụ thể chứ không chỉ là

những bản báo cáo, hay những đề án ít mang tính hành động trong quá
trình triển khai. DNNN nên tập trung và bắt đầu từ những vấn đề có tính
thực chất, gắn với những nội dung kinh doanh cốt lõi để tạo một khung
hành động và lộ trình bao quát được mọi khía cạnh của chiến lược, tổ
chức quản lý, văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu v.v… đồng thời cần
đảm bảo ba yếu tố: Mục tiêu hoạt động; Mục tiêu kinh doanh và Mục
tiêu tuân thủ.

447