Hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng nhân sự tại các điểm giao dịch của BIDV thái nguyên

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu
Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định kết quả và
hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và của ngân hàng thương
mại nói riêng. Để nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng thương mại, nâng
cao chất lượng và hiệu quả xử lý công việc, công tác đánh giá chất lượng nhân sự
cần được coi trọng, cần có bộ tiêu chí và công cụ đánh giá khoa học, khách quan để
làm căn cứ đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng được
yêu cầu phát triển của ngân hàng thương mại trong điều kiện mới.
Nhằm triển khai hiệu quả hoạt động công tác đánh giá chất lượng nhân sự
đối với đội ngũ nhân viên giao dịch tại quầy đối với BIDV Chi nhánh Thái Nguyên,
việc nghiên cứu tổ chức thực hiện công tác đánh giá chất lượng nhân sự giao dịch
tại các điểm giao dịch của BIDV Thái Nguyên là hết sức cần thiết, vừa có ý nghĩa lý
luận và đáp ứng được yêu cầu từ thực tiễn.
Xuất phát từ yêu cầu cấp thiết đó, tôi đã lựa chọn vấn đề “Hoàn thiện công
tác đánh giá chất lượng nhân sự tại các điểm giao dịch của BIDV Thái
Nguyên” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện nhằm đạt được một số mục tiêu chính như sau:
- Hệ thống hóa những lý luận và thực tiễn về công tác đánh giá chất lượng
nhân sự tại các ngân hàng thương mại;
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đánh giá nhân sự tại các điểm
giao dịch của BIDV Chi nhánh Thái Nguyên;
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng nhân sự tại các
điểm giao dịch của BIDV Chi nhánh Thái Nguyên.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu công tác đánh giá chất lượng
nhân sự tại các điểm giao dịch của BIDV Thái Nguyên.

2

3.2. Phạm vi nghiên cứu
3.2.1. Phạm vi về nội dung
Đề tài nghiên cứu các hoạt động đánh giá chất lượng nhân viên tại các quầy
giao dịch trong hệ thống của BIDV trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên, trong đó tập
trung chủ yếu vào địa bàn thành phố Thái Nguyên.
3.2.2. Phạm vi về thời gian
Các số liệu chính thức được nghiên cứu từ năm 2011 đến năm 2013.
3.2.3. Phạm vi về không gian
Nghiên cứu công tác đánh giá chất lượng nhân sự tại BIDV trên địa bàn tỉnh
Thái Nguyên.
4. Những đóng góp mới của đề tài
Kết quả thực hiện của đề tài đạt được một số những đóng góp mới cho BIDV
Thái Nguyên như sau:
- Chỉ ra những nội dung cơ bản về công tác đánh giá nhân sự trong hệ thống
công việc quản trị nhân sự trong một tổ chức kinh doanh;
- Phân tích thực trạng công tác đánh giá nhân sự là nhân viên tại các điểm
giao dịch của BIDV Thái Nguyên;
- Đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng nhân sự
tại các điểm giao dịch của BIDV chi nhánh Thái Nguyên.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần lời nói đầu và kết luận, nội dung luận văn được trình bày trong 4
chương chính, bao gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đánh giá chất lượng nhân
sự tại các ngân hàng thương mại
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu hệ thống đánh giá chất lượng nhân sự
tại BIDV Thái Nguyên
Chương 3: Thực trạng công tác đánh giá chất lượng nhân sự tại các điểm

giao dịch của BIDV Thái Nguyên
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng nhân sự tại
các điểm giao dịch của BIDV Thái Nguyên


3

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ CHẤT
LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1. Cơ sở lý luận về đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tại các ngân hàng
thương mại
1.1.1. Khái niệm cơ bản
a) Quan niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực “là tiềm năng về lao động trong một thời kỳ xác định của
một quốc gia, suy rộng ra có thể được xác định trên phạm vi một địa phương, một
ngành hoặc một vùng chia theo địa giới hành chính”.
Nguồn nhân lực theo nghĩa rộng được hiểu là nguồn lực con người của quốc
gia hoặc vùng lãnh thổ có khả năng huy động, quản lý để tham gia vào quá trình
phát triển kinh tế xã hội. Theo nghĩa hẹp, có thể lượng hóa bằng một bộ phận của
dân số bao gồm những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động không
kể đến trạng thái có việc làm hay không có việc làm.
Nguồn nhân lực là toàn bộ những người lao động dưới dạng tích cực (đang
tham gia lao động) và tiềm tàng (có khả năng lao động nhưng chưa tham gia lao
động), không gồm những người có khả năng lao động nhưng không có nhu cầu làm
việc. Nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế xã
hội. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, kinh tế tri thức đang chi phối các hoạt động
của nền kinh tế quốc dân thì con người trở thành động lực trực tiếp cho sự phát
triển.
b) Quan điểm về chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định thể hiện mối quan hệ giữa
các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực. Chất lượng nguồn
nhân lực không những là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển kinh tế mà còn phản
ánh trình độ phát triển về mặt đời sống xã hội. Bởi lẽ, chất lượng nguồn nhân lực
cao sẽ tạo động lực mạnh mẽ hơn với tư cách không chỉ là nguồn lực của sự phát
triển mà còn thể hiện mức độ văn minh của một xã hội. Trình độ học vấn và trình
độ chuyên môn kỹ thuật theo nhóm tuổi, theo giới tính, dân tộc là những chỉ tiêu cơ


4

bản để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực. Ngoài ra chất lượng nguồn nhân lực
còn thể hiện ở tay nghề, tác phong nghề nghiệp, cơ cấu chia theo các đặc trưng,
thiên hướng ngành nghề.
Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực xét về mặt xã hội được thể hiện qua
một số hệ thống chỉ tiêu chủ yếu sau:
- Chỉ tiêu phản ánh tình trạng sức khỏe của dân cư: Sức khỏe là trạng
thái thoải mái về chất, tinh thần và xã hội chứ không phải đơn thuần là có bệnh tật
hay không. Sức khỏe là tổng hòa nhiều yếu tố tạo nên giữa bên trong và bên ngoài,
giữa thể chất và tinh thần. Hiện trạng sức khỏe được đánh giá như về chiều cao,
cân nặng, tình trạng thị lực, tai mũi họng, thần kinh, nội ngoại khoa và có thể chia
theo 3 cấp độ tốt - trung bình - yếu.
Bên cạnh việc đánh giá sức khỏe của người lao động người ta còn nên ra các
chỉ tiêu đánh giá sức khỏe của quốc gia qua các nhóm chỉ tiêu tổng hợp, chỉ tiêu y
tế cơ bản, chỉ tiêu về tình hình bệnh tật cụ thể như sau:
+ Tuổi thọ trung bình.
+ Chiều cao, cân nặng trung bình của thanh niên.
+ Tỷ lệ sinh thô, tỷ lệ chết thô, tỷ lệ tăng dân số tự nhiên.
+ Tỷ lệ tử vong của trẻ em dưới 1 tuổi và dưới 5 tuổi.
+ Tỷ lệ trẻ em sơ sinh dưới 2500g.

+ Tỷ lệ suy dinh dưỡng của trẻ dưới 5 tuổi.
+ Tỷ lệ người mắc bệnh truyền nhiễm, nhóm bệnh có tiêm chủng.
- Chỉ tiêu biểu hiện trình độ văn hóa: Trình độ văn hóa là sự hiểu biết của
người lao động với những kiến thức phổ thông về tự nhiên và xã hội, là khả năng về
tri thức và kỹ năng để có thể tiếp thu những kiến thức cơ bản. Trình độ văn hóa biểu
hiện mặt bằng dân trí của một quốc gia. Trình độ văn hóa của nguồn nhân lực là
một chỉ tiêu hết sức quan trọng phản ánh chất lượng nguồn nhân lực và tác động
trực tiếp đến quá trình phát triển kinh tế xã hội. Trình độ văn hóa tạo khả năng tiếp
thu và vận dụng hiệu quả những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tiễn.
Trình độ văn hóa được cung cấp qua hệ thống giáo dục chính quy, không
chính quy và được đánh giá qua các chỉ tiêu cơ bản sau:


5

+ Tỷ lệ dân số biết chữ (tính những người từ đủ 10 tuổi trở lên).
+ Số năm đi học trung bình (tính những người từ đủ 15 tuổi trở lên).
+ Tỷ lệ người đi học chia theo các cấp tiểu học, trung học phổ thông, trung
học cơ sở so với dân số trong độ tuổi đi học.
+ Tỷ lệ học sinh đi học phổ thông đúng tuổi.
+ Chỉ tiêu biểu hiện trình độ chuyên môn kỹ thuật
- Chỉ tiêu trình độ chuyên môn kỹ thuật: Trình độ chuyên môn kỹ thuật là
kiến thức và kỹ năng cần thiết để đảm trách công việc về quản lý hoặc hoạt động
nghề nghiệp. Trình độ chuyên môn là sự hiểu biết, khả năng thực hành về chuyên
môn nào đó mà người lao động được đào tạo ở các trường trung học chuyên nghiệp,
cao đẳng, đại học và có khả năng chỉ đạo, quản lý công việc thuộc chuyên môn nhất
định. Trình độ kỹ thuật thường dùng để chỉ trình độ của người được đào tạo các
trường kỹ thuật, được trang bị kiến thức, kỹ năng thực hành để thực hiện công việc
nhất định. Những người hoạt động trong các lĩnh vực kỹ thuật có thể qua đào tạo
hoặc chưa qua đào tạo nhưng có thâm niên làm việc một thời gian nhất định có trình

độ cấp bậc công nhân tương đương bậc 3 trở nên.
Trình độ chuyên môn kỹ thuật của lao động phản ánh kiến thức và kỹ năng
của lao động, phản ánh chất lượng lao động được hình thành thông qua hệ thống
giáo dục và đào tạo. Trình độ chuyên môn là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh
của một nền kinh tế. Nó cũng phản ánh khả năng làm việc của người lao động nhằm
đáp ứng với yêu cầu ngày càng cao của thị trường lao động.
Đo lường trình độ chuyên môn kỹ thuật với một số chỉ tiêu sau:
+ Tỷ lệ lao động qua đào tạo so với lực lượng lao động.
+ Tỷ lệ lao động qua đào tạo nghề so với lực lượng lao động.
+ Tỷ lệ đại học, trên đại học, trung học chuyên nghiệp so với dân số.
+ Cơ cấu lao động chuyên môn kỹ thuật chia theo cấp đại học, cao đẳng,
trung học chuyên nghiệp, công nhân kỹ thuật.
c) Nguồn nhân lực và đánh giá chất lượng nguồn nhân lực trong ngân hàng
thương mại cổ phần.


6

Nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại chính là Nhân viên ngân hàng
là những người làm việc tại các điểm giao dịch và trụ sở của ngân hàng đó. Họ có
nhiệm vụ tuân thủ và thực hiện các hoạt động nghiệp vụ ngân hàng theo yêu cầu
của cấp trên và quy định chung của ngân hàng.
Theo khái niệm này, nhân viên ngân hàng được định hình gồm các chức
danh chính như sau:
- Tổ trưởng, nhóm trưởng: Là người phụ trách một nhóm làm việc cụ thể với
những công việc được phân công cụ thể. Ví dụ: tổ trưởng tổ dịch vụ tin nhắn SMS
Banking; trưởng quầy giao dịch; trưởng bàn giao dịch.
- Nhân viên giao dịch tại quầy: Là những nhân viên trực tiếp thực hiện các
nghiệp vụ ngân hàng cho khách hàng đến giao dịch. Họ còn có tên gọi khác là giao
dịch viên, đôi khi còn gọi là nhân viên tín dụng.

- Nhân viên hỗ trợ giao dịch: Là những nhân viên thực hiện các hoạt động hỗ
trợ cho những nhân viên giao dịch nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ trong quá
trình cung cấp cho khách hàng. Họ là những nhân viên làm kỹ thuật (đặc biệt tin
học), thủ quỹ, kế toán, văn thư.
Chất lượng nguồn nhân lực trong ngân hàng là khái niệm dùng để chỉ chất
lượng của đội ngũ nhân sự trong một ngân hàng thương mại, nó được đánh dấu
bằng những mức độ tiêu chuẩn nhất định của tiêu chí đánh giá.
Đánh giá chất lượng nhân sự của một đơn vị ngân hàng cần được xem xét
đến những yếu tố khách quan tác động, đặc biệt những yếu tố ngoại lai, như: điều
kiện kinh tế xã hội, địa lý, đặc tính văn hóa vùng miền. Không nên tạo ra sự cào
bằng về chất lượng trong toàn ngành, đặc biệt là những đất nước đa dạng về văn
hóa như Việt Nam, mà nên xét đến những yếu tố địa phương căn bản và nhu cầu xã
hội yêu cầu đối với công việc.
1.1.2. Vai trò của công tác đánh giá chất lượng nguồn nhân lực đối với kết quả
kinh doanh và năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại
Sự tiến bộ của khoa học hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc
các nhà quản lý phải biết thích ứng, nhất là đối với các ngân hàng thương mại cạnh


7

tranh phong phú như hiện nay, do đó vai trò của công tác đánh giá chất lượng
nguồn nhân lực là hết sức quan trọng.
- Vai trò thứ nhất: Để chuẩn bị cho những cán bộ, nhân viên thực hiện được
những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu,
những thay đổi vể pháp luật, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.
- Vai trò thứ hai: Để nâng cao chất lượng thực hiện công việc cho đội ngũ
cán bộ, nhân viên đáp ứng được mục tiêu kinh doanh của ngân hàng thương mại
trong giai đoạn phát triển tiếp theo.
- Vai trò thứ ba: Rà soát chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên tại ngân

hàng thương mại có phù hợp với hoạt động kinh doanh hay không?
1.1.3. Nội dung cơ bản của công tác đánh giá chất lượng nguồn nhân lực trong
ngân hàng thương mại.
1.1.3.1. Khái niệm
Tham chiếu nhiều tài liệu khác nhau, có thể đưa ra định nghĩa về đánh giá chất
lượng nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại như sau: là sự đánh giá có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan
hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với
người lao động. Thông tin phản hồi từ đánh giá nhân viên sẽ giúp nhân viên biết
được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn, mục tiêu mà tổ
chức đề ra.
Để làm sáng tỏ hơn và hướng đến nội dung cần được đánh giá, luận văn hệ
thống một số nhân tố liên quan đến việc thực hiện công việc của mỗi nhân viên
hoặc nhóm nhân viên trong một tổ chức. Các nhân tố này sẽ là cơ sở để các tổ chức
đánh giá thực hiện việc đánh giá chất lượng công việc của họ.
Những nhân tố ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của nhân viên:
Bảng 1.1. Những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc của nhân viên
Động lực
Môi trường làm việc
+ Tham vọng trong nghề nghiệp + Thiết bị, vật dụng

Khả năng
+ Các kỹ năng kỹ thuật

+ Xung đột của nhân viên

+ Thiết kế công việc

+ Các kỹ năng kết nối cá nhân

+ Sự bất mãn/Sự hài lòng

+ Các hiệp đoàn

+ Các kỹ năng giải quyết vấn đề

+ Mục tiêu/Kỳ vọng

+ Quy định và chính sách + Các kỹ năng phân tích
+ Sự hỗ trợ quản lý

+ Các kỹ năng truyền đạt thông tin


8
Động lực

Môi trường làm việc
+ Luật và quy tắc

Khả năng
+ Những giới hạn về thể chất

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
1.1.3.2. Nội dung đánh giá chất lượng chất lượng thực hiện công việc của nhân viên
Một hệ thống đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) bao gồm ba yếu tố
cơ bản sau: các tiêu chuẩn thực hiện công việc (THCV), đo lường sự THCV và
thông tin phản hồi.
• Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là một hệ thống các chỉ tiêu để thể
hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng.

Các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản
ánh được các kết quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công việc.
• Đo lường sự thực hiện công việc: Là việc ấn định một con số hay một
thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các đặc
trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công việc. Công cụ đo lường
cần phải được xây dựng một cách nhất quán, phân chia cấp độ rõ ràng để thuận tiện
cho người đánh giá theo dõi và đánh giá chính xác.
• Thông tin phản hồi: Là sự trao đổi, thảo luận về kết quả đánh giá thực
hiện công việc giữa người đánh giá và người được đánh giá. Có nghĩa là người đánh
giá sẽ cung cấp cho người được đánh giá về các tiêu thức đánh giá và kết quả đánh
giá đối với cá nhân họ. Người được đánh giá sẽ phản hồi lại với người quản lý về
việc họ có đồng ý với kết quả đó không hay còn có những thắc mắc gì.
Hình 1.1 dưới đây sẽ mô tả mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh
giá


9

Thực tế
THCV

ĐGTHCV

Thông tin
phản hồi

Đo lường sự
THCV
Tiêu chuẩn
THCV

Hồ sơ nhân
viên

Quyết định
nhân sự

Hình 1.1. Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu
của đánh giá thực hiện công việc
(Nguồn: Tác giả tổng hợp xây dựng)
Qua hình 1.1 cho thấy các tiêu chuẩn thực hiện công việc được xây dựng dựa
trên đặc thù công việc, từ đó hình thành tiêu chí đánh giá và cách thức đo lường các
tiêu chí đó. Thực tế việc thực hiện công việc của người lao động được đánh giá theo
các tiêu chí đã được xây dựng dựa trên cách thức đo lường sự thực hiện công việc.
Kết quả đánh giá được thông báo đến người lao động. Sau khi thu được thông tin
phản hồi, kết quả đánh giá được lưu lại trong hồ sơ nhân viên, dựa vào kết quả đánh
giá mà người quản lý ra các quyết định nhân sự. Quá trình này sẽ được tiếp tục cho
kỳ đánh giá tiếp theo.
1.1.3.3. Quy trình công tác đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thực hiện công việc
của nhân viên
Để thực hiện bước này, người ta căn cứ vào mục đích
của đánh giá và mục tiêu của quản lý.
Mục đích đánh giá là để đo lường thành tích của người
lao động (người lao động thực hiện công việc tốt đến mức


10

nào), từ đó làm căn cứ để trả công. Ngoài ra, nó còn nhằm
mục tiêu phát triển như: đề bạt, luân chuyển công việc.

Mục tiêu quản lý thường có mục tiêu ngắn hạn và dài
hạn. Nếu doanh nghiệp đặt mục tiêu ngắn hạn thì có thể sử
dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu, đặt mục tiêu dài
hạn thì sử dụng một trong các phương pháp còn lại.
Quy trình này được mô phỏng như trong hình 1.2 dưới
đây.
Bước 1: Xác định đối tượng đánh giá và thành phần tham
gia đánh giá
Với bước này, doanh nghiệp cần phải xác định đối
tượng đánh giá để từ đó xây dựng những tiêu chuẩn thích hợp
làm căn cứ so sánh với kết quả thực hiện của người lao động.
Đồng thời phải lựa chọn thành phần tham gia đánh giá.
Thông thường, người đánh giá chủ yếu là người lãnh đạo trực
tiếp vì họ hiểu rõ năng lực của người lao động, họ là người
chịu trách nhiệm về các hoạt động đào tạo, phát triển, sử
dụng lao động trong bộ phận của mình. Tuy nhiên, doanh
nghiệp có thể tham khảo ý kiến của người dưới quyền, bản
thân người lao động hoặc cũng có thể là các khách hàng, bạn
hàng của người lao động.
Bước 1: Xác
định đối tượng
đánh giá và
Bước 2: Xác
định chu kỳ


11

Bước 3: Đào tạo
chuyên gia

Bước 4: Thực
hiện việc đánh
giá và phỏng
Hình 1.2. Quy trình đánh giá nhân viên ở một đơn vị
(Nguồn: Tác giả tổng hợp xây dựng)
* Bước 2: Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá được xác định tuỳ thuộc vào loại
công việc, tính ổn định của công việc và tầm quan trọng của
công việc trong doanh nghiệp.Nếu công việc có tính ổn định
thì chu kỳ đánh giá nên dài hơn vì ít có sự thay đổi. Đối với
công việc không ổn định thì chu kỳ này nên ngắn. Và những
công việc quan trọng mà kết quả của nó ảnh hưởng đến công
việc khác thì chu kỳ đánh giá nên ngắn để có thể thấy được
sự thay đổi và đưa ra giải pháp để có thể hoàn thành tốt hơn.
Nó có thể được xác định theo tháng, quý, 6 tháng, năm. Một
điều đáng chú ý là doanh nghiệp không nên quy định chu kỳ
dài hơn 1 năm cũng như không nên quá ngắn.
* Bước 3: Đào tạo chuyên gia đánh giá
Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của
đánh giá. Chuyên gia đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết
về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách
đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Có thể sử dụng hai
cách đào tạo, đó là:
Cách thứ nhất là mở các khoá đào tạo, lớp tập huấn về
đánh giá. Với cách này, người tham gia sẽ được học về quy
trình đánh giá, hiểu được các tiêu chí đánh giá, cách thức
đánh giá, họ sẽ được thực hành việc đánh giá trước khi đánh


12

giá trên thực tế. Từ đó, họ sẽ rút ra được kinh nghiệm cho
mình trước khi việc đánh giá trên thực tế được thực hiện.
Cách thứ hai là đào tạo qua các văn bản: người tham gia vào
quá trình đánh giá sẽ nhận được các văn bản về quy trình,
tiêu chí, cách thức đánh giá. Họ sẽ tự nghiên cứu và thực hiện
việc đánh giá .
Với những công ty thực hiện việc đánh giá lần đầu thì nên
mở lớp tập huấn.
*Bước 4: Thực hiện việc đánh giá và phỏng vấn đánh giá
Người đánh giá trực tiếp nói chuyện nói chuyện với
nhân viên để xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công
việc của nhân viên, cung cấp cho nhân viên những ý kiến,
nhận xét về năng lực thực hiện công việc của họ và đưa ra
những biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc trong
tương lai.
Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan
trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá. Để thành công,
người đánh giá cần chuẩn bị kỹ càng cho cuộc nói chuyện.
Với giai đoạn chuẩn bị thì người lãnh đạo phải xem xét lại
kết quả đánh giá; phải tìm cách tiếp cận phù hợp đối với từng
loại lao động để đạt được mục tiêu đã đề ra; phải lựa chọn địa
điểm tiến hành trao đổi, ấn định thời gian thực hiện và thông
báo cho người lao động. Còn trong giai đoạn tiến hành trao
đổi thì người đánh giá nên nhấn mạnh những ưu điểm, nỗ lực
của người lao động trong quá trình thực hiện công việc, tuyệt
đối tránh thái độ phê phán đối với người lao động. Có thể áp
dụng một trong ba cách tiếp cận sau tuỳ thuộc vào đối tượng
trao đổi:
Kể và thuyết phục: người đánh giá đưa ra kết quả thực

hiện công việc của người lao động, sau đó thuyết phục người


13

lao động theo những gợi ý mà người đánh giá đưa ra.Cách
này nên áp dụng đối với những lao động mới, ít có kinh
nghiệm.
Trình bày và lắng nghe: người đánh giá nhận xét về tình
hình thực hiện công việc của người lao động và sẽ nghe
người lao động nêu ra những phương hướng, cách thức thực
hiện công việc trong tương lai. Ngược với cách trên, cách này
nên áp dụng đối với những lao động lâu năm, có kinh
nghiệm.
Giải quyết vấn đề: người đánh giá đưa ra kết quả thực
hiện công việc, người lao động chuẩn bị trước những vấn đề
cần giải quyết và hai bên cùng thảo luận để đi đến thống nhất.
1.1.3.4. Mối quan hệ giữa đánh giá thực hiện công việc với
một số hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức
Hoạt động đánh giá thực hiện công việc cùng với một
số hoạt động quản trị nhân lực khác luôn có mối quan hệ
tương hỗ với nhau. Điều này được thể hiện thông qua mô
hình như ở hình 1.3.

Tuyển dụng
Đánh
giá
thực hiện
công
việc

Bố trí nhân lực
Đào tạo phát triển
Tiền lương
Quan hệ lao động
Tạo động lực


14

Hình 1.3. Mối quan hệ đánh giá thành tích với các hoạt
động quản trị nhân lực
(Nguồn: Tác giả tổng hợp xây dựng)
Tính hiệu quả trong quy trình sử dụng lao động của hoạt động quản trị nhân
sự có sức đóng góp rất rõ ràng của hoạt động đánh giá thực hiện công việc. Kết quả
đánh giá là những căn cứ giúp nhà quản trị đưa ra được những quyết định nhân sự
chính xác và phát huy hiệu quả.
1.1.4. Những nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến công tác đánh giá chất lượng
nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại.
Xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân sự của một tổ chức, các
nhà nghiên cứu đã chia ra làm 4 nhóm chính sau, đó là:
A. Nhóm các yếu tố bên ngoài
(1). Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh
hưởng lớn đến quản lý nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải
biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực
lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng
kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại
công nhân. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác
phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho
nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.

(2). Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng
lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa
đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.
(3). Luật pháp: Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc
các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết
tốt mối quan hệ về lao động.
(4). Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng
cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về
giới tính, đẳng cấp...


15

(5). Khoa học kỹ thuật và công nghệ: Khoa học kỹ thuật công nghệ phát
triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo,
đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực
mới có kỹ năng cao.
(6). Cơ quan chính quyền: Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có
ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ
lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về
lao động).
B. Môi trường bên trong
(1). Mục tiêu của tổ chức: Mục tiêu của tổ chức ảnh hưởng đến các hoạt
động quản lý bao gồm quản lý nhân sự. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên
trong của tổ chức, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ
phận quản trị nhân sự.
(2). Bầu không khí - văn hoá tổ chức: Văn hóa tổ chức là một hệ thống các
giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong
một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự
thích ứng năng động, sáng tạo.

(3). Công đoàn: Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định
quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời
sống vật chất và tinh thần của người lao động).
(4) . Nhân tố con người
Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong mỗi tổ chức.
Trong tổ chức, mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng
lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích, vì vậy, họ có những nhu cầu ham muốn
khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp
quản trị phù hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của người lao
động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng


16

tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả
mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.
Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân
cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác
nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy
thoả mãn, hài lòng, gắn bó với tổ chức bởi vì thành công của tổ chức phụ thuộc rất
lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau.
(5) . Nhân tố người quản lý
Người quản lý có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng
cho sự phát triển của tổ chức. Điều này đòi hỏi người quản lý ngoài trình độ chuyên
môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp để
phát triển đơn vị.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, người quản lý phải thường xuyên
quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong đơn vị, phải làm cho
nhân viên tự hào về đơn vị mình, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình.

Người quản lý phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình
trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ. Người quản
lý đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để
làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự
giúp họ học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được
tiếng nói chung với họ.
Quản trị nhân sự trong mỗi tổ chức có đem lại kết quả như mong muốn hay
không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của
người lao động.
1.2. Cơ sở thực tiễn vể công tác đánh giá chất lượng nguồn nhân lực
1.2.1. Kinh nghiệm đánh giá nhân sự tại MayBank
MayBank là một Ngân hàng Thương mại hàng đầu của Malaysia với tổng tài
sản vào khoảng 560,4 tỷ Ringit, với hơn 2,200 chi nhánh ở trên 20 quốc gia trên thế
giới. MayBank thành lập năm 1960 tại Malaysia và nhanh chóng trở thành tổ chức
tài chính số 1 tại Malaysia trong những năm sau đó.


17

Sự thành công của MayBank có sức đóng góp rất lớn của công tác tổ chức
cán bộ theo chuẩn mực riêng của MayBank và duy trì thường xuyên chế độ đánh
giá chất lượng nhân sự độc lập. Với 47.000 nhân viên trải đều trên 2,200 chi nhánh
ở 20 quốc gia, MayBank buộc phải thiết lập hệ thống quản lý nhân sự chặt chẽ trên
cơ sở đánh giá nhân sự chuẩn mực.
Để công tác đánh giá nhân sự đạt được hiệu quả và đảm bảo tính khách quan,
MayBank duy trì 2 hệ thống đánh giá nhân sự độc lập, chủ yếu áp dụng với nhóm
nhân viên giao dịch tại quầy có sự tương tác trực tiếp với khách hàng.
Hệ thống thứ nhất được thực hiện thông qua một bảng điều khiển điện tử tự
động với các nút bấm “hài lòng”, “không hài lòng” ngay trước bàn giao dịch tương
ứng của mỗi nhân viên. Khi khách hàng giao dịch xong, họ sẽ được thiết bị đó tự

động mời đánh giá bằng cách bấm nút trên bảng điều khiển đó. Dữ liệu đánh giá sẽ
được truyền tải trực tiếp về máy tính của quản lý mà nhân viên không hay biết mình
được đánh giá như thế nào. Sau đó, nhà quản lý sẽ căn cứ vào tỷ lệ đánh giá của
khách hàng cho từng nhân viên để có được đánh giá cho những nhân viên này. Cách
đánh giá này tuy không có nhiều nội dung đánh giá cũng như không nhiều tiêu chí
đánh giá nhưng lại là nguồn tham khảo khách quan cho MayBank khi nhân viên và
khách hàng giao dịch trực tiếp với nhau và nó đảm bảo tính tức thời. Cách làm này
là khá phù hợp với các ngân hàng ở Việt Nam.
Hệ thống đánh giá thứ hai là họ thuê các tổ chức đánh giá nhân sự độc lập có
uy tín ở mỗi quốc gia đó. Tổ chức đánh giá nhân sự độc lập sẽ có những tiêu chí
đánh giá và phương pháp đánh giá nhân sự riêng gắn với từng chức danh theo mục
tiêu đặt hàng của MayBank, và trả lại cho họ những báo cáo tổng thể về kết quả
đánh giá. Tuy nhiên, cách làm này của MayBank không được duy trì thường xuyên
mà thực hiện dưới hình thức đột xuất thực hiện.
1.2.2. Kinh nghiệm đánh giá nhân sự tại Viễn thông Thanh Hóa
Là một đơn vị kinh doanh dịch vụ có những biểu hiện khá giống với ngân
hàng, đó là sử dụng hệ thống nhân viên giao dịch tại quầy. Trong những năm 2010,
Viễn thông Thanh Hóa là 1 trong những đơn vị Viễn thông hàng đầu trong cả nước
với mức doanh thu đạt hơn 700 tỷ đồng, cao thứ 3 trong cả hệ thống, sau Viễn


18

thông Tp Hồ Chí Minh và Viễn thông Hà Nội. Các kết quả này có được nhờ công
tác quản lý nhân sự được coi là mạnh tay của Ban Giám đốc.
Viễn thông Thanh Hóa duy trì hai hệ thống nhân viên kinh doanh là Cộng tác
viên và nhân viên kinh doanh chính thức. Số lượng cán bộ cộng tác viên và chính
thức có khoảng 1500 người được phân bổ tại 29 huyện, thị của tỉnh Thanh Hóa. Để
đạt được những kết quả kinh doanh nói trên, Ban Giám đốc Viễn thông Thanh Hóa
đã thấy được vai trò quan trọng của công tác đánh giá nhân sự với mục đích cho

nhân viên thấy được hiện trạng trình độ của mình như thế nào, đồng thời cũng giúp
đơn vị phân loại được cán bộ, từ đó có biện pháp trả lương thưởng phù hợp.
Trong những năm 2010-2011, Viễn thông Thanh Hóa thực hiện hai hoạt
động đánh giá nhân sự cho hai nhóm đối tượng cộng tác viên và nhân viên chính
thức thuộc khối kỹ thuật và kinh doanh trên toàn địa bàn. Quy mô đánh giá được
thực hiện với gần 800 cộng tác viên và hơn 500 nhân viên tại các điểm giao dịch.
Họ sử dụng đơn vị tư vấn độc lập là Công ty Guidea Việt Nam trong vai trò là đơn
vị đánh giá chất lượng nhân viên cho họ. Những kết quả thu được từ những đợt
đánh giá này là rất khả quan đối với Viễn thông Thanh Hóa và giúp họ sắp xếp lại
được nhiều vị trí công việc quan trọng, tìm ra được nhiều nhân sự có chất lượng
phục vụ cho các chương trình phát triển kinh doanh sau đó.
1.2.3. Bài học kinh nghiệm cho BIDV Thái Nguyên
Từ bài học kinh nghiệm của MayBank và Viễn thông Thanh Hóa, cho thấy,
công tác đánh giá nhân sự là rất quan trọng và được các đơn vị chú ý thực hiện.
Cách triển khai thực hiện của họ hướng đến việc đảm bảo tính khách quan trong
công tác đánh giá. Đây là điểm nhấn trong công tác đánh giá nhân sự mà các công
ty ở Việt Nam nói chung và BIDV Thái Nguyên nói riêng. Việc tiến hành đánh giá
độc lập, khách quan sẽ là động lực quan trọng giúp nhân viên trưởng thành và trở
nên chuyên nghiệp trong vị trí công tác của mình.
Tuy nhiên, trong 2 cách làm của hai đơn vị tham khảo, họ thường tiến hành
công việc đánh giá không thường xuyên và không theo chu kỳ nhất định. Đó cũng
là cách thức triển khai mà BIDV Thái Nguyên nên có sự tham khảo và xem xét cách
thức lựa chọn thời điểm và phương thức đánh giá nhân viên sao cho phù hợp và đạt


19

được những kết quả tốt nhất.

20

Chương 2
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG
NHÂN SỰ TẠI BIDV CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN
2.1. Hệ thống câu hỏi nghiên cứu
Để thực hiện nghiên cứu thành công đề tài, tác giả đã đặt ra một số câu hỏi
nghiên cứu chính nhằm được giải quyết trong nội dung chính của luận văn. Đây là
những câu hỏi có ý nghĩa quan trọng giúp định hướng nội dung luận văn giải quyết
những mục tiêu đã được đặt ra.
- Chất lượng nguồn nhân sự là gì?
- Thực trạng đánh giá chất lượng nguồn nhân sự tại BIDV Thái Nguyên?
- Hiện nay BIDV Thái Nguyên sử dụng phương pháp đánh giá chất lượng
nhân sự như thế nào?
- Những giải pháp nào hoàn thiện đánh giá chất lượng nguồn nhân sự tại
BIDV Thái Nguyên ?
2.2. Hệ thống phương pháp nghiên cứu
Để tiến hành nghiên cứu cho đề tài luận văn, trong bài, tác giả đã sử dụng
những phương pháp nghiên cứu với những nội dung chủ yếu như sau:
2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin
Để thu thập và xử lý thông tin phục vụ cho công tác nghiên cứu đề tài, tác
giả đã sử dụng những phương pháp thu thập thông tin sau:
a) Dữ liệu thứ cấp
Những dữ liệu thứ cấp được sử dụng trong nghiên cứu bao gồm các sách,
báo, tạp chí, các văn kiện, nghị quyết, các công trình đã được xuất bản, các số liệu
về tình hình cơ bản của địa bàn nghiên cứu, số liệu thống kê phản ánh kết quả kinh
doanh của BIDV Thái Nguyên. Ngoài ra, tác giả còn tham khảo các kết quả nghiên
cứu đã công bố của các cơ quan nghiên cứu, các nhà khoa học. Những số liệu này
được thu thập bằng cách sao chép, đọc, trích dẫn như trích dẫn tài liệu tham khảo.
Tài liệu, số liệu đã được công bố về tình hình hoạt động kinh doanh, cung

cấp dịch vụ ngân hàng trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên, các con số thống kê cơ bản


21

về nhân sự của BIDV Thái Nguyên. Các số liệu này thu thập từ các phòng ban có
liên quan thuộc BIDV Thái Nguyên. Trên cơ sở đó tiến hành tổng hợp các thông
tin cần thiết phục vụ cho công tác nghiên cứu.
b) Dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp được thực hiện bằng những trao đổi trực tiếp với những lãnh
đạo chủ chốt của BIDV Thái Nguyên.
Bên cạnh đó, tác giả cũng thực hiện phỏng vấn chuyên gia có kinh nghiệm
trong việc triển khai đánh giá nhân sự ở các doanh nghiệp dịch vụ, đó chính là thầy
giáo hướng dẫn của mình nhằm nắm được phương pháp và quy trình thực hiện công
việc đánh giá. Đó là những ý kiến có giá trị tham khảo rất quan trọng cho những đề
xuất mà tác giả đã thực hiện trong chương 4 của luận văn.
2.2.2. Phương pháp tổng hợp thông tin
- Từ các số liệu thu thập được ta tiến hành phân tích, chọn lọc các yếu tố cần
thiết để tổng hợp thành các số liệu hợp lý có cơ sở khoa học.
- Các phương pháp tổng hợp: phân tổ thống kê, đồ thị thống kê, bảng thống kê.
2.2.3. Phương pháp phân tích thông tin
Các phương pháp phân tích số liệu sử dụng trong nghiên cứu này gồm:
a) Phương pháp thống kê mô tả
- Thống kê mô tả là hệ thống các phương pháp dùng để thu thập, xử lý và
phân tích các con số ( mặt lượng) của những hiện tượng số lớn để tìm hiểu bản chất
và tính quy luật vốn có của chúng ( mặt chất) trong điều kiện thời gian và không
gian cụ thể..
- Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản
của dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau.
- Sử dụng các chỉ tiêu số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân để phản ánh

các kết quả kinh doanh của đơn vị.
b) Phương pháp bảng biểu, đồ thị
- Phương pháp đồ thị, bảng biểu là phương pháp căn cứ vào những con số đã
được thống kê để tổng hợp, biểu diễn trên hệ thống các đồ thị, bảng biểu để diễn
giải chi tiết.


22

- Các bảng biểu, đồ thị đính kèm luận văn để minh họa cho các kết quả
nghiên cứu.
c) Phương pháp so sánh
- Phương pháp so sánh là phương pháp được sử dụng rộng rãi, phổ biến nhất
hiện nay, nhất là trong phân tích hoạt động kinh tế.
- Dùng phương pháp so sánh ta sẽ làm rõ được sự khác biệt hay những đặc
trưng riêng có của đối tượng mà ta nghiên cứu, từ đó giúp cho tác giả có căn cứ đề
ra những quyết định lựa chọn.
- Phương pháp này được dùng để so sánh mức độ hoàn thành kế hoạch, so
sánh giữa thực tế kinh doanh ở BIDV Thái Nguyên trong thời gian nghiên cứu.
d) Phương pháp phân tích
- Phương pháp phân tích là thao tác tách một chỉnh thể thành các yếu tố, các
thành phần để xác định vị trí và vai trò của từng yếu tố trong chỉnh thể đó; nói cách
khác phân tích là phương pháp đi từ kết quả lên đến nguyên nhân, nguyên lý, nên
nó là phương pháp nghiên cứu điều tra.
- Phương pháp phân tích thông tin giúp ta đánh giá được một cách chi tiết,
cụ thể theo từng khía cạnh cũng như đơn giản hóa vấn đề nghiên cứu từ đó có
những nhận định và đánh giá một cách chính xác về vấn đề đó
- Để phục vụ công tác phân tích thực trạng đánh giá chất lượng nhân sự tại
BIDV Thái Nguyên trong những năm vừa qua đã đạt được những thành công, hạn
chế như thế nào? Nguyên nhân của nó từ đâu? Phương pháp này được sử dụng

xuyên suốt trong toàn bài ở các nhận định mà tác giả đề xuất đưa ra
e) Phương pháp chuyên gia: Phỏng vấn và tham khảo ý kiến các chuyên gia
trong lĩnh vực quản lý nhân sự, những cán bộ quản lý trực tiếp tại các điểm giao
dịch và phòng của BIDV Thái Nguyên
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu
Chất lượng nhân sự: Tốt – Khá – Trung bình - Yếu.
Ngoài ra, hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu đề cập đến 10 tiêu chí đánh giá được
hướng đến trong việc thực hiện đề xuất giải pháp, bao gồm:


23

+ Hình thức: Hình thức của mỗi cán bộ, nhân viên được biểu hiện như thế
nào qua hình dáng, nét mặt, cách ăn mặc, chiều cao, cân nặng, tác phong.
Đánh giá tiêu chí này, chuyên gia nhân sự sẽ sử dụng phương pháp quan sát
trong suốt quá trình nhân viên tham gia cuộc phỏng vấn để từ đó có những kết luận
về điểm số cuối cùng.
+ Khả năng hiểu biết về môi trường làm việc: Tiêu chí được sử dụng để
đo lường mức độ hiểu biết của mỗi cán bộ về môi trường làm việc hiện tại của mình
là như thế nào. Môi trường này được xét đến bao gồm cả đối với đối thủ cạnh tranh
và xem xét các vấn đề liên quan đến chính sách của đơn vị, thể chế của Nhà nước
và môi trường kinh doanh.
Thông qua những câu trả lời của nhân viên trước những câu hỏi được đặt ra,
chuyên gia nhân sự sẽ nắm bắt được khả năng hiểu biết của họ.
+ Kỹ năng làm việc chuyên môn: Tiêu chí này được sử dụng nhằm đánh
giá chuyên môn của cán bộ, nhân viên khi tham gia đánh giá. Họ cần thể hiện được
mình là người nắm vững chuyên môn, nghiệp vụ mình đang phụ trách bằng cách
trình bày, diễn đạt về nội dung công việc cũng như dịch vụ đang đảm nhiệm để
chuyên gia (đóng vai trò là khách hàng) có thể hiểu được ngay trong lần tiếp xúc
đầu tiên.

+ Kỹ năng quản lý lãnh đạo: Kỹ năng quản lý lãnh đạo là một trong những
tiêu chí quan trọng, đặc biệt là đối với những cán bộ quản lý cấp trung, như trưởng
hoặc phó phụ trách các bộ phận chức năng. Tiêu chí này được sử dụng nhằm đánh
giá và phát hiện những cán bộ có tố chất lãnh đạo, khả năng điều hành nhóm làm
việc và đưa ra quyết định.
+ Kỹ năng xử lý công việc: Tiêu chí này được đánh giá thông qua những
tình huống giả định liên quan đến công việc của cán bộ, nhân viên đó hoặc đồng
nghiệp của họ trong thực tế. Họ sẽ phải đưa ra những cách ứng xử và chứng tỏ được
cách ứng xử đó là thuyết phục và được chuyên gia nhân sự chấp nhận. Các tình
huống được ứng xử tốt sau này sẽ được đưa vào bộ nguyên tắc ứng xử của đơn vị
nhằm phổ biến đến toàn thể cán bộ trong hệ thống.


24

+ Khả năng làm việc nhóm: Tiêu chí này kiểm tra khả năng phối hợp và
làm việc cùng với những người khác theo nhóm. Dưới các tình huống đưa ra,
chuyên gia sẽ đánh giá khả năng của họ về kỹ năng có thể đáp ứng trong làm việc
nhóm là như thế nào.
+ Khả năng phân tích và nắm bắt vấn đề: Tiêu chí này phản ánh năng lực
nắm bắt và phân tích vấn đề được đưa ra của mỗi nhân viên được đánh giá. Nó phản
ánh khả năng làm việc của nhân viên đó, đặc biệt là trong việc tiếp xúc để tiếp nhận
yêu cầu của khách hàng cũng như nhận mệnh lệnh của cấp trên, chia sẻ công việc
với đồng cấp.
+ Hiểu biết về sản phẩm dịch vụ của ngành: Tiêu chí này đóng vai trò rất
quan trọng, đặc biệt là đối với những nhân viên giao dịch tại quầy và nhân viên
chăm sóc khách hàng. Họ cần phải có sự hiểu biết rất rõ và đầy đủ những giá trị của
sản phẩm dịch vụ ngân hàng thì mới có thể giải thích, tư vấn cho khách hàng được.
+ Trình độ chuyên môn: Tiêu chí này góp phần khẳng định chất lượng
chuyên môn của đội ngũ nhân sự. Tuy nhiên, trong xây dựng đánh giá, tiêu chí này

muốn nắm bắt nguyện vọng của cán bộ trong việc mong muốn được tham gia các
khóa học bồi dưỡng chuyên môn và học tập nâng cao nhằm đạt được những mục
tiêu cụ thể gì, có gắn với việc phát triển đơn vị hay không.
+ Quan hệ xã hội: Tiêu chí này xem xét mức độ quan tâm của cán bộ, nhân
viên được đánh giá đến các vấn đề xã hội gắn với hoạt động của đơn vị. Điều đó thể
hiện năng lực thực tiễn của họ đối với những sự kiện đang diễn ra hàng ngày trong
môi trường kinh doanh. Tiêu chí sẽ xem xét khả năng bình luận của họ về các vấn
đề thời sự xã hội có tính đến sự liên hệ công việc như thế nào.
.


25

Chương 3
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG NHÂN SỰ TẠI
CÁC ĐIỂM GIAO DỊCH CỦA BIDV CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN
3.1. Những đặc điểm cơ bản về BIDV Chi nhánh Thái Nguyên
3.1.1. Giới thiệu chung về BIDV Chi nhánh Thái Nguyên
BIDV Thái Nguyên là Chi nhánh cấp I trực thuộc BIDV được thành lập theo
Nghị định 233/NĐ-TC-TCCB ngày 27/5/1957 về việc thành lập các Chi nhánh
Ngân hàng Kiến thiết. Sau hơn 55 năm hoạt động, với các tên gọi khác nhau cho
phù hợp với chức năng nhiệm vụ và địa giới hành chính: Chi nhánh ngân hàng Kiến
thiết Bắc Thái (1957 – 1981); Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Bắc Thái
(1981– 1990); Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Thái (1990-1996)
Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thái Nguyên (1997 – 4/2012); Chi
nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Thái Nguyên từ tháng 5/2012 đến
nay.
* Tên gọi, địa chỉ
- Tên đầy đủ: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh
Thái Nguyên (BIDV Thái Nguyên).

- Địa chỉ: Số 653 – Đường Lương Ngọc Quyến, Thành phố Thái Nguyên,
Tỉnh Thái Nguyên.
* Chức năng - nhiệm vụ - quyền hạn
- Chức năng: BIDV Thái Nguyên là một doanh nghiệp nhà nước, là một chi
nhánh của hệ thống BIDV. Vì vậy, BIDV Thái Nguyên cũng có chức năng như một
ngân hàng thương mại.
- Nhiệm vụ: Theo điều lệ của BIDV, tất cả các chi nhánh BIDV đều kinh
doanh tiền tệ, tín dụng, thanh toán và các dịch vụ ngân hàng theo hướng đa năng
tổng hợp với mọi thành phần kinh tế, đồng thời có trách nhiệm thực hiện đầy đủ
nghĩa vụ với ngân hàng nhà nước và BIDV.
- Quyền hạn