xây dựng chiến lược kinh doanh thẻ tín dụng của ngân hàng tmcp sài gòn giai đoạn 2016 2020

BỘ TÀI CHÍNH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
──────────────

ĐẶNG CÔNG THÀNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH THẺ TÍN DỤNG
CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2016 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2015

i


BỘ TÀI CHÍNH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
──────────────

ĐẶNG CÔNG THÀNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH THẺ TÍN DỤNG
CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2016 - 2020

Chuyên ngành:
Mã số:

Quản Trị Kinh Doanh
60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ CAO THANH

TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2015

ii


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và đƣợc sự hƣớng dẫn khoa học
của T.S. Lê Cao Thanh.
Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài này là trung thực và chƣa công bố dƣới bất kỳ
hình thức nào trƣớc đây. Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận
xét, đánh giá đƣợc chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi rõ trong phần tài liệu
tham khảo.
Ngoài ra, trong luận văn còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng nhƣ số liệu của các tác
giả khác, cơ quan tổ chức khác đều có trích dẫn và chú thích rõ nguồn gốc.
Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung luận văn
của mình.
TP. Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2015
Tác giả

ĐẶNG CÔNG THÀNH

iii


LỜI CẢM TẠ

Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với những sự hỗ trợ, giúp đỡ dù
ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của ngƣời khác. Trong suốt thời gian từ khi bắt đầu học
tập tại trƣờng đến nay, tôi đã nhận đƣợc rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của Quý Thầy Cô, gia
đình và bạn bè. Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành của mình đến
Quý Thầy Cô ở Khoa Sau Đại Học và Khoa Quản Trị Kinh Doanh của Trƣờng Đại Học Tài
Chính - Marketing, những ngƣời đã cùng với tri thức và tâm huyết của mình truyền đạt lại vốn
kiến thức quý báu cho tôi trong suốt thời gian 02 năm học tập tại trƣờng.
Và đặc biệt, nếu không có những lời hƣớng dẫn, chỉ bảo tận tình của Thầy Lê Cao Thanh thì
bài luận văn này của tôi rất khó có thể hoàn thiện đƣợc. Bài luận văn này đƣợc thực hiện trong
khoảng thời gian ngắn ngủi gần 06 tháng, những bƣớc đi đầu tiên vào khảo sát thực tế và nghiên
cứu khoa học của tôi còn nhiều hạn chế và bỡ ngỡ. Do vậy, không tránh khỏi những thiếu sót là
điều chắc chắn, tôi rất mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp quý báu của Quý Thầy Cô và
Quý Anh Chị chuyên gia trong ngành để kiến thức của tôi trong lĩnh vực này đƣợc hoàn thiện
hơn.
Tôi cũng xin gởi lời cảm ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc tới Quý Thầy Cô của Trƣờng Đại
Học Tài Chính - Marketing, Quý Anh Chị chuyên gia trong ngành thẻ và đặc biệt là lời cảm ơn
sâu sắc nhất đến ngƣời thầy của tôi Thầy Lê Cao Thanh, ngƣời đã nhiệt tình hƣớng dẫn tôi hoàn
thành tốt bài Luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn !!!

iv


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................................... ii
LỜI CẢM TẠ .............................................................................................................................. iv
MỤC LỤC .................................................................................................................................... v
DANH MỤC CÁC HÌNH ........................................................................................................... ix
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU................................................................................................. x

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................................. xi
TÓM TẮT LUẬN VĂN ............................................................................................................. xii
PHẦN MỞ ĐẦU .......................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................................. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................................ 2
4. Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài .......................................................................... 2
5. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................................................... 3
6. Ý nghĩa của đề tài ................................................................................................................. 3
7. Bố cục và kết cấu của đề tài ................................................................................................. 4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC SẢN PHẨM ........ 1
1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC .................................. 1
1.1.1. Chiến lƣợc .................................................................................................................... 1
1.1.2. Quản trị chiến lƣợc ...................................................................................................... 2
1.2. KHÁI NIỆM VỀ SẢN PHẦM VÀ CHIẾN LƢỢC SẢN PHẨM ..................................... 3
1.2.1. Sản phẩm...................................................................................................................... 3
1.2.2. Chiến lƣợc sản phẩm ................................................................................................... 3
1.2.3. Các cấp độ sản phẩm ................................................................................................... 3
1.2.4. Phân loại sản phẩm ...................................................................................................... 4

v


1.2.5. Chu kỳ sống của sản phẩm .......................................................................................... 7
1.3. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH SẢN PHẨM ................ 10
1.3.1. Xác định hệ thống mục tiêu chiến lƣợc của DN ........................................................ 10
1.3.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh .............................................................................. 11
1.3.3. Hoàn cảnh nội bộ ....................................................................................................... 15
1.3.4. Phân đoạn chiến lƣợc, hình thành và lựa chọn chiến lƣợc ........................................ 16

1.4. CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ THẺ
TÍN DỤNG.............................................................................................................................. 23
1.4.1. Ma trận SWOT .......................................................................................................... 23
1.4.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ...................................................................................... 27
1.4.3. Ma trận QSPM ........................................................................................................... 29
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ............................................................................................................. 32

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH KINH DOANH THẺ TÍN
DỤNG TẠI SCB ..................................................................................................................... 33
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ SCB .............................................................................. 33
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................................ 33
2.1.2. Sứ mạng, Tầm nhìn và Phƣơng châm hoạt động ....................................................... 33
2.1.3. Tổng quan về hoạt động kinh doanh SCB ................................................................. 34
2.2. TỔNG QUAN VỀ THẺ TÍN DỤNG VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH THẺ TÍN DỤNG TẠI SCB ..................................................................................... 36
2.2.1. Khái quát về thẻ tín dụng ........................................................................................... 36
2.2.2. Phân loại thẻ tín dụng ................................................................................................ 36
2.2.3. Lợi ích kinh tế của thẻ tín dụng ................................................................................. 37
2.2.4. Thực trạng hoạt động kinh doanh thẻ tín dụng SCB ................................................. 42
2.2.5. Thực trạng hoạt động phát hành thẻ tín dụng tại SCB .............................................. 44
2.2.6. Thực trạng hoạt động thanh toán thẻ tại SCB............................................................ 48
2.2.7. Rủi ro trong thanh toán thẻ ........................................................................................ 49
2.3. ĐÁNH GIÁ VÀ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH THẺ TÍN DỤNG ...... 49

vi


2.3.1. Đánh giá thực trạng kinh doanh thẻ tín dụng SCB .................................................... 49
2.3.2. Phân tích tình hình kinh doanh thẻ tín dụng SCB ..................................................... 52
2.3.3. Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh ...................................................................... 56

2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG ....................................................................................................... 58
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ............................................................................................................. 59

CHƢƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH THẺ TÍN DỤNG TẠI
SCB ............................................................................................................................................ 60
3.1. PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH THẺ TÍN DỤNG CỦA SCB GIAI ĐOẠN 2016 - 2020 ......................................... 60
3.1.1. Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh thẻ tín dụng SCB ................................ 60
3.1.2. Triển vọng cho ngành thẻ tín dụng ............................................................................ 61
3.1.3. Các nhân tố rủi ro ảnh hƣởng đến hoạt động phát triển thẻ tín dụng SCB................ 63
3.1.4. Mục tiêu phát triển thẻ tín dụng của SCB ................................................................. 64
3.2. ĐỀ XUẤT CÁC CHIẾN LƢỢC KINH DOANH THẺ TÍN DỤNG SCB GIAI ĐOẠN
2016 - 2020 ............................................................................................................................. 65
3.2.1. Xây dựng các chiến lƣợc thông qua hình ảnh ma trận SWOT .................................. 65
3.2.2. Lựa chọn các chiến lƣợc phát triển kinh doanh thẻ tín dụng SCB thông qua ma trận
QSPM................................................................................................................................... 68
3.3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH THẺ TÍN
DỤNG SCB TRONG GIAI ĐOẠN 2016 - 2020 ................................................................... 74
3.3.1. Giải pháp thực hiện chiến lƣợc “Mở rộng thị phần thẻ tín dụng” ............................. 74
3.3.2. Giải pháp thực hiện chiến lƣợc “Xây dựng thƣơng hiệu” ......................................... 76
3.3.3. Giải pháp thực hiện chiến lƣợc “Marketing sản phẩm thẻ tín dụng” ........................ 78
3.3.4. Giải pháp thực hiện chiến lƣợc về giá ....................................................................... 80
3.4. KIẾN NGHỊ ..................................................................................................................... 81
3.4.1. Đối với nội bộ SCB ................................................................................................... 81
3.4.2. Đối với NHNN ........................................................................................................... 81
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ............................................................................................................. 82

vii

KẾT LUẬN ................................................................................................................................ 83
PHỤ LỤC 1 .................................................................................................................................iii
PHỤ LỤC 2 ................................................................................................................................. iv
PHỤ LỤC 3 ................................................................................................................................. ix
PHỤ LỤC 4 .............................................................................................................................xviii

viii


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Chu kỳ sống sản phẩm................................................................................................09
Hình 1.2: Mô hình 4 bƣớc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ...................................................10
Hình 1.3: Mô hình phân đoạn chiến lƣợc Derec Albell .............................................................17
Hình 1.4: Mô hình phân tích SWOT ..........................................................................................25
Hình 1.5: Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................29
Hình 1.6: Mô hình ma trận QSPM .............................................................................................30
Hình 3.1: Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh thẻ tín dụng SCB ................................60

ix


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Số lƣợng thẻ tín dụng SCB phát hành 2014 ..............................................................45
Bảng 2.2: Thu nhập từ hoạt động phát hành thẻ tín dụng 2014 .................................................47
Bảng 2.3: Doanh số giao dịch thẻ tín dụng 2014 .......................................................................48
Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .....................................................................................57
Bảng 3.1: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức (SWOT) ...................................66
Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm S-O ...................................................................................69
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm S-T ...................................................................................70
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm W-O .................................................................................71

Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm S-T ...................................................................................72

x


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Chữ đầy đủ

Chữ viết tắt
ATM

:

Automatic Teller Machine
Máy rút tiền tự động

CBNV

:

Cán bộ nhân viên

DN

:

DN

ĐVCNT

:

Đơn vị chấp nhận thẻ

JIT

:

Just in time
Khái niệm trong sản xuất hiện đại “Đúng sản phẩm - với đúng số
lƣợng - tại đúng nơi - vào đúng thời điểm cần thiết”

NH

:

Ngân hàng

NHNN

:

Ngân Hàng Nhà Nƣớc

NHTM

:

Ngân hàng thƣơng mại

PIN

:

Personal Identification Number
Mã số định danh cá nhân, dùng để xác nhận ngƣời dùng

POS

:

Point of sale
Máy chấp nhận thanh toán thẻ

R&D

:

Research and Development
Nghiên cứu và phát triển

SCB

:

Ngân hàng TMCP Sài Gòn

TMCP

:

Thƣơng mại cổ phần

xi


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Những năm gần đây các lý thuyết về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc đã phát triển một
cách vƣợt bậc. Ngoài các lý thuyết về hình thức xây dựng chiến lƣợc cho DN, chiến lƣợc kinh
doanh, chiến lƣợc chức năng, các lý thuyết về hình thức phát triển kinh doanh cho các sản phẩm
dịch vụ cũng đƣợc các nhà khoa học nghiên cứu và đƣa vào ứng dụng rộng rãi trong thực tế.
Với việc phát triển ngày càng nhiều các sản phẩm dịch vụ tài chính thông qua các hình thức
thƣơng mại điện tử nhƣ thẻ tín dụng thì việc nghiên cứu và nâng cao hiệu quả kinh doanh loại
hình sản phẩm dịch vụ này đƣợc xem là một việc làm vô cùng cần thiết đối với các tổ chức phát
hành thẻ.
Việc tìm ra hƣớng đi đúng và mang lại nhiều hiệu quả trong kinh doanh thẻ tín dụng là vấn
đề mà Ngân Hàng TMCP Sài Gòn (SCB) đang quan tâm. Vì thế mục đích của luận văn này là
nhằm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho sản phẩm dịch vụ thẻ tín dụng SCB trong thời gian
tới, đồng thời tìm hiểu và phân tích các điểm yếu, điểm mạnh cũng nhƣ những cơ hội và thách
thức trong lĩnh vực kinh doanh thẻ tín dụng mà SCB sẽ phải đối mặt, từ đó đề xuất các chiến
lƣợc, giải pháp liên quan nhằm tăng cƣờng chất lƣợng sản phẩm, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Luận văn đƣợc tiến hành qua 04 bƣớc chính
Bƣớc 01: Nghiên cứu lý thuyết về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc nhằm tìm ra hƣớng đi
đúng đắn cho việc triển khai nghiên cứu đề tài;
Bƣớc 02: Tìm hiểu kỹ về SCB cũng nhƣ các sản phẩm thẻ tín dụng của SCB, phân tích cơ
cấu ngành thẻ và dự báo sự phát triển của thị trƣờng thẻ tín dụng trong tƣơng lai. Đồng thời
tiến hành nghiên cứu về khả năng cạnh tranh của các sản phẩm thẻ tín dụng SCB trong môi
trƣờng ngành, thông qua việc phân tích môi trƣờng bên trong, bên ngoài và sử dụng ma trận
hình ảnh cạnh tranh;
Bƣớc 03: Nghiên cứu ý kiến của các chuyên gia, tổng hợp và sử dụng ma trận SWOT nhằm

xây dựng các chiến lƣợc phát triển kinh doanh thẻ tín dụng SCB trong thời gian tới, dựa
trên việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu cũng nhƣ những cơ hội và thách thức mà SCB sẽ

xii


gặp phải. Sau đó sử dụng ma trận có tính chất định lƣợng QSPM để tìm ra các chiến lƣợc
chính yếu nhằm phát triển kinh doanh thẻ tín dụng SCB;
Bƣớc 04: Sau khi phân tích, nghiên cứu và đƣa ra các chiến lƣợc đề xuất, tác giả tiến hành
xây dựng các giải pháp cũng nhƣ đƣa ra các kiến nghị cụ thể nhằm hiện thực hóa các chiến
lƣợc này vào môi trƣờng kinh doanh thẻ tín dụng thực tại của SCB.
Cái mới của luận văn là đi tìm kiếm những chiến lƣợc thật sự hiệu quả và hữu ích đối với
việc phát triển kinh doanh sản phẩm thẻ tín dụng nói riêng cũng nhƣ phát triển kinh doanh của
SCB nói chung. Tuy nhiên việc nghiên cứu và phân tích dựa trên ý kiến của các chuyên gia sẽ
có những sai lệch so với thực tế. Chính vì vậy tác giả mong muốn bạn đọc sẽ tiếp tục phát triển
và tìm hiểu bổ sung nhằm phát triển đề tài nghiên cứu chuyên sâu hơn.

xiii


PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trƣờng theo xu thế hội nhập toàn cầu nhƣ hiện nay, việc sản xuất

kinh doanh sản phẩm dịch vụ không hoàn toàn do DN quyết định, mà do thị trƣờng quyết
định. Trong đó thị trƣờng quốc tế, thị truờng khu vực sẽ chi phối thị trƣờng trong nƣớc.
Song thị trƣờng quốc tế thƣờng xuyên biến đổi bởi sự thay đổi của các nhóm yếu tố nhƣ:
môi trƣờng kinh tế, tài chính - tiền tệ, chính trị, văn hóa, khoa học và xã hội. Nếu DN

không dự báo chính xác diễn biến của các yếu tố trên thì hệ quả sẽ là những rủi ro thƣờng
gặp trong kinh doanh.
Vì lẽ đó, ngày nay Quản trị chiến lƣợc trở nên cấp thiết đối với các tổ chức, vì chỉ có
xây dựng chiến lƣợc thì mới có khả năng tránh đƣợc những rủi ro tiềm ẩn và phát triển
kinh doanh một cách bền vững trong nền kinh tế toàn cầu hóa. Cũng nhƣ các DN khác
trong nền kinh tế, một ngân hàng muốn đứng vững và phát triển đòi hỏi phải có sự nhạy
bén trong việc nắm bắt nhu cầu cũng nhƣ thị hiếu của khách hàng. Bởi khách hàng là yếu
tố quan trọng quyết định sự thành bại của DN. Để giảm rủi ro trong kinh doanh, thu hồi
vốn nhanh, tăng thị phần thì ngân hàng phải có những biện pháp và chiến lƣợc cho riêng
mình. Ngoài việc chú trọng đến chất lƣợng dịch vụ sản phẩm thì việc xây dựng một chiến
lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh cho từng sản phẩm riêng biệt của ngân hàng đƣợc xem là một
vấn đề tất yếu và vô cùng quan trọng.
SCB là một trong những ngân hàng lớn nhất Việt Nam. Tính đến hết năm 2014, SCB
đạt tổng giá trị tài sản lên đến hơn 242 ngàn tỷ đồng đứng trong top 5 ngân hàng có tổng
giá trị tài sản cao nhất Việt Nam. Là một ngân hàng đƣợc đánh giá là có tiềm năng phát
triển to lớn, tuy nhiên các sản phẩm dịch vụ công nghệ cao của ngân hàng nhƣ các sản
phẩm dịch vụ thẻ hay ngân hàng điện tử vẫn chƣa tạo đƣợc những bƣớc tiến đột phá mạnh
mẽ. Ra đời thẻ tín dụng quốc tế từ năm 2013 đến nay sau gần 2 năm hình thành và phát
triển số lƣợng thẻ tín dụng của SCB vẫn chỉ dừng lại ở con số khiêm tốn hơn 13 ngàn thẻ
và khả năng phát triển còn rất hạn chế. Việc tìm ra hƣớng đi đúng và mang lại nhiều hiệu

1


quả là vấn đề mà SCB đang quan tâm. Do đó việc nghiên cứu thực trạng kinh doanh thẻ
tín dụng và “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh thẻ tín dụng của ngân hàng TMCP Sài Gòn
giai đoạn 2016 - 2020” đƣợc xem là việc làm vô cùng cần thiết.
2.

Mục tiêu nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý luận về quản trị chiến lƣợc kinh doanh nhằm đánh giá một cách toàn

diện về thực trạng hoạt động kinh doanh thẻ tín dụng của SCB. Tìm ra các mặt mạnh, mặt
yếu, cơ hội và thách thức đối với sự phát triển thẻ tín dụng của SCB; nghiên cứu và đánh
giá các số liệu, thông tin đã thu thập đƣợc từ đó xây dựng chiến lƣợc phát triển kinh
doanh thẻ tín dụng giai đoạn 2016 - 2012.
3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng: SCB là ngân hàng hoạt động da dạng trong nhiều lĩnh vực nhƣ: huy động

vốn, tín dụng, kinh doanh ngoại hối, dịch vụ thanh toán, ngân quỹ … Tuy nhiên trong đề
tài này ngƣời viết xin đi sâu vào nghiên cứu và xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho mảng
sản phẩm dịch vụ thẻ tín dụng của SCB.
Phạm vi: Đề tài đƣợc nghiên cứu tại SCB và tìm hiểu các ngân hàng khác có tham gia
kinh doanh lĩnh vực thẻ tín dụng trên lãnh thổ Việt Nam. Các số liệu trong nghiên cứu
đƣợc trích xuất từ dữ liệu của SCB và các nguồn khác trong giai đoạn 2012 - 2014.
4.

Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài
Trong những năm gần đây, kinh doanh thẻ là một trong những lĩnh vực mới trong

chiến lƣợc phát triển của các ngân hàng thƣơng mại tại Việt Nam. Đƣợc xem là một sản
phẩm dịch vụ mới tuy nhiên trên thế giới thì lĩnh vực kinh doanh thẻ của các ngân hàng
thƣơng mại đã phát triển vô cùng mạnh mẽ. Do đó có khá nhiều các đề tài nghiên cứu đã
tập trung khai thác vào lĩnh vực này.
Có thể thấy các đề tài tập trung đi sâu vào nghiên cứu, phân tích môi trƣờng kinh
doanh, chính sách đầu tƣ hệ thống thẻ, chiến lƣợc marketing và mở rộng thị trƣờng sản
phẩm thẻ.

2


Các nghiên cứu trên các tạp chí chuyên ngành đã phần nào đƣa ra các giải pháp nhằm
phát triển thị trƣờng thẻ tại Việt Nam nhƣ “Giải pháp phát triển thị trƣờng thẻ Việt Nam
giai đoạn 2013 -2014” (Bùi Quang Tiến - 2013); “Phát triển bền vững dịch vụ thẻ thanh
toán Việt Nam” (Ths. Đặng Công Hoàn - 2013); “Các chỉ tiêu đánh giả hiệu quả hoạt
động kinh doanh và phát hành thẻ thanh toán, thẻ tín dụng” (Ths. Nguyễn Tiến Trung 2014).
Qua các nghiên cứu trên các tác giả đã phần nào chỉ ra đƣợc ƣu và khuyết điểm của thị
trƣờng thẻ Việt Nam, đƣa ra các giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh thẻ cho
các ngân hàng thƣơng mại đồng thời cũng đã chọn lọc đƣợc các tiêu chí cụ thể nhằm đánh
giá hiệu quả hoạt động kinh doanh thẻ.
5.

Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài áp dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính và tiếp cận hệ thống để đánh giá

toàn bộ các yếu tố có thể ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh thẻ tín dụng đồng thời
đƣa ra các chiến lƣợc phát triển kinh doanh thẻ tín dụng cho SCB trong giai đoạn 2016 2020. Thu thập các dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo kinh doanh thẻ của SCB sau đó phân
tích các số liệu đã thu thập.
Lấy ý kiến của các chuyên gia về chiến lƣợc phát triển kinh doanh, và thu thập kinh
nghiệm thông qua các bài học về phát triển chiến lƣợc kinh doanh thẻ tín dụng của các
ngân hàng khác cũng nhƣ rút kinh nghiệm từ những thất bại đã xảy ra trong thực tế.
Ngoài ra luận văn còn sử dụng các phƣơng pháp khác nhƣ: Phƣơng pháp phân tích tổng
hợp, phƣơng pháp so sánh …
6.

Ý nghĩa của đề tài
 Ý nghĩa khoa học
Với cách tiếp cận hệ thống các vần đề lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh mảng

thẻ tín dụng, cùng với những đánh giá tổng thể và phân tích toàn diện về tình hình hoạt động
cũng nhƣ các yếu tố ảnh hƣởng đến việc kinh doanh thẻ tín dụng của SCB. Từ đó đề ra các
giải pháp thiết thực nhằm giúp SCB phát triển kinh doanh thẻ tín dụng đúng hƣớng.

3


 Ý nghĩa thực tiễn
Kết quả thực tế của nghiên cứu đã nhận diện đƣợc thực trạng cũng nhƣ những hạn chế
trong việc phát triển kinh doanh thẻ tín dụng của SCB, đồng thời xây dựng chiến lƣợc và đề
xuất hệ thống các giải pháp quan trọng nhằm giúp SCB có hƣớng phát triển kinh doanh thẻ
tín dụng phù hợp với khả năng và tình hình thực tế.
Bố cục và kết cấu của đề tài

7.

 Phần Mở Đầu
 Phần Nội Dung
-

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và phƣơng pháp nghiên cứu hoạch định chiến lƣợc: trình
bày các khái niệm quan trọng, tổng quan cơ sở lý thuyết và các phƣơng pháp áp dụng
cho nghiên cứu.

-

Chƣơng 2: Phân tích và đánh giá tổng quan thực trạng chiến lƣợc kinh doanh thẻ tín
dụng tại SCB: trình bày tình hình thực tế, phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng
đến tình hình kinh doanh thẻ tín dụng SCB.

-

Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh thẻ tín dụng SCB: phân tích các kết
quả nghiên cứu, đề xuất chiến lƣợc kinh doanh thẻ tín dụng SCB trong thời gian tới.

 Phần Kết Luận

4


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC SẢN PHẨM
1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1.1.1. Chiến lƣợc
Chiến lƣợc là bản đồ chỉ dẫn đƣờng đi phải đến, phải đạt đƣợc trong phát triển sản
xuất kinh doanh và đƣa ra các luận cứ khoa học để đi đến đó. Nói cách khác, chiến lƣợc là
một chƣơng trình hành động tổng quát hƣớng tới việc thực hiện những mục tiêu dài hạn.
Theo Giáo sƣ ngƣời Mỹ - Chandler: “Chiến lƣợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời lựa chọn phƣơng thức hành động và phân phối các
nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
T.S Nguyễn Thị Liên Diệp: “Chiến lƣợc kinh doanh của một DN là chƣơng trình hành
động tổng quát hƣớng tới việc thực hiện những mục tiêu của DN”. Ngày nay, cùng với
tốc độ phát triển của nền kinh tế, khái niệm “Chiến lƣợc kinh doanh” đã trở nên phổ biến
và là mối quan tâm hàng đầu với bất kỳ DN nào muốn vƣơn đến sự thành công.
Nhƣ vậy một chiến lƣợc phải giải quyết tổng hợp các vấn đề nhƣ xác định chính xác
mục tiêu cần đạt, xác định con đƣờng, hay phƣơng thức để đạt mục tiêu và định hƣớng
phân bổ nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu lựa chọn. Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn
lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến lƣợc là tìm ra phƣơng thức sử dụng các nguồn lực

sao cho nó có thể đạt đƣợc mục tiêu một cách hiệu quả nhất.
Trong môi trƣờng hoạt động của một công ty, bao gồm cả thị trƣờng và đối thủ, chiến
lƣợc vạch ra cho công ty một cách ứng xử nhất quán. Chiến lƣợc thể hiện sự một chọn
lựa, một sự đánh đối của công ty mà giới chuyên môn thƣờng gọi là định vị chiến lƣợc.
Công ty hoạt động mà không có chiến lƣợc ví nhƣ một ngƣời đi trên đƣờng mà không xác
định minh đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trƣờng và đối thủ) đẩy theo hƣớng
nào thì dịch chuyển theo hƣớng đấy. Nếu cứ tiếp tục đi nhƣ vậy thì mãi mãi ngƣời ấy sẽ
chỉ là một ngƣời tầm thƣờng lẫn mình trong đám đông .

1


Một nhà lãnh đạo có bản lĩnh sẽ không muốn phó mặc tƣơng lai của DN mình cho thị
trƣờng và đối thủ muốn dẫn đi đâu thì theo đó. Muốn vậy ông ta phải chủ động vạch ra
một hƣớng đi và cố gắng tác động để dẫn dắt thị trƣờng đi theo hƣớng nầy, một hƣớng đi
mà công ty của ông ấy đã chuẩn bị và do đó sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn những ngƣời
khác. Trong bất kỳ một cuộc đối đầu nào, đối thủ nào áp đặt đƣợc lối chơi của mình lên
đối phƣơng thì sẽ là ngƣời có nhiều cơ hội chiến thắng hơn.
1.1.2. Quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng
lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định để đạt đƣợc các mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai.
Vai trò của quản trị chiến lƣợc: ngày nay trong bối cảnh nền kinh tế thế giới thay đổi
với mức độ hội nhập cao, công nghệ phát triển nhanh, hầu hết các DN đều phải quan tâm
đến việc thiết lập chiến lƣợc. Sở dĩ việc quản trị chiến lƣợc đƣợc các DN quan tâm vì:
Giúp DN của mình thấy rõ hƣớng đi trong tƣơng lai để quản trị gia xem xét và quyết
định tổ chức đi theo hƣớng nào và khi nào thì đạt tới mục tiêu cụ thể nhất định.
Giúp quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh trong nền kinh tế
hội nhập. Đồng thời giúp phân tích đánh giá dự báo các điều kiện môi trƣờng trong tƣơng
lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ đƣa DN vƣợt qua cạnh tranh, giành thắng lợi.

Giúp quản trị gia đƣa ra các quyết định để đối phó với từng môi trƣờng kinh doanh
một, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đƣa DN đi lên.
Tuy nhiên, quản trị chiến lƣợc cũng có một số nhƣợc điểm nhƣ: DN mất nhiều thời
gian, chi phí cho công việc xây dựng chiến lƣợc. Không những thế, giới hạn sai sót trong
việc dự báo môi trƣờng dài hạn đôi khi có thể rất lớn. Nếu không khắc phục đƣợc sự sai
sót đó sẽ có nguy cơ rủi ro.

2


1.2. KHÁI NIỆM VỀ SẢN PHẦM VÀ CHIẾN LƢỢC SẢN PHẨM
1.2.1. Sản phẩm
Sản phẩm là tất cả những cái, những yếu tố có thể thoã mãn nhu cầu hay ƣớc muốn
của khách hàng, cống hiến những lợi ích cho họ và khả năng đƣa ra chào bán trên thị
trƣờng với mục đích thu hút sự chú ý mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng.
Vậy một sản phẩm hàng hoá doang nghiệp sản xuất ra không phải để trƣng bày mà
còn nhằm mục đích làm công cụ để thoã mãn nhu cầu khách hàng hoặc làm phƣơng tiện
kinh doanh của DN.
Khi tạo ra một sản phẩm mới ngƣời ta thƣờng xếp các yếu tố đặc tính và các thông tin
theo ba cấp độ: sản phẩm cốt lõi, sản phẩm cụ thể hay hiện thực và sản phẩm phụ gia hay
bổ sung.
1.2.2. Chiến lƣợc sản phẩm
Chiến lƣợc sản phẩm là một nghệ thuật kết hợp các nguồn lực của DN nhằm tạo ra lợi
thế cạnh tranh và cách thức cạnh tranh dài hạn cho từng sản phẩm trong môi trƣờng biến
đổi cạnh tranh.
Chiến lƣợc sản phẩm đòi hỏi giải quyết ba vấn đề: Một là mục tiêu cần đạt là gì? Hai
là đối thủ cạnh tranh là ai? Ba là cạnh tranh nhƣ thế nào và lợi thế cạnh tranh gì?
Vị trí và vài trò chiến lƣợc sản phẩm trong chiến lƣợc Marketing chung của công ty là
nhằm tạo cho sản phẩm có chổ đứng vững chắc trên thị trƣờng trƣớc đối thủ cạnh tranh
nhờ sự phối hợp điều hoà của hệ thống Marketing- Mix, giúp hoàn thành mục tiêu của

công ty, thể hiện vài trò dẫn đƣờng đối với các chiến lƣợc chức năng.
1.2.3. Các cấp độ sản phẩm
Theo quan điểm Marketing, sản phẩm có cả các yếu tố vô hình và hữu hình và đƣợc
chia thành ba cấp độ nhƣ sau:
Cấp độ 1: sản phẩm cốt lõi. Cấp độ này sẽ trả lời câu hỏi về thực chất sản phẩm này sẽ
mang lại những lợi ích cốt lõi gì cho khách hàng hàng ? Cùng một sản phẩm có thể mang
lại các lợi ích cơ bản khác nhau cho các khách hàng khác nhau. Muốn xác định đƣợc các
lợi ích cơ bản nào cần cho khách hàng nào, công ty phải nghiên cứu thị trƣờng để xác
định. Nhiều khi bản thân khách hàng cũng không biết đƣợc một sản phẩm mang lại các

3


lợi ích cơ bản gì cho mình. Nhiệm vụ của ngƣời tiếp thị là phải phát hiện ra các nhu cầu
ẩn giấu đằng sau mỗi thứ hàng hoá và bán những lợi ích mà nó đem lại cho khách hàng.
Một công ty mỹ phẩm tuyên bố: "Tại nhà máy chúng tôi sản xuất mỹ phẩm. Tại cửa hàng
chúng tôi bán niềm hy vọng".
Cấp độ 2: sản phẩm hiện thực. Cấp này bao gồm những yếu tố phản ánh sự tồn tại của
sản phẩm nhƣ: các chỉ tiêu phản ánh chất lƣợng, các đặc tính, bố cục bên ngoài, nhãn
hiệu, tên nhãn hiệu, bao bì. Thông qua các yếu tố này công ty có thể giúp khách hàng
phân biệt đƣợc sản phẩm của mình với sản phẩm cạnh tranh. Khách hàng cũng căn cứ vào
các yếu tố của cấp độ này để lựa chọn trong các sản phẩm cùng loại (tức là các sản phẩm
mang lại cùng lợi ích cơ bản).
Cấp độ 3: sản phẩm bổ sung (nâng cao). Cấp độ này bao gồm các yếu tố dịch vụ khách
hàng (customer service), và cao hơn nữa là chăm sóc khách hàng (customer care) nhằm
giúp cho khách hàng tiện lợi hơn, hài lòng hơn. Đó là các dịch vụ nhƣ bảo hành, sửa
chữa, hình thức thanh toán, giao hàng tại nhà, lắp đặt, huấn luyện¼ cũng nhƣ thái độ thân
thiện, cởi mở, nhiệt tình, thân thiện. Cấp độ này chính là vũ khí cạnh tranh của công ty.
Các dịch vụ của lớp này sẽ ngày càng phong phú cùng với mức độ cạnh tranh trên thị
trƣờng. Cạnh tranh hiện nay không phải là cạnh tranh về những cái mà công ty làm ra tại

nhà máy của mình, mà về những cái làm cho sản phẩm hoàn chỉnh nhƣ bao gói, dịch
vụ khách hàng (phƣơng thức thanh toán, giao hàng, tƣ vấn, bảo hành, sửa chữa…)
1.2.4. Phân loại sản phẩm
 Phân loại theo mục đích sử dụng
Hàng hóa tiêu dùng là hàng hóa phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng của cá nhân, gia
đình trong cuộc sống hàng ngày.
Hàng hóa tƣ liệu sản xuất là các hàng hóa do các tổ chức mua và sử dụng phục vụ cho
hoạt động sản xuất kinh doanh của họ.
 Phân loại sản phẩm theo hình thức tồn tại
Dịch vụ là loại sản phẩm vô hình mang lại cho ngƣời dùng một ích lợi vật chất, lợi
ích tinh thần nào đó. Con ngƣời không thể cảm nhận dịch vụ thông qua các giác quan nhƣ
nghe, nhìn, nếm, ngửi, tiếp xúc. Điều này làm cho việc bán dịch vụ khó khăn hơn.

4


Hàng hóa là loại sản phẩm hữu hình mà con ngƣời có thể tiếp xúc thông qua các
giác quan để cảm nhận những yếu tố vật chất của nó.
 Phân loại hàng hóa tiêu dùng theo thời gian sử dụng
Hàng hoá lâu bền: là những loại hàng hoá đƣợc dùng nhiều lần nhƣ Ti vi, Tủ lạnh,
xe máy, điện thoại...
Hàng hoá sử dụng ngắn hạn: là những thứ đƣợc dùng chỉ một hoặc vài lần nhƣ
xà phòng, bia, báo chí, tem thƣ...
 Phân loại hàng hoá tiêu dùng theo thói quen mua sắm
Hàng hoá sử dụng thƣờng ngày là loại mà ngƣời tiêu dùng hay mua không đắn đo
tính toán hoặc mất rất ít công sức để so sánh lựa chọn. Ví dụ nhƣ thuốc lá, diêm, xà
phòng, báo...Trong hàng hoá dùng thƣờng ngày lại chia ra thành hàng hoá sử dụng
thƣờng xuyên, hàng mua ngẫu hứng và hàng mua khẩn cấp.
Hàng hoá mua có lựa chọn là các thứ hàng hoá mà ngƣời tiêu dùng trong quá trình
lựa chọn và mua thƣờng so sánh, cân nhắc các chỉ tiêu công dụng, chất lƣợng, giá cả, hình

thức. Ví dụ nhƣ quần áo, ô tô, xe máy¼Hàng hoá mua có lựa chọn lại đƣợc chia ra hàng
hoá giống nhau và không giống nhau. Đối với loại này nên có nhiều chủng loại để khách
hàng lựa chọn.
Hàng hoá theo nhu cầu đặc biệt là các hàng hoá có những tính chất lƣợng đặc biệt
mà ngƣời mua sẵn sàng bỏ công sức để tìm kiếm. Ví dụ nhƣ các thứ mốt thời thƣợng, xe
ô tô cổ, các quán ăn đặc sản, các thầy thuốc giỏi. Trong trƣờng hợp này địa điểm bán
hàng không quan trọng, nhƣng cần thông tin cho khách hàng tiềm ẩn biết.
Hàng hoá theo nhu cầu thụ động là các loại mà ngƣời dùng không hay nghĩ đến,
hoặc không biết. Ví dụ nhƣ bảo hiểm tính mạng. Bán loại hàng hoá này đòi hỏi nỗ lực
Marketing lớn, đặc biệt là nỗ lực bán hàng cá nhân.
Các loại hàng hoá khác nhau thì quá trình mua của khách hàng khác nhau. Ngƣời bán
cần nắm đƣợc quá trình mua của khách hàng để biết cách thuyết phục khách hàng.
 Phân loại hàng hóa là tư liệu sản xuất
-

Nguyên liệu thô

5


Nguyên liệu thô là các hàng hoá cho sản xuất chƣa đƣợc chế biến (hoặc chỉ mới đƣợc
sơ chế). Nguyên liệu thô bao gồm :hoáng chất, đất, gỗ, cát sỏi, nƣớc lấy từ sông hồ, biển,
lòng đất (để lọc thành nƣớc sạch, nƣớc ngọt).
Các sản phẩm nông nghiệp nhƣ lúa mỳ, thóc, ngô hạt, bông thô, mủ cao su, rau
quả nguyên liêu, chè nguyên liệu, vật nuôi, trứng, sữa nguyên liệu...
-

Vật liệu đã đƣợc chế biến và các chi tiết

Vật liệu đã đƣợc chế biến là các nguyên liệu thô đã đƣợc chế biến trong chừng mực

nào đó (ngƣợc lại với nguyên liệu thô). Vật liệu đã chế biến sẽ tiếp tục đƣợc chế biến để
tạo ra sản phẩm cuối cùng. Ví dụ phôi thép sẽ đƣợc chế biến thành các loại thép thành
phẩm khác nhau; sợi đƣợc dệt thành vải; bột mỳ đƣợc làm thành bánh. Các chi tiết thì
không cần chế biến nữa, và sẽ đƣợc lắp ráp để tạo ra các sản phẩm hoàn chỉnh. Ví dụ nhƣ
khoá kéo, cúc để may quần áo, các linh kiện bán dẫn để lắp ti vi, ra đi ô, máy tính.
-

Thiết bị lắp đặt

Thiết bị lắp đặt là những hàng hoá có giá trị lớn, thời gian sử dụng dài. Giá trị của
thiết bị đƣợc dịch chuyển dần dần vào giá trị sản phẩm của DN tổ chức. Khi mua về, thiết
bị đƣợc chuyển thành tài sản cố định của bên mua.
-

Thiết bị phụ trợ

Thiết bị phụ trợ đƣợc sử dụng trong quá trình hoạt động của DN, tổ chức, nhƣng
không có ảnh hƣởng lớn đến quy mô hoạt động của họ. Các thiết bị thƣờng có giá trị nhỏ,
thời hạn dùng ngắn.
-

Vật tƣ phụ

Đây là những loại hàng hoá dùng để hỗ trợ cho quá trình hoạt động sản xuất kinh
doanh của DN, tổ chức. Vật tƣ phụ có giá trị nhỏ, thời gian sử dụng ngắn, việc mua sắm
không đòi hỏi nhiều nỗ lực, không đóng vai trò quan trọng trong các yếu tố đầu vào của
DN, tổ chức.
-

Các dịch vụ

Ngoài các hàng hoá tƣ liệu sản xuất trên đây, trong quá trình hoạt động của mình, các
DN, tổ chức còn cần đến rất nhiều các dịch vụ nhƣ tài chính, bảo hiểm, tƣ vấn, vận

6


chuyển, lƣu kho, phân phối, sửa chữa, bảo hành, nghiên cứu Marketing, chăm sóc khách
hàng, quảng cáo, bƣu chính viễn thông...
1.2.5. Chu kỳ sống của sản phẩm
Chu kỳ sống của sản phẩm là thuật ngữ mô tả sự biến đổi của doanh số tiêu thụ kể từ
khi sản phẩm đƣợc tung ra thị trƣờng cho đến khi nó phải rút lui ra khỏi thị trƣờng. Chu
kỳ sống của sản phẩm có thể đƣợc xem xét cho từng mặt hàng cụ thể, từng nhóm chủng
loại, thậm chí từng nhãn hiệu sản phẩm.
 Các giai đoạn của chu kỳ sống
Chu kỳ sống hay vòng đời của sản phẩm bao gồm các giai đoạn mà một sản phẩm tồn
tại từ lúc xuất hiện cho đến lúc biến mất trên thị trƣờng. Chu kỳ sống có thể dài hoặc ngắn
mặc dù DN luôn mong mỏi sản phẩm của DN sẽ tồn tại lâu dài và sinh lợi. Mỗi hàng hóa
trong quá trình phát triển, phải trải qua một số giai đoạn nhất định: giới thiệu hay triển
khai; phát triển hay tăng trƣởng; chín muồi hay bão hoà; đi xuống hay suy thoái.
Nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm giúp cho việc hệ thống hóa kế hoạch mặt hàng
và nghiên cứu sản phẩm mới thích hợp với mỗi giai đoạn đồng thời soạn thảo một cách
chi tiết những biện pháp hữu hiệu nhằm khai thác tốt nhất các giai đoạn có nhiều triển
vọng trong chu kỳ sống sản phẩm. Đặc điểm của từng giai đoạn trong chu kỳ sống sản
phẩm nhƣ sau:
 Giai đoạn giới thiệu
Đặc điểm của giai đoạn này là khối lƣợng tiêu thụ tăng chậm, hàng hóa chƣa đƣợc
nhiều ngƣời biết đến; khách hàng có thể còn đang “lƣỡng lự” hay “ngập ngừng” vì chƣa
hiểu nhiều về hàng hóa, chƣa có nhiều đối chứng trong việc tiêu thụ. Nhà sản xuất còn
phải bỏ ra những chi phí lớn để hoàn thiện sản phẩm. Công việc trắc nghiệm thị trƣờng

cần đƣợc xúc tiến kết hợp với các thể nghiệm về kỹ thuật sản xuất. Lợi nhuận tiêu thụ còn
rất ít.
Nỗ lực của DN ở giai đoạn này là tổ chức cho đƣợc một hệ thống tiêu thụ hợp lý ban
đầu để đƣa hàng hóa đến đƣợc các điểm bán hàng. Quảng cáo nhằm tạo điều kiện thuận
lợi cho việc đƣa hàng vào thị trƣờng thông qua việc chuẩn bị thông tin cho các cửa hàng
bán buôn, bán lẻ chấp nhận tiêu thụ hàng hóa. DN sẽ hƣớng mạnh mẽ vào những ngƣời

7


tiêu thụ có tiềm lực nhất, song song với việc đó DN cũng soạn thảo một kế hoạch tăng
vốn đầu tƣ bảo đảm tăng nhanh khối lƣợng sản phẩm tiêu thụ. Tuy nhiên đối với nhiều
hàng hóa việc giới thiệu triển khai làm không tốt, bản thân hàng hóa có sức chinh phục
kém nên đã phải “từ giã” thị trƣờng ngay ở giai đoạn này Về mặt giá cả: việc định một giá
tƣơng đối thấp (trong điều kiện chất lƣợng ngang bằng với sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh) có thể giúp DN mở rộng nhanh các khu vực tiêu thụ, tăng nhanh khối lƣợng bán.
DN cũng có thể định giá cao hơn chút ít so với đối thủ cạnh tranh (khi DN có ƣu thế hơn
về chất lƣợng sản phẩm) có thể lôi kéo khách hàng về phía mình, mở rộng quy mô tiêu
thụ.
 Giai đoạn tăng trưởng
Đặc điểm của giai đoạn này là khối lƣợng hàng hóa tiêu thụ tăng mạnh do thị trƣờng
đã chấp nhận sản phẩm mới, Chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm đã giảm đáng kể và
do đó DN có khả năng thu đƣợc lợi nhuận cao, Việc mở rộng khu vực thị trƣờng hay tấn
công vào những đoạn mới của thị trƣờng hiện tại là tƣơng đối thuận lợi, chi phí nghiên
cứu, triển khai, phân tích thị trƣờng và hoàn thiện sản phẩm vẫn còn ở mức độ cao.
Mục tiêu cơ bản của giai đoạn này là xâm nhập vào những khu thị trƣờng mới hay vào
những đoạn mới của thị trƣờng đã có, tiếp tục hoàn thiện và nâng cao các đặc tính sử
dụng và chất lƣợng hàng hóa, nắm vững các kênh mới thuộc hệ thống phân phối. DN đặc
biệt chú ý đến các biện pháp kích thích tiêu thụ nhƣ gửi mẫu hàng, tặng phẩm, triển lãm,
hội chợ. Giá cả sản phẩm mới có thể vẫn giữ mức nhƣ trong giai đoạn trƣớc hoặc giảm

một chút nếu nhƣ lợi nhuận do tăng quy mô tiêu thụ và giảm chi phí đã khá đầy đủ.
 Giai đoạn chín muồi (bão hoà)
Đặc điểm của giai đoạn này là khối lƣợng tiêu thụ đạt đến đỉnh cao, sau đó chững lại
và bắt đầu giảm xuống cùng với mức giảm lợi nhuận. Hàng hóa có hiện tƣợng ứ đọng ở
các kênh lƣu thông. Cạnh tranh trở nên gay gắt, hàng cung cấp có thể nhiều hơn nhu cầu
tiêu thụ, DN có thể phải giảm giá bán để đẩy mạnh tiêu thụ.
Nỗ lực của DN ở giai đoạn này là cố gắng giảm tối đa chi phí sản xuất để nếu phải bán
hạ giá cũng đỡ thua thiệt nhiều. Mặt khác DN cố gắng cải tiến sản phẩm bằng cách thay
đổi nhãn hiệu, bao bì và cố gắng thể hiện với khách hàng là hàng hóa DN vẫn giữ đƣợc uy

8