Quản trị tinh gọn của công ty cổ phần vật tư và thiết bị toàn bộ
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.96 MB, 104 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--------o0o---------
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ TINH GỌN
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƢ VÀ THIẾT BỊ TOÀN BỘ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Họ và tên
: Bùi Hải Long
Khóa/lớp
: K22/QTKD1
Ngƣời hƣớng dẫn
: TS. Nhâm Phong Tuân
Cơ quan
: Khoa Quản trị kinh doanh –
Trƣờng Đại học Kinh tế - ĐHQGHN
Hà Nội - Năm 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực và chƣa bao giờ đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tôi cũng xin
cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ để thực hiện luận văn này đã đƣợc cảm ơn và các
thông tin trích dẫn trong luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc.
Tác giả
Bùi Hải Long
LỜI CẢM ƠN
Trƣớc hết với tất cả sự biết ơn sâu sắc nhất, tôi xin cảm ơn TS. Nhâm Phong
Tuân – ngƣời thầy đã hƣớng dẫn và giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Đăng Minh – ngƣời thầy đặc
biệt đã dạy và truyền cảm hứng cho tôi về Quản trị Tinh gọn và Tâm thế, giúp tôi có
thêm cơ sở thực hiện bài luận văn này.
Tôi xin gửi tới các thầy giáo, cô giáo trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc
gia Hà Nội và các thầy giáo, cô giáo khoa Kinh tế chính trị đã tham gia quá trình
giảng dạy trong khóa học của tôi tại trƣờng lời cảm ơn chân thành nhất.
Tôi xin gửi lời cảm ơn tới tác giả của các tài liệu đã sử dụng trong quá trình
giảng dạy của nhà trƣờng, sách báo, tài liệu, các trang web mà tôi đã sử dụng trong
quá trình học tập và nghiên cứu viết luận văn.
Tôi xin gửi lời cảm ơn trân trọng đến tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân
viên của công ty cổ phần Vật tƣ và Thiết bị toàn bộ cũng nhƣ những khách hàng của
công ty đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu
để hoàn thiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể lớp QH–2013–E–(QTKD1)– K22 đã đồng
hành cùng tôi trong suốt quá trình học tập lớp cao học vừa qua.
Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi song luận văn không
tránh khỏi những thiếu sót, kính mong nhận đƣợc sự góp ý từ quý thầy cô, đồng
nghiệp và những độc giả quan tâm đến đề tài luận văn này. Mọi ý kiến xin gửi về
hòm thƣ điện tử:
Xin chân thành cảm ơn!
Tác giả
Bùi Hải Long
MỤC LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT.......................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU .....................................................................................ii
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ ............................................................................iv
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................................1
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài .......................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................2
4. Những đóng góp mới của luận văn .....................................................................3
5. Bố cục của luận văn .............................................................................................3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP .......................................4
1.1. Giới thiệu về Lý thuyết sản xuất tinh gọn – Lean manufacturing ....................4
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................4
1.1.2. Mục tiêu của Lean Manufacturing .............................................................6
1.1.3. Các nguyên lý chính của Lean Manufacturing ..........................................7
1.2. Quản trị tinh gọn ...............................................................................................8
1.2.1. Khái niệm ...................................................................................................9
1.2.2. Các công cụ của Quản trị Tinh gọn .........................................................11
1.2.3. Vai trò của Quản trị Tinh gọn trong hoạt động Quản trị doanh nghiệp ..17
1.2.4. Ƣu điểm và Nhƣợc điểm của Quản trị Tinh gọn .....................................18
1.2.5. Các nhân tố ảnh hƣởng đến Áp dụng Quản trị Tinh gọn trong Doanh
nghiệp.................................................................................................................19
Kết luận chƣơng 1 .................................................................................................20
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................21
2.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................21
2.2. Nội dung và quá trình triển khai các phƣơng pháp nghiên cứu .....................22
2.2.1. Nghiên cứu tài liệu tại bàn .......................................................................22
2.2.2. Phƣơng pháp quan sát khoa học ..............................................................22
2.2.3. Phƣơng pháp điều tra, khảo sát ................................................................22
2.2.4. Phƣơng pháp nghiên cứu thực chứng ......................................................23
Kết luận chƣơng 2 .................................................................................................23
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN VẬT TƢ VÀ THIẾT BỊ TOÀN BỘ ............................................24
3.1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần Vật tƣ và Thiết bị toàn bộ ...................24
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...........................................................24
3.1.2. Các hoạt động của công ty .......................................................................29
3.1.3. Cơ cấu tổ chức .........................................................................................31
3.1.3. Cơ cấu tổ chức .........................................................................................31
3.1.4. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh ..............................................32
3.2. Thực trạng hoạt động Quản trị Tinh gọn tại Công ty Cổ phần Vật tƣ và Thiết
bị Toàn Bộ .............................................................................................................33
3.2.1. Hoạt động 5S ...........................................................................................33
3.2.2. Quản lý trực quan ....................................................................................39
3.2.3. Duy trì năng suất tổng thể (TPM) ............................................................40
3.2.4. Đánh giá hoạt động Quản trị Tinh gọn tại công ty Công ty Cổ phần Vật
tƣ và Thiết bị Toàn Bộ .......................................................................................42
3.3. Phân tích kết quả khảo sát ..............................................................................42
3.3.1. Phƣơng pháp khảo sát ..............................................................................42
3.3.2. Phân tích các kết quả khảo sát .................................................................45
3.3.3. Đánh giá kết quả phân tích khảo sát ........................................................54
3.3.4 Những nguyên nhân ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động Quản trị Tinh gọn
tại Công ty Cổ phần Vật tƣ và Thiết bị Toàn Bộ ...............................................55
Kết luận chƣơng 3 .................................................................................................61
CHƢƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƢ VÀ THIẾT BỊ TOÀN BỘ ...............................62
4.1. Mục tiêu áp dụng Quản trị tinh gọn ...............................................................62
4.2. Đề xuất giải pháp hoàn thiện Quản trị Tinh gọn tại Công ty Cổ phần Vật tƣ
và Thiết bị Toàn Bộ ...............................................................................................62
4.2.1. Lãnh đạo Doanh nghiệp cần hiểu đúng về Quản trị Tinh gọn .................63
4.2.2. Đƣa hoạt động Quản trị Tinh gọn vào nhiệm vụ chiến lƣợc ...................63
4.2.4. Tham vấn chuyên gia ...............................................................................65
4.2.5. Xây dựng hệ thống quy trình chuẩn ........................................................65
4.2.6. Xây dựng thống kiểm tra, đánh giá rõ ràng tại công ty ...........................67
4.2.7. Chú trọng hoạt động đào tạo ....................................................................67
4.2.8. Tạo điều kiện thúc đẩy sự tham gia của ngƣời lao động .........................69
4.2.9. Xây dựng các chính sách động viên khen thƣởng để khuyến khích nhân
viên.....................................................................................................................70
4.2.10. Đề xuất mô hình Quản trị Tinh gọn tại Công ty Cổ phần Vật tƣ và Thiết
bị Toàn Bộ .........................................................................................................71
Kết luận chƣơng 4 .................................................................................................73
KẾT LUẬN ..............................................................................................................75
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................77
PHỤ LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
CTCP
Công ty Cổ phần
2
JIT
Đúng lúc (Just In Time)
3
Matexim
Công ty Cổ phần Vật tƣ và Thiết bị Toàn Bộ
4
QLTQ
Quản lý trực quan
5
QTTG
Quản trị tinh gọn
6
TPM
Duy trì năng suất tổng thể
(Total Productive Maintenance)
Hệ thống sản xuất Toyota
7
TPS
(Toyota Production System)
i
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT
Bảng
Nội dung
Kết quả hoạt động kinh doanh tại công ty cổ phần
Trang
1
Bảng 3.1
2
Bảng 3.2
Nội dung khảo sát phƣơng pháp 5S
42
3
Bảng 3.3
Nội dung khảo sát phƣơng pháp Quản lý trực quan
43
4
Bảng 3.4
5
Bảng 3.5
6
Bảng 3.6
7
Bảng 3.7
8
Bảng 3.8
9
Bảng 3.9
10
Bảng 3.10
11
Bảng 3.11
Vật tƣ và Thiết bị toàn bộ từ 2012 đến 2014
Nội dung khảo sát phƣơng pháp Duy trì năng suất
tổng thể
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt động “S1 –
Sàng lọc”
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt động “S2 –
Sắp xếp”
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt động “S3 –
Sạch sẽ”
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt động “S4 –
Săn sóc”
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt động “S5 –
Sẵn sàng”
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt động quản lý
trực quan tại Doanh nghiệp
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt động Duy trì
năng suất tổng thể tại Doanh nghiệp
ii
31
43
44
44
45
46
46
48
50
STT
Biểu đồ
1
Biểu đồ 3.1
2
Biểu đồ 3.2
3
Biểu đồ 3.3
Nội dung
Tổng hợp kết quả khảo sát về các yếu tố ảnh hƣởng
đến hoạt động 5S
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về các yếu tố ảnh
hƣởng đến hoạt động Quản lý trực quan
Tổng hợp kết quả khảo sát về các yếu tố ảnh hƣởng
đến hoạt động Duy trì năng suất tổng thể
iii
Trang
48
50
52
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
STT
Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 2.1
Quy trình nghiên cứu
20
2
Hình 3.1
Logo của CTCP Vật tƣ và Thiết bị toàn bộ
23
3
Hình 3.2
Phân loại và sắp xếp giấy
33
4
Hình 3.3
5
Hình 3.4
Desktop quá tải
34
6
Hình 3.5
Bàn làm việc bừa bộn
34
7
Hình 3.6
Dán nhãn và phân loại tài liệu khoa học
35
8
Hình 3.7
Trả lại tài liệu không đúng quy định
36
9
Hình 3.8
Bàn làm việc còn bừa bộn
36
10
Hình 3.9
Xe tải xếp hàng theo quy định
37
11
Hình 3.10
Rửa xe trƣớc khi vào bãi đậu
37
12
Hình 3.11
Xe tải chen lấn, xếp hàng không đúng quy định
38
13
Hình 3.12
14
Hình 3.13
15
Hình 3.14
Máy in đặt gọn gàng ở vị trí trung tâm và đƣợc lau
dọn sạch sẽ
Một số hình ảnh bảng quản lý trực quan tại văn
phòng
Bảo trì xe sau mỗi lần sử dụng
Phân tích nguyên nhân tại sao Quản trị Tinh gọn tại
Công ty Cổ phần Vật tƣ và Thiết bị Toàn Bộ chƣa
iv
33
38
40
55
hiệu quả
16
STT
Hình 4.1
Mô hình Quản trị Tinh gọn tổng quát theo tƣ duy
Quản trị Tinh gọn tại các Doanh nghiệp Việt Nam
Sơ đồ
Nội dung
Trang
Các đơn vị thành viên trực thuộc và các công ty liên
1
Sơ đồ 3.1
doanh và cổ phần của CTCP Vật tƣ và Thiết bị toàn
27
bộ
2
Sơ đồ 3.2
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý ở CTCP Vật tƣ và
Thiết bị toàn bộ
v
30
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Kể từ khi thực hiện công cuộc đổi mới nền kinh tế (1986) đến nay, kinh tế
Việt Nam đã có những bƣớc tiến mạnh mẽ. Trong bối cảnh khu vực hóa và toàn cầu
hóa, việc hội nhập kinh tế quốc tế vừa là yêu cầu cấp thiết, vừa là cơ hội và thách
thức lớn đối với mỗi doanh nghiệp Việt Nam. Luật Doanh nghiệp sửa đổi từ năm
1995 cũng đã mở đƣờng cho định hƣớng phát triển kinh tế thị trƣờng, các doanh
nghiệp có những bƣớc chuyển mình cả về hình thức lẫn nội dung để có thể bắt kịp
với hơi thở của thời đại.
Sau những bƣớc chuyển dịch cơ bản về cơ cấu, tái cấu trúc doanh nghiệp,
chuyển từ công ty nhà nƣớc một thành viên thành công ty cổ phần, các doanh
nghiệp đứng trƣớc những thách thức không nhỏ trong quá trình triển khai hoạt động
sản xuất, kinh doanh. Một trong những khó khăn cơ bản và xuất hiện nhiều nhất
chính là thói quen và tƣ duy làm việc cũ. Mặc dù là đã có những thay đổi về mặt
nhân sự nhƣng hầu hết bộ máy khung và quy trình làm việc, lối tƣ duy và quy chế
hoạt động vẫn chƣa có sự thay đổi hoặc chỉ mang tính hình thức. Ngoài những tác
động từ môi trƣờng vĩ mô, khách quan thì có thể dễ dàng nhận thấy sự yếu kém từ
chính bên trong các doanh nghiệp khi chƣa kịp thay đổi để thích nghi khi đƣợc
khoác lên mình một chiếc áo mới và ra sân chơi lớn hơn,công bằng hơn. Sự yếu
kém làm giảm năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp này khi tham gia thị
trƣờng, đặc biệt là trong hoàn cảnh các doanh nghiệp nƣớc ngoài đang dần xâm
chiếm thị trƣờng Việt Nam một cách mạnh mẽ theo dòng chảy FDI kỷ lục theo từng
năm.
Nhận thức đƣợc những yếu kém còn tồn tại cũng nhƣ học hỏi và hiểu biết
đƣợc nguyên nhân của các vấn đề đó, Công ty Cổ phần Vật tƣ và Thiết bị Toàn Bộ
đã áp dụng quy trình 5S và Quản lý trực quan vào các hoạt động sản xuất kinh
doanh, bao gồm cả công ty mẹ và một công ty con thành viên. Mô hình 5S và Quản
lý trực quan lần đầu đƣợc ban lãnh đạo của Công ty Cổ phần Vật tƣ và Thiết bị
1
Toàn Bộ áp dụng năm 2012 - sau 5 năm tái cấu trúc và đến nay đã bƣớc sang năm
thứ 3. Mặc dù đã có nhiều biến chuyển, công ty đã nhận đƣợc rất nhiều thành quả
đáng khích lệ từ quá trình thực hiện và rút ra đƣợc không ít các bài học thực tiễn.
Song nhìn lại toàn bộ quá trình đó, vẫn còn những điểm, những vấn đề còn chƣa
thực hiện đƣợc tốt, quá trình áp dụng mô hình 5S và Quản lý trực quan vẫn còn gặp
nhiều vƣớng mắc và chƣa xuyên suốt, còn nhiều vấn đề bất cập chƣa có hƣớng giải
quyết hoặc giải quyết chƣa hiệu quả. Đây là những bài học cho các doanh nghiệp
sau tái cấu trúc, cổ phần hóa học tập và thay đổi chính mình để bắt kịp với sự phát
triển của quá trình hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng. Xuất phát từ những phân
tích trên, tác giả quyết định thực hiện đề tài: “Quản trị tinh gọn của Công ty Cổ
phần Vật tƣ và Thiết bị Toàn Bộ”
Với đề tài này, nội dung của luận văn nhằm mục đích trả lời câu hỏi nghiên
cứu: “Làm thế nào để hoàn thiện quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Vật tư và
Thiết bị Toàn Bộ”
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện
Quản trị Tinh gọn của Công ty Cổ phần Vật tƣ và Thiết bị Toàn Bộ.
Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là:
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về Quản trị Tinh gọn
Phân tích và đánh giá thực trạng Quản trị Tinh gọn tại Công ty Cổ phần Vật
tư và Thiết bị Toàn Bộ
Đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện Quản trị Tinh gọn của Công ty
Cổ phần Vật tư và Thiết bị Toàn Bộ
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Quản trị Tinh gọn tại Công ty Cổ phần Vật tƣ và Thiết
bị Toàn Bộ
2
Phạm vi nghiên cứu của để tài chỉ hạn chế trong các bộ phận tại trụ sở chính
của công ty gồm: Kinh doanh, Tài chính – Kế toán, Tổ chức hành chính, Vận tải
Vì các hoạt động Quản trị Tinh gọn mới đƣợc áp dụng tại Công ty Cổ phần
Vật tƣ và Thiết bị Toàn Bộ nên phạm vi thời gian tác giả sử dụng số liệu đƣợc thu
thập từ năm 2012-2014, đề xuất các giải pháp có ý nghĩa đến năm 2020.
4. Những đóng góp mới của luận văn
Luận văn góp phần hệ thống hóa và làm sáng tỏ cơ sở lý luận của Quản trị tinh
gọn trong quá trình quản trị Doanh nghiệp
Khái quát và đánh giá thực trạng áp dụng các hoạt động 5S và Quản lý trực
quan trong Quản trị doanh nghiệp Công ty Cổ phần Vật tƣ và Thiết bị Toàn Bộ
Sửa đổi và bổ sung tƣ duy quản trị theo Quản trị Tinh gọn, đồng thời nghiên
cứu những vƣớng mắc mà công ty có thể gặp phải và đƣa ra các giải pháp khắc
phục.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần phụ lục và các tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc kết cấu gồm 3
phần chính và 4 chƣơng nội dung nhƣ sau:
Phần I: Mở đầu
Phần II: Nội dung
- Chƣơng I: Cơ sở lý luận về Quản trị Tinh gọn
- Chƣơng II: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu
- Chƣơng III: Thực trạng áp dụng Quản trị Tinh gọn tại Công ty Cổ phần Vật
tƣ và Thiết bị Toàn Bộ
- Chƣơng IV: Các giải pháp hoàn thiện Quản trị Tinh gọn tại Công ty Cổ phần
Vật tƣ và Thiết bị Toàn Bộ
Phần III: Kết luận
3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Chƣơng 1 giới thiệu những tri thức tổng quan về quản trị tinh gọn nhằm hệ
thống hóa lại cở lý luận, nêu rõ khái niệm, nguồn gốc lịch sử hình thành, phát triển
cũng nhƣ các yêu tố cấu thành, tác động tới Quản trị tinh gọn
1.1. Giới thiệu về Lý thuyết sản xuất tinh gọn – Lean manufacturing
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám đốc của tập đoàn Toyota thực hiện
chuyến nghiên cứu các nhà máy ở Hoa Kỳ 2 tuần. Họ ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật
sản xuất hàng loạt không thay đổi nhiều từ những năm 1930. Bằng quan sát thực tế,
Taiichi Ohno đã thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lƣợng
lớn thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn
trong những lô lớn sản phầm. Toàn bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng
kiểm soát. Với các xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trông
giống nhƣ nhà kho nhiều hơn.
Không mấy ấn tƣợng trƣớc những hình ảnh nhƣ vậy, Mr. Ohno và các cộng sự
trong Toyota đã nhìn thấy cơ hội bắt kịp nƣớc Mỹ. Ông đã bắt đầu bằng việc nghiên
cứu lại cuốn sách “Hôm nay và ngày mai” của Henry Ford. Trong cuốn sách của
mình, Ford đã nêu lên tầm quan trọng của việc tạo dòng nguyên liệu liên tục trong
suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng phí. Nhƣng thực tế
Công ty của Ông đã không luôn thực hiện điều này. Kế thừa bài học của Henry Ford
cộng với việc nhìn thấy “hệ thống kéo” đƣợc các siêu thị ở Mỹ sử dụng. Ở bất kỳ
siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì lƣợng hàng hóa trên kệ đƣợc bổ sung chính xác
bằng số khách hàng vừa lấy đi. Nghĩa là việc sản xuất hòan tòan phù hợp số lƣợng
vừa tiêu thụ.
Toyota cũng trân trọng áp dụng bài giảng về chất lƣợng của W.Edwards
Deming (sƣ tổ của quản lý chất lƣợng hiện đại) về việc đáp ứng và đáp ứng vƣợt
yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức. Deming cũng đƣa ra nguyên tắc
4
bƣớc tiếp theo là khách hàng và mở rộng khái niệm khách hàng bao gồm khách
hàng bên trong và khách hàng bên ngòai. Toyota còn thực hiện cải tiến liên tục theo
PDCA – Họach định – Thực hiện – Đo lƣờng – Cải tiến (còn gọi là chu trình
Deming). Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System –
TPS), tập trung vào việc sản xuất dòng sản xuất một sản phẩm liên tục (one-pieceflow), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc lọai bỏ lãng phí có trong từng công
đọan của qui trình sản xuất để đạt chất lƣợng tốt nhất mà chi phí là thấp nhất, cùng
với mức an tòan và tinh thần làm việc cao.
Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, bắt nguồn từ Hệ thống sản
xuất Toyota (TPS). Từ trƣớc những năm 1980, Toyota đã ngày càng đƣợc biết đến
nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất Just-In-Time
(JIT). Ngày nay, Toyota thƣờng đƣợc xem là một trong những công ty sản xuất hiệu
quả nhất trên thế giới và là công ty đã đƣa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean
Manufacturing. Thuật ngữ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất
hiện lần đầu tiên trong quyển "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm
thay đổi Thế giới - James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất bản năm
1990. Lần đầu tiên LEAN đƣợc sử dụng làm tên gọi cho hệ phƣơng pháp sản xuất
tinh gọn, liên tục cải tiến các quy trình kinh doanh. Lean là một triết lý sản xuất, rút
ngắn khoảng thời gian từ khi nhận đƣợc đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao
các sản phẩm hoặc chi tiết bằng cách loại bỏ mọi dạng lãng phí. Sản xuất tiết kiệm
giúp giảm đƣợc các chi phí, chu trình sản xuất và các hoạt động phụ không cần
thiết, không có giá trị, khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng
đƣợc nhu cầu của thị trƣờng.
Lean Manufacturing đang đƣợc áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản
xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà
cung cấp thiết bị cho các công ty này. Lean Manufacturing đang trở thành đề tài
ngày càng đƣợc quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nƣớc phát triển khi các
công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á.
5
1.1.2. Mục tiêu của Lean Manufacturing
Lean Manufacturing là một hệ thống các công cụ và phƣơng pháp nhằm liên
tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ
thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lƣợng và rút ngắn thời gian sản xuất
dẫn đến xây dựng hệ thống sản xuất không có dƣ thừa. Các mục tiêu cụ thể bao
gồm:
(1) Giảm sai lỗi và sự lãng phí – Giảm sai lỗi và các lãng phí hữu hình không
cần thiết, bao gồm sử dụng vƣợt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có
thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm và các tính năng trên sản
phẩm vốn không đƣợc khách hàng yêu cầu.
(2) Rút ngắn thời gian sản xuất – Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất
bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng nhƣ thời gian
chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
(3) Giảm mức tồn kho – Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản
xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng
nghĩa với yêu cầu vốn lƣu động ít hơn.
(4) Nâng cao năng suất lao động – Cải thiện năng suất lao động, bằng cách
vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt
năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay
thao tác không cần thiết).
(5) Sử dụng hiệu quả cơ sở hạ tầng – Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất
hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trƣờng hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất
sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy.
(6) Tăng cƣờng sự linh hoạt – Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác
nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
(7) Nâng cao năng suất chung – Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng
suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản
6
lƣợng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn
đến việc giảm giá thành sản xuất. Trong một bài điều tra của tạp chí Industry Week
cho biết các công ty Mỹ đang triển khai Lean manufacturing trung bình có thể giảm
7% giá vốn hàng bán nhờ áp dụng Lean, họ tin rằng mức tiết kiệm chi phí còn có
thể cao hơn cho các công ty Việt Nam vì mức độ lãng phí ở đây thƣờng cao hơn các
nhà sản xuất ở Mỹ.
1.1.3. Các nguyên lý chính của Lean Manufacturing
1.1.3.1 Nguyên lý 1: Nhận diện về sự lãng phí
Bƣớc đầu tiên là nhận biết về những gì có giá trị và những gì không có giá trị
từ góc nhìn của khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quá trình hay đặc tính nào không cần
thiết cho việc tạo ra giá trị với khách hàng đƣợc xem là thừa và nên loại bỏ. Trong
hệ thống sản xuất của Toyota, các lãng phí trong hoạt động của doanh nghiệp đƣợc
chia thành 7 nhóm cơ bản là Lãng phí sản xuất thừa, Lãng phí sai lỗi, Lãng phí tồn
kho, Lãng phí vận chuyển, Lãng phí chờ đợi, Lãng phí thao tác và Lãng phí gia
công. Một số nghiên cứu về Lean Manufacturing hiện nay bổ sung thêm hai nhóm
lãng phí là Lãng phí làm lại và Lãng phí thiếu liên kết tri thức.
1.1.3.2. Chuẩn hoá quy trình
Lean yêu cầu thiết lập và áp dụng các hƣớng dẫn sản xuất có độ chi tiết cao,
thƣờng đƣợc gọi là quy trình tiêu chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian
và kết quả cho tất cả thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác
biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc. Vì vậy, giảm thiểu sự biến động
trong kết quả đạt đƣợc.
1.1.3.3. Quy trình liên tục
Lean thƣờng nhắm tới việc triển khai một một dòng chảy liên tục, không bị ùn
tắc, không gián đoạn, không đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Về mặt lý thuyết,
khi đƣợc triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ đƣợc giảm đến 90% so
7
với thời gian sản xuất ban đầu và các lãng phí chờ đợi của ngƣời, thiết bị và bán
thành phẩm sẽ đƣợc loại bỏ.
1.1.3.4. Cơ chế kéo trong sản xuất - Sản xuất “Pull”
Còn đƣợc gọi là sản xuất kịp thời (JIT: Just-in-Time), sản xuất Pull chủ trƣơng
chỉ sản xuất những sản phẩm đƣợc yêu cầu và khi đƣợc yêu cầu. Mỗi công đoạn sản
xuất đều đƣợc “kéo” bởi công đoạn sau, và vì vậy chỉ sản xuất khi đƣợc yêu cầu bởi
công đoạn sau. Cơ chế kéo trong sản xuất có vai trò quyết định trong việc loại bỏ
tồn kho không cần thiết của bán thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất, và nhờ đó
giảm một cách đáng kể sai lỗi và lãng phí.
1.1.3.5. Chất lượng từ gốc
Lean nhắm tới theo đuổi nguyên tắc phát hiện và loại bỏ các sai lỗi ngay tại
nguồn/điểm phát sinh và việc kiểm tra chất lƣợng đƣợc thực hiện bởi công nhân
thao tác nhƣ là một phần của quá trình sản xuất.
1.1.3.6. Cải tiến liên tục
Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ
những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Cùng với quá trình triển khai các công cụ và
phƣơng pháp, lãng phí ở các khía cạnh và lớp khác nhau lần lƣợt đƣợc phát hiện và
loại bỏ. Điều này đƣợc đảm bảo thông qua một cơ chế cải tiến liên tục/kaizen với sự
tham gia chủ động và đầy đủ của những ngƣời trực tiếp thực hiện công việc.
1.2. Tổng quan về Quản trị tinh gọn
Xuất phát từ việc nghiên cứu bí quyết để thực hiện phƣơng pháp sản xuất tinh
gọn thành công, triết lý và tƣ duy Quản trị Tinh gọn ra đời, Thomas L.Jackson
(1996) đã chỉ ra một doanh nghiệp muốn xây dựng đƣợc hệ thống sản xuất tinh gọn
cần phải có hệ thống Quản trị Tinh gọn trƣớc, vì ba lý do sau:
Đề triển khai đƣợc hệ thống sản xuất tinh gọn, doanh nghiệp cần chiến lƣợc
phát triển dài hạn và cam kết để chuyển san phƣơng pháp sản xuất mới.
8
Quá trình chuyển đổi từ mô hình sản xuất cũ sang mô hình mới cần những
thay đổi về quy chế, quy trình vận hành, cơ cấu tổ chức cũng nhƣ con ngƣời, máy
móc, thiết bị.
Quyết định chuyển đổi từ mô hình sản xuất cũ sang sản xuất tinh gọn cần sự
nhiệt tâm của ngƣời lãnh đạo có quyền ra quyết định cao nhất trong tổ chức.
1.2.1. Khái niệm và động lực áp dụng Quản trị Tinh gọn
1.2.1.1. Khái niệm Quản trị Tinh gọn
Quản trị tinh gọn (Lean Management) là tƣ duy quản trị tạo ra lợi nhuận/giá trị
gia tăng cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con ngƣời nhằm cắt giảm tối
đa chi phí lãng phí. Tƣ duy này có thể đƣợc diễn tả thông qua hệ công thức (1, 2, 3)
dƣới đây:
Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí (1)
Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí (2)
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình (3)
(Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, 2013)
Cách thức hiệu quả giúp tăng lợi nhuận doanh nghiệp chính là cắt giảm chi phí
hoặc tăng doanh thu. Việc gia tăng doanh thu thông qua gia tăng giá bán hoặc tăng
sản lƣợng thƣờng có giới hạn do phụ thuộc tâm lý ngƣời tiêu dùng cũng nhƣ quan
hệ Cung – Cầu trên thị trƣờng và nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp. Ở khía cạnh
cắt giảm chi phí, đƣơng nhiên doanh nghiệp không thể cắt giảm chi phí cần thiết để
duy trì sản xuất kinh doanh, đảm bảo chất lƣợng của sản phẩm nhƣ chi phí nguyên
vật liệu, lƣơng công nhân… Chính vì vậy, giải pháp giúp doanh nghiệp tăng lợi
nhuận một cách bền vững đó là không ngừng cắt giảm các chi phí lãng phí.
Chi phí lãng phí tồn tại dƣới hai hình thức chính là chi phí lãng phí vô hình và
chi phí lãng phí hữu hình. Chi phí lãng phí hữu hình phổ biến và khá dễ dạng nhận
dạng trong quá trình sản xuất – kinh doanh. Các lãng phí này có thể tồn tại dƣới
9
dạng lãng phí về cơ sở vật chất (dƣ thừa kho bãi, máy móc thiết bị không sử dụng
hết công suất…); lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất do dùng quá
nhiều nguyên liệu, sản xuất thừa hay các thói quen lãng phí nhƣ quên không tắt đèn,
tắt van nƣớc, in ấn thừa tài liệu…; lãng phí do sai hỏng (sản xuất sản phẩm lỗi),
cung ứng dịch vụ không đúng mong muốn của khách hàng); lãng phí thời gian (thời
gian chờ đợi giữa các khâu sản xuất, chờ đợi trong quá trình sử dụng dịch vụ)…
Chi phí lãng phí vô hình gồm chi phí lãng phí trong tƣ duy (tƣ duy phát triển,
tầm nhìn, triết lý phát triển…), trong phƣơng pháp làm việc (cách thức triển khai,
quy trình triển khai công việc) và trong việc bỏ lỡ các cơ hội phát triển (cơ hội tăng
trƣởng, cơ hội kinh doanh…); chi phí này đƣợc cho là nhiều hơn rất nhiều so với
các lãng phí hữu hình.
1.2.1.2. Động lực áp dụng và duy tri việc áp dụng theo triết lý Tư duy của
Quản trị Tinh gọn tại Doanh nghiệp
Theo Bằng việc giữ hoặc tăng doanh thu một cách bền vững và cắt giảm tối đa
chi phí lãng phí, doanh nghiệp/tổ chức sẽ tạo ra lợi nhuận (Giá trị gia tăng tài chính
có gí trị A) nào đó, để duy trì và phát triển động lực giúp các doanh nghiệp/tổ chức
phát triển, áp dụng Quản trị Tinh gọn để phát triển, giá trị A này cần đƣợc tái phân
bổ theo hệ công thức sau:
A = A1 + A2 + A3 + A4 +….+An (Nguyễn Đăng Minh, 2015)
A1, A2, …., An là các thành tố đƣợc tái phân bổ vào hệ thống trong doanh
nghiệp/tổ chức và xã hội nhằm duy trì và thúc đẩy việc triển khai, áp dụng Quản trị
tinh gọn.
Bản chất của công thức này cũng cho thấy Doanh nghiệp không nhất thiết cần
phải có những khoản đầu tƣ thêm cho các hoạt động Quản trị Tinh gọn khi hệ thống
đã đƣợc thiết lập; bản thân lợi ích kinh tế từ việc cắt giảm chi phí lãng phí sẽ là
nguồn tài trợ để tiếp tục duy trì và phát triển các hoạt động Quản trị Tinh gọn. Bản
thân các bên liên quan trong quá trình áp dụng Quản trị Tinh gọn (các bộ phận tham
gia trực tiếp và gián tiếp vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp:
10
ngƣời lao động, chủ doanh nghiệp, khách hàng và xã hội) đều nhận đƣợc lợi ích từ
việc áp dụng Quản trị Tinh gọn.
Lý thuyết và các phƣơng pháp về Sản xuất Tinh gọn lần đầu đƣợc áp dụng tại
Việt Nam vào năm 1993 và cho đến nay đã đƣợc rất nhiều doanh nghiệp áp dụng.
Trƣờng Đại học Kinh tế - ĐHQGHN cũng đã tổ chức thành công hai lần hội thảo
bàn về định hƣớng phát triển Mô hình Quản trị Tinh gọn cho các doanh nghiệp Việt
Nam. Với những thành công không hề nhỏ gặt hái đƣợc từ các doanh nghiệp trong
nƣớc đi tiên phong nhƣ Nhà Bè, May 10, cho đến đến nay, rất nhiều đơn vị đã bắt
đầu nhìn thấy tiềm năng của mô hình này và bắt đầu các hoạt động đầu tƣ triển khai
các hoạt động đào tạo, tƣ vấn.
Về mặt thực tiễn, một số công ty ở Việt Nam đã bắt đầu tiên phong trong việc
áp dụng mô hình này nhƣ: Nhà máy Midway Metals Việt Nam, FOMECO, May
nhà Bè, NC Network, FECON… tuy nhiên kết quả đạt đƣợc chƣa thực sự cao, vẫn
cần phải cải thiện nhiều.
Về mặt nghiên cứu, theo tìm hiểu của tác giả thì còn khá hạn chế. Các kết quả
nghiên cứu trong nƣớc mới dừng lại ở mức nghiên cứu trong một phạm vi hẹp. Các
nghiên cứu hầu hết chỉ dừng lại ở phạm vi một công ty, một vài luận văn, luận án và
hầu hết là các bài báo khoa học.
1.2.2. Các công cụ của Quản trị Tinh gọn
Quản trị Tinh gọn là mô hình quản trị tập trung vào việc dùng trí tuệ của con
ngƣời/tổ chức nhằm cắt giảm tối đa chi phí lãng phí. Nhƣ vậy, để cắt giảm chi phí
lãng phí thì cần phải phát hiện, nhận dạng lãng phí một cách khoa học, từ đó có các
phƣơng pháp khoa học để loại bỏ các loại lãng phí này.
1.2.2.1. Chuẩn hóa quy trình
Chuẩn hóa quy trình nghĩa là các quy trình và hƣớng dẫn sản xuất đƣợc quy
định, truyền đạt rõ ràng và hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định
sai về cách thức thực hiện một công việc. Chuẩn hóa quy trình nhằm mục đích để
11
các hoạt động sản xuất luô đƣợc thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ
trƣờng hợp quy trình sản xuất đƣợc điều chỉnh có chủ ý. Khi các quy trình, thao tác
làm việc không đƣợc chuẩn hóa, các công nhân sẽ có những ý nghĩ và cách thức
khác nhau về cách làm đúng cho một quy trình, từ đó dễ dẫn đến những giả định sai.
Chuẩn hóa quy trình là một trong những công cụ quan trọng và có sức ảnh
hƣởng lớn nhất trong các công cụ của sản xuất tinh gọn, tuy nhiên lại ít đƣợc chú
trọng. Chuẩn hóa quy trình là nền tảng cho các hoạt động cải tiến liên tục (Kaizen).
Không quy trình nào có thể đƣợc cải tiến nếu không đƣợc tiêu chuẩn hóa. Khi các
tiêu chuẩn cũ đƣợc cải tiến, một hệ thống tiêu chuẩn mới đƣợc hình thành và trở
thành cơ sở cho các cải tiến sâu hơn sau này. Do vậy, quá trình cải tiến quy trình là
một quá trình liên tục, không có điểm dừng
1.2.2.2. Áp dụng linh hoạt
Trên thực tế, mọi quy trình không thể áp dụng một các cứng nhắc trong mọi
trƣờng hợp mà đƣợc thay đổi linh hoạt tùy theo từng tình huống. Mặc dù quy trình
chuẩn đòi hỏi mức độ chi tiết và chính xác cao tuy nhiên việc cập nhật thƣờng
xuyên sẽ giúp gắn kết các cải tiến liên tục với nhịp độ của quá trình sản xuất. Do
vậy, khi áp dụng sự chuẩn hóa sẽ là cần thết để tìm một sự cân bằng giữa việc cung
cấp cho nhân viên các quy trình tiêu chuẩn của tổ chức và trao cho họ quyền tự do
đề ra sáng kiến và sáng tạo. Các tiêu chuẩn cụ thể đủ để cung cấp những hƣớng dẫn
hiệu quả và bao quát cho phép một phần linh hoạt nào đó.
1.2.2.3. Làm đúng ngay từ đầu
Quản trị Tinh gọn hƣớng tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát
chất lƣợng đƣợc thực hiện bởi các công nhân nhƣ một phần công việc trong quy
trình sản xuất. Phƣơng châm “làm đúng ngay từ đầu” hay “chất lƣợng từ gốc” hàm
ý yêu cầu về chất lƣợng nên đƣợc đƣa vào quy trình sản xuất ngay từ những bƣớc
đầu tiên để ngăn chặn điều kiện phát sinh các sản phẩm lỗi, khuyết tật không đáng
có, đồng thời giúp dễ dàng phát hiện một khi lỗi xuất hiện.
1.2.2.4. 5S
12
5S là tên của một phƣơng pháp quản lý, sắp xếp nơi làm việc. Nó đƣợc viết tắt
của 5 từ trong tiếng Nhật gồm: Seiri (整理 Sàng lọc), Seiton (整頓 Sắp xếp), Seiso (
清掃 Sạch sẽ), Seiketsu (清潔 Chuẩn hóa S1, S2, S3), và Shitsuke (躾 Sẵn sàng).
Sàng lọc: Seiri hay Sàng lọc có nghĩa là phân loại, tổ chức các vật dụng theo
trật tự. Đây chính là bƣớc đầu tiên doanh nghiệp cần làm trong thực hành 5S. Nội
dung chính của S1 là phân loại, di dời những thứ không cần thiết, có thể bán đi hoặc
tái sử dụng.
Sắp xếp: Sau khi đã loại bỏ các vật dụng không cần thiết thì công việc tiếp
theo là tổ chức các vật dụng còn lại một cách hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy,
dễ lấy, dễ trả lại.
Sạch sẽ: Thƣờng xuyên vệ sinh,giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ thông qua việc tổ
chức vệ sinh tổng thể và tổ chức vệ sinh hàng ngày máy móc vật dụng và khu làm
việc. S3 hƣớng tới cải thiện môi trƣờng làm việc, giảm thiểu rủi ro, tai nạn đồng
thời nâng cao tính chính xác của máy móc thiết bị (do ảnh hƣởng của bụi bẩn).
Săn sóc: Luôn luôn kiểm tra, duy trì 3S ở trên. Bằng việc phát triển S4, các
hoạt động 3S sẽ đƣợc cải tiến dần dựa theo tiêu chuẩn đã đặt ra và tiến tới hoàn
thiện 5S trong doanh nghiệp.
Sẵn sàng: Nghĩa là rèn luyện, tạo nên một thói quen, nề nếp, tác phong cho
mọi ngƣời trong thực hiện 5S…
5S đƣợc áp dụng lần đầu tiên ở Toyota và phát triển rất nhanh sau đó ở các
công ty Nhật Bản. Sau đó đƣợc phổ biến sang nhiều nƣớc khác. Ở Việt Nam, 5S lần
đầu tiên đƣợc áp dụng vào năm 1993, ở một công ty Nhật (Vyniko). Hiện nay, rất
nhiều công ty sản xuất ở Việt Nam áp dụng 5S vì có nhiều lợi ích từ 5S nhƣ: chỗ
làm việc sạch sẽ, gọn gàng, mọi ngƣời đều cảm thấy thoải mái, vui vẻ, năng suất lao
động cao, hiệu quả tức thời, hiện ra ngay trƣớc mắt, tạo hình ảnh tốt cho công ty.
Một ví dụ điển hình của áp dụng hiệu quả 5S ở Việt Nam là công ty CNC VINA.
13
