Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư tam hưng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRỊNH LÊ HÀ

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ TAM HƢNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRỊNH LÊ HÀ

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ TAM HƢNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. NGUYỄN HỒNG SƠN
XÁC NHẬN CỦA CTHĐ

XÁC NHẬN CỦA GVHD

Hà Nội - 2015


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .................................................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG................................................................................ ii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ..................................................................... iii
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ MỘT SỐ
VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP ............................................................................................................ 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ............................................................ 4
1.2. Khái niệm về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh............................... 6
1.2.1. Chiến lƣợc ....................................................................................... 6
1.2.2. Chiến lƣợc kinh doanh .................................................................... 7
1.2.3. Quản trị chiến lƣợc và vai trò của quản trị chiến lƣợc.................... 9
1.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc ............................................................ 10
1.3.1. Tầm nhìn & Sứ mệnh và mục tiêu chiến lƣợc .............................. 11
1.3.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài ................................................... 14
1.3.3. Phân tích môi trƣờng bên trong .................................................... 29
1.3.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc - Ma trận SWOT ..................... 33
1.3.5. Chiến lƣợc cạnh tranh chung ........................................................ 35
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 46
2.1. Quy trình nghiên cứu ........................................................................... 46
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu...................................................................... 46
2.2.1. Địa điểm và đối tƣợng nghiên cứu ................................................ 46
2.2.2. Phƣơng pháp thu thập số liệu. ....................................................... 46
2.2.3. Phƣơng pháp thống kê mô tả. ....................................................... 47

2.2.4. Phƣơng pháp so sánh..................................................................... 47
2.2.5. Phƣơng pháp dự báo. .................................................................... 48
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ LIÊN QUAN ĐẾN
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ TAM
HƢNG ............................................................................................................. 50


3.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phân Đầu tƣ Tam Hƣng .............................. 50
3.1.1. Khái quát chung ............................................................................ 50
3.1.2. Cơ cấu tổ chức............................................................................... 51
3.1.3. Chính sách chất lƣợng ................................................................... 52
3.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài của Công ty Cổ phần đầu tƣ Tam
Hƣng ............................................................................................................ 53
3.2.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô với mô hình PEST++ ....................... 53
3.2.2. Môi trƣờng chính trị - luật pháp .................................................... 57
3.2.3. Phân tích môi trƣờng ngành .......................................................... 59
3.2.4. Phân tích môi trƣờng cạnh tranh ngành theo mô hình 5 lực lƣợng
của M. Porter ........................................................................................... 63
3.3 Phân tích môi trƣờng bên trong của Công ty Cổ phần Đầu tƣ Tam Hƣng
..................................................................................................................... 68
3.4. Thực trạng kinh doanh và xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty
Cổ phần đầu tƣ Tam Hƣng .......................................................................... 71
3.4.1. Tình hình kinh doanh .................................................................... 71
3.4.2. Về xây dựng kế hoạch và xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ......... 75
CHƢƠNG 4: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHÂN ĐẦU TƢ TAM HƢNG .................................... 76
4.1. Mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tƣ
Tam Hƣng ................................................................................................... 76
4.1.1. Mục tiêu phát triển ........................................................................ 76
4.1.2. Định hƣớng phát triển ................................................................... 76

4.1.3. Các giải pháp thực hiện mục tiêu kế hoạch .................................. 77
4.2. Xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ phần Đầu tƣ Tam
Hƣng ............................................................................................................ 81
4.2. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ phần Đầu tƣ Tam
Hƣng ............................................................................................................ 85
4.2.1. Lựa chọn chiến lƣợc cho Công ty cổ phần Đầu tƣ Tam Hƣng theo
mô hình GREAT ..................................................................................... 85


4.2.2. Phân tích các chiến lƣợc thích hợp ............................................... 87
4.3. Định hƣớng chiến lƣợc và các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc đã lựa
chọn ............................................................................................................. 90
4.2.3. Định hƣớng chiến lƣợc.................................................................. 90
4.3.2. Các giải pháp triển khai ................................................................ 91
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 93
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 94


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

2

SXKD

Sản xuất kinh doanh

3

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

4

XHCN

Xã hội chủ nghĩa

5

DN

Doanh nghiệp

6

XD

Xây dựng

7

CLKD

Chiến lƣợc kinh doanh

8

CTCP

Công ty cổ phần

9

CP

Cổ phần

10

FDI

Đầu tƣ nƣớc ngoài

11

MTV

Một thành viên

i


DANH MỤC CÁC BẢNG
STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

Bảng phân tích tóm tắt mô hình PEST++

20

2

Bảng 1.2

Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp

28

3

Bảng 1.3

4

Bảng 1.4

Ma trận SWOT

35

5

Bảng 1.5

Tóm lƣợc các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lƣợc

36

6

Bảng 1.6

Bảng Ma trận định lƣợng với các tiêu chí GREAT

44

7

Bảng 3.1

Năng xuất lao động trong lĩnh vực xây dựng

62

8

Bảng 3.2

Phân tích SWOT các yếu tố môi trƣờng

67

9

Bảng 3.3

Tổng hợp hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012-2014

71

10

Bảng 3.4

Một số công trình do Công ty Tam Hƣng thực hiện

72

11

Bảng 3.5

Năng lực công nghệ thiết bị của Công ty

74

12

Bảng 4.1

Tổng hợp phân tích SWOT của CTCP Tam Hƣng

84

13

Bảng 4.2

Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh
nghiệp

Xác định tổng số điểm các chiến lƣợc theo mô hình
GREAT

ii

Trang

29

86

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
STT

Sơ đồ

Nội dung

Trang

1

Sơ đồ 1.1 Quy trình xây dựng chiến lƣợc

2

Sơ đồ 1.2

3

Sơ đồ 1.3

4

Sơ đồ 1.4 Chuỗi giá trị (Value Chain)

32

5

Sơ đồ 1.5 Sơ đồ Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị

33

6

Hình 3.1

Sơ đồ tổ chức Công ty

52

7

Hình 3.2

Sơ đồ tổ chức thi công

53

Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp (Mô hình
PEST)
Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Michael
Porter

iii

11
15

21


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ năm 2008 đến nay, trong bối cảnh nền kinh tế phát triển khó khăn, kinh tế
vĩ mô còn tiềm ẩn nhiều bất ổn, ngành xây dựng nói chung và các doanh nghiệp thi
công xây dựng nói riêng phải đối mặt với nhiều khó khăn thách thức. Từ năm 2014
đến nay, mặc dù, thị trƣờng bất động sản đã có dấu hiệu phục hồi song sự phục hồi
diễn ra chậm và không nóng nhƣ giai đoạn trƣớc. Tuy nhiên, ngành xây dựng Việt
Nam luôn đƣợc kỳ vọng là một ngành đầy tiềm năng do nhu cầu của xã hội ngày
càng tăng cao. Nhƣng thực tế cho thấy các doanh nghiệp xây dựng của Việt Nam
vẫn đang rất khó khăn trong việc tìm ra chiến lƣợc phát triển kinh doanh bền vững,
tiếp cận các mô hình quản lý hiệu quả và ứng dụng công nghệ tiến tiến trong thiết
kế, thi công, vật liệu. Hiện, chỉ có một số ít các doanh nghiệp lớn trong nƣớc có cơ
hội tiếp cận những phƣơng pháp quản trị, kỹ thuật thi công tiên tiến của thế giới nên
đã vƣơn lên cạnh tranh ngang hàng với các nhà thầu quốc tế, tuy nhiên, họ lại vô
cùng đơn độc vì không có những doanh nghiệp hỗ trợ, phụ trợ để tạo nên một thế
mạnh thực sự đủ sức cạnh tranh với và vƣơn lên đẳng cấp quốc tế. Hầu hết các
doanh nghiệp vừa và nhỏ còn lại đang phát triển theo xu hƣớng tự phát, không chiến
lƣợc, không thế mạnh, không có sản phẩm chủ lực, sử dụng công nghệ thi công lạc
hậu…Chính những hạn chế đó đã khiến cho sự lãng phí, thất thoát trong sản xuất
xây dựng trở nên đáng báo động hơn bao giờ hết. Bên cạnh đó, nợ vốn chủ sở hữu
của các doanh nghiệp xây dựng còn cao. Vì vậy, cơ hội cho doanh nghiệp xây dựng
tồn tại chính là phải kịp thời nắm bắt và nghiên cứu thị trƣờng, bảo đảm giữ vững
và nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
khách hàng. Do đó, doanh nghiệp ngoài việc phải duy trì hoạt động trong giai đoạn
hiện tại và trƣớc mắt, các doanh nghiệp cần phải có chiến lƣợc phát triển của mình
trong tƣơng lai, đặc biệt là chiến lƣợc kinh doanh. Chiến lƣợc kinh doanh là yếu tố

quan trọng quyết định sự thành/bại của doanh nghiệp trong tƣơng lai.
Nằm trong bối cảnh chung đó, Công ty Cổ phần Đầu tƣ Tam Hƣng một
doanh nghiệp mới đƣợc thành lập khoảng 5 năm, cũng gặp rất nhiều khó khăn, phải

1


cạnh tranh quyết liệt với các doanh nghiệp xây dựng, lại chủ yếu hoạt động trên địa
bàn tỉnh Hải Dƣơng. Mặc dù đã có những thành công ban đầu, nhƣng muốn tiếp tục
phát triển, mở rộng đƣợc năng lực thi công, cũng nhƣ có thể cạnh tranh với các
doanh nghiệp có truyền thống và mở rộng địa bàn hoạt động kinh doanh, việc
nghiên cứu xây dựng các chiến lƣợc, trong đó có chiến lƣợc kinh doanh là cần thiết,
có ý nghĩ định hƣớng cho sự phát triển của Công ty trong trung và dài hạn. Với
những lý do trên, tác giả lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần Đầu tư Tam Hưng” làm nội dung nghiên cứu luận văn chuyên
ngành Quản trị kinh doanh định hƣớng thực hành của tác giả.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu: Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù
hợp nhất cho Công ty cổ phần Đầu tƣ Tam Hƣng giai đoạn 2016-2020, đồng thời
đƣa ra các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lƣợc đã chọn.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Tổng quan và hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Phân tích tình hình thực tiễn hoạt động liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh
tại Công ty cổ phần Đầu tƣ Tam Hƣng
- Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phù hợp và các giải pháp triển khai cho
Công ty cổ phần Đầu tƣ Tam Hƣng đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến xây dựng chiến lƣợc
kinh doanh của doanh nghiệp.

3.2. Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian : Công ty cổ phần Đầu tƣ Tam Hƣng.
+ Thời gian : các số liệu thu thập từ năm 2012 - 2015.
+ Phạm vi: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh theo lĩnh vực hoạt động chính là
xây dựng thi công các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, hạ
tầng kỹ thuật trên cơ sở nguồn lực tài chính, nhân lực, hệ thống trang thiết bị tiên

2


tiến, hiện đại đủ để đáp ứng thi công các công trình của Công ty cổ phần Đầu tƣ
Tam Hƣng.
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Lời nói đầu, kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung
của luận văn đƣợc chia làm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và một số vấn đề lý luận về chiến
lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích thực trạng và các yếu tố liên quan đến chiến lƣợc kinh
doanh của Công ty cổ phần Đầu tƣ Tam Hƣng
Chƣơng 4: Xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh và lựa chọn chiến lƣợc thích
hợp cho Công ty cổ phần Đầu tƣ Tam Hƣng

3


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN
VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Chiến lƣợc kinh doanh là một trong những vấn đề đƣợc nhiều doanh nghiệp
quan tâm, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng. Chính
vì vậy cũng đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh dƣới rất
nhiều góc độ từ môi trƣờng kinh doanh, các nhân tố tác động, bảng điểm cân bằng,
các mô hình phân tích...có thể kể đến một số tài liệu và nghiên cứu dƣới đây:
- Nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty xây dựng
Trường Sơn đến năm 2020” của tác giả Nguyễn Thị Hoài, đăng trên Tạp chí Tài
chính số 3/2014. Nghiên cứu cho biết Tổng Công ty xây dựng Trƣờng Sơn (Binh
đoàn 12 - Bộ Quốc phòng) là một doanh nghiệp nhà nƣớc (DNNN) có quy mô lớn
của ngành Xây dựng, trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung quan bao cấp thì doanh
nghiệp cũng chịu chi phối bởi tính mệnh lệnh quan liêu. Do trông chờ từ sự hỗ trợ
của Nhà nƣớc và Bộ Quốc phòng giao đã khiến cho đơn vị thiếu sự linh hoạt trong
việc xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh và định hƣớng phát triển doanh nghiệp, bị
động trong việc giải quyết việc làm, đặc biệt là sau khi hoàn thành các công trình
lớn. Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trƣờng, trƣớc sự cạnh tranh gay gắt từ các
đối thủ cạnh tranh, Ban lãnh đạo Tổng Công ty Xây dựng Trƣờng Sơn xác định rõ
tầm quan trọng của công tác xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là "kim chỉ nam" định
hƣớng phát triển hoạt động của đơn vị. Hiện nay, Tổng Công ty đang chú trọng xây
dựng kế hoạch dài hạn và kế hoạch hàng năm. Kế hoạch dài hạn thƣờng đƣợc xây
dựng trong khoảng thời gian 5 - 10 năm còn kế hoạch ngắn hạn đƣợc xem nhƣ là sự
điều chỉnh kế hoạch dài hạn trong từng năm.
- Luận văn thạc sĩ (2009) “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ
phần 32 đến năm 2020” của tác giả Nguyễn Văn Bình. Đề tài đã nghiên cứu thực trạng
và xây dựng đƣợc một chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 cho Công ty cổ phần 32 -

4


một công ty sản xuất các mặt hàng da - giầy, dép, hàng may mặc và kinh doanh nguyên
vật liệu dệt may, da giày cung cấp cho thị trƣờng trong nƣớc và xuất khẩu.

- Luận văn thạc sĩ (2010) “Chiến lược kinh doanh nhà ở cao cấp của Công ty
cổ phần Đầu tư phát triển Đô thị và khu công nghiệp Sông Đà - SUDICO” của tác
giả Ngô Vĩnh Khƣơng. Đề tài đã phân tích thực trạng, đƣa ra một số chiến lƣợc và
đề xuất lựa chọn giải pháp chiến lƣợc tối ƣu để áp dụng cho công ty SUDICO.
- Luận văn thạc sỹ (2011) “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ
phần Sữa Việt Nam Vinamilk giai đoạn 2011- 2016” của tác giả Nguyễn Bá Cƣờng.
Nghiên cứu đã đánh giá khá toàn diện về thực trạng sản xuất kinh doanh của công
ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk, tìm ra những lợi thế, những yếu kém, những cơ
hội và đe dọa. Từ đó tác giả đã xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của công ty đến
năm 2016. Trong nghiên cứu này tác giả đã vận dụng đƣợc những kiến thức đã học
vào thực tế, để từ đó việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty đƣợc hiệu
quả nhất.
- Luận văn thạc sĩ (2012) “Chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Kỹ
nghệ thực phẩm Bách Việt đến năm 2015” của tác giả Phạm Đình Thiên. Luận văn
đã phân tích thực trạng, đánh giá sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài và bên
trong đối với hoạt động SX-KD mật ong, từ đó đƣa ra một số giải pháp và kiến nghị
cho chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2015 của Công ty TNHH Kỹ nghệ Thực phẩm
Bách Việt.
- Luận văn thạc sỹ (2013) “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty cổ
phần Sơn tổng hợp Hà Nội giai đoạn 2013-2017” của tác giả Nguyễn Thị Tuyết
Nhung. Luận văn này tập trung nghiên cứu môi trƣờng kinh doanh và thực trạng
của công ty Sơn tổng hợp Hà Nội trên cơ sở đó xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
công ty. Chiến lƣợc kinh doanh mang tính định hƣớng và vạch ra những phƣơng án
giúp cho việc xây dựng kế hoạch cụ thể đạt đƣợc hiệu quả mong muốn. Luận văn sử
dụng các phƣơng pháp thống kê phân tích và phƣơng pháp phân tích tổng hợp, từ đó
đánh giá tình hình thực tế doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xuất khẩu tác giả rút ra
các yếu tố môi trƣờng và xác định cơ hội mục tiêu chiến lƣợc trên cơ sở vận dụng lý
thuyết và cơ sở lý luận để đề ra chiến lƣợc kinh doanh phù hợp.

5

Có thể nói, nghiên cứu về chiến lƣợc, xây dựng chiến lƣợc của doanh nghiệp
là khá nhiều. Tuy nhiên, đúng từ góc độ một doanh nghiệp cụ thể trong lĩnh vực xây
dựng hoạt động trên địa bàn tỉnh Hải Dƣơng là chủ yếu và với định hƣớng thực
hành áp dụng kiến thức vào một trƣờng hợp nghiên cứu cụ thể, luận văn là không
trùng lắp, có tính thực tiễn, nhất là trên cơ sở đánh giá thực tiễn để đề xuất các giải
pháp về xây dựng và triển khai chiến lƣợc tại Công ty cổ phần Đầu tƣ Tam Hƣng.
1.2. Khái niệm về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Chiến lược
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong
quân sự, theo Calr Von Clausewitz, thế kỷ XIX “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch
định các chiến dịch tác chiến”. Từ thập niên 60 của thế kỷ XX, chiến lƣợc đƣợc ứng
dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lƣợc kinh doanh" ra đời. Quan
niệm về chiến lƣợc kinh doanh phát triển dần theo thời gian và ngƣời ta tiếp cận nó
theo nhiều cách khác nhau.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là “việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng nhƣ việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu
này“[15]. Đến những năm 1980, Quinn đã đƣa ra định nghĩa có tính khái quát hơn
“Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính
sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cách chặt chẽ” [17].
Sau đó Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện môi trƣờng có
rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trƣờng và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”[16].
Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống nhƣ trên, nhiều tổ chức kinh doanh
tiếp cận chiến lƣợc theo cách mới: Chiến lƣợc kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và
sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những

quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là ngƣời đầu tiên đƣa ra các ý

6


tƣởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển "The Concept of Corporate Strategy".
Theo ông, chiến lƣợc là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm
mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Brace Henderson, chiến lƣợc gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tƣ vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lƣợc với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là
việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách
hàng. "Chiến lƣợc là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển
và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ
cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn". Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối
thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác
biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson:
"Chiến lƣợc kinh doanh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận
một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo".
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai
thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh đƣợc dùng theo 3 ý
nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên
để thực hiện mục tiêu đó.
Ngoài ra, còn có quan niệm cho rằng chiến lƣợc là phƣơng châm đạt tới mục
tiêu dài hạn. Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có xu hƣớng toàn cầu hoá,
hội nhập kinh tế quốc tế, thì quản trị gia phải hiểu rõ những mặt tích cực và mặt trái
của hội nhập để tìm ra hƣớng đi thông qua thiết lập chiến lƣợc kinh doanh phù hợp.

1.2.2. Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh:
- Là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lƣợc của doanh nghiệp.
- Là phƣơng hƣớng hoạt động của doanh nghiệp.

7


- Định ra các mục tiêu lớn
“Chiến lƣợc kinh doanh là xác định sự phân bổ nguồn lực sẵn có với mục đích
làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế về phía mình” - Theo tập đoàn tƣ
vấn Boston; còn theo Michael Porter - giáo sƣ chiến lƣợc hàng đầu của Havard: “Chiến
lƣợc kinh doanh để đƣơng đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt
tới và những phƣơng tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu”[11].
Chiến lƣợc kinh doanh là cách thức, phƣơng pháp cạnh tranh của doanh
nghiệp, nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy
mô kinh doanh, các nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng nhƣ triển vọng phát
triển của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lƣợc của
doanh nghiệp. Các bộ phận khác của chiến lƣợc chung phải căn cứ vào Chiến lƣợc
kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh. Chiến lƣợc kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan
trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp. Nó định ra đƣợc các mục tiêu
lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm
bảo cho các kế hoạch không bị lạc hƣớng. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng tốt
giúp cho doanh nghiệp thu đƣợc nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc an toàn trong
kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trƣờng kinh doanh. Chính vì những lý do trên
mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho
mình một Chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây
chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh nghiệp nào.
Ƣu điểm của chiến lƣợc kinh doanh: Nhƣ vậy, ta có thể thấy chiến lƣợc của

doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp những gì môi trƣờng có, những gì doanh
nghiệp có thể và những gì doanh nghiệp muốn. Nói chung, trong đời sống của
doanh nghiệp, chiến lƣợc là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phƣơng tiện nhằm
đạt tới các mục tiêu dài hạn (ở đây là mục tiêu kinh tế), các mối quan hệ với một
môi trƣờng biến đổi và cạnh tranh.
Xác định chiến lƣợc là một công việc cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển
của bất cứ doanh nghiệp nào, bởi vì để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trƣờng,
cần phải biết rõ môi trƣờng tồn tại của doanh nghiệp.

8


Môi trƣờng kinh doanh biến đổi nhanh luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơ
trong tƣơng lai (chiến lƣợc kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ
hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trƣờng kinh doanh).
Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó và
làm chủ các diễn biến của thị trƣờng.
Chiến lƣợc kinh doanh còn giảm bớt rủi ro và tăng cƣờng khả năng của các
doanh nghiệp trong việc tận dụng các cơ hội kinh doanh khi chúng xuất hiện.
1.2.3. Quản trị chiến lược và vai trò của quản trị chiến lược
Vladimir Kvint xác định chiến lƣợc là "một hệ thống tìm kiếm, xây dựng và
phát triển một học thuyết cho rằng sẽ đảm bảo thành công lâu dài nếu đƣợc tuân
theo một cách trung thực."[18]
Tuy nhiên, ta có thể hiểu rằng, quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu
các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt đƣợc các mục tiêu đó
trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai.
Theo quan điểm của G. Pankaj, quản trị chiến lƣợc cung cấp định hƣớng
tổng thể cho các doanh nghiệp và liên quan đến việc xác định các mục tiêu của tổ
chức, phát triển các chính sách và kế hoạch thiết kế để đạt đƣợc những mục tiêu

này, và sau đó phân bổ nguồn lực để thực hiện kế hoạch. Các viện nghiên cứu và
các nhà quản lý hành nghề đã phát triển nhiều mô hình và khuôn khổ để hỗ trợ trong
việc ra quyết định chiến lƣợc trong bối cảnh môi trƣờng phức tạp và động lực cạnh
tranh [19].
Chiến lƣợc doanh nghiệp có vai trò vô cùng quan trọng trong việc trả lời
gồm các câu hỏi quan trọng từ góc độ danh mục đầu tƣ: Chúng ta nên kinh doanh ở
đâu? hay Làm thế nào chúng ta sẽ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh này?. Ngày
nay, trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang ngày càng mở cửa, hội nhập, và công
nghệ phát triển nhanh, hầu hết các doanh nghiệp đều phải quan tâm đến việc thiết
lập và quản lý chiến lƣợc bởi quản lý chiến lƣợc không chỉ giúp doanh nghiệp thấy
rõ cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra trong việc kinh doanh của doanh nghiệp đồng

9


thời phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện trong tƣơng lai để đƣa ra những
hƣớng đi trong tƣơng lai, để đề ra những mục tiêu và hƣớng đi cụ thể cho doanh
nghiệp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh, giảm nguy cơ thiệt hại cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên, quản trị chiến lƣợc cũng có một số nhƣợc điểm nhƣ: Doanh nghiệp mất
nhiều thời gian, chi phí cho công việc xây dựng chiến lƣợc, không những thế, giới
hạn sai sót trong việc dự báo môi trƣờng dài hạn đôi khi có thể rất lớn nếu không
khắc phục đƣợc sự sai sót đó sẽ có nguy cơ rủi ro.
1.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc
Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần phải xây dựng cho mình
một quy trình chiến lƣợc bài bản, đầy đủ và mang tính khả thi, do vậy đòi hỏi doanh
nghiệp phải biết xác định lợi thế cạnh tranh, điểm yếu của doanh nghiệp. Trong đó
lợi thế cạnh tranh đƣợc xác định ƣu tiên là trung tâm để phân tích và xây dựng chiến
lƣợc. Lợi thế cạnh tranh có thể là khả năng tầm nhìn chiến lƣợc của lãnh đạo doanh
nghiệp, năng lực lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực tài chính, nhân sự, mối quan hệ
với các đối tác, hệ thống mạng lƣới khách hàng, khả năng thích ứng với môi trƣờng

thay đổi. Căn cứ vào nhiệm vụ này, cấp lãnh đạo sẽ định ra các mục tiêu, những
mục tiêu này đƣợc dẫn dắt bằng kiến thức thực tế và cả môi trƣờng bên ngoài và
môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp.

10


Tầm nhìn
Sứ mệnh

Phân tích MT bên
ngoài:
1. Phân tích MT vĩ mô:
Mô
hình:
PEST/SLEPT
2. Phân tích vi mô:
M.hình 5 lực lƣợng của
Mc. Porter

Phân tích MT bên
trong:

- Xây dựng chiến lƣợc
- Lựa chọn chiến lƣợc tối
ƣu Mô hình: + SWOT

1. Mô hình Chuỗi giá
trị.
2. Quy trình nhận biết

lợi thế cạnh tranh bền
vững.

+ GREAT

=> Cơ hội & thách

=> Mạnh & Yếu

thức

Chiến lƣợc dẫn đầu chi
phí
Chiến lƣợc khác biệt hoá
- Khác biệt về thuộc tính
- Khác biệt về hình ảnh
- Khác biệt về dịch vụ

Chiến lƣợc tập trung
- Về giá
- Khác biệt hoá

Làm cho tổ chức bộ
máy phù hợp với
chiến lƣợc đã lựa
chọn

Thực thi và điều hành các
chiến lƣợc đã lực chọn

Giám sát việc thực
thi chiến lƣợc

Điều chỉnh chiến lƣợc

Sơ đồ 1.1. Quy trình xây dựng chiến lƣợc
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
1.3.1. Tầm nhìn & Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược
1.3.1.1. Tầm nhìn (Vision)
Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhƣng tầm nhìn, tôn chỉ định hƣớng
của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải đƣợc phổ biến sâu rộng trong toàn
doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, toàn tâm, toàn ý thực hiện. Chính những điều

11


này góp phần tạo nên phần hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là
văn hóa doanh nghiệp.
Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hƣớng và các giá trị cốt lõi của
một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí
của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính
là bốn giá trị nền tảng (core value) mà tầm nhìn của công ty phải hƣớng đến hay
thỏa mãn đƣợc. Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; ngƣời lao động
trong doanh nghiệp; các cổ đông; và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Điều
này có nghĩa là định hƣớng theo tầm nhìn chiến lƣợc đó, các hoạt động của doanh
nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên. Nếu xem nhẹ một yếu tố nào,
tầm nhìn định hƣớng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình khối kim tự tháp, tƣợng
trƣng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.Tầm nhìn là một thông điệp cụ
thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu mang tính động viên; nêu lên sự cần thiết của
những cải tiến mang tính sống còn đối với doanh nghiệp, tạo ra niềm tin nơi tƣơng

lai của doanh nghiệp và nhắm đến mục tiêu biến điều không thể thành có thể.
1.3.1.2. Sứ mệnh (mission)
Một kế hoạch mang tính chiến lƣợc bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã
đƣợc xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh nhƣ sau: “Một sứ
mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh
hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng
của nó”. [20]
Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó
diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh
doanh lẫn cuộc sống; nói lên phƣơng châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của
doanh nghiệp đó trên thƣơng trƣờng và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ
tuân thủ. Phát biểu sứ mệnh cần phải súc tích nhƣng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền
tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài.
1.3.1.3. Mục tiêu chiến lược
Việc thiết lập các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp là vô cùng quan
trọng. Tuy nhiên, các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp cần phải có đặc
tính sau:

12


 Thứ nhất, mục tiêu cần phải chính xác và có thể đo lƣờng.
 Thứ hai, mục tiêu cần phải hƣớng đến các vấn đề quan trọng.
 Thứ ba, mục tiêu phải mang tính thách thức nhƣng có thể thực hiện đƣợc.
 Thứ tƣ, mục tiêu nên xác định với một khoảng thời gian có thể đạt đƣợc.
 Cuối cùng điểm cần nhấn mạnh ở đây là các mục tiêu cung cấp các công
cụ để đánh giá sự thực thi của các nhà quản trị.
 Nội dung mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp: Các nhà khoa học có
nhiều khái niệm khác nhau về nội dung mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp,
nhƣng cụ thể mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp có 10 nội dung:

+ Khả năng sinh lợi: Nội dung này đƣợc thể hiện ở tỷ suất lợi nhuận cổ
phần, tỷ suất lợi nhuận so với tổng tài sản, lợi ích của mỗi cổ phần, tỷ suất lợi nhuận
so với thu nhập bán hàng.
+ Địa vị cạnh tranh trên thị trường: Nội dung này đƣợc thể hiện ở thị phần
của sản phẩm trên thị trƣờng, tỷ lệ so sánh với thị phần của các doanh nghiệp khác,
mức tăng trƣởng của số lƣợng hoặc trị giá hàng hoá bán đƣợc.
+ Hiệu suất sản xuất. Chỉ tiêu này thể hiện sản lƣợng sản phẩm đƣợc sản
xuất thực tế trong một khoảng thời gian nhất định so với công suất thiết kế nhà máy,
dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp.
+ Cơ cấu sản phẩm: Chỉ tiêu này thể hiện ở chủng loại sản phẩm, số lƣợng
sản phẩm mới, tỷ trọng trong thu nhập bán sản phẩm.
+ Mục tiêu tài chính: Chỉ tiêu này thể hiện ở cơ cấu vốn, quy mô vốn, số vốn
cổ phần mới tăng thêm, mức tăng tài sản...
+ Xây dựng và phát triển doanh nghiệp: Chỉ tiêu này thể hiện ở mức tăng
sản lƣợng hàng năm, mức tăng của hiệu ích kinh tế, mở rộng quy mô sản xuất, mở
rộng năng lực sản xuất, tự động hoá sản xuất, tự động hoá quản lý.
+ Sáng chế, phát minh: Chỉ tiêu này thể hiện ở số lƣợng sáng chế phát minh,
tỷ lệ chi phí nghiên cứu so với thu nhập bán hàng, số bằng sáng chế mới nhận đƣợc,
tỷ lệ nhân viên kỹ thuật.

13


+ Tình hình phát triển nguồn nhân lực: Thể hiện ở số nhân viên đƣợc đào
tạo, chi phí đào tạo, cơ cấu học vấn và chức danh, tỷ lệ nhân viên vắng mặt v.v...
+ Mức độ phúc lợi của công nhân viên: Chủ yếu thể hiện bằng mức lƣơng
bình quân ở mỗi ngƣời, tiền thƣởng bình quân mỗi ngƣời, các khoản phúc lợi.
+ Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp: Thể hiện ở các khoản chi phòng
chống ô nhiễm môi trƣờng, bảo vệ môi trƣờng, tạo việc làm, sử dụng hợp lý tài
nguyên, quyên góp các công tác xã hội, từ thiện.

- Hệ thống mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp: Mục tiêu chung của doanh
nghiệp đƣợc hình thành từ mục tiêu của các bộ phận. Các bộ phận của doanh nghiệp
căn cứ vào tình hình thực tế của mình để xây dựng mục tiêu của bộ phận. Doanh
nghiệp tổng hợp và hình thành mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đồng thời, doanh
nghiệp xuất phát từ tình hình toàn cục đề ra mục tiêu chung và chia thành những
mục tiêu trung gian và mục tiêu cụ thể, bàn bạc từ trên xuống dƣới và từ dƣới lên
trên để hình thành hệ thống mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp.
1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Mục tiêu của việc phân tích môi trƣờng bên ngoài là cụ thể hoá những cơ hội
từ môi trƣờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt và những nguy cơ cũng từ môi trƣờng
mang đến, có thể gây thách thức mà doanh nghiệp cần phải tránh.
1.3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô - Mô hình PEST++
Trên thực tế, các và doanh nghiệp ở trong môi trƣờng vĩ mô rộng lớn, bao
gồm sáu phân đoạn: Kinh tế, công nghệ, văn hóa - xã hội, nhân khẩu học, chính trị pháp luật và toàn cầu. Những thay đổi trong môi trƣờng vĩ mô có thể tác động trực
tiếp đến bất kỳ lực lƣợng nào đó trong, do đó có thể làm ảnh hƣởng tƣơng đối đến
các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một.
Phạm vi và nội dung phân tích môi trƣờng bao gồm: phân tích môi trƣờng vĩ
mô và phân tích môi trƣờng vi mô hay còn gọi là môi trƣờng.

14


Chính trị
Pháp luật

Văn hoá
xã hội

Các đối thủ
tiềm tàng

Quyền năng
nhà cung cấp

Doanh nghiệp

Quyền năng
khách hàng

Sản phẩm
thay thế

Các đối thủ
hiện tại

Công nghệ

Kinh tế

Sơ đồ 1.2. Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp (Mô hình PEST)
Nguồn: Tổng họp từ Bách khoa toàn thư mở
Mục tiêu của việc phân tích đánh giá môi trƣờng vĩ mô (môi trƣờng bên
ngoài) là xem xét doanh nghiệp có thể làm tốt điều gì và nơi nào cần đƣợc đổi mới,
để đƣa ra đƣợc các yếu tố khác biệt hoá từ môi trƣờng mà doanh nghiệp nên nắm
bắt, đồng thời tính toán những nguy cơ có thể đƣa tới tạo nên những thách thức mới
cho doanh nghiệp. Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ phải có những phản ứng cần thiết
bằng việc hoạch định chính sách "tấn công" hay "phòng thủ" với từng nhân tố tác
động đó. Nhờ đó có thể tận dụng đƣợc những cơ hội, đồng thời giảm thiểu những
ảnh hƣởng của các mối đe doạ tiềm năng. Ngoài việc phân tích môi trƣờng bên
trong, doanh nghiệp cần phải phân tích môi trƣờng bên ngoài, điều đó giúp doanh
nghiệp dự đoán trƣớc những xu hƣớng trong tƣơng lai. Phải phân tích môi trƣờng

bên ngoài trƣớc khi phân tích môi trƣờng bên trong. Nhiều doanh nghiệp đánh giá
điểm yếu, điểm mạnh của họ trƣớc khi nhận ra cơ hội từ những ƣu thế của mình.
Nhƣng những doanh nghiệp phát triển thành công đều cho rằng họ nhận ra các cơ
hội kinh doanh từ thị trƣờng trƣớc rồi sau đó mới đánh giá điểm mạnh, điểm yếu
của mình trong cơ hội đó.
15


Trên thực tế rất ít doanh nghiệp nào có đƣợc sự may mắn và đặc biệt những
doanh nghiệp thành công thì càng ít gặp sự may mắn đó, mà sự may mắn thực chất
chính là sự am hiểu môi trƣờng bên ngoài. Hãy nhớ là: thành công đạt đƣợc khi sự
chuẩn bị bắt đầu bắt gặp cơ hội chứ không nhờ có may mắn, đó là sự am hiểu các
yếu tố môi trƣờng nhƣ: chính trị, xã hội, kinh tế, công nghệ và văn hoá xã hội.
Nếu biết phân tích môi trƣờng, doanh nghiệp sẽ có thể nắm bắt đƣợc cơ hội
phát triển từ những lĩnh vực trên.
Mọi doanh nghiệp đều bị ảnh hƣởng bởi môi trƣờng mà nó đang hoạt động,
nhƣ đã nói ở trên, am hiểu môi trƣờng của doanh nghiệp là bƣớc quan trọng trong
tiến trình lập kế hoạch. Nhận thức toàn diện các lĩnh vực thuộc môi trƣờng chung sẽ
giúp ngƣời lãnh đạo nhìn thấy mọi yếu tố bên ngoài có khả năng tác động tới tƣơng
lai của doanh nghiệp.
 Môi trƣờng kinh tế (E):
Trạng thái của môi trƣờng kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vƣợng
của nền kinh tế, luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các. Vì thế,
Doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trƣờng kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh
hƣớng và các hàm ý chiến lƣợc của nó.
Môi trƣờng kinh tế chỉ bản chất và các định hƣớng của nền kinh tế. Bởi vì, là
một trong những kết quả của nền kinh tế toàn cầu, các quốc gia đang có liên kết với
nhau, nên doanh nghiệp ít nhiều cũng phải rà soát, theo dõi, dự đoán và đánh giá
sức khỏe của nền kinh tế bên ngoài đất nƣớc của họ. Thực vậy, các doanh nghiệp
đều bị ảnh hƣởng khá sâu sắc bởi nền kinh tế của Hoa Kỳ, Trung Quốc, Nhật Bản,

khối liên minh châu Âu và một số nền kinh tế khác. Các ảnh hƣởng của nền kinh tế
đến một doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó.
Bốn nhân tố quan trọng của môi trƣờng kinh tế vĩ mô bao gồm:
Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chỉ tiêu của khách hàng, từ
đó có thể đem lại khuynh hƣớng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một .
Điều này có thể giúp cho các doanh nghiệp cơ hội mở rộng hoạt động và thu đƣợc
lợi nhuận cao hơn. Ngƣợc lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chỉ tiêu của

16


ngƣời tiêu dùng và do đó làm tăng sức ép cạnh tranh. Nền kinh tế suy giảm thƣờng
gây ra các cuộc chiến tranh về giá trong các bão hoà.
Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp. Lãi
suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay để tài trợ cho hoạt động
mua sắm của họ về các hàng hoá này.
Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia khác nhau. Sự dịch
chuyển tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong thị trƣờng toàn cầu. Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp hơn so với giá trị
của các đồng tiền khác, các sản phẩm trong nƣớc sẽ rẻ tƣơng đối so với các sản
phẩm làm ở nƣớc ngoài. Đồng nội tệ giá trị thấp hay suy giảm sẽ làm giảm mối đe
doạ cạnh tranh từ các đối thủ nƣớc ngoài, trong khi lại tạo cơ hội cho việc tăng
doanh số bán ra bên ngoài.
Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định, làm cho nền kinh tế tăng trƣởng
chậm, lãi suất cao, các dịch chuyển hối đoái không ổn định. Nếu lạm phát tăng, việc
đầu tƣ trở nên mạo hiểm. Đặc tính của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự
kiến về tƣơng lai. Tình trạng đầu tƣ cầm cự của các doanh nghiệp trong trƣờng hợp
lạm phát tăng sẽ làm giảm các hoạt động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ
trì trệ. Nhƣ vây, lạm phát cao là mối đe doạ đối với doanh nghiệp.
 Môi trƣờng chính trị- luật pháp (P):

Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các
cơ hội và đe doạ từ môi trƣờng. Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức mà
doanh nghiệp có thể ảnh hƣởng đến chính phủ, và cách thức chính phủ ảnh hƣởng
đến họ. Yếu tố này thay đổi liên tục cũng sẽ gây ảnh hƣởng đáng kể đến cạnh tranh.
Một môi trƣờng chính trị thuận lợi gồm hai thể chế: Luật, chính sách và các
quy tắc không chính thức, cũng nhƣ các cơ quan thi hành chúng. Các doanh
nghiệp cần phân tích cẩn thận các điều luật và chính sách mới có liên quan của
quản lý nhà nƣớc ví dụ nhƣ Luật cạnh tranh, các luật thuế, các chọn lựa để điều
chỉnh hay ƣu tiên, là những lĩnh vực trong đó có chính sách quản lý nhà nƣớc có
thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của hay của doanh nghiệp. Tóm

17