Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp và quản trị chất lượng toàn diện lên hiệu quả dự án xây dựng tại đài loan

Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp và quản trị chất lượng toàn diện lên hiệu quả
dự án xây dựng tại Đài Loan.
Trung tâm khảo sát, Securities & Futures Institute, Taipei, Taiwan, ROC; bDepartment
of Architecture, National Taiwan University of Science and Technology, Taipei, Taiwan,
ROC
Sự mở rộng thị trường mới trong lĩnh vực bất động sản đã tạo nên sự phát triển vượt bậc
của công ty xây dựng ở Taiwan. Do đó, câu hỏi tại sao những công ty này có thể thiết lập
mối quan hệ đối ngoại, thu được sự hỗ trợ hữu hình và vô hình và cung cấp những dự án
thiết thực cần được trả lời. Bài nghiên cức này mục đích để kháo sát mối quan hệ giữa
Văn hóa doanh nghiệp -corporate culture (CC), Quản trị chất lượng toàn diện - total
quality management (TQM) and Hiệu quả dự án - project performance (PP) trong những
công ty xây dụng nơi mà dự án được đấu thầu với những hợp đồng cao giá. Dữ liệu thu
thập được từ 30 công ty xây dựng tọa lạc tại bắc và trung Taiwan (N ¼ 371) được phân
tích bằng cách sử dụng “structural equation modelling”.
Kết quả cho thấy CC và TQM có ảnh hưởng trực tiếp đến PP. Nói sâu hơn, ảnh hưởng
của CC lên PP thông qua sự bổ sung của TQM. Ảnh hưởng đến công tác quản lý được
đề xuất và giới hạn nghiên cứu được thảo luận.
Giới thiệu
Với thị trường bất động sản của Taiwan hồi phục trở lại đã hình thành nên việc gia tăng
lượng nhà đầu tư và người mua. Mà tạo nên việc phát triển mạnh mẽ nhiều công ty xây
dựng tại Taiwan. Đi song song với việc nhu cầu thị trường gia tăng, những công ty xây
dựng đối mặt với việct hu hút nhà đầu tư và ngườim ua với dịch vụ chất lượng và sản
phẩm phải thỏa mãn như cầu của đối tác hoặc khách hàng bên ngoài. Do đó, câu hỏi tại
sao những công ty này có thể thiết lập mối quan hệ đối ngoại, thu được sự hỗ trợ hữu
hình và vô hình và cung cấp những dự án thiết thực thì cần được trả lời.
Cũng như các ngành công nghiệp khác, ngày công nghiệp xây dựng Taiwan phải thích
ứng với việc thiết kế, phát triển và vận hành sản phẩm. Những lí thuyết tồn tại chỉ ra rằng
cách của đội dự án đã thay thế chính thức cách điều hành quan liêu truyền thống, và được
áp dụng rộng rãi trong nhiều bài viết, ví dụ ngành công nghiệp phát triển phần (e.g.
Barreto et al., 2008),ngành kiến trúc (e.g. Nguyen et al., 2008), ngành quảng cáo (e.g.
Barrett, 1991), ngành ngân hàng (e.g. Harborne & Johne, 2002), ngành dược phẩm

(Bernhardt & McMulley, 2000), ngành thiết kế hu7o71nf dẫn (Telg et al., 2005), etc.
1


Thông thường sự thất bại những dự án tiêu tốn hàng triệu đô la của công ty mỗi năm
ngăn cản việc đạt được mục đích kinh doanh cốt lõi.(Jiang et al., 2006).
Jiang và đồng nghiệp cũng chỉ ra rằng sự thất bại của dự án được xác định đầu tiên bởi
ngân quĩ và thời gian. Nguyen và đồng nghiệp (2008) đề nghị rằng một trong những
quyết định quan trọng dẫn đến sự thành công hoàn toàn của dự án xây dựng là theo môi
trường đa tiêu chuẩn, mà đa số phụ thuốc vào óc phán đoán của người ra quyết định và bị
ảnh hưởng bởi sự không chắc chắn của từng dự án riêng lẻ. Do đó, việc lựa chọn đội ngũ
kĩ sư - kiến trúc sư và hỗ trợ cho việc dự án hoạt đồng để đối phó lại với những việc
không chắc chắn trở thành nhiệm vụ hàng đậu của ban quản lí cấp cao để đảm bảo mục
tiệu lợi nhuận.
Những nghiên cức hiện hành chỉ ra rằng có vài nhân tố đóng vai trò tiêu chuẩn trong việc
thi hành dự án thành công.Ví dụ, Kendra and Taplin (2004) đã chỉ ra rằng sự thành công
dự án có bốn nhân tố (chiều), namely project manager competencies, performance
measurement system, business processes and project organisational structure. Thực vậy,
nhiều nhân tố cũng được tìm ra là có mối quan hệ mật thiết với hiệu quả dự án tốt hơn, ví
dụ effective coordination (Parolia et al., 2007), information technology (Bardhan et al.,
2007), client/user support (Jiang et al., 2006), team diversity (Liang et al., 2007), goal
alignment (Moran, 2007), leadership personality (Aronson et al., 2006), total quality
management (Bryde & Robinson, 2007), culture (Kendra & Taplin, 2004), etc. Tuy
nhiện, tất cả nhân tố kể trên không phù hợp với nội dung trình bày là organisational
culture and management.
Cummings and Worley (1997) cho rằng văn hóa tổ chức là một phần của thiết kế tổ chức
tổng thể. Họ định nghĩa văn hóa là ‘tiềm lực để thúc đẩy sự liên kết giữa những nhiệm vụ
khác nhau, để phục vụ cho việc xã hội hóa và phát triển của nhân viên, và thiết lập
phương pháp để truyền tải thông tin xuyên suốt tổ chức (p.93). Thêm vào đó, ý tưởng về
total quality management là làm cho toàn bộ tổ chức hoạt động với mục tiêu chất lượng

của sản phẩm, đưa chất lượng vào sản phẩm, và đánh giá sản phẩm để đạt được yêu cầu
về chất lượng và sự lòng của khách hàng (Masters & Frazier, 2007), Curkovic và đồng
nghiệp (2000) cho rằng total quality management, trong một vài trường hợp, có liên quan
đến việc tăng cường hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, việc nghiên cứu total quality
management và hiệu quả dự án trong môi trường văn hóa thì hiếm xảy ra. Câu hỏi nghiên
cứu của việc nghiên cứu hiện tại là xác định mối liên hệ giữa coporate culture, total
quality management và hiệu quả dự án trong ngành xây dựng. Đặc biệt, chúng tôi muốn
tìm ra sự quan trọng của total quality management trong hiệu quả của dự án. Phướng
2


pháp structural equation model-ling được sử dụng để kiểm tra mô hình này.
Tổng quan tài liệu
Phần này xem xét các tài liệu để xác định các thực hành có liên quan, bao gồm văn hóa
công ty, quản lý chất lượng toàn diện và thực hiện dự án.
Văn hóa doanh nghiệp
'Văn hóa' là một từ khái niệm đã được thảo luận trong hàng ngàn năm bởi các nhà nhân
chủng học, các nhà xã hội học, các nhà sử học và triết học. Theo Mobley et al. (2005),
văn hóa là một tập hợp các giá trị, niềm tin, sự hiểu biết chung, suy nghĩ và định mức
hành vi được chia sẻ bởi tất cả các thành viên của một xã hội. Hofstede (1997) mô tả tổ
chức
văn
hóa
(OC)
như:
toàn diện, đề cập đến một tổng thể mà là nhiều hơn tổng của các bộ phận của nó, lịch sử
xác định phản ánh lịch sử của tổ chức, liên quan đến các nhà nhân chủng học nghiên cứu
những thứ như nghi lễ và các ký hiệu, xây dựng xã hội, tạo ra và bảo quản bởi các nhóm
người lại với nhau hình thành các tổ chức, mềm mại, và rất khó để thay đổi. . . .
Các nghiên cứu trước đây trình bày các quan điểm khác nhau về văn hóa trong tổ chức.

Ví dụ đối với Deal và Kennedy (1982) xác định văn hóa doanh nghiệp bằng các giá trị:
anh hùng, lễ nghi và nghi thức, và các mạng lưới truyền thông. Họ phân loại OC thành
bốn loại: gã cứng rắn (khó trị), đại trượng phu, làm việc chăm chỉ / có đạo đức, (who)đặt
cược vào công ty của bạn, và quá trìnhvăn hóa. Quinn và Cameron (1983) đề xuất một
khuôn khổ OC bao gồm bốn loại: gia tộc, adhocracy, hệ thống phân cấp và thị trường.
Khuôn khổ này được dựa trên 39 chỉ số hiệu quả tổ chức. Các kích thước theo chiều dọc
phân biệt linh hoạt tổ chức và quyết định sự ổn định và kiểm soát; chiều ngang khác biệt
theo định hướng của sự hài hòa nội bộ từ sự cạnh tranh bên ngoài. Tương tự như vậy,
Deshpande và Webster (1989) định nghĩa OC như mô hình các giá trị và niềm tin được
chia sẻ giúp các thành viên của một tổ chức hiểu rõ chức năng tổ chức và do đó cung cấp
cho họ với tiêu chuẩn cho hành vi trong tổ chức, và đề nghị cùng bốn loại văn hóa tổ
chức: phe cánh(clan: bè đảng), adhocracy, hệ thống phân cấp và thị trường. Tuy nhiên,
điều này phân loại được coi là khó khăn để đo lường trong thực tế, kể từ khi một tổ chức
có thể có hai hoặc nhiều loại OC (Cuong & Swierczek, 2008).
Hơn nữa, Harrison và Stokes (1997) đề xuất bốn loại OC: năng lượng theo định hướng,
vai trò định hướng, thành tích theo định hướng và hỗ trợ theo định hướng. Baba et al.
3


(1997) xem OC như một hệ thống bao gồm văn hóa quốc gia, doanh nghiệp và công việc.
Một cách tiếp cận khác để xác định OC được dựa trên đặc điểm: tham gia, thống nhất,
nhiệm vụ và khả năng thích ứng, phát triển bởi Denison (2000), và thông qua chiều sâu
trong nghiên cứu có liên quan (ví dụ như Mobley et al, 2005).
Mô hình Denison tiếp tục chia mỗi đặc điểm thành ba tiểu và kích thước: sự tham gia
bao gồm định hướng trao quyền cho nhóm, và khả năng phát triển; nhất quán
bao gồm các giá trị cốt lõi, thỏa thuận, và sự phối hợp và hội nhập, khả năng thích ứng
bao gồm tạo ra thay đổi, tập trung vào khách hàng và tổ chức học tập, và nhiệm vụ bao
gồm tầm nhìn, định hướng chiến lược và mục đích, và mục tiêu và mục tiêu. Dựa vào bối
cảnh của nghiên cứu này, bốn yếu tố của mô hình Denison được áp dụng để phân tích
thêm.

Tổng quản lý chất lượng
Tổng quản lý chất lượng toàn diện (TQM) được chấp nhận rộng rãi như một phương tiện
để đạt được sự xuất sắc bởi nhiều công ty trên khắp thế giới. Tuy nhiên, trong các báo
cáo thực hiện thành công của TQM, có hiệu ứng khác nhau về kích thước khác nhau của
kết quả tổ chức.
Ví dụ, Hendricks và Singhal (2001) chỉ ra rằng việc ứng dụng kết quả TQM trong
cải thiện hiệu quả tài chính, Choi và Eboch (1998) phát hiện ra TQM mang lại
sự hài lòng của khách hàng cao hơn; và Agus (2005) tìm thấy rằng TQM đảm bảo chất
lượng sản phẩm cao hơn. Hơn nữa, Down et al. (1999) lập luận rằng chỉ có một số yếu tố
của TQM đóng góp cải thiện hiệu suất, trong khi các thành phần TQM khác không đóng
góp. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu như Huarng và Chen (2002) cho rằng nó có kết quả
thực hành chung của tất cả hoặc một số thành phần TQM để cho kết quả cải thiện hiệu
suất.
Có nhiều cách khác nhau để đo lường việc thực hiện thành công của TQM.
Ví dụ, Creech (1994) đề xuất năm thành phần cơ bản cho TQM, cụ thể là,
sản phẩm, quy trình, tổ chức, lãnh đạo và cam kết. Jabnoun và Sedrani (2005)
xác định được bốn yếu tố để đo lường TQM trong một công ty sản xuất UAE: tập trung
khách hàng và liên tục cải tiến, quản lý cam kết chất lượng, đào tạo và trao quyền,
và điểm chuẩn. Ngoài ra, Deming, trong những ngày trước đó của ông, tiếp cận quản lý
chất lượng trong lĩnh vực sản xuất từ quan điểm của một nhà thống kê. Gần đây, tuy
nhiên, ông đã mở rộng và khuếch đại phương pháp tiếp cận của ông thông qua 14 nguyên
tắc của quản lý chất lượng. Chúng bao gồm các cam kết quản lý mạnh mẽ về chất lượng,
4


thiết kế và kiểm soát quá trình thông qua các công cụ thống kê, liên tục tìm kiếm và sửa
chữa các vấn đề về chất lượng ; chính sách mua hàng nhấn mạnh chất lượng chi phí, loại
bỏ tất cả các rào cản cho người lao động tham gia và làm việc theo nhóm, giao tiếp hiệu
quả, loại bỏ mục tiêu số lượng và hạn ngạch, cũng như đào tạo của toàn công ty và chất
lượng giáo dục (Deming, 1982, 1986).

Hơn nữa, Saraph et al. (1989) đã xác định tám lĩnh vực quan trọng của quản lý chất
lượng một đơn vị kinh doanh. Đó là: vai trò hàng đầu của việc phân chia sự quản lý và
chính sách chất lượng; vai trò của chất lượng bộ phận, đào tạo, sản phẩm / dịch vụ thiết
kế, quản lý chất lượng nhà cung cấp; quá trình quản lý / điều hành các thủ tục, dữ liệu
báo cáo chất lượng và và nhân viên quan hệ. Tương tự như vậy, Demirbag et al. (2006)
đề nghị bảy yếu tố để đánh giá việc thực hiện TQM, cụ thể là: chất lượng số liệu và báo
cáo, vai trò của quản lý; nhân viên quan hệ, quản lý chất lượng nhà cung cấp, đào tạo,
chất lượng chính sách và quy trình quản lý. Vì vậy, dựa trên các nghiên cứu trên, nghiên
cứu này đã sử dụng một sửa đổi mô hình, bao gồm khả năng lãnh đạo, quản lý nguồn
nhân lực, quy trình quản lý, hợp tác của các công ty quản lý và nâng cao chất lượng và
thông tin liên tục.
Thành quả của Dự án (Project performance_PP)
Bản chất phức tạp và không thể đoán trước của các dự án tạo ra những thách thức rất lớn
đối với các nhà quản lý các dự án và các tổ chức dự án. Kết quả là, nhiều nhà nghiên cứu
có cố gắng để xác định khả năng dự án trọng điểm cho phép các dự án và các tổ chức dựa
trên dự án để đối phó với những thách thức này (Landaeta, 2008). Nghiên cứu hiện tại đã
xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến thành quả dự án (PP). Ví dụ, Landaeta đề xuất
rằng các thành phần chính của kiến thức về dự án thu được từ các dự án khác đang tích
cực liên kết với PP. Ramasubbu et al. (2008) phát hiện ra rằng một quá trình học tập có
cấu trúc sẽ giảm thiểu tác động tiêu cực của sự phân tán công việc trong một đội ngũ
phát triển. Hui et al. (2008) chỉ ra rằng gia công phần mềm không thích hợp cho các dự
án phức tạp đôi khi gây ra giảm hiệu quả PP. Hơn nữa, Buettner (2008) đã học được rằng
một cơ chế kiến thức xã có một tác động có ý nghĩa thống kê về kết quả PP.
Trong bối cảnh của một dự án, sự thành công của dự án đó có thể có ý nghĩa khác nhau
đối với khách hàng và các nhóm dự án và tại các giai đoạn khác nhau của dự án. Ngay cả
khi người ta có thể kết luận rằng có bước tiến và đáp ứng kịp thời được coi là thành công
của cả khách hàng và nhóm, khách hàng thường tập trung vào các thuộc tính vật lý của
phân phôi dự án, trong khi nhóm nghiên cứu là quan tâm nhiều hơn với các phương tiện
và phương pháp mà các phân phôi được thiết kế và tạo ra (Rad & Levin, 2004). Eijnatten
5

(1993) cho rằng yếu tố thành công của việc thực hiện dự án có thể được phân loại thành
bốn chiều, phản ánh mức độ vi mô và vĩ mô của thiết kế tổ chức với yếu tố “xã hội” và
“kỹ thuật.
Rad và Levin (2004) đề xuất chỉ số thành công dự án dựa vào ba loại, cụ thể là doanh
nghiệp, người và vật. (Things) Những điều thuộc tính địa chỉ của một nhóm nghiên cứu
hiệu quả, năng suất và phân phôi. Người: các thuộc tính là địa chỉ của các thành viên
trong nhóm giữa các mối quan hệ với nhau, với một tập trung vào làm việc theo nhóm
vấn đề như sự tin tưởng, hợp tác, năng lực, sự đánh đổi và xung đột. Doanh nghiệp liên
quan đến môi trường trong nhóm dự án phải hoạt động.
Hơn nữa, Bryde và Joby (2007) trình bày việc khuyến khích đàm phán hợp tác
tiếp cận ngân sách, sử dụng các phương pháp kiếm được giá trị để báo cáo tiến độ dự án
môt cách đơn giản, dễ hiểu theo cách cho phép cả hai bên để chia sẻ lợi ích, kết quả liên
kết với các cơ hội khai thác và kết quả tiêu cực liên quan với các mối đe dọa. Kaplan và
Norton (1992) đề nghị Bảng điểm cân bằng (BSC) một sự thay thế cho việc quản lý của
PP. Bao gồm: khách hàng, tài chính, quy trình kinh doanh nội bộ, học tập và kích thước
tăng trưởng, BSC phát triển để đáp ứng với sự bất mãn ngày càng tăng với đo lường hiệu
suất truyền thống tập trung vào một phạm vi hẹp chủ yếu là các biện pháp tài chính như
lợi nhuận và lợi tức đầu tư.
Trong việc đánh giá tác động của khả năng năng động PP, Ho và Tsai (2006) đã kiểm tra
PP theo sáu cấp độ: phân tích chi phí, phân tích lợi ích, tỷ lệ thành công, chất lượng sản
phẩm, cải tiến quy trình và đổi mới công nghệ. Dựa trên nghiên cứu tài liệu trên, hiện
nay nghiên cứu đã thông qua một khuôn khổ đa chiều và sử dụng năm yếu tố, cụ thể là
phân tích chi phí / lợi ích, tỷ lệ thành công, chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình và đổi
mới công nghệ, để đo lường PP trong các công ty xây dựng.
Thiết kế nghiên cứu
Các mô hình nghiên cứu được thể hiện trong hinh1 .Các giả thiết của mô hình và các câu
hỏi lien quan được trình bày dưới đây .

Sự nhất quán

Nhiệm vụ
Khả năng
thích ứng
Liên tục cải
Quản
các
Quản
lýqui
thiện lý
chất
trình
công
ty
hợp
nguồn
nhân
Khả
lượngnăng
và
tác
lãnh
lực
thôngđạo
tin

Sự tham
gia
Quản lý chất

lượng toàn diện

6

Văn hóa

Hiệu quả

doanh nghiệp

dự án

Phân tích
Chất
lượng
Tỉ
thành
Cải
tiến
qui
Đổilệphí
mới
chi
/lợi
sản
phẩm
công
trình
công nghệ
ích

GT3

GT1

GT2

Hình 1 : nghiên cứu mô hình phân tích cấu trúc mô hình phương trình

7


Các mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và quản lý chất lượng toàn diện
Nhiều tác giả đã cho rằng sự thành công của thực hiện quản lý chất lượng toàn diện phần
lớn phụ thuộc vào văn hóa doanh nghiệp . Ví dụ , Rad (2006 ) đã xác định tác động của
các giá trị văn hóa đối với sự thành công của việc thực hiện quản lý chất lượng toàn diện
tại một bệnh viện đại học ở Iran . Kết quả cho thấy rằng quản lý chất lượng toàn diện đòi
hỏi một nền văn hóa được tổ chức theo định hướng chất lượng được hỗ trợ bởi sự cam
kết và tham gia quản lý cấp cao , việc tổ chức học tập , tinh thần kinh doanh ,làm việc
nhóm và sự hợp tác , chấp nhận rủi ro ,lien tục cải tiến ,tập trung khách hang ,quan hệ đối
tác với các nhà cung cấp ,theo dõi và đánh giá chất lượng .Ngoài ra ,Prajogo và
MCDermott (2005) đã phát hiện ra rằng sự khác nhau của việc thực hiện quản lý chất
lượng toàn diện được xác định bởi sự khác nhau của các nền văn hóa. Đặc biệt, các nền
văn hóa có phân chia thứ bậc đã chỉ ra được mối quan hệ đáng kể với thực tiễn của việc
quản trị chất lượng toàn diện. Hơn nữa , trong một cuộc nghiên cứu của 3 công ty sản
xuất tại Slovenia, Ambroz (2004) kết luận rằng một nền văn hóa doanh nghiệp mở là dựa
trên quyền tự chủ nơi làm việc và quản lý nguồn nhân lực có thể thành công trong việc
thực hiện quản lý chất lượng toàn diện trong tất cả các qui trình làm việc của công ty
.Theo các nghiên cứu đã trình bày ở trên , nghiên cứu này đề xuất gải thuyết sau đây

Giả thuyết 1: Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tích cực đến quản lý chất lượng toàn diện
Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hiệu quả dự án
Về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức trong các dự án phát triển đa ngành , Lewis et al
(2003) cho rằng văn hóa doanh nghiệp đã lien tục được tạo ra trong khi thực hiện các dự
án , đôi khi thì có xu hướng hướng tới hội nhập , khi thì có xu hướng phân mảng.
Jabnoun và Sedrani (2005) thấy rằng những tác động kết hợp của văn hóa doanh nghiệp
và quản lý chất lượng toàn diện thì ảnh hưởng đáng kể tới hiệu quả dự án . Hơn nữa,
Dulaimi et al .(2005) đã cho rằng nhà quản lý cấp cao nên cung cấp nguồn lực và hỗ trợ
để tạo ra một môi trường hay văn hóa nhằm tạo điều kiện cho người quản lý dự án trong
việc thực hiện dự án . Adas(1996) đề xuất năm biến đo lường hiệu quả dự án trong một
công ty xây dựng : khả năng tổ chức đối với sự thay đổi , khả năng xử lý dự án , sức
mạnh của văn hóa doanh nghiệp ,sự tham gia của người lao động , mức độ quy hoạch của
công ty xây dựng .Ngoài ra , Ankrah và Langford (2005) còn nói rằng các mục tiêu khác
nhau và văn hóa doanh nghiệp sẽ là kết quả trong các cuộc xung đột giữa những người
tham gia dự án và do đó gây ra khó khăn trong việc quản lý chất lượng toàn diện . Như
vậy cần phải tìm mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hiệu quả dự án .
Do đó giả thuyết thứ 2 được định nghĩa như sau:
8


Giả thuyết 2 : Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả dự án.
Mối quan hệ giữa quản lý chất lượng toàn diện và hiệu quả dự án.
Trong nghiên cứu mô hình phát triển năng lực ,Subranmanian (2007) đã phát hiện ra rằng
mức độ của mô hình phát triển năng lực thì có liên quan tới quá trình chiến lược thực
hiện và mô hình phát triển năng lực ở mức cao hơn thì liên quan chất lượng và hiệu quả
dự án. Cải thiện hiệu quả dự án là mong muốn của mỗi công ty và quản lý dự án . Trong
nghiên cứu của Masters và Frazier (2007) đã xem xét lại và cũng có kết luận tương tự
.Hơn nữa , Bryde và Robinson (2007) đã tìm ra ảnh hưởng của quản lý chất lượng toàn
diện ở mức độ cao trong hoạt động quản lý dự án ,và cũng thấy được quản lý chất lượng
toàn diện đã cải thiện được hiệu quả dự án thông qua việc coi trọng đáp ứng nhu cầu

khách hàng. Trong kiểm tra mối quan hệ giữa quản lý chất lượng toàn diện và hiệu quả
dự án trong ngành công nghiệp xây dựng tại Đài Loan, Shieh và Wu (2002) đã tìm ra
rằng quản lý chất lượng toàn diện có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả dự án .Vì vậy ,
chúng tôi đưa ra giả thuyết rằng :
Giả thuyết 3 : quản lý chất lượng toàn diện có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả dự án.
Thiết kế câu hỏi
Bảng câu hỏi bao gồm bốn phần : văn hóa doanh nghiệp ,quản lý chất lượng toàn diện ,
hiệu quả dự án và nền tảng cá nhân . Các câu hỏi đã được trả lời bằng cách sử dụng năm
điểm trong quy mô của Likert. Định nghĩa chi tiết được mô tả dưới đây :
Quản lý chất lượng
Văn hóa doanh nghiệp
Dựa trên mô hình (2000) của Denison, bốn cấu trúc lớn được xem xét, cụ thể là sự tham
gia, tính thống nhất, nhiệm vụ và khả năng thích ứng.
(1) Sự tham gia: đề cập đến mức độ mà tổ chức này tập trung vào việc phát triển, thông
báo, liên quan đến người dân và nhận được sự tham gia từ họ, liên quan đến nhân viên đó
là khả năng, quyền sở hữu và trách nhiệm.
(2) Tính nhất quán: đề cập đến mức độ mà tổ chức này có một mạnh mẽ và gắn kết nội
bộ, văn hóa, liên quan đến những giá trị chung, cách để hòa giải những bất đồng, phối
hợp và tích hợp giữa các đơn vị chức năng khác nhau.

9


(3) Nhiệm vụ: đề cập đến mức độ mà tổ chức này có một ý thức rõ ràng về mục đích
xác định định hướng lâu dài, bao gồm cả tầm nhìn của một tổ chức, chỉ đạo chiến lược,
mục đích và mục tiêu.
(4) Khả năng thích nghi: mức độ mà khả năng thích ứng của tổ chức một cách nhanh
chóng với những tín hiệu từ môi trường bên ngoài, bao gồm cả khách hàng và thị trường.
Tổng quản lý chất lượng
Dựa trên các tài liệu (Creech, 1994; Demirbag et al, 2006;. Jabnoun & Sedrani, 2005;

Saraph et al, 1989), năm xây dựng lớn đã được xem xét, cụ thể là khả năng lãnh đạo,
quản lý nguồn nhân lực, quy trình quản lý, công ty quản lý hợp tác, và liên tục cải tiến
chất lượng và thông tin.
(1) khả năng lãnh đạo: đề cập đến mức độ mà việc quản lý hàng đầu bao trùm khái niệm
về quản lý chất lượng trong việc thực hiện kinh doanh để tạo ra một môi trường làm việc
trong đó tôn trọng lẫn nhau, thông tin liên lạc và tham gia vào các dự án được tạo điều
kiện.
(2) quản lý nguồn nhân lực: đề cập đến mức độ mà việc quản lý hàng đầu có khả năng hỗ
trợ đầy đủ các kế hoạch cải tiến chất lượng, hệ thống cung cấp đào tạo các khóa học và
tạo ra một môi trường trong đó tự quản lý trong thiết lập mục tiêu và thực hiện được tạo
điều kiện thuận lợi.
(3) Quy trình quản lý: đề cập đến mức độ mà công ty xây dựng trao quyền cho lãnh đạo
dự án hoặc các chuyên gia khác để quản lý thực hiện dự án trong quá trình lập kế hoạch
dự án và quá trình thiết kế.
(4) Hợp tác của các công ty quản lý: đề cập đến mức độ mà công ty nhấn mạnh đo lường
mối quan hệ hợp tác với các liên minh bên ngoài, về trách nhiệm nâng cao chất lượng,
các kênh truyền thông, cũng như cung cấp các hướng dẫn rõ ràng về yêu cầu chất lượng
để hợp tác với các công ty.
(5) Liên tục cải thiện chất lượng và các thông tin: đề cập đến chiến lược của công ty
trong việc liên tục cải tiến chất lượng, bao gồm cả việc thu thập thông tin phản hồi của
khách hàng, hiệu quả của việc thu thập thông tin phản hồi, khuyến khích nâng cao chất
lượng của người lao động có ý tưởng, cũng như cung cấp các phần thưởng sáng kiến cải
tiến nâng cao chất lượng.
Dự án thực hiện
10


Nghiên cứu này đã thông qua một phiên bản sửa đổi của Ho và Tsai (2006) sáu cấp độ
của dự án hiệu suất. Năm loại được coi là: chi phí / lợi ích phân tích, tỷ lệ dự án thành
công, chất lượng sản phẩm, quá trình cải tiến và đổi mới công nghệ.

(1) Chi phí / lợi ích phân tích: đề cập đến thỏa thuận tài chính đối với các dự án

(2)

(3)
(4)
(5)

hiệu suất để xem mức độ mà kết quả đáp ứng với chi phí mục tiêu và mục tiêu lợi
ích.
Tỷ lệ thành công: đề cập đến tỷ lệ thành công tự đánh giá dự án một cách chủ
quan và thời gian tụt hậu so với vấn đề nghiên cứu như những hạn chế của nghiên
cứu.
Chất lượng sản phẩm: đề cập đến chất lượng của dự án cốt lõi, chức năng sản
phẩm, và chức năng lợi ích cho khách hàng.
Cải tiến qui trình đề cập đến quá trình dự án, và mức độ mà mới ý tưởng liên tục
được tạo ra để hỗ trợ thực hiện dự án dựa trên việc khảo sát thị trường.
Công nghệ và đổi mới: đề cập đến mức độ mà tổ chức tích hợp bước đột phá công
nghệ mới lạ, và cải tiến nhỏ hỗ trợ thực hiện dự án.

Phân tích và kết quả Lấy mẫu
Các dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu này bao gồm các câu trả lời câu hỏi từ
những người tham gia trong 30 công ty xây dựng nằm ở miền bắc và miền trung Đài
Loan. Các tiêu chí lựa chọn công ty là:
(1) công ty phải là thành viên của tổ chức thương mại
(2) kích thước của công ty vượt quá 100 người lao động;
(3) công ty phải có nhiều hơn một nhóm dự án,
(4) công ty phải có thực hiện quản lý chất lượng toàn diện cho ít nhất một năm.
Ba mươi công ty xây dựng có đủ điều kiện và sẵn sàng tham gia vào nghiên cứu. Nghiên
cứu đặc biệt mục tiêu quản lý, các nhà lãnh đạo dự án và các chuyên gia khác. Mỗi công

ty đã nhận được 20 câu hỏi để trả lời. Như vậy, tổng cộng 600 phiếu điều tra đã được lưu
hành, trong đó có 413 cuộc điều tra trở lại và 371 giá trị để phân tích (tỷ lệ trả lại hợp lệ
là 61,83%).
Bảng 1 trình bày nhân khẩu học của mẫu. Phân tích những người không trả lời đã được
tiến hành để đảm bảo sự vắng mặt của những thành kiến không trả lời. Kết quả cho thấy
không có sự khác biệt giữa người trả lời và không trả lời.
Bảng 2 cho thấy các số liệu thống kê mô tả cho kích thước.
Kiểm tra độ tin cậy và tính hợp lệ
Độ tin cậy và tính hợp lệ đã được tiến hành cho mỗi cấu trúc với các biện pháp đa biến.
Hệ số & độ tin cậy ước tính đã được sử dụng để đo lường nội bộ
11


Bảng 1. Mẫu đặc tính.
Xây dựng
Giới tính

Phân loại
Nam
Nữ

Vị trí

Quản lý
Lãnh đạo dự án
Chuyên viên khác

Tuổi

<30

31-40
41-50
>50

Số lượng
299
72
99
202
70

Phần trăm
80.6
19.4

39
119
167
46

10.5
32.1
45.0
12.4

26.7
54.4
18.9

Ghi

chú:
quy
mô
dự
án
gần
đây
nhất:
Số người (trung bình) : 16. Thời gian (tháng) : 18. Chi phí (bằng đô la Mỹ): khoảng $
1.612.903 - $ 6.451.612.
Bảng 2: Khảo sát thống kế cấu trúc và mô tả cho các chỉ số đo lường
Chỉ số đo lường
Số lượng các mẫu Mức ý Std.dev
trên một đơn vị đo nghĩa
lường
Văn hóa doanh nghiệp
20
3.5007
0.5287
Quản lý chất lượng đồng bộ 19
3.5067
0.3829
PP
22
3.5523
0.3639

Thứ
tự

Cronbac
h’s

3
2
1

0.9504
0.9458
0.9428

Kiểm tra mức độ tin cậy và giá trị hiệu lực
Kiểm tra mức độ tin cậy và hiệu lực đã được thực hiện cho từng khái niệm với nhiều biện
pháp đo lường các đa biến ngẫu nhiên. Ước chừng chỉ số mức tin cậy “Cronbach” thì
được dùng để đo lượng tính nhất quán của các quy mô đa biến (Nunnally, 1978). Trong
nghiên cứu này, một Cronbach của mỗi cấu trúc lớn hơn 0,8, mà chỉ ra một độ tin cậy
mạnh mẽ cho công cụ khảo sát của chúng tôi (Cuieford, 1965). Ngoài ra, các biện pháp
với mục-tổng số tương quan lớn hơn 0,6 được coi là có giá trị tiêu chuẩn cao (Kerlinger,
1999). Kể từ khi mối tương quan mục-tổng (item to total correlation r) của từng biện
pháp ít nhất là 0,61 (xem bảng 3), các tiêu chí giá trị mỗi quy mô trong nghiên cứu này
được coi là đạt yêu cầu. Trong khi đó, để đảm bảo rằng công cụ có giá trị xây dựng hợp
lý, cả hai phân tích yếu tố khám phá và khẳng định được sử dụng. Kết quả của phân tích
nhân tố thăm dò được trình bày trong Bảng 3. Phân tích nhân tố xác nhận trong đó bao
12


gồm các giá trị hội tụ và phân biệt được thực hiện theo Campbell và Fiske (1959) tiêu
chuẩn. Kết quả cho thấy tất cả các mối tương quan lớn hơn không và đủ lớn để tiến hành
có giá trị phân biệt. Hơn nữa, giá trị phân biệt đã được kiểm tra bằng cách đếm số lần một
mục tương quan cao với các mục từ các yếu tố khác hơn so với các mặt hàng từ yếu tố

riêng của mình (Aldawani & Palvai, 2002). Campbell và Fiske cho rằng con số này nên
được ít hơn 50%. Các kết quả cũng cho thấy giá trị phân biệt đầy đủ. Phối hợp, các cấu
trúc trong nghiên cứu này thể hiện giá trị hội tụ và phân biệt.
Bảng 3. Phân tích nhân tố và giá trị nhất quán nội bộ cho các câu hỏi.
Kích thước

Yếu tố

% của % tích Mục-tổng số Cronbach’s
biến
lũy
tương quan

Công ty

Sự tham gia

51,575

Văn hóa

Sự nhất quán

0,5325

0,9242

9,375

0,4850

0,9164

Khả năng thích nghi

8,448

0,4813

0,9103

Sứ mệnh

5,884

0,5341

0,9066

0,6185

0,9216

Quản lý chất Quản lý nguồn nhân 50,840
lương đồng lực
bộ

75,282

77,106

Khả năng lãnh đạo

7,715

0,5757

0,9056

Quy trình quản lý

7,051

0,6039

0,8959

Cải thiện và thông tin 6,006
chất lượng liên tục

0,6309

0,8635

Quản lý sự hợp tác 5,495
của doanh nghiệp

0,6289

0,8250

0,6118

0,8779

7,967

0,5787

0,8693

Phân tích chi phí / lợi 6,642
ích

0,5955

0,8983

Thực hiện dự Đổi mới công nghệ
án
Tỷ lệ thành công

45,480

13

71,189


Chất lượng sản phẩm

6,224

0,5654

0,8994

Cải tiến qui trình

4,875

0,6057

0,8391

Bảng 4. Quan sát chỉ số độ tin cậy của các yếu tố.
Kích thước

Yếu tố

Quan sát chỉ số tin cậy
(R2)

Văn hoá doanh nghiệp

Sự tham gia

0,58

Tính nhất quán

0,57

Khả năng thích ứng

0,53

Sứ mệnh

0,68

Quản lý nguồn nhân lực

0,64

Khả năng lãnh đạo

0,51

Quy trình quản lý

0,58

Quản lý chất lương đồng bộ

Cải thiện và thông tin chất 0,63
lượng liên tục
Quản lý sự hợp tác của 0,52
doanh nghiệp
Thực hiện dự án

Đổi mới công nghệ

0,54

Tỷ lệ thành công

0,60

Phân tích chi phí / lợi ích

0,53

Chất lượng sản phẩm

0,51

Cải tiến qui trình

0,62

Phân tích của mô hình phương trình cấu trúc
Kết cấu mô hình phương trình đã được áp dụng để kiểm tra đề xuất các mô hình và giả
thuyết. Mô hình phương trình cấu trúc (SEM) là một kỹ thuật thống kê đa biến để thử
nghiệm lý thuyết cấu trúc (Tân, 2001). Cách tiếp cận này kết hợp cả hai biến quan sát và
14


tiềm ẩn. Các phân tích cho nghiên cứu này đã được tiến hành sử dụng LISREL 8,52 và sử
dụng các phương pháp khả năng tối đa. Trong mô hình đề xuất (Hình 1), văn hóa doanh

nghiệp được coi là một biến ngoại sinh, và thực hiện dự án được xem là một biến nội
sinh. Tổng quản lý chất lượng phục vụ cả hai như là một biến (văn hóa doanh nghiệp) nội
sinh và biến ngoại sinh (để thực hiện dự án). Các mặt hàng câu hỏi cá nhân đã được tổng
hợp thành các nhóm yếu tố cụ thể. Bốn quy tắc sau đây đã được sử dụng cho cấu trúc của
các giả thuyết: (1) mỗi biến quan sát thấy có một hệ số tải trên các yếu tố tiềm ẩn bên
trong cấu trúc khác không, nhưng có một tải của nhượng đối với các yếu tố tiềm ẩn khác,
(2) không có mối quan hệ giữa các đo lường lỗi cho các biến quan sát, (3) không có mối
quan hệ giữa các số dư của các yếu tố tiềm ẩn, và (4) mối quan hệ nào giữa các chất thải
và các sai số đo lường. Kết quả độ tin cậy được minh họa trong Bảng 4.
Ngoài ra, các kết quả phân tích của mô hình LISREL tiết lộ một sự phù hợp thỏa đáng
cho dữ liệu mẫu của chúng tôi. Kết quả cuối cùng của phân tích LISREL được thể hiện
trong hình 2.
Việc phân tích mô hình SEM được thể hiện trong hình 2, và phù hợp với các chỉ số tuyệt
đối (GFI = 0,95, AGFI = 0,93, RMSEA = 0,048) chỉ ra rằng các mô hình cấu trúc hoặc
đáp ứng hoặc cao hơn giới hạn, và do đó đại diện cho một sự phù hợp thỏa đáng cho các
dữ liệu mẫu thu thập được. Các số liệu thống kê chi bình phương chia cho độ tự do cũng
chỉ ra một sự phù hợp, hợp lý tại 1,94. Nó có thể được kết luận rằng mô hình đề xuất có
giá trị phú hợp cao (xem bảng 5 cho các số liệu thống kê của bài nghiên cứu phù hợp với
mô hình).
Dựa trên hình 2, cả ba mối quan hệ giả thuyết (H1, H2 và H3) cho thấy ý nghĩa thống kê
(xem Bảng 6).

15


16


T-H Kuo và Y-L Kuo
Bảng 6. Những quan sát được tổng kết lại từ phân tích mô hình

Giả
thuyết
H1
H2
H3
Thảo luận

Đường dẫn

Kết quả

Văn hóa công ty -> Quản trị chất lượng toàn diện
Văn hóa công ty -> kết quả dự án
Quản trị chất lượng toàn diện -> kết quả dự án

Có ý nghĩa thống kê
Có ý nghĩa thống kê
Có ý nghĩa thống kê

Thảo luận bên dưới dựa trên kết quả của phân tích LISREL (được trình bày ở mục 2).
Đầu tiên nó được ghi chú rằng CC có ảnh hưởng tích cực trực tiếp lên TQM và PP (H1
và H2 được ủng hộ). thứ hai, TQM cũng có ảnh hưởng trực tiếp và tích cực đối với PP
(H3 được ủng hộ). Thứ ba, những kết quả cũng thể hiện rằng sự ảnh hưởng gián tiếp của
CC đối với PP (H2).
Kết quả nghiên cứu hiện tại ủng hộ những phát hiện của những nghiên cứu trước đây liên
quan đến ảnh hưởng của CC đối với TQM (ví dụ: Ambroz, 2004; Chang & Sinclair,
2003; Gallear & Ghobadian, 2004; Prajogo & McDermott, 2005; Rad, 2006). Cụ thể,
Young a=và Pheng (20080 đã phân tích những công ty xây dựng tạ Singapo và đã phát
hiện rằng sự chấp nhận và thi hành TQM liên quan đến văn hóa công ty. Dựa trên 73
cuộc phỏng vấn bán cấu trúc được thực hiện với những quản lý đang làm việc ở cả những

công ty tư nhân cũng như nhà nước tại Hy Lạp. Psychogios và Wilkinson(2007) biết rằng
những dạng tất nhiên của văn hóa tổ chức (chủ nghĩa bảo thủ và cách tân) dường như ảnh
hưỡng đáng kể nhận thức và việc áp dụng của những định nghĩa chất lượng toàn diện.
Hơn thế nữa, sau khi kiểm tra những nhà thầu Nhật Bản những người đã thành côn g
trong chấp nhận thực hành TQM bản địa ở một nước bên ngoài. Abdul-Aziz (2002) đã
khám phá rằng sự thực hiện TQM ở ngành công nghiệp xây dựng bị hạn chế bởi thị
trường quốc gia nơi những khách hàng, nhà thầu phụ và nhân công địa phương cùng chịu
ảnh hưởng văn hóa chất lượng như nhau.
Hơn thế nữa, nghiên cứu cũng kết luận rằng CC có ảnh hưởng tích cực lên PP. Ủng hộ
cho kết luận này có thể được tìm thấy trong nhiều nghiên cứu, chẳng hạn Adas (1996),
Ankrah và Langford (2005), Dulaimi et al (2005), Jabnoun và Sedrani (2005), Lewis et al
(2003). Cụ thể, Ozorhon et al (2008) đã chỉ ra rằng những công ty xây dựng đã bổ sung
những kĩ năng, kinh nghiệm và nguồn lực với những đối tác của họ để hoàn thành một
cách thành công một dự án xây dựng thông qua việc lập ra liên minh. Kết quả hoạt động
của liên minh được quyết định bởi chất lượng của những quan hệ công ty tương tác.
Trong nghiên cứu của họ, họ phát hiện ra rằng sự tương đồng trong văn hóa tổ chức của
17


đối tác có một ảnh hưởng trực tiếp đáng kể đến chất lượng của những quan hệ công ty
tương tác. Thêm vào đó, thông qua điều tra những nhân tố lí giải sự thành công cho
những dự án xây dựng tại Đài Loan, Chen và Chen (2007) đề xuất rằng những đòi hỏi
nhất định phải được đáp ứng cho sự thành công của hợp tác dự án xây dựng, bao gồm
một văn hóa đội nhóm hợp tác, một tập trung chất lượng dài hạn, những mục tiêu nhất
quán và sự chia sẻ nguồn lực. Do đó những nghiên cứu tồn tại ủng hộ H1 và H2, kết luận
rằng CC đóng một vai trò quan trọng trong phát triển TQM và PP trong những công ty
xây dựng.
Cuối cùng nhưng không ít nhất, từ nhận thức TQM, nghiên cứu kết luận rằng nó có một
ảnh hưởng tích cực lên PP. Bên cạnh đó, nó tăng cường ảnh hưởng của CC đối với PP.
Từ việc xem lại tài liệu chúng ta hiện thực hóa rằng những nghiên cứu đang tồn tài chứng

minh ảnh hưởng sâu sắc của TQM đến kết quả hoạt động (vd Bryde & Robinson, 2007;
Shieh & Wu, 2002, Subramanian et al 2007), đặc biệt tại những nước đang phát triển (vd
Najeh & Karazaitri, 2007). Love at al (2004) đã xác định rằng TQM được nhận ra một
cách rộng rãi như một người thúc đẩu sự cải tiến hoạt động trong ngành công nghiệp xây
dựng . Trong nghiên cứu hoạt động, Arditi và Lee (2003) đã đánh giá những dự án của
những nhà thầu thiết kế xây dựng và tìm ra rằng chất lượng toàn diện của dự án phải chứa
đựng văn hóa công ty.
Dulaimi et al. (2005) đề nghị rằng các nhà quản lý dự án đóng vai trò quan trọng trong
các cấp độ của sự đổi mới và hiệu quả dự án. Do đó, trong tài liệu hiện hữu, cùng với H3,
kết luận rằng TQM đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả dự án của các
công ty xây dựng.
Kết luận
Các tài liệu hiện có cho thấy rằng văn hóa doanh nghiệp và quản lý chất lượng toàn diện
là những nhân tố quan trọng trong việc xây dựng công ty. (e.g. Abdul-Aziz, 2002; Arditi
& Lee, 2003; Chen & Chen, 2007; Dulaimi et al., 2005; Ozorhon et al., 2008). Jha và
Lyer (2006) phát hiện ra rằng nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động
trong các dự án xây dựng của Ấn Độ đó là: thẩm quyền quản lý dự án, đầu mối hỗ trợ
quản lý, theo dỗi và phản hồi của những người tham gia, sự tương tác giữa các thành viên
và năng lực sở hữu. Họ cũng xây dựng những nhân tố ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả
thực hành dự án. Đó là những mâu thuẫn giữa các thành viên, môi trường kinh tế-xã hội
(hostile), điều kiện khí hậu khắc nghiệt, sự thiếu hiểu biết và kiến thức của người quản lý,
khái niệm hóa dự án một cách sai lầm và sự cạnh tranh dữ dội trong suốt quá trinh đấu
thầu.
18


Phát hiện của họ đã xác nhận lại kết quả của chúng tôi rằng văn hóa là một nhân tố quan
trọng nhưng ngấm ngầm trong việc thiết lập bối cảnh của chất lượng thực hiện dự án, và
rằng TQM là một nhân tố quan trọng nhưng chưa tường minh trong việc hướng dẫn và
thực hiện một dự án có chất lượng.

Những phát hiện trong nghiên cứu của chúng tôi cũng xác định rằng xu hướng hiện tại
trên thị trường thường xây dựng Taiwan, cái mà được tin tưởng rằng sự thành công của
nhiều dự án xây dựng không còn nằm trong việc theo đuổi những dự án có thời gian xoay
vòng ngắn, mà phải trong sự đảm bảo rằng nhu cầu của khách hàng phải được đáp ứng,
quyền lợi và sở thích của khách hàng được nguyên vẹn. Niềm tin này phải được hòa vào
trong văn hóa doanh nghiệp để được thực hiện bởi tất cả các nhân viên những người là
một phần của chuỗi cung ứng dịch vụ. Vì vậy, hàm ý rằng nếu một công ty xây dựng
muốn thành công trên thị trường khách hàng theo định hướng nó phải quan tâm hơn nữa
trong việc xác định sứ mệnh của tổ chức, các giá trị và chiến lược để trau dồi cách nghĩ “
đúng” trong doanh nghiệp,chẳng hạn như tầm quan trọng của việc tin cậy với khách
hàng, mặt khác đảm bảo rằng các nhu cầu của khách hàng phải đáp ứng. Một quy trình
thực hiện tiêu chuẩn phải được thực hiện để giúp cho các team dự án cung cấp những sản
phẩm chất lượng (vd: ngăn chặn việc xây dựng cẩu thả, sử dụng vật liệu chất lượng,...).
Tuy nhiên, điều quan trọng là rời văn phòng để điều chỉnh theo yêu cầu của các khách
hàng đặc biệt, ví dụ như bằng cách thu nhận những phản hồi của khách hàng trong hoặc
sau bán thông qua kênh truyền thông.
Điều này chỉ có thể được thực hiện nếu tất cả các đơn vị chức năng trong công ty cùng
hướng tới mục tiêu chung. Như Chang (2005) chỉ ra rằng, công ty nên hình thành nên 1
bộ phận ko thể thiếu của 1 chiến lược về hệ thống thông tin quản trị tổ chức, dần dần
hoàn tích hợp hệ thống nhà cung cấp và khách hàng. Do đó, khái niệm về quản lý chất
lượng toàn diện phải được chấp nhận trong các công ty xây dựng để sự liên kết và hợp
nhất về khả năng lãnh đạo, nguồn nhân lực, quy trình, các đối tác, và các nỗ lực cải tiến
không ngừng có thể tăng lên tối đa để mang lại những sản phẩm có tính thỏa mãn cao.
Cuối cùng, mặc dù các kết quả thực nghiệm từ nghiên cứu này chủ yếu hỗ trợ cho mô
hình hiện tại, có ít nhất 2 hạn chế cần được xem xét kỹ lưỡng. thứ nhất, bởi vì tính cá
nhân trong việc cung cấp dữ liệu thực nghiệm, những thành kiến cũng như sở thích có thể
tồn tại do sự khác nhau về kinh nghiệm cá nhân hoặc quá trình đào tạo. Thứ 2 , dữ liệu
được thu thập tại Đài Loan; những đặc tính của các công ty được điều tra có thể khác biệt
với các công ty từ các khu vực hay quốc gia khác. Do đó , kết quả hiện tại không nên
được giả định để đại diện cho trường hợp tổng quát. Tuy nhiên, chúng có thể cung cấp

19


một tài liệu tham khảo cơ bản cho các công ty nằm trong những khu vực hay quốc gia có
môi trường tương tự như các công ty Đài Loan.

20