Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần chế biến gỗ nam việt

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

ĐỖ THỊ LÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN GỖ NAM VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

ĐỖ THỊ LÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN GỖ NAM VIỆT
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ THÁI PHONG
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH
HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2015


CAM KẾT

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu trong luận
văn là trung thực, xuất phát từ tình hình thực tế của đơn vị. Kết quả nghiên cứu đƣợc
trình bày trong luận văn này không sao chép của bất kì luận văn nào và không đƣợc
công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào trƣớc đây.


LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy giáo – TS. Lê Thái Phong đã tận tình hƣớng
dẫn, giúp đỡ và truyền đạt nhiều ý kiến quý báu để giúp tôi hoàn thành luận văn
này.
Tôi xin có lời cảm ơn chân thành nhất đến Quý Thầy, Cô Trƣờng Đại học
Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã truyền đạt nhiều kiến thức của các môn cơ
sở, đó là nền tảng giúp đỡ tôi rất nhiều trong quá trình hoàn thành luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Công ty, Trƣởng các bộ phận và các
đồng nghiệp tại Công ty Cổ phần Chế biến gỗ Nam Việt đã tạo điều kiện thuận lợi
giúp tôi nghiên cứu, thu thập số liệu và truyền đạt những kinh nghiệm thực tế tại đơn vị
để hoàn thành tốt luận văn này.


TÓM TẮT

Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Chế biến
gỗ Nam Việt” đƣợc thực hiện để xác định các giải pháp giúp doanh nghiệp xây
dựng chiến lƣợc kinh doanh.
Tác giả nghiên cứu các lý thuyết về chiến lƣợc và các nghiên cứu trƣớc đây
do các nhà nghiên cứu thực hiện để hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp, các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp. Qua đó, thu thập dữ liệu để phân tích, đánh giá chiến lƣợc kinh
doanh của Công ty Cổ phần Chế biến gỗ Nam Việt qua các yếu tố về tài chính,
nguồn nhân lực, trình độ quản lý và cơ cấu tổ chức, khả năng ứng dụng khoa học
công nghệ, khả năng mở rộng thị trƣờng và phát triển sản phẩm và đƣa ra một số
định hƣớng, giải pháp và kiến nghị nhằm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công
ty trong thời gian tới.


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ...............................................................i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ............................................................................ ii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ ..................................................................................... iii
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ............................................................5
1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu ...........................................................................5
1.2. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh ...................................................................6
1.2.1. Khái niệm về chiến lược ................................................................................6
1.2.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh .............................................................8
1.2.3. Các cấp chiến lược kinh doanh ...................................................................10
1.3. Vai trò của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp .............12
1.4. Các bƣớc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp .......................13
1.4.1. Xác định mục tiêu chiến lược ......................................................................13

1.4.2. Phân tích môi trường ...................................................................................14
1.4.3. Lựa chọn phương án chiến lược ..................................................................14
1.4.4. Thực hiện chiến lược ...................................................................................15
1.4.5. Kiểm soát và đánh giá chiến lược ...............................................................15
1.5. Các công cụ đƣợc sử dụng trong xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ...................15
1.5.1. Mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô ............................................16
1.5.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để phân tích môi trường ngành ...............18
1.5.3. Mô hình phân tích SWOT ............................................................................25
1.5.4. Nguồn lực, năng lực, năng lực cốt lõi và chuỗi giá trị ...............................27
1.5.5. Mô hình QSPM ............................................................................................29
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .......................32
2.1.Phƣơng pháp nghiên cứu .....................................................................................32
2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ............................................................................32


2.2.1. Phương pháp quan sát .................................................................................32
2.2.2. Phỏng vấn ....................................................................................................33
2.2.3.Phương pháp nghiên cứu tài liệu. ................................................................36
2.3. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu .................................................................................36
2.3.1. Phương pháp mô tả số liệu ..........................................................................36
2.3.2. Phương pháp định tính ................................................................................37
2.4. Quy trình nghiên cứu .........................................................................................37
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN GỖ NAM VIỆT ......38
3.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Chế biến gỗ Nam Việt ......................................38
3.1.1. Giới thiệu về Công ty ...................................................................................38
3.1.2. Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển .................................................38
3.1.3. Thực trạng hoạt động sản xuấ t kinh doanh của Công ty Cổ phầ n Chế biế n
gỗ Nam Viê ̣t ...........................................................................................................39
3.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài .........................................................................40

3.2.1. Môi trường vĩ mô .........................................................................................40
3.2.2. Môi trường ngành ........................................................................................44
3.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .......................................................49
3.3. Phân tích môi trƣờng nội bộ ...............................................................................51
3.3.1.Quy mô, năng lực sản xuất ...........................................................................51
3.3.2. Nguồn nhân lực ...........................................................................................52
3.3.3.Trình độ quản lý và cơ cấu tổ chức ..............................................................53
3.3.4.Khả năng ứng dụng khoa học công nghệ .....................................................55
3.3.5. Ma trận các yếu tố bên trong ......................................................................55
3.4. Phân tích SWOT ................................................................................................57
3.4.1. Điểm mạnh...................................................................................................57
3.4.2. Điểm yếu ......................................................................................................57
3.4.3. Cơ hội ..........................................................................................................57
3.4.4.Thách thức ....................................................................................................57


CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN CHẾ BIẾN GỖ NAM VIỆT TỪ 2015 ĐẾN 2020 ....................................59
4.1. Căn cứ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty trong những năm tới .....59
4.1.1. Căn cứ vào phân tích môi trường kinh doanh .............................................59
4.1.2. Căn cứ vào xu hướng biến động của ngành , diễn biế n thị trường trong và
ngoài nước .............................................................................................................59
4.1.3. Căn cứ vào chủ chương, chính sách vĩ mô đối với ngành chế biến dăm gỗ ......60
4.2. Đề xuất các mục tiêu chiến lƣợc ........................................................................60
4.2.1 Tầm nhìn: .....................................................................................................60
4.2.2 Sứ mạng của Công ty: ..................................................................................60
4.2.3 Giá trị cốt lõi: ...............................................................................................61
4.2.4 Các mục tiêu phát triển của công ty: ...........................................................61
4.3. Các lựa chọn chiến lƣợc dựa vào mô hình SWOT ............................................62
4.3.1. Chiến lược SO: Mở rộng thị trường và ổn định nguồn cung ứng ...............65

4.3.2. Chiến lược ST: .............................................................................................66
4.3.3. Chiến lược WO ............................................................................................67
4.3.4. Chiến lược WT .............................................................................................68
4.4. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc của công ty ................................................69
4.4.1.Giải pháp thực hiện chiến lược ổn định nguồn nguyên liệu, chi phí thấp và
mở rộng thị phần trong nước ................................................................................69
4.4.2. Nhóm giải pháp đối với chiến lược chiếm lĩnh nguồn nguyên liệu, tạo thành
liên doanh với các nhà cung cấp nguyên liệu .......................................................72
4.4.3. Chiến lược xây dựng phương thức bán hàng, quay vòng vốn hạn chế điểm
yếu về năng lực tài chính .......................................................................................74
4.4.4. Chiến lược củng cố vị thế, tăng cường quan hệ bền vững với khách hàng 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................79


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

ĐVT

Đơn vị tính

2

Nam Việt

Công ty Cổ phần Chế biến gỗ Nam Việt

i


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
STT

Nội dung

Bảng

Trang

1

Bảng 1.1 Các cấp chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp

10

2

Bảng 1.2 Mô hình SWOT

24

3

Bảng 1.3 Ma trận QSPM

29

4

Bảng 2.1 Ma trận EFE

34

5

Bảng 2.2 Ma trận IFE

34

6

Bảng 3.1

7

Bảng 3.2

8

Bảng 3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

9

Bảng 3.4

10

Bảng 3.5 Dự kiến tuyển dụng nhân sự năm 2016

52

11

Bảng 3.6 Ma trận các yếu tố bên trong

55

12

Bảng 4.1

13

Bảng 4.2 Ma trận QSPM cho nhóm SO

64

14

Bảng 4.3 Ma trận QSPM cho nhóm ST

65

15

Bảng 4.4 Ma trận QSPM cho nhóm WO

66

16

Bảng 4.5 Ma trận QSPM cho nhóm WT

67

17

Bảng 4.6 Kế hoạch nguồn nguyên liệu từ năm 2016 đến năm 2020

70

Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần
Chế biến gỗ Nam Việt năm 2014
Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nƣớc qua các năm
2012-2014

Quy mô nguồn vốn của Công ty Cổ phần Chế biến gỗ
Nam Việt

Ma trận SWOT đối với Công ty Cổ phần Chế biến gỗ
Nam Việt

ii

38

39
48
50

62


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Nội dung

STT

Sơ đồ

1

Sơ đồ 1.1

Năm lực lƣợng cạnh tranh

19

2

Sơ đồ 3.1

Chuỗi cung ứng ngành chế biến dăm gỗ xuất khẩu

45

iii

Trang


MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Những năm qua, ngành lâm nghiệp Việt Nam nói chung, lĩnh vực xuất khẩu
dăm gỗ nói riêng đã có nhiều chuyển biến tích cực. Trong đó, công nghiệp chế biến
dăm gỗ có bƣớc tăng trƣởng mạnh mẽ do có nhiều thuận lợi nhƣ vốn đầu tƣ thấp; kỹ
thuật, công nghệ và máy móc thiết bị sản xuất theo dây chuyền bán tự động, đơn
giản, kiểm soát dễ, thời gian hoàn vốn nhanh, không yêu cầu cao về chất lƣợng đầu
vào. Tuy nhiên, cũng nhƣ các ngành sơ chế nguyên liệu thô khác, vấn đề đặt ra cho
ngành chế biến dăm gỗ là làm cách nào để nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm,
tăng giá xuất khẩu,… nhằm đạt lợi nhuận cao hơn, phát triển bền vững hơn. Để thực
hiện đƣợc việc này, ngoài chủ trƣơng định hƣớng dài hạn ở tầm vĩ mô từ phía nhà
nƣớc, mỗi doanh nghiệp cần có chiến lƣợc kinh doanh cụ thể dựa trên điều kiện bên
trong và bên ngoài.
Nƣớc ta đã và đang tích cực thực hiện chủ trƣơng đẩy mạnh trồng rừng kinh
tế, hƣớng tới đóng cửa rừng tự nhiên. Chủ trƣơng trồng rừng kinh tế, không những
đảm bảo môi trƣờng môi sinh mà còn đem lại hiệu quả kinh tế cao; góp phần tăng
thu nhập, xóa đói giảm nghèo, phát triển kinh tế xã hội,vấn đề đặt ra đối với các
doanh nghiệp trong ngành chế biến dăm gỗ là: phải vận dụng chủ trƣơng nói trên
nhƣ thế nào để đạt hiệu quả cao nhất cho hoạt động sản xuất kinh doanh; đồng thời,
đáp ứng đƣợc những yêu cầu ngày càng cao của thị trƣờng khu vực và quốc tế. Điều
này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có chiến lƣợc kinh doanh phù hợp.

Trong những năm gần đây đã hình thành nhiều nhà máy chế biến dăm gỗ mới
trên địa bàn các tỉnh trong cả nƣớc; trong khi đó, vùng nguyên liệu gỗ không tăng lên
tƣơng ứng. Việc này dẫn đến tình trạng nhu cầu về nguyên liệu gỗ vƣợt quá khả năng
cung cấp. Giá thu mua nguyên liệu, do đó, không ngừng tăng lên và tình hình thiếu hụt
nguyên liệu kéo theo tình trạng cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp trong việc
thu mua nguyên vật liệu đầu vào. Bên cạnh đó, các yếu tố sản xuất khác nhƣ giá nhân
công, giá điện và giá dầu tăng liên tục cũng ảnh hƣởng đáng kể đến hoạt động sản xuất
kinh doanh tại doanh nghiệp.

1


Công ty Cổ phần Chế biến gỗ Nam Việt là doanh nghiệp có quy mô nhỏ,
đƣợc thành lập năm 2013, chuyên sản xuất và xuất khẩu mặt hàng dăm gỗ. Công ty
đang phải cạnh tranh với nhiều đối thủ lớn có thị phần nhất định trên thị trƣờng.
Cũng nhƣ các doanh nghiệp cùng ngành, Công ty Cổ phần Chế biến gỗ Nam Việt
phải đối mặt với những khó khăn về nguyên liệu, thị trƣờng đầu ra… Tuy nhiên cho
đến nay Nam Việt chƣa có chiến lƣợc kinh doanh phù hợp. Vì vậy, Nam Việt cần
phải xây dựng chiến lƣợc để giúp công ty phát triển đúng hƣớng trong dài hạn.
Bên cạnh đó, chủ trƣơng hạn chế sự phát triển “nóng” của ngành dăm gỗ của
Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn (Quyết định Phê duyệt phƣơng án quản lý
sản xuất dăm gỗ giai đoạn 2014-2020 số 5115/QĐ-BNN-TCLN ban hành ngày 1
tháng 12 năm 2014) cũng đặt ra khá nhiều vấn đề cho các doanh nghiệp trong ngành
nói chung, đối với Công ty Cổ phần Chế biến gỗ Nam Việt nói riêng.
Từ những yêu cầu nói trên, trƣớc bối cảnh thị trƣờng luôn biến động, có thể
nhận định rằng: làm thế nào để doanh nghiệp kịp thời xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh đúng đắn là yêu cầu cấp bách, mang ý nghĩa “sống còn” và đem đến sự phát
triển lâu dài cho Công ty Cổ phần Chế biến gỗ Nam Việt.
Xuất phát từ tình hình thực tiễn, để xây dựng cho doanh nghiệp một chiến
lƣợc kinh doanh dài hạn, ngƣời viết chọn đề tài:“Xây dựng chiến lược kinh doanh

cho Công ty Cổ phần Chế biến gỗ Nam Việt” cho luận văn tốt nghiệp của mình.
Từ việc lựa chọn đề tài nghiên cứu trên đây thì luận văn sẽ trả lời đƣợc
những câu hỏi cơ bản sau:
Việc nghiên cứu đề tài này nhằm giải đáp cơ bản các câu hỏi:
+ Các tiêu chí để đánh giá chiến lƣợc kinh doanh tại Nam Việt ?
+ Chiến lƣợc hiện nay tại Nam Việt đã tối ƣu chƣa? Chiến lƣợc này có
những điểm mạnh, điểm yếu gì và những chỗ nào, khâu nào chƣa hợp lý? Vì sao?
+ Các giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực tại Nam Việt trong thời gian tới?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu:
-Thông qua việc phân tích môi trƣờng bên ngoài và tình hình hoạt động kinh
doanh của Công ty Cổ phần Chế biến gỗ Nam Việt, luận văn nhằm xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh cho Công ty.

2


Nhiệm vụ nghiên cứu:
-Làm rõ cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đối với một doanh
nghiệp
- Nghiên cứu các yếu tố thuộc bên môi trƣờng bên ngoài tác động đến hoạt
động sản xuất kinh doanh dăm gỗ nói chung và Công ty Cổ phần Chế biến gỗ Nam
Việt nói riêng.
- Nghiên cứu điểm mạnh, điểm yếu, các yếu tố thuộc môi trƣờng nội bộ, thực
trạng kinh doanh dăm gỗ tại Công ty Cổ phần Chế biến gỗ Nam Việt.
-Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty Cổ phần Chế biến gỗ Nam Việt.
-Đƣa ra một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ
phần Chế biến gỗ Nam Việt đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Chế biến

gỗ Nam Việt.
Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi kiến thức:
Đề tài tập trung nghiên cứu để đề xuất chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty
Cổ phần Chế biến gỗ Nam Việt. Đề tài sẽ không đi sâu vào các chiến lƣợc chức
năng cụ thể. Thay vào đó, dựa vào phân tích SWOT, đề tài tập trung đề xuất một số
chiến lƣợc: SO, ST, WO, WT.
- Không gian:
Đề tài nghiên cứu tình hình xây dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của
Công ty Cổ phần Chế biến gỗ Nam Việt tại xã Kim Bôi, huyện Kim Bôi, tỉnh Hòa
Bình
- Thời gian: Đề tài nghiên cứu và phân tích quá trình hoạt động của Công ty từ
khi thành lập năm 2013, và đề xuất các giải pháp cho đến năm 2020.
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần giới thiệu và kết luận, kết cấu của luận văn gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp
Chƣơng 2. Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu

3


Chƣơng 3. Phân tích các điều kiện để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho
Công ty Cổ phần chế biến gỗ Nam Việt
Chƣơng 4. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Chế biến gỗ Nam
Việt từ 2015-2020
5. Đóng góp của luận văn
Một là, luận văn đã làm rõ cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, phân
tích, làm rõ hơn những vấn đề cơ bản về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh.
Hai là, luận văn tiến hành nghiên cứu kinh nghiệm về xây dựng chiến lƣợc của một
số doanh nghiệp trong nƣớc từ đó rút ra bài học cho Công ty Cổ phần Chế biến gỗ Nam

Việt.
Ba là, luận văn đã nghiên cứu, đánh giá thực trạng Công ty Cổ phần Chế biến gỗ
Nam Việt , chỉ ra đƣợc những thành tựu và hạn chế. Từ đó có cơ sở để đề xuất một số giải
pháp, kiến nghị nhằm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Chế biến gỗ
Nam Việt.

4


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu
Vấn đề xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là vấn đề mà mọi tổ chức đều
quan tâm, ở Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu về xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh. Tuy nhiên, chƣa có một nghiên cứu nào thực hiện đánh giá chuyên sâu và
đƣa ra các giải pháp để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty Cổ phần Chế
biến gỗ Nam Việt.
Do cơ cấu tổ chức cũng nhƣ hoạt động kinh doanh của từng nghành từng lĩnh
vực khác nhau nên để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đòi hỏi mỗi lĩnh vực, mỗi
nghành cần phải có những chiến lƣợc phù hợp với điều kiện thực tế. Liên quan đến đề
tài xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp, có thể kể đến một số công trình
nghiên cứu với các vấn đề chính nhƣ sau:
Về các công trình nghiên cứu của nƣớc ngoài:
- Michael E. Porter, 1979. How competitive forces shape strategy, Havard
business Review: Công trình nghiên cứu về mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh và
mức độ ảnh hƣởng của các lực lƣợng này đến vị trí của công ty trong ngành.
- Michael E. Porter, 1985. Competitive Advantage: Công trình phân tích các
nguồn tạo nên lợi thế tƣơng đối so sánh giữa các công ty trong ngành và đƣa ra cách
thức giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh của các công ty.

Về các công trình nghiên cứu của Việt Nam:
* Các giáo trình, tài liệu có thể tham khảo:
- PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp & Th.S Phạm Văn Nam (2006), Chiến
lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động – xã hội, Tp Hồ Chí Minh
- Dƣơng Hữu Hanh (2006), Kinh doanh quốc tế trong thị trường toàn cầu,
Nhà xuất bản Lao động – xã hội

5


- PGS.TS Đào Duy Huân & Th.S Lê Văn Hiền (2006), Quản trị chiến lược
trong toàn cầu hóa kinh tế, Nhà xuất bản Thống kê
* Các đề tài, luận văn, luận án về chiến lƣợc kinh doanh:
- Võ Long Quân (2012), Hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ
phần Chế biến Lâm sản xuất khẩu Pisico Thừa Thiên Huế. Đề tài này nghiên cứu về
hệ thống hóa về lý luận nghiên cứu chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.Phân
tích tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty và đánh giá thực trạng công tác
chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian từ năm 2007-2011. Đề
xuất một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh và hoàn thiện chiến lƣợc
kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012-2016.
- Ngô Thành Thảo (2006), Định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty
Sony Việt Nam đến năm 2015. Đề tài này nghiên cứu về hệ thống hóa các lý thuyết,
quan điểm về chiến lƣợc kinh doanh. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty Sony Việt Nam. Định hƣớng, thời cơ, nguy cơ, thế
mạnh và điểm yếu để làm cơ sở định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh.
- Nguyễn Thị Phƣơng Thảo (2011), Chiến lược kinh doanh cho Công ty liên
doanh thiết bị viễn thông. Đề tài này nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về xây dựng
chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc để áp dụng lý thuyết phân tích trên cơ sở xây dựng chiến
lƣợc, đề xuất chiến lƣợc phát triển kinh doanh của Công ty liên doanh thiết bị viễn thông.
- Võ Quốc Huy (2007), Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Kinh Đô đến năm

2015. Đề tài nghiên cứu lý luận về xây dựng chiến lƣợc, phân tích môi trƣờng vi mô, vĩ
mô và thực trạng hoạt động của Kinh Đô. Đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh phù hợp để giúp
Kinh Đô giữ vững vị thế và phát triển trở thành tập đoàn kinh tế trong tƣơng lai.
1.2. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Khái niệm về chiến lược
Khái niệm chiến lƣợc bắt nguồn từ lĩnh vực quân sự, sau đó đƣợc ứng dụng
vào lĩnh vực kinh doanh từ những năm 50, 60 của thế kỷ XX.
Chiến lƣợc là khái niệm đƣợc áp dụng cho một tổ chức, ở cấp vĩ mô có thể là
một quốc gia, một nền quân sự,..; ở cấp vi mô có thể là một doanh nghiệp, một đơn
vị quân đội,…

6


Chính vì sự tồn tại các quan niệm, phƣơng pháp tiếp cận khác nhau về tổ chức và
chiến lƣợc của tổ chức; bên cạnh đó, là sự thay đổi, phát triển kinh tế xã hội nói chung,
môi trƣờng kinh doanh nói riêng, nên có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc.
Những năm đầu của thập kỷ 60, thế kỷ XX, khi khái niệm chiến lƣợc bắt đầu
đƣợc sử dụng trong lĩnh vực kinh doanh, Alfred Chandler (Đại học Harvard), một
trong những nhà khoa học về lý thuyết quản trị chiến lƣợc, đã định nghĩa “Chiến
lƣợc là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và
việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng nhƣ sự phân bổ các nguồn lực cần thiết
để thực hiện mục tiêu này”.
Khái quát hơn, vào những năm 80 cùng thế kỷ, Quinn đã đƣa ra định nghĩa
nhƣ sau:
“Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính
sách, và các chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cách chặt chẽ”.
Chi tiết và phù hợp hơn với môi trƣờng kinh doanh hiện đại có nhiều biến
động, Johnson và Scholes cho rằng:
“Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm

giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó
trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi của
các bên hữu quan”.
Ở đây, khái niệm chiến lƣợc do Johnson và Scholes đề ra đã nhấn mạnh về
tính chất (về mặt thời gian, chiến lƣợc áp dụng cho những mục đích, mục tiêu dài
hạn); cách thức thực hiện (sử dụng các nguồn lực trong môi trƣờng thay đổi) và
mục tiêu cũng nhƣ đối tƣợng hƣớng tới.
Michael Porter (Đại học Harvard), cha đẻ thuyết chiến lƣợc cạnh tranh cho
rằng: “chiến lƣợc để đƣơng đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt
đến và các phƣơng tiện mà doanh nghiệp cần để thực hiện các mục tiêu đó”.
Có thể khái quát rằng, mặc dù có nhiều cách tiếp cận, nhiều cách nhận thức
khác nhau về chiến lƣợc; nhƣng tất cả đều đề cập đến các nội dung cơ bản nhƣ sau:

7


Một là, chiến lƣợc phải đƣa ra, hay nói cách khác, phải bao gồm định hƣớng
(tầm nhìn) cho tƣơng lai của tổ chức trong dài hạn;
Hai là, các nhiệm vụ chủ yếu để thực hiện định hƣớng đó;
Ba là, mục tiêu mà tổ chức phải đạt đƣợc sau khi thực hiện các nhiệm vụ
theo định hƣớng đó.
Nhƣ vậy, dƣới góc độ một doanh nghiệp, chiến lƣợc là định hƣớng bao gồm
hệ thống những giải pháp, nhiệm vụ, cách thức sử dụng các nguồn lực giúp doanh
nghiệp thực hiện những mục tiêu trong dài hạn.
1.2.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào khái niệm chiến lƣợc nêu trên, có thể hiểu rằng chiến lƣợc kinh
doanh là các chiến lƣợc đƣợc doanh nghiệp sử dụng trong kinh doanh nhằm định
hƣớng và tổ chức, vận dụng các nguồn lực để hoàn thành các mục tiêu cụ thể theo
định hƣớng kinh doanh đó, trong dài hạn.
Chiến lƣợc kinh doanh, do đó, mang các đặc điểm chính nhƣ sau:

- Thứ nhất, chiến lƣợc kinh doanh xác định các mục tiêu và phƣơng hƣớng
kinh doanh của doanh nghiệp một cách thống nhất, đồng bộ trong một giai đoạn
nhất định (mang tính dài hạn) nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững
theo phƣơng hƣớng đã định. Cần lƣu ý rằng, chiến lƣợc kinh doanh đƣa ra định
hƣớng trong dài hạn. Do đó, tùy từng điều kiện, hoàn cảnh thực tế cụ thể, cần có
những chiến thuật, biện pháp kinh doanh tƣơng ứng, linh hoạt để đảm bảo hiệu quả
kinh doanh trong từng thời điểm, đồng thời vẫn giữ vững định hƣớng phát triển theo
chiến lƣợc kinh doanh.
- Thứ hai, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc thực hiện thông qua việc sử dụng các
nguồn lực của doanh nghiệp trong điều kiện môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh. Vì
thế, khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, doanh nghiệp cần phân tích điểm mạnh,
điểm yếu, cách thức kết hợp hiệu quả các nguồn lực của mình; tìm ra hƣớng đi phù
hợp với thực trạng của đơn vị, diễn biến của thị trƣờng ngành.
- Thứ ba, chiến lƣợc kinh doanh mang tính định hƣớng, do đó, cần các mục
tiêu để cụ thể hóa các định hƣớng thành những kết quả có lợi cho doanh nghiệp.
Mục tiêu đƣợc thực hiện trong chiến lƣợc kinh doanh trả lời câu hỏi:

8


+ Chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp nhƣ thế nào, bằng cách thức nào,
sử dụng lợi thế nào để cạnh tranh với các đối thủ trên thị trƣờng?
+ Để đạt đƣợc mục tiêu cần sử dụng, kết hợp những nguồn lực nào (kỹ năng,
tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thƣơng hiệu, bí quyết, quan hệ…) cần thiết để
tạo ra lợi thế cạnh tranh?
+ Yếu tố môi trƣờng sẽ ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp nhƣ thế nào, mức độ ảnh hƣởng nhiều hay ít, doanh nghiệp có kiểm soát
đƣợc những yếu tố đó hay không?...Trong điều kiện cạnh tranh nhƣ hiện nay, hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc ngày càng chặt chẽ với môi trƣờng.
Chiến lƣợc kinh doanh, vì thế, không chỉ căn cứ vào nguồn lực của mình mà

phải tính đến những tác động của môi trƣờng trong mối quan hệ tƣơng tác với
doanh nghiệp; đồng thời phải tuân theo các yêu cầu và căn cứ nhƣ sau:
- Chiến lƣợc kinh doanh, trƣớc hết, phải đảm bảo sự an toàn cho doanh
nghiệp. Tức là, phải xác định đƣợc vùng an toàn, phạm vi kinh doanh và xác định
đƣợc độ rủi ro cho phép.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo giành đƣợc lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp. Muốn vậy doanh nghiệp phải tự đánh giá và so sánh về nguồn của
mình với các đối thủ cạnh tranh. Việc đánh giá năng lực cạnh tranh có thể thông qua
các chỉ số cốt yếu theo các bƣớc cơ bản là:
Bước một, liệt kê các nhân tố tạo nên thành công của ngành và các biện pháp
có thể sử dụng để đánh giá về sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bước hai,đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong sự so sánh
với các đối thủ chính cùng ngành theo từng tiêu chí cụ thể.
Bước ba, tổng hợp hai bƣớc trên nhằm đánh giá về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành.
Bước bốn, nhận định và tổng kết về quy mô, mức độ, sức cạnh tranh của doanh
nghiệp; đƣa ra định hƣớng để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh (phân khúc nào, hình thức
gì, cách thức tiến hành ra sao,…) dựa trên những phân tích ở các bƣớc trên.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu và những điều kiện cơ bản
để thực hiện mục tiêu. Đồng thời phải có phƣơng án dự phòng, thay thế trong
trƣờng hợp cần thiết.

9


- Bên cạnh đó, tính thời cơ cũng là yêu cầu cần thiết với chiến lƣợc kinh doanh.
Một chiến lƣợc kinh doanh tốt phải đón đầu đƣợc cơ hội, dự đoán trƣớc diễn biến thị
trƣờng để nắm bắt đúng thời cơ mang lại lợi ích cao nhất cho doanh nghiệp. Đặc điểm
quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh là tính định hƣớng.Vì thế, việc nắm bắt đƣợc thời cơ
là yêu cầu nhằm cụ thể hóa các nhiệm vụ đã đƣợc định hƣớng của chiến lƣợc kinh doanh.

Nhƣ vậy, chiến lƣợc kinh doanh, về thực chất bao gồm việc tạo ra (định
hƣớng), thực hiện (sử dụng các nguồn lực) và đánh giá các mục tiêu doanh nghiệp
có thể đạt đƣợc (nhiệm vụ, mục tiêu trong dài hạn).
Chiến lƣợc kinh doanh có nhiều loại, tùy thuộc vào cách thức phân loại, theo
cấp độ, theo định hƣớng hoạt động, phạm vi hoạt động hay cách thức cạnh tranh. Việc
áp dụng chiến lƣợc kinh doanh loại nào tùy thuộc vào mục tiêu nào doanh nghiệp
hƣớng tới. Trong đó, việc phân biệt và áp dụng đúng cấp độ chiến lƣợc kinh doanh cho
từng giai đoạn phát triển có ý nghĩa quan trọng tới thành công của một chiến lƣợc.
1.2.3. Các cấp chiến lược kinh doanh
Có thể khái quát về các cấp chiến lƣợc kinh doanh trong một doanh nghiệp
nhƣ bảng 1.1 dƣới đây:
Theo bảng khái quát này, chiến lƣợc kinh doanh trong một doanh nghiệp có
thể đƣợc chia thành ba cấp độ, mỗi cấp độ có những nội dung riêng và do cấp quản
trị khác nhau thực hiện. Theo thứ tự về quy mô, phạm vi ảnh hƣởng chiến lƣợc kinh
doanh đƣợc chia thành các cấp độ cụ thể nhƣ sau:
- Chiến lƣợc cấp công ty hay chiến lƣợc tổng thể tập trung vào việc định
hƣớng phát triển kinh doanh cho các đơn vị thành viên căn cứ vào lợi thế so sánh,
năng lực cạnh tranh của từng đơn vị. Việc phân định chiến lƣợc cho từng đơn vị
thành viên phải thống nhất và tạo đƣợc sức mạnh tổng thể để giành lợi thế cạnh
tranh chung cho doanh nghiệp, tránh hiện tƣợng các đơn vị thành viên cạnh tranh
với nhau. Để xây dựng và thực hiện chiến lƣợc cấp công ty cần các nhà quản trị cấp
cao, những ngƣời có khả năng hoạch định, phân tích, đánh giá và dự đoán diễn biến
thị trƣờng để đƣa ra các quyết sách phù hợp, hiệu quả nhất.

10


Bảng 1.1: Các cấp chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp
Các nhà
quản trị

Cấp độ

Nội dung chiến lƣợc

Cấp công ty:

- Thiết lập các ƣu tiên về đầu tƣ và hƣớng

lãnh đạo cấp
cao, CEO,

các nguồn lực của công ty vào các lĩnh
vực phù hợp nhất, hiệu quả nhất

hội đồng
quản trị, hội

CHIẾN LƢỢC
CÔNG TY

- Xác định vai trò, nhiệm vụ của từng đơn
vị thành viên trong chiến lƣợc tổng thể

đồng thành
viên,…

- Tạo đƣợc sức mạnh hiệp lực từ hoạt động
kinh doanh của các đơn vị thành viên; qua
đó hỗ trợ nâng cao hiệu quả của các hoạt

động kinh doanh riêng biệt

Cấp đơn vị
kinh doanh:
Giám đốc các
đơn vị thành
viên, giám
đốc kinh
doanh, giám
đốc khu vực,
vùng,…
Cấp chức
năng: các bộ
phận nhƣ
nghiên cứu
và phát triển,
sản xuất,
marketing,
nhân lực, tài
chính,….

- Xây dựng và thực hiện các cách thức để
thành công trong một lĩnh vực kinh doanh
cụ thể theo định hƣớng của chiến lƣợc
công ty
- Vận dụng các nguồn lực sẵn có của đơn
vị để xây dựng đƣợc lợi thế cạnh tranh,
phát triển các năng lực và khả năng cạnh
tranh quan trọng
- Hợp nhất đƣợc các hành động chiến lƣợc

của các lĩnh vực chức năng

CHIẾN LƢỢC CẤP
KINH DOANH

- Tập trung vào việc nâng cao hiệu quả
hoạt động của các bộ phận chức năng
trong doanh nghiệp nhƣ R&D, HR,
marketing, sản xuất,….đặt trong mối quan
hệ thống nhất, tƣơng tác với chiến lƣợc
cấp công ty và chiến lƣợc cấp kinh doanh
- Cung cấp sự hỗ trợ và hiện thực hóa các
mục tiêu của các chiến lƣợc cấp kinh doanh

CHIẾN LƢỢCCẤP
CHỨC NĂNG

VẬN HÀNH, TÁC
NGHIỆP

- Cụ thể hóa cách thức mà các mục tiêu
chức năng đƣợc thực hiện để phục vụ
chiến lƣợc cấp kinh doanh

11


- Chiến lƣợc cấp kinh doanh tập trung vào việc định hình và triển khai hoạt
động kinh doanh cho một doanh nghiệp, một đơn vị thành viên cụ thể. Trong đó, một
đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản

phẩm hay một khu vực thị trƣờng, các nhà quản trị của đơn vị đó có thể lập chiến lƣợc
riêng, vận hành chúng một cách độc lập.
Chiến lƣợc cấp kinh doanh thƣờng ít đề cập đến việc phối kết hợp giữa các
đơn vị mà nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho hoạt
động kinh doanh hay cụ thể hơn là sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý.
- Chiến lƣợc cấp chức năng tập trung vào các bộ phận, quy trình tác nghiệp nhằm
tối ƣu hóa hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lƣợc ở các chức
năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát
triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lƣợc ở cấp đơn vị kinh
doanh đƣợc thực hiện một cách hiệu quả.
Chiến lƣợc cấp chức năng phụ thuộc vào chiến lƣợc ở các cấp cao hơn.
Đồng thời nó đóng vai trò nhƣ yếu tố đầu vào cho chiến lƣợc cấp kinh doanh và
chiến lƣợc cấp công ty. Để xây dựng chiến lƣợc cấp kinh doanh và cao hơn là cấp
công ty, các nhà quản trị cần có thông tin chi tiết về năng lực, lợi thế so sánh, khả
năng vận hành,… của các bộ phận chức năng trong từng đơn vị kinh doanh. Căn cứ
vào đó, kết hợp với những yếu tố từ môi trƣờng kinh doanh bên ngoài, các doanh
nghiệp xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc công ty. Khi chiến lƣợc ở các
cấp cao hơn đƣợc thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đƣờng lối này thành
các kế hoạch hành động cụ thể, đồng thời trực tiếp thực hiện và đảm bảo sự thành
công, tính hiệu quả của chiến lƣợc cấp công ty.
1.3. Vai trò của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hƣớng
đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh có thể coi nhƣ kim chỉ nam dẫn
đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng.
Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lƣợc kinh doanh
đúng đắn mà đạt đƣợc nhiều thành công, vƣợt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế
cho mình trên thƣơng trƣờng.

12

Chiến lƣợc kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan
trọng của nó đƣợc thể hiện ở những mặt sau:
-

Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động của

mình trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh.
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài và
bên trong. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để
thích ứng với những biến động của thị trƣờng, đồng thời còn đảm bảo cho doanh
nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hƣớng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp
phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trƣờng.
-

Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội cũng

nhƣ đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp.
-

Chiến lƣợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh

nghiệp liên kết đƣợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cƣờng và nâng cao
hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
-

Chiến lƣợc kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.

Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hƣởng
và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính
quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị
trƣờng. Ngoài những yếu tố cạnh tranh nhƣ: giá cả, chất lƣợng, quảng cáo,
marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lƣợc kinh doanh nhƣ một công cụ
cạnh tranh có hiệu quả.
1.4. Các bƣớc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp
1.4.1. Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lƣợc là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể
mà doanh nghiệp muốn đạt đƣợc trong khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu chiến lƣợc

13


nhằm chuyển hóa tầm nhìn và các sứ mạng của doanh nghiệp thành các cột mốc thành
tích có thể đo lƣờng đƣợc và có khả năng thực thi.
Mục tiêu chiến lƣợc là điều thiết yếu giúp duy trì hoạt động bền vững và lâu dài
cho một doanh nghiệp đồng thời giúp nâng cao vị thế và khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp trên thị trƣờng. Căn cứ vào mục tiêu chiến lƣợc mà doanh nghiệp có
những mô hình ứng xử khác nhau nhằm đạt đƣợc mục tiêu.
Xác định mục tiêu chiến lƣợc là mục đích mà công ty mong muốn đạt đƣợc
trong tƣơng lai. Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và đƣợc lƣợng hóa thể hiện
chính xác những gì công ty muốn thu đƣợc. Trong quá trình hoạch định chiến lƣợc,
các mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tƣ.
Những yếu tố cần nhắc khi thiết lập mục tiêu là:
-

Nguyện vọng của cổ đông

-

Khả năng tài chính

-

Cơ hội

1.4.2. Phân tích môi trường
Đánh giá môi trƣờng kinh doanh: Nghiên cứu môi trƣờng kinh doanh để xác
định xem yếu tố nào trong môi trƣờng hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục
tiêu và chiến lƣợc của công ty. Đánh giá môi trƣờng kinh doanh gồm một số các
yếu tố nhƣ: kinh tế, các sự kiện chính trị, công nghệ, áp lực thị trƣờng, quan hệ và
xã hội.
Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của công
ty về các mặt sau: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và
phát triển (R & D).
1.4.3. Lựa chọn phương án chiến lược
Sau khi hoàn thành bƣớc đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giai đoạn
lựa chọn. Để có đƣợc lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng nhƣ các biến
khách quan. Sự lựa chọn thông thƣờng là rõ ràng từ tất cả những thông tin có liên
quan trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định. Tuy nhiên, để có đƣợc sự

14