Phân tích tình hình sản xuất kinh dôanhcông ty honda

Sinh viên thực hiện.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Bạch Văn Hùng
Lê Công việt Anh
Lê Thị Quỳnh Nga
Lê Thị Thu Hằng
Trần Kim Loan
Trần Thị Kim Loan
Nguyễn Thị Phương ( 067 )
Nguyễn Thị Nhung

1


MỤC LỤC
MỤC LỤC................................................................................................................................................2
CÔNG TY HONDA....................................................................................................................................3
I/ Giới thiệu chung về Honda Việt Nam..................................................................................................3
II/Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.........................................................................................3
III/ Văn hóa doanh nghiệp......................................................................................................................3
CHƯƠNG 1: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH.................................................................................................5
I/ Mục tiêu của doanh nghiệp trong thời gian ngắn...............................................................................5
II/Phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.............................................6

1.Thế mạnh của Honda :.........................................................................................................................7
2.Điểm yếu.............................................................................................................................................9
3. Cơ hội.................................................................................................................................................9
4.Nguy cơ.............................................................................................................................................10
III/.Ưu, nhược điểm của chiến lược......................................................................................................10
CHƯƠNG 2: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC......................................................................................................12
I.SƠ ĐỒ CƠ CẤU CỦA DOANH NGHIỆP.................................................................................................12
II/ PHÂN TÍCH ƯU, NHƯỢC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC..................................................................................12
III/ Tầm hạn quản trị trong doanh nghiệp.............................................................................................13
CHƯƠNG 3:CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO....................................................................................................16
I/ Phương pháp và phong cách lãnh đạo..............................................................................................16
1: Phương pháp quản trị doanh nghiêp thành công của Honda ..........................................................16
2: Phong cách lãnh đạo của công ty Honda..........................................................................................18
3: Hình thức đãi ngộ, tạo động lực cho nhân viên của Honda..............................................................18
III/ Đánh giá ưu điểm, hạn chế của công cụ..........................................................................................19
Chương 4: Chức Năng Kiểm Tra............................................................................................................20
I/.QUY TRÌNH KIỂM TRA........................................................................................................................20
II/Các loại hình kiểm soát.....................................................................................................................21
III/ Đánh giá hệ thống kiểm tra.............................................................................................................21

2


CÔNG TY HONDA
I/ Giới thiệu chung về Honda Việt Nam
Tên công ty: Công ty Honda Việt Nam
Sự thành lập: Công ty Honda Việt Nam là công ty liên doanh giữa Công ty
Honda Motor Nhật Bản, Công ty Asian Honda Motor Thái Lan và Tổng Công ty
Máy Động lực và Máy Nông nghiệp Việt Nam.
Giấy phép đầu tư: Số 1521/ GP ngày 22 tháng 3 năm 1996: Sản xuất lắp ráp xe

máy. Đến ngày 15 tháng 3 năm 2005, Công ty Honda Việt Nam nhận Giấy phép
đầu tư điều chỉnh số 1521/ GPĐC bổ sung chức năng sản xuất lắp ráp ô tô.
Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất và lắp ráp xe máy và phụ tùng xe máy nhãn
hiệu Honda; Sản xuất và lắp ráp ô tô dưới 9 chỗ ngồi.
Vốn điều lệ: 62. 900. 000 USD (theo Giấy phép Đầu tư)
Vốn đầu tư: 290. 427. 084 USD
II/Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty
Sản phẩm chính mà Công ty sản xuất và kinh doanh là xe gắn máy và phị
tùng xe gắn máy
Ngày 24 tháng 12 năm 1997 công ty chính thức sản xuất chiếc xe “ Super
Dream “ đầu tiên và bắt đầu từ tháng 2 năm 1998, nhãn hiệu “ Siêu giấc mơ “
này đã được tung ra thị trường và nhanh chóng chiếm được lòng tin của người
tiêu dùng. Đây thực sự là một hiện tượng của thị trường xe máy nói riêng và thị
trường hàng tiêu dùng nói chung khi người mua xe máy phải xếp hàng đén 1
tháng để chờ đến lượt mình mua.
Song song với loại xe máy, bắt đầu từ thsng 10 năm 1999 Công ty đã giới
thiệu ra thị trường mẫu xe thứ 2 mang tên “ Future “ với kiểu dáng thể thao đặc
biệt thích hợp với tầng lớp thanh niên thành thị.
III/ Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Trong nền
kinh tế thị trường, việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp ngày càng trở nên cần
thiết và gặp không ít khó khăn. Theo các nhà nghiên cứu kinh tế, đây chính là
sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai. Bất kỳ một doanh
nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, tri thức thì khó có thể đứng vững được.

3


Vậy, có thể hiểu thế nào là văn hoá doanh nghiệp? Có rất nhiều định nghĩa xung
quanh khái niệm này. Mỗi nền văn hoá khác nhau đều có thể có những định

nghĩa khác nhau. Mỗi một doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về văn
hoá doanh nghiệp.
Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước châu á thường được
dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì
thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý
các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những
yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới
những yếu tố khách quan. Đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu
dùng, được thể hiện qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là
quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

4


CHƯƠNG 1: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
I/ Mục tiêu của doanh nghiệp trong thời gian ngắn.
a, Chiếm lĩnh thị trường xe ga tầm trung
Thị trường xe ga đang trở thành miếng bánh hấp dẫn thu hút các nhà sản xuất
trong nước và các công ty xuất nhập khẩu.
Đối với các sản phẩm trong nước hiện tại đã có một số công ty sản xuất trong
nước hoạt động trong nước và bán sản phẩm xe ga đã đạt được những thành
công nhất định như Yamaha, Suzuki, SYM. Đặc biệt công ty Yamaha Motor
Việt Nam với hai dòng xe ga lắp ráp trong nước là Nouvo và Mio, đây là hai sản
phẩm được ưa thích trên thị trường và là hai dòng xe ga phổ thong được biết đến
nhiều nhất, góp phần khẳng định tên tuổi của Yamaha trong long người tiêu
dung Việt Nam. Nouvo là dòng xe ga dành cho nam giới với thiết kế đẹp và ấn
tượng, hướng tới khách hang mục tiêu là giới trẻ, những thanh niên thích thể
thao và tốc độ. Mio lại là dòng xe có thiết kế nhỏ gọn, tiện lợi dành cho nữ giới
với thiết kế trang nhã và thời thượng. Hai dòng xe này có giá khá rẻ. Ngoài
Yamaha còn có Suzuki Việt Nam là đối thủ yếu thế hơn Honda và Yamaha đã

cung cấp trên thị trường dòng xe Amity 125cc và Hayate cho nam giới. SYM có
thị phần khá lớn tập trung ở dòng xe nữ nhờ thành công của Attila do ra đời khá
lâu, Attila là sản phẩm xe ga đầu tiên được lắp ráp trong nước và hiện có them
vài sản phẩm mới như Attila Victoria và Attila Elizabeth.
Các sản phẩm xe tay ga nhập khẩu cũng được các công ty nhập khẩu từ thị
trường Thái Lan, Trung Quốc, Đài Loan tập trung ở các sản phẩm tương tự các
sản phẩm trong nước nhưng có chất lượng và mẫu mã thiết kế có tiêu chuẩn cao
như như các sản phẩm ở Thái Lan, Singapo,… tuy các sản phẩm nhập khẩu
chiếm ưu thế về chất lượng và kiểu dáng tuy nhiên giá sản phẩm là cao do chính
sách thuế nhập khẩu.
Như vậy phân phối xe ga chon am giới vẫn còn nhiều tiềm năng do ít mẫu mã
hơn so với phân khúc xe ga cho nữ giới vì vậy Honda đã xây dựng mục tiêu đưa
Air BlaDe trở thành dòng xe ga chiếm lĩnh phân khúc dành chon am giới với sản
phẩm mới theo phong cách tre trung, nhiều điểm cải tiến với sản phẩm cùng
loại, khuếch chương những điểm nổi bật,điểm khác biệt so với sản phẩm cùng
loại kết hợp những hình ảnh sản phẩm với hình ảnh tốt đẹp công ty đã khẳng

5


định trong lịch sử, phương tiện quảng cáo truyền thông hiện đại internet, mạng
xã hội, diễn đàn…để từng bước đưa Air blade chiếm lĩnh thị trường.
b, Tăng doanh thu cơ cấu bán hàng phối hợp sản phẩm chủ lực
“Bỏ đói” khách hàng hay “Khan hiếm giả tạo” là các từ được nói đến nhiều khi
nhắc đến sản phẩm Air Blade của Honda sau đó là các sản phẩm chiến lược sau
của Honda như Lead hay PCX. Đó là thể hiện Honda trong phân phối hàng nhỏ
giọt tạo sự khan hiếm sản phẩm chủ đích của Honda. Sau khi Air Blade được
chú ý nhiều và là sản phẩm “hot” chủ lực thì thực hiện chiến lược phân phối
theo đơn hàng nhóm , bán sản phẩm khác đi kèm sản phẩm chủ lực như dòng xe
ware, dream truyền thống. Nếu muốn nhập sản phẩm chủ lực các đại lý phân

phối của Honda phải tiêu thụ them các sản phẩm đi kèm sản phẩm chủ lực.
Chiến lược phân phối nhằm giữ được doanh thu trên các dòng xe lạc mốt ít được
ưa chuộng, còn các của hàng, đại lý có thể kiếm được lợi nhuận cao dòng xe bán
chạy có thể bù đắp phần nào lợi nhuận ở dòng xe bán chậm, dung sản phẩm
chiến lược kéo doanh thu sản phẩm khác tăng doanh thu chung.
Thực hiện chính sách kéo-đẩy phù hợp không để tình tranhg khan hàng, giá cao
diễn ra lâu, tiến hành theo định kì, chu kì tiêu dung, nhưng iệc đẩy cao tình trạng
khan hàng vào mùa mua sắm cuối năm từ đó đẩy doanh thu chung sau đó mới
dần nhằm thỏa mãn một phần nhu cầu khách hàng và quay vòng sản phẩm mới.
II/Phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Phân tích SWOT của công ty Honda
Trong thị trường kinh tế hiện nay có rất nhiều công ty, tập đoàn lớn đã sử
dụng phương pháp phân tích SWOT để hoạch định ra chiến lược kinh doanh
như công ty sữa vinamilk, công ty honda, công ty toyota..........
Để hiểu rõ thêm về SWOT thì chúng ta sẽ tìm hiểu việc phân tích SWOT
trong công ty honda.
Công ty Honda là một tập đoàn sản xuất ôtô lớn thứ 2 tại Nhật Bản, do ông
Soichiro Honda lập ra vào ngày 24/9/1948. L úc đầu thì là sản xuất xe gắn
máy,sau mới phát triển rộng ra và nay sản xuất cả otô và xe máy. Honda là nhà
sản xuất động cơ lớn nhất thế giới với số lượng hơn 14 triệu chiếc mỗi năm.Tuy
nhiên, có thể rằng nền tảng của sự thành công của Honda là phần làm xe máy.
Honda bắt đầu sản xuất từ xe máy tới xe tay ga từ năm 1958. Đến cuối thập
niên 1960, Honda chiếm lĩnh thị trường xe máy thế giới. Đến thập niên 1970
6


công ty trở thành nhà sản xuất xe máy lớn nhất thế giới và từ đó đến nay chưa
bao giờ để mất danh hiệu này.
Năm 1976, xe Accord ngay lập tức được mọi người biết đến với đặc điểm
tốn ít năng lượng và dễ lái; Honda đã tìm được chỗ đứng ở Mỹ. Năm 1982,

Honda là nhà sản xuất ôtô Nhật Bản đầu tiên xây dựng nhà máy sản xuất xe hơi
ở Mỹ, bắt đầu với nhà máy sản xuất xe Accord ở Marysville
Honda là nhà sản xuất tự động đầu tiên của Nhật giới thiệu nhiều dòng xe
sang trọng riêng biệt. Dòng xe Accura ra đời vào năm 1986 đã tạo nên nhiều
kiểu xe Honda mạnh hơn và mang tính thể thao hơn so với những loại xe Honda
khác.
Cho kiểu xe năm 2007, Honda dự định tăng độ an toàn của xe bằng cách
thêm vào các bộ phận tiêu chuẩn đối với tất cả các loại xe Honda ở Bắc Mỹ
(ngoại trừ loại xe Insight và S2000 sẽ không có side-curtain airbad) như túi khí
ở các ghế trước, side-curtain airbag, và bộ chống khóa cho thắng.
Phân tích:
1.Thế mạnh của Honda :
 Honda là một trong những thương hiệu nổi tiếng trên toàn thế giới.
Trong những năm qua Honda đã được người dùng công nhận là một trong
những công ty có sản xuất ra những sản phẩm tốt nhất, có độ an toàn cao... Điều
này được thể hiện thông qua doanh số bán hàng của công ty tại các đại lý phân
phối trên thị trường tiêu dùng. Từ cuối thập kỷ 60 đến đầu thập kỷ 70 thì Honda
đã chiếm lĩnh thị trường thế giới và trở thành nhà sản xuất xe máy lớn nhất thế
giới, và từ đó đến nay thì công ty chưa bao giờ bị mất danh hiệu này.
 Thị trường tiêu thụ của Honda rất rộng lớn, hãng Honda đóng trụ sở tại
Tokyo và có niêm yết giá trên thị trường chứng khoán Tokyo, Thành phố New
York, Luân Đôn, Pari, California, Canada....
 Lợi nhuận tăng cao. Tại các công ty liên doanh Honda tại Trung Quốc sẽ
giúp công ty tăng thu nhập ròng hàng năm lên 10 tỉ yen (92,5 triệu USD), cao
hơn dự đoán ban đầu của công ty, giám đốc tài chính Yoichi Hojo phát biểu với
hãng tin Bloomberg. Điều này cho phép Honda tiếp tục giữ vững mục tiêu thu
nhập ròng ngay cả sau khi đã hạ thấp dự báo lợi nhuận kinh doanh xuống 3,1%.
Sự phát triển của thị trường Trung Quốc và Nga đang làm giảm bớt sự phụ
thuộc của Honda và thị trường Bắc Mỹ, chiếm tới 70% lợi nhuận kinh doanh
7

của hãng.Doanh số bán hàng của Honda tại Trung Quốc đã tăng 15%, và gấp đôi
tại Nga trong quý đầu thuộc năm tài khóa, tăng nhanh hơn 8% tại Mỹ


Honda luôn đặt khách hàng lên hàng đầu.
Ở Honda, dịch vụ khách hàng không chỉ là chăm sóc thật tốt chiếc xe của
bạn. Đối với chúng tôi, dịch vụ khách hàng là cung cấp dịch vụ tuyệt hảo, xuyên
suốt và những quyền lợi đặc biệt chỉ dành cho quý khách hàng - những chủ nhân
xe hơi Honda.


Mẫu mã sản phẩm.
Honda luôn thay đổi kiểu dáng, mẫu mã của xe với thiết kế vượt trội, công
nghệ tiên tiến, chất lượng cao, an toàn. Năm 1976, xe Accord ngay lập tức được
mọi người biết đến với đặc điểm tốn ít năng lượng và dễ lái, giúp cho Honda tìm
được chỗ đứng ở Mỹ.
Dòng xe Accura ra đời vào năm 1986 đã tạo nên nhiều kiểu xe Honda mạnh
hơn và mang tính thể thao hơn so với những loại xe Honda khác.
Kể từ khi ra mắt thị trường tháng 8 năm 2006, Honda Civic đã được khách hàng
Việt Nam tín nhiệm.
 Luôn giành được chỗ đứng trong làng giải trí. Với thiết kế vượt trội, công
nghệ tiên tiến, chất lượng cao, an toàn, Honda Civic là một trong những lựa
chọn tốt nhất cho khách hàng trong phân khúc xe sedan hạng trung. Ngay khi
chiếc Civic ra đời nó đã được rất nhiều người ưa chuộng. Và chỉ sau 2 năm và 9
tháng số lượng bán hàng thực tế đã đạt 12.000 xe.

Honda đã áp dụng rất nhiều những thành tựu khoa học để có thể cải biến
chất lượng và mẫu mã cho những chiếc xe của mình như việc đầu tư một lượng

tiền khổng lồ vào việc phát triển các mẫu xe chạy bằng pin nhiên liệu như thế
này, Honda thực sự đang rất nỗ lực chứng minh cho sức sống của một thế hệ
công nghệ tương lai.
 Luôn có những thiết kế mới.
Mọi người đều mang trong mình một ước mơ. Ước mơ ấy không chỉ chắp
cánh cho ta sức mạnh để vượt qua mọi thử thách mà còn khơi dậy trong ta niểm
hứng khởi để chia sẻ, một động lực để sáng tạo và phát huy những ý tưởng tiến
bộ, sự phát triển của Honda cơ bản dựa trên ý tưởng ấy vì Honda vốn được xây
dựng từ những ước mơ. Sức mạnh của ước mơ không ngừng đưa Honda vươn
đến những bước đột phá trong công nghệ, không chỉ ở lĩnh vực xe máy mà cả xe
hơi và máy động lực. Vì thế, sự ra đời của Civic là thành quả tuyệt vời từ việc
theo đuổi và thực hiện ước mơ. Những nét thiết kế tinh xảo mới của Honda
8


Civic phiên bản mới được lấy cảm hứng từ dáng vẻ thể thao đặc sắc của Civic
Tyre R - một mẫu xe thể thao danh tiếng đã mở ra thế giới thú vị cho nhiều
người sử dụng trên toàn cầu. Thiết kế mới sẽ mang đến sự độc đáo, cá tính, thời
trang cùng những giây phút thú vị sau tay lái dành cho khách hàng.
2.Điểm yếu
 Do thương hiệu nổi tiếng nên có rất nhiều sản phẩm khác tuy không sản
xuất hay có bất kỳ mối quan hệ nào với công ty Honda đã nhái thương hiệu của
Honda làm ảnh hưởng đến danh hiệu cảu công ty.

Trong thời suy thoái toàn cầu hiện nay thì Honda đã phải đóng cửa một số
công ty con ở Anh, sản lượng ô tô ở Anh đã giảm 47,5% hồi tháng 12/08 so với
cùng kỳ năm 2007. Số lượng đăng ký ô tô mới trong năm 2008 cũng giảm 11%,
xuống 2,1 triệu chiếc. Ngày 30/1, Honda cho biết lợi nhuận trong 3 tháng cuối
cùng của năm 2008 giảm 90% so với cùng kỳ năm trước đó. Trong bối cảnh
khủng hoảng tài chính toàn cầu, Honda hiên đang không ngừng áp dụng các biện

pháp cắt giảm chi phí, trong đó bao gồm cả việc tạm thời đóng cửa cơ sở chính
của hãng tại Anh trong bốn tháng kể từ tháng hai


Doanh thu của Honda Motor sẽ giảm 94,7%

Nhà sản xuất ô tô lớn thứ hai Nhật Bản - Honda Motor, hôm thứ ba (28/4) ước
tính doanh thu của tập đoàn trong năm tài khóa 2009 bắt đầu từ tháng 4 sẽ giảm
94,7%, so với năm tài khóa 2008, xuống còn 10 tỷ yên (104 triệu USD).
3. Cơ hội


Sự kiện SEMA 2008.
Nhân sự kiện SEMA 2008, Honda công bố hoàn tất phiên bản mới mẫu xe
đang rất được ưa chuộng Honda Fit 2009 cùng với phụ tùng của model Mugen
mới và sẽ tung ra thị trường vào nửa đầu năm tới. Các phụ tùng bao gồm: vành
đúc 16 inch, nắp bơm bình dầu bằng nhôm, lưới tản nhiệt thể thao, hệ thống
giảm thanh mới, hình kí hiệu phía sau, tay gạt linh hoạt, pedal thể thao, thảm lót
sàn xe…
 Chế tạo thêm nhiều sản phẩm mới.
Từ năm 2004 hãng bắt đầu chế tạo mô tơ chạy diesel vừa êm vừa không cần bộ
lọc nhằm đáp ứng tiêu chuẩn ô nhiễm. Tuy nhiên, có thể tranh cãi rằng nền của
sự thành công của công ty này là phần làm xe máy


Liên tục mở rộng thị trường tiêu thụ.
9


Honda đang thể hiện quyết tâm tăng thị phần tại Trung Quốc, với kế hoạch

tạo một thương hiệu riêng cho thị trường Trung Quốc.
Honda đã chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ tại Canda. Canada là một vùng đất
rộng lớn kéo dài đến tận chân trời và trải rộng ra khắp bốn phương, với những
hồ nước nằm rải rác, và những thành phố chỉ là những chấm nhỏ nối liền bằng
các tuyến giao thông. Đây là cơ hội để Honda phát triển dòng sản phẩm của
mình.
Honda được xếp vị trí thứ 19 trong top 100 thương hiệu mạnh nhất thế giới
năm 2006.
4.Nguy cơ


Có rất nhiều đối thủ cạnh tranh.

Đối thủ mạnh nhất của Honda đó là Toyot.
Toyota dự định tung ra dòng xe hybrid xăng-điện mới có giá khoảng 20.150
USD vào 2011 nhằm cạnh tranh với chiếc Insight của Honda, có giá dưới 20.000
USD ở thị trường Mỹ. Toyota sẽ cắt giảm chi phí sản xuất Prius để cho ra đời
một sản phẩm rẻ như sử dụng động cơ xăng có dung tích nhỏ hơn 1,5 lít hiện tại
 Honda đang bị rất nhiều sản phẩm nhái nhãn hiệu của công ty. Điều này đã
ảnh hưởng đến thương hiệu của công ty.
 Nhiều sản phẩm mới của Honda đã bị các cửa hàng phân phối trên thị
trường tự động tăng giá khi thấy mặt hàng bán chạy, khiến cho khách hàng
không còn niềm tin đối với công ty. Điều này rất ảnh hưởng đến uy tín cũng như
danh tiếng của Honda.
III/.Ưu, nhược điểm của chiến lược
- Ưu điểm : Một thành công khác trong chiến lược kinh doanh của Honda có thể
nói đến là chiến lược trọng tâm. Nhận thấy sự gia tăng nhanh chóng của nhóm
khách hàng có nhu cầu sử dụng tay ga với nhiều yêu cầu cao, công ty đã nhanh
chóng đưa ra các sản phẩm xe tay ga cho phân khúc cao cấp: SH, Spacy, @.
Dòng xe này được Honda liên tục cải tiến đế đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Ngoài dòng xe cao cấp SH Honda Việt Nam cũng đưa ra những sản phẩm như
PSi, @,... Tại đây Honda đã tạo lập một phân khúc mới cho thị trường xe ga cao

10


cấp, qua đó cạnh tranh trực tiếp để giành được rất nhiều thị phần xe ga của
Piagio và các hãng xe khác.
- Nhược điểm : Giá luôn đặt mức cao như xe SH, Spacy, @, PS, … khiến cho
doanh số bán hàng thấp, xe thường xuyên bị tồn kho gây khó khăn cho việc thực
hiện kế hoạch kinh doanh. Hình ảnh về Honda đã bị ảnh hưởng xấu khi để giá
quá cao, tạo sự khan hiếm giả tạo để luôn đẩy giá lên. Chất lượng các dòng xe
trong chiến lược trọng tâm không có nhiều sự cải tiến, thường chỉ có sự thay đổi
về kiểu dáng.

11


CHƯƠNG 2: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
I.SƠ ĐỒ CƠ CẤU CỦA DOANH NGHIỆP
BAN GIÁM ĐỐC

BAN KIỂM SOÁT

BỘ PHẬN
DỊCH VỤ
BÁN HÀNG

BỘ PHẬN
SẢN XUẤT

BỘ PHẬN
TRAO ĐỔI

BỘ PHẬN
QUẢN LÍ
KINH DOANH

II/ PHÂN TÍCH ƯU, NHƯỢC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC

12

BỘ PHẬN
CUNG CẤP
KINH
DOANH


Ưu điểm: linh động chuyên nghiệp nên sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của
doanh nghiệp, phù hợp với tình hình sản xuât kinh doanh có nhiều biến đổi.
Xây dựng một cơ cấu tổ chức nhanh gọn, linh hoạt và đơn giản, giúp làm
giảm thái độ quan liêu và đồng thời, đơn giản hoá hoạt động. Xoá bỏ các rào cản
hành chính làm hạn chế việc trao đổi thông tin và hợp tác. Luôn tìm kiếm sự tận
tâm và khả năng sáng tạo của các nhà quản lý tầm trung và của các nhân viên chứ không phải tài năng của các giám đốc điều hành - cho tương lai của công ty.
Nhược điểm: bên cạnh những ưu điểm thì cũng tồn tại nhược điểm. việc chia ra
nhiều phòng ban khá phức tạp, dễ xảy ra tranh chấp hoặc sự chồng chéo giữa
các phòng ban, đồi hỏi các nhà quản trị của doanh nghiệp phải có trình độ và
tầm ảnh hưởng rộng lớn để điều phối.
Cách thức phân chia quyền hạn
• Có nhiều cấp làm việc nên tổ chức phân quyền cho các vị trí , phòng ban

để quản lí.
• ủy quyền cho người có đủ năng lực
• nhà quản trị xác định rõ mục tiêu và kết quả mông muốn
III/ Tầm hạn quản trị trong doanh nghiệp.

13


Tầm hạn quản trị là thước đo năng lực của một nhà quản lý doanh nghiệp. Quy
mô công ty, số lượng nhân viên cấp dưới thể hiện được tầm hạn của một nhà
quản trị doanh nghiệp. Khi mà việc điều hành vượt ra khỏi tầm thì công việc bắt
đầu trở nên chệch chọach, hoặc là nhà quản trị sẽ đưa thêm các công cụ quản lý
cao cấp vào để hỗ trợ cho công việc điều hành hoặc là “buông xuôi” cho nhân
viên cấp dưới. Thuyền trưởng bắt đầu để cho con thuyền tự trôi. Điều hành một
doanh nghiệp cũng như người thuyền trưởng, sẽ định ra miền đất hứa mà con
thuyền sẽ đi về đâu, với bao nhiêu tay chèo để vượt qua những cơn sóng lớn.
Trong họat động quản trị có hai cách để điều hành, một là quản trị theo mục
tiêu, hai là quản trị theo tiến trình. Ở Việt Nam, hầu hết doanh nghiệp đi lên từ
nhỏ, ngay cả các công ty Nhà nước, tập đoàn kinh tế hiện nay cũng chỉ là tập
hợp các công ty con lại để thành Tổng công ty và sau đó là Tập đoàn, trong một
thời gian dài bị chi phối bởi các mệnh lệnh hành chính, cho nên khi trở thành tập
đoàn, người quản trị cao nhất của tập đoàn thường không nắm hết các công việc,
bắt đầu làm quen với công việc và tiếp tục dùng mệnh lệnh hành chính để điều
hành công việc là chủ yếu. Cách quản trị của họ cũng là làm theo tiến trình.
Như vậy, việc quản trị theo tiến trình nó phải tương xứng với quy mô tập đoàn
và đầu tư mở rộng cũng phải theo tiến trình, theo tầm kiểm sóat của ban quản trị
tập đoàn. Khuynh hướng nóng vội trong phát triển nhưng quy mô nguốn nhân
lực không bảo đảm, cộng với yếu tố nhãn hiệu “là tập đoàn” đã làm cho các tập
đoàn kinh tế lớn đầu tư mở rộng, dàn trải, dẫn đến việc thiếu kiểm sóat.
Khi tập đoàn mở rộng, đầu tư nhà máy mới, công ty con mới, thế là cất nhắc các

vị trí trưởng phòng trở thành giám đốc công ty, giám đốc nhà máy, mà tầm hạn
quản trị, chuyên môn về quản lý chưa được trang bị đầy đủ, cũng như kinh
nghiệm điều hành chưa có, chỉ biết làm theo mệnh lệnh cấp trên, làm cho “các
cầu thủ” trong tập đoàn đá không có “rơ”, không tuân thủ đấu pháp đề ra, dẫn
đến sự sụp đổ từ các công ty con chứ không phải từ chủ trương lớn

14


15


CHƯƠNG 3:CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
I/ Phương pháp và phong cách lãnh đạo.
1: Phương pháp quản trị doanh nghiêp thành công của Honda
Có rất nhiều chiến lược, bí quyết khác nhau, nhưng theo nhiều chuyên gia
kinh tế thì “Công thức lãnh đạo và quản lý” là một trong những nhân tố quan
trọng nhất dẫn đến thành công của Honda. Dưới đây là rmười nguyên tắc quản
trị của Honda rút ra sau hàng chục năm phát triển trên thương trường. Một trong
những người “phát minh” ra những nguyên tắc này đó là Nemoto, giám đốc điều
hành của Honda.
a. Liên tục cải tiến.
Các nhà quản lý cần phải liên tục tìm cách cải thiện lề lối làm việc của
những nhân viên của mình. Tiến bộ là một quá trình tăng tiến dần dần từ thấp
lên cao. cần tạo một bầu không khí thuận lợi cho các nhân viên của mình thực
hiện những cải tiến.
b. Phối hợp giữa các bộ phận.
Những người phụ trách các phòng ban, phân xưởng hay chi nhánh phải
san sẻ trách nhiệm. Nemoto khuyến cáo các cán bộ quản lý: "Một trong những
chức năng quan trọng của người phụ trách là thực hiện tốt sự phối hợp giữa bộ

phận của mình với những bộ phận khác". Một hệ luận rút ra là giới lãnh đạo cấp
cao không nên giao phó những công việc quan trọng chỉ cho một phòng ban mà
thôi.
c. Mọi người đều phát biếu.
Nguyên tắc này hướng dẫn những người giám sát các nhóm chất lượng tại
Honda, đảm bảo tất cả các thành viên đều cùng tham gia và cùng học hỏi. Nó
cũng được áp dụng rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và công tác hoạch định
hàng năm. Biết nghe quan điếm của mọi người, những người lãnh đạo cấp cao
có thế tạo những kế hoạch được sự ủng hộ của những người thực thi, một nhân
tố cốt yếu cho thành công của các chương trình cải tiến chất lượng.
d. Đừng la mắng.

16


Honda áp dụng chính sách cấp trên tránh phê phán và đe dọa trừng phạt
khi có lầm lỗi xảy ra. Có như vậy mới bảo đám các lỗi lầm sẽ được báo cáo
ngay tức thì và đầy đủ đế từ đó có thể tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm
(trong các chính sách và các quy trình) đế rồi sửa đổi. Trách mắng người báo
cáo hắn nhiên không khích lệ người ta báo cáo những lỗi lầm và như vậy cũng
khó tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm.
e. Làm cho người khác hiểu công việc mình làm.
Để làm vậy, cần chú ý đến các kỹ năng giảng dạy và thuyết trình. Các nhà
quản lý tại Honda đều phát triển các kỹ năng thuyết trình và giảng giải về công
việc của mình để có những sự cộng tác đầy đủ và hữu hiệu hơn.
f. Luân chuyển những nhân viên giỏi nhất.
Honda có chính sách luân phiên huấn luyện nhân viên. Những nhà quản lý
đều có xu hướng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất của mình không cho luân
chuyển sang bộ phận khác. Nhưng về lâu về dài với chính sách luân chuyển
công ty sẽ được lợi nhất.

g. Một mệnh lệnh không có thời hạn không phải là mệnh lệnh.
Nguyên tắc này nhằm để các nhà quản lý luôn luôn phải ra thời hạn hay
lịch thực hiộn công việc. Không định ra hạn chót phải làm xong, các công việc
sẽ ít được hoàn tất hơn.
h. Diễn tâp là môt dip lý tưởng để huấn luyên.
Những nhà quản lý và các người trưởng nhóm có rất nhiều buối thuyết
trình và báo cáo. Trong chương trình kiểm tra chất lượng phải có báo cáo
thường xuyên về tiến độ thực hiện. Masao Nemoto khuyến khích những nhà
quản lý chú tâm đến việc diễn tập những báo cáo và những cuộc thuyết trình.
Đây là dịp rèn luyện các kỹ năng nói và khám phá những vấn đề hoặc những
thiếu sót của đề tài. Vì đây không phải là lúc "đăng đàn thuyết giáo", thời gian
đế diễn tập rất thuận tiện cho việc đào luyện các kỹ năng nói trên.
i. Kiểm tra sẽ thất bại: Trừ khi lãnh đạo cấp cao có hành động.
Với nguyên tắc này, cấp lãnh đạo phải đề ra các biện pháp giải quyết thật
cụ thế khi có một vấn đề đang cần theo dõi hoặc được báo cáo. Một khi đã xác
định được vấn đề mà không có hành động gì thì cũng chỉ vô ích.

17


j. Hãy hỏi thuộc cấp "Tôi có thể làm được gì cho anh?"
Ở Honda, điều này được gọi là "Tạo cơ hội để được nghe ở cấp cao nhất".
Nếu những người thuộc cấp có yêu cầu giúp đỡ điều gì, hãy thực hiện theo yêu
cầu ấy. Có thể tổng quát hóa triết lý này như sau: nếu các nhân viên cảm nhận
rằng lãnh đạo cấp cao sẵn sàng quan tâm giải quyết vấn đề, họ sẽ tích cực, lạc
quan hơn trong việc giải quyết các vấn đề và sẽ có thái độ nghiêm túc hơn đối
với những mục tiêu mà lãnh đạo đề ra.
2: Phong cách lãnh đạo của công ty Honda.
Thành công mà Honda giành được có một bí mật vô cùng quan trọng, đó
là tôn trọng nhân viên, cổ vũ khả năng tư duy sáng tạo độc lập của họ. Tạo ra

môi trường làm việc mà mỗi công nhân đều có cơ hội thế hiện mình ở đó, làm
cho họ cảm thấy mình đã và đang liên hệ chặt chẽ với một công việc quan trọng
trong công ty. Neu không giao cho nhân viên quyền lực, rõ ràng họ không chịu
bất kỳ trách nhiệm nào, và như vậy làm sao bảo đảm được chất lượng sản phẩm?
Với phương cách giao trách nhiệm cho công nhân, Honda có thế loại những sản
phẩm không hợp quy cách ngay từ khâu chọn lựa nguyên liệu, linh kiện, cả đến
các giai đoạn lắp ráp mà không cần đến người kiếm nghiệm.
Honda không dùng từ “năng lực”. Ông cho rằng giữa người với người
không có sự phân biệt năng lực tốt xấu, chỉ tồn tại cá tính khác nhau. Bất kỳ
người nào, chỉ cần đặt họ vào vị trí thích đáng, thì có thế phát huy đầy đủ thực
lực của mình. Mặt khác, không nên chọn lựa những người phù hợp với mong
muốn của mình, bởi vì những người không vừa mắt mình có thể là người có tài.
Do vậy, Honda rất chú trọng việc bồi dưỡng nhân tài, mời người mới. Khi khai
thác phát triển loại xe máy mới, Honda luôn tín nhiệm sử dụng một cách có ý
thức những nhà nghiên cứu trẻ. Mặc dù nếu chỉ kiểm tra riêng về mặt kỹ thuật
thì lớp kỹ thuật lâu năm đương nhiên là có, song họ cũng dễ đi vào con đường
mòn nghiên cứu trước đây, không thích ứng kịp với sự thay đổi của thị trường.
Vì vậy, khi chế tạo một thế hệ sản phấm mới, Honda luôn sử dụng một loạt
người mới thực hiện cho kế hoạch của mình.
3: Hình thức đãi ngộ, tạo động lực cho nhân viên của Honda.

18


a. Chế độ ưu đãi:
Để cổ vũ lòng say mê sáng tạo và tích cực trong công việc, ông cũng đưa
ra nhiều chế độ ưu đãi đối với công nhân. Khi nhân viên đề xuất một ý tưởng
họp lý được đưa vào sử dụng, sẽ cho điếm căn cứ vào mức độ quan trọng của ý
tưởng mà họ đưa ra. Neu ý tưởng đó đạt 300 điểm, sẽ được nhận “giải thưởng
Honda” gấp 10 lần. Ngoài ra hàng năm, công ty còn phát hai lần tiền thưởng và

nhiều mặt hàng phúc lợi cho nhân viên. Cán bộ, công nhân viên trên 70% có xe
máy và xe ô tô do công ty sản xuất. Honda cũng rất quan tâm đến đời sống tinh
thần của nhân viên, ông cho rằng: con người không phải là cái máy, nếu một nhà
máy đem con người đặt ngang bằng với máy móc, thì xí nghiệp đó không thế
phát triển lâu dài.
b. Cách tuyển chọn nhân viên.
Honda thường tuyến chọn những người dưới 30 tuổi, do các kỹ sư và
công nhân của công ty giới thiệu. Ông cho rằng những trẻ dễ tiếp thu, nắm bắt
và thu nhận những công nghệ mới, hiện đại, các phương pháp tiên tiến và cũng
dễ bộc lộ tài năng có thế nhận biết và sử dụng. Ông khích lệ những cố gắng của
cán bộ trẻ và sẵn sàng trao quyền cho họ khi đã phát hiện ra những phẩm chất
quí của họ. Ông còn thể hiện một đặc điếm nữa khi tuyến chọn nhân viên là ông
không tuyến chọn con em cháu chắt họ hàng của cán bộ cấp cao vào làm việc
trong công ty, một khi những người này thực sự không có năng lực và phẩm
chất cần thiết cho công ty.
III/ Đánh giá ưu điểm, hạn chế của công cụ.
Về hạn chế trong chiến lược kinh doanh của công ty là:
- Chưa thể hiện được khoảng thời gian và mục tiêu cụ thể của chiến lược kinh
doanh là gì
- Chưa nêu lên được các cơ sở để xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược cũng chưa thể hiện được thị trường mục tiêu và chiến lược phát
triển thị trường nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
- Chiến lược kinh doanh của công ty chỉ dừng lại ở mức chung chung, chưa xây
dựng được chiến lược chức năng mang tính giải pháp như chiến lược marketing,
chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược về tài chính, ... nhằm cụ thể hóa chiến
lược chung của công ty. Chủ yếu đưa ra các kế hoạch chi tiêu kinh doanh trong
ngắn hạn (kế hoạch từng năm).

19

Chương 4: Chức Năng Kiểm Tra
I/.QUY TRÌNH KIỂM TRA
Bước 1 : Thiết lập tiêu chuẩn kiểm tra. Tiêu chuẩn kiểm soát là những cột mốc
mà dựa vào đó các nhà quản trị tiến hành đánh giá và kiểm định đối tượng bị
quản trị. Đó là những định mức, những chuẩn mực, những kế hoạch cụ thể…
Tiêu chuẩn kiểm soát được đặt ra khác nhau tuỳ thuộc vào đặc tính cuả đối
tượng cần kiểm soát. Nó có thể biểu hiện dưới dạng định tính hoăc dưới dạng
định lượng.
Tiêu chuẩn định lượng là những tiêu chuẩn đo được bằng lượng như số lượng
sản phẩm, chi phí, giá cả, số giờ làm việc… do đó những thông tin mang tính
định lượng thường dễ kiểm sóat
. Tiêu chuẩn định tính thi không đo được bằng lượng như ý thức trách nhiệm,
thái độ lao động…nên rất khó kiểm sóat và thường đánh giá chúng qua các nhân
tố trung gian (ví dụ dùng tiêu chuẩn phẩm chất để đánh giá mặt đạo đức của con
người)
Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn kiểm soát
• Tiêu chuẩn phải mang tính thực hiện (không quá cao, không quá thấp)
• Phản ánh đúng bản chất vận động cuả đối tượng bị quản trị.
• Dễ dàng cho việc đo lường
Bước 2 : Đo lường thành qủa và so sánh với các tiêu chuẩn kiểm tra. Tiến hành
đo lường một cách khách quan đối với những hoạt động đang xảy ra hoặc đã xảy
ra hoặc lường trước đối với những sự việc sắp xảy ra, sau đó so sánh với những
tiêu chuẩn ở bước 1 để phát hiện ra sự sai lệch hoặc nguy cơ có sự sai lệch làm
cơ sở cho việc xác định các biện pháp sửa chữa và điều chỉnh trong bước 3.
Hiệu quả việc đo lường sẽ phụ thuộc vào phương pháp đo lường và công cụ đo
lường. Đối với những tiêu chuẩn kiểm soát biểu hiện dưới dạng định lượng thì
việc đo lường có thể đơn giản, nhưng đối với những tiêu chuẩn là định tính hoặc
là những “tiêu chuẩn mờ“ thì việc đo lường rất phức tạp.

20


Bước 3 : Điều chỉnh các sai lệch : Sau khi phát hiện các sai lệch ở bước 2, cần
phân tích nguyên nhân cuả sự sai lệch đó, đồng thời đưa ra các biện pháp sửa
chữa và điều chỉnh khắc phục cần thiết
II/Các loại hình kiểm soát
Kiểm soát lường trước (kiểm soát trước khi thực hiện):
Bằng cách tiên liệu các vấn đề có thể phát sinh để tìm cách ngăn ngừa trước.
Tác dụng cuả kiểm soát lường trước sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động đối phó
với những bất trắc trong tương lai và chủ động tránh sai lầm ngay từ đầu. Đây là
hình thức kiểm soát ít tốn kém nhất.
Kiểm soát hiện hành ( kiểm soát trong khi thực hiện ): Bằng cách giám sát trực
tiếp ngay trong khi thực hiện, nắm bắt những lệch lạc và đưa ra những biện pháp
tháo gỡ kịp thời, đảm bảo việc thực hiện kế hoạch.
Kiểm soát sau khi thực hiện ( kiểm soát phản hồi ):
Đây là loại kiểm soát được thực hiện sau khi hoạt động đã xảy ra. Mục đích cuả
loại kiểm soát này là nhằm xác định xem kế hoạch có hoàn thành không? Nếu
không thì phải tìm hiểu nguyên nhân. Rút ra những bài học kinh nghiệm cho
những lần tiếp theo sau.
Nhược điểm cuả loại kiểm soát này là trễ về thời gian.
III/ Đánh giá hệ thống kiểm tra
Hệ thống kiểm tra là một hệ thống các chính sách và thủ tục nhằm bảo vệ tài sản
của đơn vị, bảo đảm độ tin cậy của các thông tin, bảo đảm việc thực hiện chế độ,
chính sách của Nhà nước, bảo đảm hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Việc đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ cung cấp một
cách đầy đủ về việc xây dựng và thực hiện các quy chế kiểm soát trong doanh
nghiệp, từ đó giúp kiểm toán viên đánh giá rủi ro kiểm soát, xây dựng kế hoạch
kiểm toán và thiết kế phương pháp kiểm toán cho phù hợp, đạt hiệu quả cao
nhất.

21