Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty TNHH 3M Việt Nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (515.48 KB, 66 trang )
TrưỜNG Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý kinh Doanh
MỤC LỤC
MỤC LỤC................................................................................................................................................1
LỜI MỞ ĐẦU...........................................................................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
CHO CÔNG TY TNHH 3M VIỆT NAM........................................................................................................4
1.1.Khái niệm về đào tạo và phát triển cho công ty............................................................................4
1.1.1.Khái niệm...................................................................................................................................4
1.1.2.Nội dung của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TNHH 3M Việt Nam.
............................................................................................................................................................5
1.1.3.Mục đích và vai trò của việc hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..........8
1.1.3.1 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..............................................................8
1.1.3.2 Vai trò và sự cần thiết của Đào tạo và Phát triển...................................................................9
1.2.Quy trình đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp................................................................12
1.2.1.Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực.........................................................................................12
1.2.2.Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực.......................................................................................15
1.2.3.Triển khai thực hiện hoạt động đào tạo nhân lực....................................................................17
1.2.4.Đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực...............................................................................17
1.3.Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực của 3M.......................................21
1.3.1.Nhân tố môi trường.................................................................................................................21
1.3.2.Nhân tố con người...................................................................................................................22
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH 3M VIỆT NAM..............................................................................................................24
2.1 Khái quát chung về công ty TNHH 3M Việt Nam.........................................................................24
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty TNHH 3M Việt Nam.............................................24
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty......................................................................................................26
2.1.3 Cơ cấu lao động của công ty....................................................................................................30
2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ của công ty TNHH 3M Việt Nam............................................................31
2.2 Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển ..............................................................................32
2.2.1 Chính sách đào tạo và phát triển ............................................................................................32
2.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển....................................................................35
Nhân tố con người................................................................................................................................35
Nhân tố quản lý....................................................................................................................................36
Bước 1: Xác định nhu cầu Đào tạo....................................................................................................39
Bước 2: Lập kế hoạch Đào tạo..........................................................................................................45
Trần Thị Xuân
CĐ QTKD1 – K15
1
Chuyên đề tốt nghiệp
TrưỜNG Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý kinh Doanh
Bước 3: Thực hiện Đào tạo...............................................................................................................47
PHÂN LOẠI CÁC HÌNH HÌNH THỨC ĐÀO TẠO................................................................................48
MỤC TIÊU KIẾN THỨC...................................................................................................................49
MỤC TIÊU HÀNH VI.......................................................................................................................50
MỤC TIÊU THÁI ĐỘ.......................................................................................................................51
Đánh giá chương trình đào tạo.........................................................................................................52
CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN....................................................................................55
Đào tạo tại nơi làm việc....................................................................................................................55
Kèm cặp tại chỗ: (còn gọi là Đào tạo trên công việc)....................................................................55
Luân chuyển công việc..................................................................................................................56
Đào tạo xa nơi làm việc....................................................................................................................57
Lớp cạnh xí nghiệp........................................................................................................................57
Phương pháp nghiên cứu tình huống...........................................................................................59
Trò chơi quản trị...........................................................................................................................59
2.3 Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH 3M Việt
Nam..................................................................................................................................................60
2.3.1 Ưu điểm..............................................................................................................................60
2.3.2.Nhược điểm.............................................................................................................................60
2.3.3.Nguyên nhân có những nhược điểm trên................................................................................61
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN VIỆC HOÀN THÀNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY TNHH 3M VIỆT NAM......................................................................62
3.1 Định hướng hoàn thành công tác đào tạo và phát triển cho công ty..........................................62
3.1.1 Định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..................................................................62
3.1.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty
..........................................................................................................................................................63
KẾT LUẬN..............................................................................................................................................65
Trần Thị Xuân
CĐ QTKD1 – K15
2
Chuyên đề tốt nghiệp
TrưỜNG Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý kinh Doanh
LỜI MỞ ĐẦU
Đào tạo là hoạt động quan trọng nhằm giúp người lao động có được các
kiến thức, kỹ năng, nâng cao trình độ hiểu biết, từ đó mà phát huy được năng lực
của người lao động, đáp ứng được với những thay đổi của công nghệ, giúp họ có
điều kiện ổn định công việc, nâng cao địa vị kinh tế xã hội. Bên cạnh đó Công ty
có được nguồn nhân lực cao, tạo ra sức mạnh cốt lõi cho Công ty.
Trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH 3M Việt Nam nhận thấy công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty bên cạnh mặt tích cực còn
tồn tại một số hạn chế sau: Công ty chưa đa dạng hóa các loại hình, phương
pháp đào tạo phát triển nhân sự, nhiều cán bộ kỹ thuật có kỹ năng chuyên môn
hạn chế. Nội dung của công tác đào tạo phát triển còn hạn chế, chưa giúp ích
được nhiều cho quá trình làm việc, chưa phong phú, chưa đánh giá sát được
năng lực hiệu quả làm việc của nhân viên. Với sự hướng dẫn tận tình của cô Bùi
Thị Kim Cúc, cùng các cô, chú, anh, chị trong công ty em đã nghiên cứu đề tài
“ Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty
TNHH 3M Việt Nam” làm đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình.
Mục đích nghiên cứu đề tài: Về mặt lý thuyết, hệ thống hóa đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực, đánh giá được hiệu quả nguồn nhân lực thông qua
công tác đào tạo. Về thực tiễn, áp dụng lý thuyết vào công tác đào tạo so sánh
đánh giá thực hiện của công ty, tìm ra những tồn tại và đưa ra những giải pháp
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho công ty.
Phạm vi nghiên cứu: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho
công ty TNHH 3M Việt Nam.
Phương pháp nghiên cứu: Áp dụng phương pháp so sánh, phân tích, tổng
hợp, số liệu, bảng biểu, thống kê để khảo sát nhằm đánh giá hiệu quả đào tạo và
nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực cho công ty.
Kết cấu của chuyên đề gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực cho Công ty TNHH 3M Việt Nam
Chương 2: Thực trạng hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH 3M Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm thực hiện việc hoàn thành đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực cho Công ty TNHH 3M Việt Nam.
Trần Thị Xuân
CĐ QTKD1 – K15
3
Chuyên đề tốt nghiệp
TrưỜNG Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý kinh Doanh
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY TNHH 3M
VIỆT NAM
1.1.Khái niệm về đào tạo và phát triển cho công ty
1.1.1.Khái niệm
“Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể”.
Hiểu theo cách khác: “Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm
thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả
của công việc” .
“Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ
chức trong tương lai”.
Hiểu cách khác: “Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân
viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”.
Đào tạo và phát triển là một phần trong quá trình đổi mới của mỗi doanh
nghiệp, tổ chức.
Đào tạo và phát triển nhân sự là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện
các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong
doanh nghiệp nhằm đáp ứng các yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của
họ ở cả hiện tại và tương lai.
Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển
Đào tạo
Phát triển
Trọng tâm
Công việc hiện tại
Công việc của tương lai
Phạm vi
Cá nhân
Cá nhân, nhóm và tổ chức
Mục tiêu
Khắc phục các vấn đề hiện tại Chuẩn bị cho sự thay đổi
Sự tham gia Bắt buộc
Trần Thị Xuân
CĐ QTKD1 – K15
Tự nguyện
4
Chuyên đề tốt nghiệp
TrưỜNG Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý kinh Doanh
Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển còn thể hiện như sau:
Đào tạo
Phát triển
- Một nỗ lực của tổ chức để thúc
đẩy việc học tập về những kiến
thức, kỹ năng, thái độ và hành vi
liên quan đến công việc.
- Giúp tổ chức hoạt động với hiệu
suất cao hơn.
- Nhằm nâng cao năng suất của
người lao động
- Được sử dụng để làm phù hợp
với những thay đổi trong tổ chức.
- Liên quan tới việc dạy cho người lao động
những kiến thức , kỹ năng cần thiết cho công
việc hiện tại và tương lai
- Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt hơn,
giải quyết các vấn đề và ra quyết định tốt
hơn, động viên người lao động để thu được
những lợi ích từ các cơ hội.
Điểm giống nhau: cùng sử dụng những phương pháp tương tự nhằm tác động
lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức và kỹ năng thực hành.
Khác nhau:
+ Đào tạo chú trọng đến công việc hiện tại.
+Phát triển chú trọng đến công việc trong tương lai.
Đào tạo và phát triển hướng vào công việc cụ thể, mang tính cá biệt, gắn
với từng cá nhân.
Người chịu trách nhiệm về tổ chức quá trình đào tạo và phát triển là các
nhà quản trị. Ngoài ra họ còn phải làm gương cho người học, hoạt động
như một giảng viên, huấn luyện viên.
Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ
năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa
những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc.
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên
để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức. Phát triển
không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa.
1.1.2.Nội dung của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Công
ty TNHH 3M Việt Nam.
• Đào tạo và phát triển chuyên môn - kỹ thuật
- Mục đích: Giúp người lao động lien tục nâng cao năng lực chuyên
môn, nghiệp vụ kỹ thuật để thực hiện tốt nhất công việc hiện tại, cập
nhật các kỹ năng – kiến thức mới cho nhu cầu phát triển tương lai.
- Đối tượng tham gia: Nhân viên, nhà quản trị
Trần Thị Xuân
CĐ QTKD1 – K15
5
Chuyên đề tốt nghiệp
TrưỜNG Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý kinh Doanh
- Nội dung: Kiến thức căn bản và chuyên sâu
Kỹ năng nghề nghiệp: tổ chức, điều hành, tư duy, thông tin, hạch toán,
cân đối sổ sách, viết báo cáo,…
Phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp: phẩm chất chính trị, đương đầu
với thử thách, năng động, sáng tạo, hướng tới tương lai…
Các kỹ năng cần đào tạo cho nhà quản trị:
- Kỹ năng nhân sự: Khả năng làm việc với người khác, năng lực giao
tiếp, kỹ năng thuyết phục,….(thuật dùng người).
- Kỹ năng tư duy toàn cục: Nhìn xa trông rộng, hình dung và trình bày
vấn đề,…
- Kỹ năng thông tin: thu thập, xử lý, lưu giữ, truyền đạt thông tin
- Các kỹ năng này cần thiết cho nhà quản trị ở mọi cấp độ
• Đào tạo và phát triển chính trị lý luận
- Mục đích: nâng cao phẩm chất chính trị, năm vững lý luận, hoàn thiện
nhân cách cho các thành viên trong doanh nghiệp, góp phần tạo ra con
người hoàn thiện.
+ Đào tạo và phát triển chính trị
Lý do: Con người lao động và doanh nghiệp nằm trong hệ thống
các mối quan hệ và là một phần của xã hội. Lợi ích của họ và xã hội
tương tác với nhau. Con người cần có bản lĩnh để đối phó với sự
thay đổi.
Mục đích:
- Giúp người lao động có quan điểm chính trị đúng đắn, lập trường
vững vàng bản lĩnh.
- Giúp họ kết hợp hài hòa mục tiêu cá nhân, tổ chức và xã hội.
- Giúp họ trung thành với doanh nghiệp, với đồng nghiệp, tin vào
thành công và đồng nghiệp
- Giúp họ có đạo đức trong sáng, trách nhiệm với công việc và
thành viên tổ chức.
Nội dung:
- Nghị quyết, chính sách, chủ trương, đường lối của Đảng và Nhà
nước
- Pháp luật kinh doanh và lao động
- Đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
+ Đào tạo và phát triển lý luận:
Mục đích: giúp người lao động
- Hiểu biết bản chất sự vật
- Có cách hành động đúng, phương hướng đúng trong công việc
- Đúc rút kinh nghiệm, tri thức từ những sự việc trong quá khứ
Nội dung:
- Các học thuyết về kinh tế, quản trị.
- Các quy luật kinh tế, tự nhiên và xã hội.
- Các phương pháp tư duy khoa học.
Trần Thị Xuân
CĐ QTKD1 – K15
6
Chuyên đề tốt nghiệp
TrưỜNG Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý kinh Doanh
Nhu cầu đào tạo và phát triển lý luận chính trị khác nhau giữa các đối
tượng phụ thuộc vào:
- Chức năng
- Nhiệm vụ
- Vị trí
- Khả năng nhận thức
• Đào tạo và phát triển văn hóa doanh nghiệp
Mục đích: Giúp người lao động
-Hiểu và nhận thức rõ về tổ chức nơi họ làm việc: các hệ thống chính
thức và phi chính thức
- Thích ứng tốt với tổ chức, hòa nhập với môi trường
Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là toàn bộ những giá trị, những
cách thức tư duy và hành động được thừa nhận và áp dụng thống nhất trong toàn
bộ doanh nghiệp.
Cấu thành của văn hóa doanh nghiệp: giá trị, niềm tin, quan điểm,
truyền thống và thói quen, tác phong sinh hoạt, phong cách ứng xử, nội quy, quy
chế, thủ tục, biểu tượng, kiến trúc điển hình….
Nội dung đào tạo và phát triển văn hóa doanh nghiệp:
- Giá trị và quan điểm
- Lối ứng xử và phong tục
- Quy định, quy tắc nội bộ
- Truyền thống, thói quen
- Tác phong làm việc, sinh hoạt
- Cách ứng xử, giải quyết các mối quan hệ trong doanh nghiệp
- Sử dụng quỹ thời gian làm việc và ngoài giờ làm việc
- Cách thức sử dụng quyền lực
-…
• Đào tạo và phát triển phương pháp công tác
Phương pháp làm việc khoa học là phương pháp tốn ít thời gian và công
sức mà cho kết quả cao. Để có phương pháp khoa học, người lao động
phải có thời gian dài để đúc kết kinh nghiệm hoặc thông qua đào tạo và
phát triển .
Nội dung:
- Phương pháp tiến hành công việc: Tính toán, sắp xếp các thao tác,
các công việc
- Phương pháp bố trí, sắp xếp thời gian hợp lý: Phân bổ thời gian cho
các công việc
- Phương pháp phối hợp công việc với các bộ phận và các cá nhân có
lien quan: tìm kiếm sự hợp tác từ bên ngoài, vận động, kêu gọi sự giúp
đỡ.
Trần Thị Xuân
CĐ QTKD1 – K15
7
Chuyên đề tốt nghiệp
TrưỜNG Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý kinh Doanh
1.1.3.Mục đích và vai trò của việc hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực
1.1.3.1 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo tự nó không phải là một mục đích, nó chỉ có thể là một phương tiện
phục vụ một mục đích:
•
•
Xóa bỏ sự rối loạn chức năng do năng lực của nhân viên không phù hợp
với nhiệm vụ được giao.
Giúp và / hoặc tạo điều kiện dễ dàng cho việc đạt mục tiêu ngắn, trung và
dài hạn của tổ chức.
Đào tạo là một công cụ quan trọng để giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp và
phát triển nhân viên.
Tuy đào tạo chỉ là một thành tố của quá trình phát triển bao gồm tất cả những
kinh nghiệm hoàn thiện và phát triển những đặc điểm liên quan đến lao động
của các nhân viên. Nhưng đào tạo luôn hướng đến các mục đích rất cụ thể và đạt
được các mục đích đó luôn là mong muốn của các doanh nghiệp.
Các mục đích của Đào tạo:
•
•
Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và
năng suất). Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của
đội ngũ nhân viên.
Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên. Huấn luyện cho
nhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới. Cải thiện kiến thức kỹ
thuật về công nghệ mới cho nhân viên. Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho
nhân viên thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới.
•
Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức.
•
Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên.
•
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời .Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy
trước những thay đổi.
•
Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột).
•
Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp.
•
Định hướng công việc mới cho nhân viên
•
Chuẩn bị đội ngũ cán bộquản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân viên
có cơ hội thăng tiến).
Trần Thị Xuân
CĐ QTKD1 – K15
8
Chuyên đề tốt nghiệp
TrưỜNG Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý kinh Doanh
•
Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
•
Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường.
Đào tạo, công cụ phục vụ một mục đích, chỉ có thể đóng tốt vai trò của nó trong
một chính sách quản trị và phát triển chung về nguồn nhân lực. Chính sách này
phải hội nhập một cách hài hòa nhất có thể được các yếu tố kế hoạch hóa tổng số
nhân viên, tiền lương, đánh giá hiệu quả, kế hoạch nghề nghiệp và phát triển.
Thực tế, nếu chúng ta không phân biệt trước các yêu cầu cho sự vận hành của
doanh nghiệp ta có thể đào tạo những người ở các chức danh mà sau này sẽ biến
mất.
1.1.3.2 Vai trò và sự cần thiết của Đào tạo và Phát triển
* Vai trò
•
Đối với người lao động
- Giải quyết khó khăn, bỡ ngỡ trước môi trường làm việc mới (
thông qua quá trình hội nhập).
- Được phát triển hệ thống kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo để tăng
suất và chất lượng lao động .
Cả hai tác động trên đều nhằm mục tiêu giúp người lao động thực hiện công việc
tốt hơn. Ngoài ra , đào tạo phát triển còn giúp thỏa mãn nhu cầu thành đạt của
người lao động.
• Đối với doanh nghiệp
- Tạo ra sự chủ động thích ứng cho người lao động trước tình
trạng mất cân đối cung – cầu lao động giữa khả năng, nhu
cầu lao động của doanh nghiệp, của các bộ phận. Cụ thể là
doanh nghiệp có đủ người lao động đạt tiêu chuẩn để luân
chuyển thay thế…
- Tăng sự ổn định và năng động cuẩ doanh nghiệp.
- Tạo khả năng thành công trong kinh doanh cao hơn.
- Đào tạo là loại đầu tư cho lợi nhuận cao nhất.
- Góp phần thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.
• Đối với xã hội
- Tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao.
- Góp phần tạo ra công dân tốt cho xã hội.
- Thúc đẩy sự phát triển và hợp tác trong xã hội: hợp tác giữa
doanh nghiệp và tổ chức đào tạo, giữa người lao động tham
gia đào tạo và các cá nhân cùng tham gia đào tạo,…
Trần Thị Xuân
CĐ QTKD1 – K15
9
Chuyên đề tốt nghiệp
TrưỜNG Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý kinh Doanh
Mục tiêu của hội nhập nhân viên
- Giảm sự băn khoăn lo lắng của người lao động
- Giảm tỷ lệ bỏ việc.
- Tiết kiệm thời gian cho cả người lao động mới, đồng nghiệp
của họ và tất cả những người khác.
- Phát triển những kỳ vọng thực tế về doanh nghiệp và công
việc.
•
Đào tạo và Phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực tăng
khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường.
•
Đào tạo và Phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chất
lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là một vũ
khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối
thủ.
•
Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân sự của một doanh
nghiệp và cao hơn là chiến lược chung về nhân sự của quốc gia.
Ngày nay Đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của
tổ chức . Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào
tạo ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm. Đồng thời Đào tạo tạo ra
một nguồn năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức. Ngày càng có nhiều bằng
chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho Đào tạo gắn liền với khả năng sinh
lợi lâu dài và bền vững cho tổ chức.
Sự cần thiết phải Đào tạo và Phát triển
•
•
•
Là một tất yếu khách quan do sự phát triển của Khoa học – Kỹ thuật.
Sự biến đổi của xã hội diễn ra nhanh chóng.
Nền kinh tế thị trường đòi hỏi phải có nguồn nhân lực có chất lượng cao
mới tồn tại và phát triển được.
Một tổ chức quốc tế đánh giá tổng hợp nguồn nhân lực Việt nam như sau:
Đánh giá tổng hợp nguồn nhân lực Việt nam theo BERI
(Business Environment Risk Intelligence)
Điểm tối đa : 100
Các chỉ tiêu
Khung pháp lý
Năng suất tương đối
Trần Thị Xuân
CĐ QTKD1 – K15
94
43
18
95
45
20
96
46
21
10
97
46
22
98
46
21
99
45
20
Chuyên đề tốt nghiệp
TrưỜNG Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Thái độ người lao
động
Thành thạo kỹ thuật
Tổng hợp
39
15
30
41
16
32
Khoa Quản Lý kinh Doanh
42
16
33
41
16
33
41
16
32
40
16
32
Năm 1999, các thứ hạng cao gồm các quốc gia sau :
•
Singapore được 84 ( đứng thứ 1 )
Thụy sĩ được 75 ( đứng thứ 2 )
•
Nhật được 73 ( đứng thứ 3 )
•
Bỉ được 73 ( đứng thứ 3 )
•
Với số liệu phản ánh một thực tế chất lượng nguồn nhân lực của Việt nam ở một
mức thấp so với các nước trên thế giới. Một khoảng cách chênh lệch quá xa về
chất lượng đã trả lời vì sao năng suất lao động của chúng ta quá thấp. Sự hạn chế
về chất lượng nguồn nhân lực đã không đem đến khả năng cạnh tranh để tạo ra
các sản phẩm có chất lượng cao. Đào tạo đã phải trở thành một phương sách tất
yếu bắt buộc các doanh nghiệp Việt nam trên con đường hội nhập.
Tuy nhiên, những tồn tại trong hệ thống đào tạo ở các doanh nghiệp Việt nam
còn nhiều điều phải giải quyết:
•
Đào tạo không gắn liền với chiến lược kinh doanh
Không đánh giá hoặc đánh giá không đúng nhu cầu đào tạo
•
Không có chiến lược đào tạo phát triển rõ ràng
•
Không xác định rõ trách nhiệm đào tạo thuộc về ai
•
Tổ chức các khóa học không hiệu quả
•
Không đánh giá kết quả đào tạo.
•
Nhiều người khẳng định rằng việc tập trung vào những chi tiêu hết sức to lớn
cho đào tạo làm lu mờ một thực tế là phần lớn việc đào tạo của nhà nước và các
doanh nghiệp là một sự hỗn loạn về mặt hành chánh. Đôi khi việc thực hiện đào
tạo như một hình thức để giải ngân. Điều đó được hiểu như đào tạo là vì đào tạo
chứ không vì mục tiêu cho chiến lược kinh doanh.
Mối liên kết giữa đào tạo và các mục tiêu có vẻ là hiển nhiên, thế nhưng người
ta thường hay bị cuốn hút vào các cuộc đấu tranh hàng ngày để chống lại các
khủng khoảng, vì vậy mà đào tạo trở thành một hoạt động chứ không phải một
chiến lược .
Đào tạo để hoạt động
Trần Thị Xuân
CĐ QTKD1 – K15
Đào tạo để gây ảnh hưởng
11
Chuyên đề tốt nghiệp
TrưỜNG Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý kinh Doanh
- Công tác với khách hàng
- Không có khách hàng
- Gắn liền với nhu cầu kinh
- Không có nhu cầu kinh doanh
doanh
- Không đánh giá tính hiệu quả của thành tích
- Đánh giá tính hiệu quả của
hay nguyên nhân
thành tích nguyên nhân
- Không mất công sức để chuẩn bị môi trường
- Chuẩn bị môi trường lao động
lao động nhằm hỗ trợ cho việc đào tạo
để hỗ trợ cho đào tạo
- Không đo lường các kết quả.
- Đo lường kết quả
Không phải lúc nào Đào tạo cũng được nhìn nhận như một khoản đầu tư đem lại
siêu lợi nhuận, mà nó cũng có những rào cản bất lợi.
Những bất lợi của Đào tạo và Phát triển :
•
•
•
Thường được xem là một chi phí hơn là một lợi nhuận.
Sự bám sát của đối thủ cạnh tranh để thu hút những nguồn nhân sự đã
được đào tạo.
Về ngắn hạn người ta thường có xu hướng giảm số nhân viên đang đào
tạo hơn là đang làm việc.
1.2.Quy trình đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.1.Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong
muốn trong tương lai xét về khía cạnh thái độ của người quản lý và người lao
động trong doanh nghiệp.
Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm
làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo
hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với
từng cán bộ, nhân viên cụ thể.
Một nhu cầu đào tạo được xem là quan trọng khi nó ảnh hưởng lớn hoặc
nếu không thực hiện thì gây ra hậu quả đáng kể. Trong khi đó nhu cầu đào tạo
khẩn cấp đòi hỏi sự chú ý ngay lập tức.
+Khẩn cấp
I
II
-Quan trọng
+Quan trọng
IV
Trần Thị Xuân
CĐ QTKD1 – K15
III
12
Chuyên đề tốt nghiệp
TrưỜNG Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý kinh Doanh
- Khẩn cấp
Căn cứ vào đồ thị, doanh nghiệp có thể phân loại nhu cầu thành các loại:
+Nhu cầu khẩn cấp nhưng không quan trọng (I)
+ Nhu cầu vừa quan trọng vừa khẩn cấp (II)
+Nhu cầu quan trọng nhưng không khẩn cấp (III)
+ Nhu cầu không khẩn cấp cũng không quan trọng(IV)
Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định và
xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu
tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo.
Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của
doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào
tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh
nghiệp. Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:
- Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn
và dài hạn là gì?
- Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị
trường?
- Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh
nghiệp?
Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thúc cơ
bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt
động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được
yêu cầu của từng đối tượng.Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo.
Không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu.
Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của
các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được
đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định. Nhiều thất bại trong công tác
phát triển nhân sự là nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo,
không đánh giá được tác động của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ
của mỗi nhân viên.
Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo:
*Phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược, chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức của
doanh nghiệp:
Trần Thị Xuân
CĐ QTKD1 – K15
13
Chuyên đề tốt nghiệp
TrưỜNG Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý kinh Doanh
Phân tích chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ
chức như: Năng suất, chất lượng thực hiện công việc , tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ
luật lao động…
Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp cho biết định hướng phát triển của doanh
nghiệp.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình xác định các nhu cầu về nhân lực của
tổ chức một cách có hệ thống để phục vụ các mục tiêu của tổ chức,…
*Phân tích công việc
Phân tích công việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm rõ các
nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối
với người thực hiện công việc. Từ đó tiến hành các chương trình đào tạo phù
hợp.
Trong trường hợp này, sử dụng bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với
người thực hiện là rất hữu ích. Sử dụng biểu mẫu phân tích công việc:
- Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính
- Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ, công việc
- Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc
- Điều kiện thực hiện công việc.
- Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên
- Nhiệm vụ sẽ được học cách thực hiện tốt nhất “tại” hay “ngoài” nơi làm việc.
Việc xác định nhu cầu đào tạo có thể được thực hiện thông qua phương pháp
đánh giá nhu cầu cổ điển như phân tích công việc:
Lý do đào tạo
Bối cảnh nảy sinh nhu cầu đào tạo Kết cục
Luật pháp Thiếu các
kỹ năng cơ bản
Thực hiện nhiệm vụ
tới Công nghệ mới
Đòi hỏi của khách
hàng Tiêu chuẩn
thực hiện cao hơn
Công việc mới, sản
phẩm mới
Người lao động cần đào tạo điều Người học cần học điều
gì? Phân tích tổ chức Nảy sinh
gì? Ai cần đào tạo?
nhu cầu đào tạo có thứ tự ưu tiên. Loại hình đào tạo?
Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản Tần số đào tạo? Đào
lý và đồng sự Chiến lược của tổ tạo hay thực hiện thông
chức đi đến đâu, nhằm mục tiêu qua các hình thức khác
gì? Các nguồn lực cho đào tạo:
như tuyển lựa, thiết kế
Ngân sách, thời gian, chuyên môn, lại công việc?
trình độ Phân tích con người Đặc
tính cá nhân: Kiến thức, kỹ năng
và thái độ. Đầu vào, đầu ra Kết
cục: ảnh hưởng, năng suất, chất
lượng Phân tích nhiệm vụ Chọn
Trần Thị Xuân
CĐ QTKD1 – K15
14
Chuyên đề tốt nghiệp
TrưỜNG Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý kinh Doanh
công việc để phân tích Phát triển
danh mục các nhiệm vụ. Khẳng
định danh mục các nhiệm vụ.
Nhận dạng kiến thức, kỹ năng thái
độ cần thiết cho việc thực hiện
thành công mỗi nhiệm vụ
Công ty TNHH 3M Việt Nam là một công ty nước ngoài có vốn đầu từ
lớn và có chi nhánh trên nhiều nước trên thế giới. Nhu cầu về đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực ở mỗi chi nhánh tương ứng với mỗi quốc gia là
khác nhau. Vì vậy, cần phải có công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực phù hợp cho từng chi nhánh riêng biệt.
Đối với công ty TNHH 3M Việt Nam là chi nhánh thứ 64 của tổng công
ty 3M, hình thành ở một đất nước đang phát triển rất mạnh trên nhiều lĩnh
vực, hơn nữa với nguồn lao động dồi dào, khả năng học hỏi cao, chăm
chỉ, nhiệt tình với công việc, khả năng sáng tạo cao chính vì vậy công ty
đã biết tận dụng lợi thế đó để đầu tư và phát triển tại Việt Nam, đặc biệt là
nguồn nhân lực.
1.2.2.Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
Xác định các mục tiêu và các điều kiện rằng buộc
Khi bắt đầu phác thảo một bản kế hoạch hay dự án, tốt nhất là bắt đầu từ
điểm cuối cùng ( mục tiêu). Trong đào tạo cũng vậy, xác định mục tiêu đào tạo
là công việc đầu tiên mà bạn phải làm khi xây dựng kế hoạch đào tạo.
Để lập mục tiêu đào tạo, doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi:
+ Những kiến thức và kỹ năng gì mà nhân viên cần có được sau khi đào
tạo?
+ Những cải tiến gì trong thực hiên công việc mà nhân viên sẽ biểu hiện sau
khi được đào tạo?
Một mục tiêu đào tạo tốt luôn luôn phải tuân thủ nguyên tắc SMART
Khi lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tổng quát cần lưu ý
các nội dung:
- Các chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Ngân quỹ cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: cho
người dạy, cho người học, cơ sở vật chất, tài liệu, chi phí cho
đơn vị tổ chức
- Các kế hoạch chi tiết
Trần Thị Xuân
CĐ QTKD1 – K15
15
Chuyên đề tốt nghiệp
TrưỜNG Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý kinh Doanh
Chinh sách, chương trình hay kế hoạch chi tiết đều bao gồm một số nội
dung chủ yếu, và chỉ khác nhau về mức độ chi tiết. Các nội dung chi tiết này bao
gồm: mục tiêu, loại hình đào tạo, đối tượng đào tạo, điều kiện cho người đi học,
thời gian,….
Nội dung cần được chú trọng trong kế hoạch là hình thức và phương pháp
đào tạo phát triển. Căn cứ để xác định hai nội dung này là:
-
Mục tiêu đào tạo và phát triển
Đối tượng đào tạo và phát triển
Cơ sở vật chất, kỹ thuật phục vụ đào tạo
Ngân quỹ cho đào tạo
Tính chất công việc của người lao động
Khi thiết kế chương trình đào tạo ta phải chú ý đến nhiều yếu tố:
1. Nội dung đào tạo:
- Học các kỹ năng cơ bản hay kiến thức cơ bản
- Học kinh nghiệm hay học từ lý luận sách vở
- Phân loại rõ kiến thức được đào tạo (cơ sở, cơ bản, kỹ thuật
chuyên sâu, riêng có của công ty….)
2. Các nguyên tắc của học:
Học là mục tiêu của bất kỳ nỗ lực đào tạo nào. Học tập là việc diễn ran gay
trong bản thân người học và nó là cái cá nhân của người ấy. “Học tập chỉ xảy ra
khi một cá nhân cảm thấy có nhu cầu, thể hiện những nỗ lực của mình để thỏa
mãn nhu cầu đó, và có được những thỏa mãn với kết quả của nỗ lực đó”. (After
Leagans, 1971).
Học liên quan đến sự thay đổi. Sự thay đổi diễn ra trong bản thân người
học, giúp cho cá nhân người học thích ứng tốt hơn với môi trường cụ thể.
Để đào tạo có hiệu quả phải chú ý các nguyên tắc học sau đây:
- Phản hồi: Thông tin ngược thông báo kết quả cho học viên
kết quả của họ.
- Thực hành: Nhằm cải thiện một phản xạ một thói quen làm
việc.
- Sự thích hợp: Nói lên ý nghĩa của quá trình đào tạo học viên.
- Sự tham gia: Nói lên sự tích cực tham gia của học viên vào
quá trình đào tạo.
Trần Thị Xuân
CĐ QTKD1 – K15
16
Chuyên đề tốt nghiệp
TrưỜNG Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý kinh Doanh
- Ứng dụng những điều học được
3. Đặc điềm của học viên:
- Số lượng của học viên cũng như khả năng của học viên cũng
cần được cân nhắc trong thiết kế chương trình đào tạo.
4. Giới hạn của tổ chức:
Đó là các vấn đề: tài chính, cán bộ giảng dạy, thời gian, hoặc các
phương tiện có thể chỉ ra liệu chương trình đào tạo có thể thực hiện
chương trình tại chỗ hay lựa chọn khả năng từ bên ngoài
5. Các phương pháp đào tạo:
Các phương pháp hay kỹ thuật đào tạo phù hợp với việc giảng
dạy những nội dung đào tạo khác nhau.
+ Đào tạo tiếp nhận thông tin: Các phương pháp đào tạo phù hợp với
việc tiếp nhận thông tin bao gồm các bài giảng, các buổi thuyết
trình, phim, video cũng như các chương trình hướng dẫn mà trong
đó các thông tin có thể được trình bày hoặc trên giấy in, hoặc trên
máy vi tính.
+ Đào tạo kỹ năng: Các phương pháp đào tạo thích hợp với đào tạo
kỹ năng bao gồm phương pháp đào tạo bằng công việc cụ thể như
đào tạo bằng biện pháp hướng dẫn công việc ( hay còn gọi là
phương pháp: Nói, Chỉ dẫn, Làm, và Ôn luyện) và huấn luyện cũng
như đào tạo sơ bộ, dạy nghề, và hướng dẫn bằng video.
+ Đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp:Các phương pháp phù
hợp với chương trình đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp
bao gồm các hội nghị , thảo luận, đóng vai, xây dựng hành vi và
huấn luyện nhạy cảm.
+ Huẩn luyện khả năng ra quyết định và giải quyết vấn đề: Các
phương pháp phù hợp bao gồm: phương pháp phân tích, giải quyết
tình huống, trò chơi kinh doanh.
1.2.3.Triển khai thực hiện hoạt động đào tạo nhân lực.
1.2.4.Đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực
Bên cạnh những kết quả đó đạt được về chất lượng và hiệu quả, công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực của công ty vẫn còn tồn tại nhiều bất cập cần khắc
phục. Một trong những vấn đề cơ bản đó là thiếu sự gắn kết giữa công tác đào
tạo và nhu cầu thực tế về sử dụng nhuồn nhân lực. Trong đó có nhiều vấn đề bức
xúc còn tồn tại như: Cơ cấu đào tạo bất hợp lý; thiếu sự gắn kết giữa đào tạo và
sử dụng; chất lượng đào tạo không đáp ứng được nhu cầu của người sử dụng…
Cơ cấu đào tạo bất hợp lý thể hiện trên cả ba mặt: Cơ cấu cấp đào tạo, cơ cấu
ngành nghề đào tạo và cơ cấu vùng miền trong đào tạo.
•
Cơ cấu cấp đào tạo: Trong cơ cấu nguồn nhân lực nhu cầu phát triển của
bất cứ nước nào cũng phải đảm bảo một cơ cấu hình tháp, tức là tỷ trọng công
Trần Thị Xuân
CĐ QTKD1 – K15
17
Chuyên đề tốt nghiệp
TrưỜNG Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
•
•
Khoa Quản Lý kinh Doanh
nhân kỹ thuật là lớn nhất, kế đó là tỷ trọng những người có trình độ đại học và
cao đẳng. Theo chuẩn quốc tế hiện nay về quy mô đào tạo, cứ 10 học viên công
nhân kỹ thuật thì có 4 người học trung học chuyên nghiệp và một người học cao
đẳng, đại học. Nhưng thực tế ở nước ta hiện nay nếu chỉ tính đào tạo dài hạn thì
cứ 1 học viên công nhân kỹ thuật có 1,1 người học trung học chuyên nghiệp và
có tới 4,3 người học cao đẳng, đại học. Như vậy ở nước ta dự đoán được cảnh
báo từ rất lâu nhưng cơ cấu đào tạo vẫn rất bất hợp lý, đó là cơ cấu hình tháp
ngược, có sự mất cân đối nghiêm trọng trong cơ cấu nguồn nhân lực.
Cơ cấu ngành nghề đào tạo cũng thể hiện sự bất hợp lý, có sự mất cân đối
khá lớn về ngành nghề đào tạo. Hiện nay trong cơ cấu đào tạo đại học của Việt
Nam số học viên theo học các khối ngành luật, kinh tế rất lớn, ít chú trọng đến
các ngành điện tử, kỹ thuật, các lĩnh vực công nghệ mới trong khi nhu cầu kỹ sư
của các ngành này cũng rất lớn. Các trường dạy nghề đa số đều có xu hướng tập
trung đào tạo các ngành nghề phổ biến như kế toỏn, tin học ứng dụng, ngoại ngữ
mà ít chú trọng việc đào tạo công nhân kỹ thuật, công nhân cơ khí, sửa chữa…
Điều này dẫn tới có những ngành thừa rất nhiều lao động nhưng có những ngành
lại thiếu trầm trọng.
Cơ cấu vùng miền cũng thể hiện sự bất hợp lý. Sự khác nhau về điều kiện
phát triển kinh tế xã hội là nguyên nhân dẫn tới sự bất hợp lý của cơ cấu đào tạo
theo vùng miền. Hiện nay các cơ sở giáo dục đại học và dạy nghề chỉ mới tập
trung ở một số trung tâm văn hóa kinh tế lớn chưa phát triển ở các tỉnh, địa
phương. Điều này gõy nên sự thiếu hụt nghiêm trọng về lao động có tay nghề ở
những vùng kinh tế kém phát triển.
Cùng với cơ cấu đào tạo bất hợp lý thì sự tách dời giữa đào tạo và sử dụng cũng
là một vấn đề cần quan tâm. Có một thực tế lớn hiện nay là lao động cần việc
làm nhưng khó xin việc vì tay nghề chuyên môn yếu. Doanh nghiệp cần lao
động nhưng không tuyển dụng được vì có quá ít lao động có nghề. Điều này là
do thiếu sự hợp tác giữa các cơ sở đào tạo với các đơn vị sử dụng. Trên thế giới
ở những nước phát triển, các trường dạy nghề đa số đều nằm trong các doanh
nghiệp và mang lại hiệu quả rất cao. Tuy nhiên mô hình cơ sở đào tạo trong các
doanh nghiệp ở nước ta hiện nay mới chỉ dừng lại ở những con số hạn chế, quy
mô nhỏ hẹp, chủ yếu đào tạo công nhân để làm việc cho doanh nghiệp. Ngoài ra,
mô hình doanh nghiệp cử người đi đào tạo tại các cơ sở đào tạo hoặc liờn kết với
các cơ sở này trong việc đào tạo nguồn nhân lực của chúng ta hiện nay là ít xảy
ra, một phần do năng lực đào tạo của các cơ sở còn hạn chế, chưa tạo được lũng
tin với các doanh nghiệp. Đây là nguyên nhân dẫn tới tình trạng lao động đó qua
đào tạo nhưng thiếu kiến thức thực tế, năng lực hành nghề không cao. Người
học chủ yếu chỉ học trên lý thuyết mà ít được tiếp xúc với các công cụ thực
hành, không có sự kèm cặp chỉ bảo và truyền đạt kinh nghiệm của các “giáo
viên thực hành” là đội ngũ thợ lành nghề.
Trần Thị Xuân
CĐ QTKD1 – K15
18
Chuyên đề tốt nghiệp
TrưỜNG Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý kinh Doanh
Cũng do sự thiếu hợp tác giữa các cơ sở đào tạo với các đơn vị sử dụng dẫn tới
tình trạng lao động làm việc ở các lĩnh vực trỏi với chuyên ngành đào tạo diễn ra
phổ biến. Việc này có thể lý giải có nguyên nhân từ việc cơ cấu đào tạo của
chúng ta chưa gắn với nhu cầu sử dụng lao động trong các doanh nghiệp. Ngoài
ra, có thể thấy các kiến thức đào tạo trong các ngành là khá chung chung nên
việc chuyển đổi từ công việc này sang công việc khác cũng là chuyện thường
xảy ra.
Sự tách dời giữa đào tạo và sử dụng còn do chương trình, nội dung đào tạo mang
tính áp đặt, không gắn với nhu cầu thực tế. Đây là một trong những vấn đề nổi
cộm và bức xúc nhất trong giáo dục đại học của chúng ta hiện nay. Với quy định
về khung chương trình đào tạo, trong đó quy định số lượng các học phần bắt
buộc gồm các môn học về chính trị, tư tưởng chiếm một tỷ trọng khá lớn ở tất cả
các ngành đào tạo đại học. Điều này cũng làm giảm khả năng trang bị các kiến
thức vần thiết, khiến chất lượng sinh viên ra trường bị giảm sút, thiếu khả năng
thực hành, thiếu gắn kết với yêu cầu về sử dụng.
Chất lượng đào tạo không đáp ứng được nhu cầu sử dụng. Ở nước ta hiện nay
chất lượng đào tạo nói chung đang ở mức thấp trong khu vực và rất thấp so với
mặt bằng chung của thế giới. Là một nước có nền kinh tế được xếp vào hàng các
nước đang phát triển, Việt Nam luôn coi nguồn nhân lực rẻ là một lợi thế quan
trọng trong việc tăng cường khả năng cạnh tranh và thu hút đầu tư quốc tế. Tuy
nhiên, lợi thế trên sẽ chẳng là gỡ nếu chúng ta không có được nguồn nhân lực có
chất lượng, tay nghề cao. Trong các đánh giá xếp hạng của các tổ chức quốc tế
về chất lượng đào tạo của các trường đại học hầu như không có tên các trường
Đại học của chúng ta. Chất lượng đào tạo chưa đáp ứng được yêu cầu sử dụng
lao động của các doanh nghiệp, các đơn vị tuyển dụng lao động. Đa số người lao
động sau khi tốt nghiệp các trường đào tạo, dạy nghề đều không thể thích ứng
được ngay với yêu cầu công việc mà phải qua các lớp đào tạo bổ sung. Ngoài ra
còn phải kể đến một số lượng đáng kể người lao động sau khi tốt nghiệp các
trường chuyên nghiệp cũng tự đi học thờm các chuyên môn khác cho phù hợp
với công việc của họ.
Những khiếm khuyết trong công tác đào tạo nguồn nhân lực
Công tác đào tạo nguồn nhân lực hiện nay cơ bản đó đáp ứng được những yêu
cầu về hình thức đào tạo, phương pháp giảng dạy và chương trình đào tạo. Tuy
nhiên bên cạnh đó vẫn còn tồn tại rất nhiều những khiếm khuyết. Việc xác định
nhu cầu đào tạo gặp rất nhiều khi khăn do người học vẫn chưa nhận thức đúng
tầm quan trọng của học nghề. Học nghề vẫn chưa vượt qua định kiến về khoa cử
bằng cấp, danh vị xã hội, do đó nhu cầu về công nhân kỹ thuật rất lớn, nhưng số
lượng tuyển sinh học nghề lại thấp. Mặt khác, nhu cầu đào tạo hiện nay không
xuất phát từ nhu cầu thực tế mà từ nhu cầu lên lương, lên chức dẫn đến người
đáng được đi đào tạo thì không được mà bộ phận đi đào tạo về lại không sử
dụng. Tình trạng trên dẫn đến hiện tượng thiếu tuyệt đối công nhân kỹ thuật
Trần Thị Xuân
CĐ QTKD1 – K15
19
Chuyên đề tốt nghiệp
TrưỜNG Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý kinh Doanh
nhưng lại thừa tương đối những người có qua đào tạo nhưng trình độ chuyên
môn yếu. Trong quá trình tổ chức các lớp đào tạo các phương pháp khoa học
mang tính khách quan để đánh giá nhu cầu đào tạo rất ít được sử dụng. Phần lớn
nhu cầu đào tạo đều do kinh nghiệm chủ quan của bộ phận phụ trách đào tạo của
tổ chức nờu ra. Việc thu hút và mời các nhà cung cấp các chương trình đào tạo
đánh giá nhu cấu đào tạo thực sự rất ít khi được thực hiện. Nhiều khi đào tạo
không phải là giải pháp hữu hiệu để giải quyết vấn đề của tổ chức, nhưng những
lớp học vẫn được tổ chức thực hiện.
Hình thức đào tạo phổ biến và hiệu quả trên thế giới hiện nay được rất nhiều các
nước phát triển áp dụng là mô hình trường nghề thuộc doanh nghiệp. Ở nước ta
hình thức đào tạo này vẫn chưa được chú trọng đúng mức, thời gian gần đây mới
bước đầu được xem xét và thử nghiệm ở một số doanh nghiệp. Việc lựa chọn
hình thức đào tạo không phù hợp đó dẫn tới tốn kém về chi phí, chất lượng đào
tạo không cao.
Phương pháp giảng dạy đóng vai trò vụ cùng quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến
chất lượng và hiệu quả đào tạo. Nó không chỉ bao gồm phương pháp truyền đạt
mà còn bao gồm cả quá trình phát triển tư duy, cách phát hiện và giải quyết vấn
đề. Tuy nhiên hiện nay việc lựa chọn phương pháp đào tạo, cách thức giảng dạy
vẫn còn nhiều khiếm khuyết. Có một thực tế là phương pháp giảng dạy truyền
thống với những đặc trưng: quy mô lớp lớn, chủ yếu là thông tin một chiều giữa
giảng viên và học viên… Điều này đó hạn chế tính tính cực và sáng tạo của học
viên. Phương pháp đào tạo hiện đại với đặc trưng là sử dụng các bài giảng ngắn
kết hợp với các bài tập tình huống, thảo luận nhóm, bài tập mô phỏng, bài tập
đóng vai nhằm khuyến khích tính chủ động sáng tạo của học viên ít được sử
dụng hoặc nếu sử dụng thì tính thuần thục và hiệu quả chưa cao.
Một vấn đề nữa hiện nay là việc thực hiện các chương trình đào tạo và đánh giá
chương trình đào tạo. Số lượng các doanh nghiệp, tổ chức mạnh dạn đầu tư vào
các chương trình đào tạo có chi phí lớn, chất lượng cao là rất ít. Trên thực tế có
một nghịch lý là doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh yếu nhưng vẫn không sử
dụng hết kinh phí đào tạo. Bên cạnh việc đầu tư cho đào tạo còn hạn chế thì việc
đánh giá các chương trình đào tạo cũng thể hiện sự bất cập. Đánh giá các
chương trình đào tạo sử dụng các chỉ tiêu như: Số lượng người được đào tạo, số
lượng ngày, giờ đào tạo, số lượng chương trình đào tạo được thực hiện. Về thực
chất, các chỉ tiêu này mới chỉ dừng ở mức độ thống kê khối lượng công việc
được thực hiờn mà chưa phản ánh được hiệu quả thực hiện công việc cũng như
tác động của đào tạo đối với cỏ nhân và tổ chức. Việc đánh giá dựa vào mức độ
phản ứng của học viên đối với các khóa học đôi khi được thực hiện. Các chỉ tiêu
phản ánh mức độ thích hợp của các chương trình này về nội dung, phương pháp,
hình tức tổ chức, cũng như tác động của các chương trình đào tạo đối với việc
nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động của đội ngũ cán bộ quản lý hầu như
chưa bao giờ được thực hiện.
Trần Thị Xuân
CĐ QTKD1 – K15
20
Chuyên đề tốt nghiệp
TrưỜNG Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý kinh Doanh
1.3.Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực của 3M
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học
kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và
tác động lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất,
công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng
con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng đào tạo và phát triển
nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Con người, với khả năng sáng tạo, lao động cần cù siêng năng của mình, đã
phát minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ cho đến phát triển công nghệ
cao, khoa học kỹ thuật cao như ngày nay đã phục vụ được nhu cầu bản thân và
phát triển xã hội.
Đào tạo và phát triển nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã
hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh
tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao
động hưởng thành quả do họ làm ra. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gắn
liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận
nhân sự.
1.3.1.Nhân tố môi trường
Môi trường bên ngoài
Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến
đào tạo và phát triển nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì 3M luôn phải biết
điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực
lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở
rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần
đào tạo lại công nhân. 3M - một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt
khác để giảm chi phí lao động thì 3M phải cân nhắc việc giảm giờ làm việc, cho
nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động
tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ
lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.
Văn hoá – xã hội: Đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh
hưởng không nhỏ đến đào tạo và phát triển nhân sự với nấc thang giá trị khác
nhau, về giới tính, đẳng cấp…
Trần Thị Xuân
CĐ QTKD1 – K15
21
Chuyên đề tốt nghiệp
TrưỜNG Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý kinh Doanh
Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về nhân sự; đòi
hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao
động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
Môi trường bên trong
Mục tiêu của công ty ảnh hưởng đến các hoạt động đào tạo và phát triển nhân
sự. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng
tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự..
Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự,
tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng
của họ.
Bầu không khí- văn hoá của công ty: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các
chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một công ty
1.3.2.Nhân tố con người
Nhân tố con người
Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong công ty hoặc người
đang có nhu cầu làm việc trong công ty. Trong công ty mỗi người lao động là
một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực cũng như trình độ chuyên môn
nhưng để cùng phát triển và tạo ra khổi đoàn kết trong công ty thì cần phải có sự
đào tạo của công ty.
Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động
cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới
cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả
mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.
Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân
cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến đào tạo và phát triển nhân lực.
Nhiệm vụ của công tác đào tạo là phải nắm được những thay đổi này để sao cho
người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với công ty bởi vì thành
công của công ty trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về
nhiều khía cạnh khác nhau.
Tiền lương là thu nhập chính, có tác động trực tiếp đến người lao động. Một
trong những mục tiêu chính của người lao động là làm việc để được đãi ngộ
xứng đáng. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người,
nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác đào tạo và phát triền nhân
sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được
quan tâm một cách thích đáng.
Trần Thị Xuân
CĐ QTKD1 – K15
22
Chuyên đề tốt nghiệp
TrưỜNG Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý kinh Doanh
Nhân tố nhà đào tạo
Nhà đào tạo có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự
phát triển của công ty. Điều này đòi hỏi các nhà đào tạo ngoài trình độ chuyên
môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp
cho công ty.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà đào tạo phải thường xuyên quan
tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong công ty, phải làm cho
nhân viên tự hào về công ty mình đang làm, có tinh thần trách nhiệm với công
việc của mình. Ngoài ra nhà đào tạo phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của công
ty, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng
đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong công ty, tạo ra các cơ hội
cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành
công.
Nhà đào tạo phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình trạng
bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ trong công ty.
Nhà đào tạo đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của
nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì
quản trị nhân sự giúp nhà đào tạo học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng
nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.
Đào tạo và phát triển nhân lực trong công ty có đem lại kết quả như mong muốn
hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà đào tạo với lợi ích chính
đáng của người lao động.
Trần Thị Xuân
CĐ QTKD1 – K15
23
Chuyên đề tốt nghiệp
TrưỜNG Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý kinh Doanh
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH 3M VIỆT
NAM
2.1 Khái quát chung về công ty TNHH 3M Việt Nam
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty TNHH 3M Việt Nam
Tên đầy đủ của công ty 3M là Minnesota Mining and Manufacturing,được
thành lập vào năm 1902,trụ sở chính đặt tại St Paul,Minnesota,Là một doanh
nghiệp đa quốc gia sản phẩm đa dạng hóa nổi tiếng trên thế giới.
Thời gian giao dịch: thời gian GMT 13:40-20:00 từ thứ hai đến thứ sáu
- Quy tắc hết hạn: giá hiển thị của khu vực Reuters khi đến hạn.
- Số Liệu Hoạt Động Năm 2014.
- Doanh số toàn cầu : $31.8 tỉ USD.
- Hoạt động ở hơn 70 quốc gia.
- Sản phẩm 3M có mặt ở 200 quốc gia và vùng lãnh thổ
- Nhân viên toàn cầu 89.800 người
Công ty TNHH 3M Vietnam là chi nhánh thứ 64 của tập đoàn 3M - Mỹ. Tập
đoàn chúng tôi hoạt động trong rất nhiều lĩnh vực như điện, điện tử, hàng tiêu
dùng, hàng bảo hộ lao động, hàng y tế...
Chi nhánh Tp.HCM:
- Địa chỉ: Lầu 6 - Tòa nhà Đại Minh 77 Hoàng Văn Thái, Phường Tân Phú,
Quận 7, TP.HCM, Vietnam
- Tel: +84 8 54160429
- Fax: +84 8 54160430
Chi nhánh Hà Nội:
Tòa nhà Hàn - Việt - Minh Khai - Hai Bà
- Address:
Trưng – Hà Nội
-
- Phone:
0439333780. Fax: 0439333775
- Website:
- Email:
- Scope
work:
ofĐiện, điện tử, hàng tiêu dùng, hàng bảo hộ
lao động, hàng y tế...
• Thành lập tại Mỹ vào năm 1902, lúc đầu 3M chỉ là một công ty chuyên về
khai khoáng thuộc bang Minnesota. Vậy nhưng, chỉ trong thời gian không
Trần Thị Xuân
CĐ QTKD1 – K15
24
Chuyên đề tốt nghiệp
TrưỜNG Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý kinh Doanh
lâu, 3M đã nhanh chóng đổi mới và không ngừng phát triển, từ một công
ty khai khoáng trở thành tập đoàn đa công nghệ với lợi nhuận trên 2 tỷ
USD trong tổng doanh thu 17,5 tỷ USD. Để phát triển, kế hoạch của 3M
là mua lại các đối thủ cạnh tranh cùng nhiều hãng kinh doanh khác trên
thị trường. Cuối thập niên 80, hai thương vụ mua bán “nổi đình nổi đám”
lúc đó của 3M là tập đoàn K&B Electronics và tập đoàn Dynatel. Nếu như
3M nhắm đến K&B Electronics nhằm mở rộng sản xuất các sản phẩm
măng xông thì với Dynatel, 3M hy vọng sẽ chiếm lĩnh thị trường các thiết
bị kiểm nghiệm công nghiệp tại Mỹ và châu Âu. Hai thương vụ mua bán
này đã ngốn mất của 3M gần 20 tỷ USD, trong đó tiền đầu tư cho riêng
Dynatel đã lên đến 12,5 tỷ USD.
• Năm 2000, một kế hoạch đầy tham vọng của 3M đã được thực thi. Đó là
chiến dịch xâm chiếm thị trường công nghiệp viễn thông, một lĩnh vực
đang lên cơn sốt thời bấy giờ. Mở đầu kế hoạch, 3M mua lại hãng PSI
Telecom – một tập đòan truyền thông có thị trường khá rộng lớn cùng
mạng lưới phân phối rộng khắp tại Mỹ và một số nước châu Á như Hàn
Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc, với giá 4,2 tỷ USD. . Tiếp theo, 3M không
tiếc 11,2 tỷ USD để có được 65% cổ phiếu của tập đoàn Quates (gồm cả
Quantes AG và Pouyet SA) - một hàng sản xuất sản phẩm công nghiệp
viễn thông có uy tín tại châu Âu.
Sau khi có trong tay những “con bài chiến lược” trên thị trường, 3M tập
trung nguồn lực cho các chiến dịch chinh phục khách hàng. Với phương
châm “Khách hàng sẽ quyết định 3M phải làm gì”, mạng lưới kinh doanh
của 3M được đánh giá là rất hiệu quả bởI họ biết đặt lợI ích của khách
hàng lên hàng đầu trong các chiến lược sản phẩm, dịch vụ và giải pháp.
Song song với việc phục vụ khách hàng, 3M tập trung vào việc nghiên
cứu và phát triển sản phẩm (R&D). Chưa đầy 4 năm, 3M đã sở hữu trong
tay gần 200 bằng sáng chế công nghiệp và giải pháp hữu ích do Mỹ và
châu Âu cấp có phạm vi áp dụng rộng rãi. Hãng chủ yếu tập trung vào các
lĩnh vực các sản phẩm mang tính giải pháp riêng biệt cho khách hàng với
chất lượng cao như hệ thống đấu nối cáp quang và cáp đồng; hệ thống
quản lý cáp quang và cáp đồng; hệ thống tủ đấu nối cáp dùng cho ngoài
trời và trong nhà; các hệ thống cấu trúc cáp quang và cáp đồng; các thiết
bị kiểm tra, chẩn đoán và dò tìm; giải pháp băng thông rộng cho viễn
thông
và
mạng...
Phát huy thành công với công nghệ, 3M tiếp tục đầu tư nghiên cứu công
nghệ mới như đầu tư phát triển công nghệ hệ thống truyền tải quang thế
hệ mới STM-64, MADM,.. Các phương pháp của 3M mang tính chủ
động, sáng tạo nhằm giảm thiểu nhược điểm của sản phẩm đồng thời rút
ngắn qui trình sản xuất. Ngoài ra, các giải pháp công nghệ mới về phần
mềm còn giúp cho các bộ phận khác nhau của 3M ở khắp nơi trên thế giới
có thể kết hợp công việc với nhau một cách nhuần nhuyễn. Nhờ sự đổi
Trần Thị Xuân
CĐ QTKD1 – K15
25
Chuyên đề tốt nghiệp
