Quản trị nhân lực tại công ty TNHH một thành viên vật liệu xây dựng xây lắp thương mại BMC

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN ĐỨC ANH

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
MỘT THÀNH VIÊN VẬT LIỆU XÂY LẮP
THƢƠNG MẠI BMC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - Năm 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN ĐỨC ANH

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
MỘT THÀNH VIÊN VẬT LIỆU XÂY LẮP
THƢƠNG MẠI BMC

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Viết Lộc

Hà Nội - Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứ của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ
công trình nào.
Tác giả luận văn

Nguyễn Đức Anh


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bản luận văn này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến
Giảng viên hƣớng dẫn TS. Nguyễn Viết Lộc đã tận tình hƣớng dẫn tôi trong suốt
quá trình thực hiện luận văn.
Tôi xin cảm ơn đến các thầy cô giáo và các chuyên viên trong khoa Quản trị
kinh doanh và phòng đào tạo bộ phận sau đại học - Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại
học Quốc gia Hà Nội, đã tận tình giúp đỡ, truyền đạt cho tôi những kiến thức và
kinh nghiệm quý báu trong suốt thời gian học tập tại trƣờng, những kiến thức này sẽ
là nền tảng cơ bản và góp phần giúp tôi nâng cao nghiệp vụ trong quá trình làm việc
của mình.
Cuối cùng tôi xin kính chúc các thầy cô, các anh chị và các bạn luôn có một
sức khỏe dồi dào, an bình và thành đạt.
Tác giả luận văn

Nguyễn Đức Anh

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG.......................................................................................... i
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ ...................................................................... ii
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN NGHIÊN CỨU VỀ NGUỒN
NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................................................4
1.1 Tổng quan nghiên cứu nguồn nhân lực ................................................................4
1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực .................................................................6
1.2.1 Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ....................................................6
1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp...................................8
1.2.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ................................................................9
1.2.4 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực .........................................9
1.3 Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ....10
1.3.1 Phân tích và thiết kế công việc.........................................................................10
1.3.2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực ..........................................................................18
1.3.3 Tuyển dụng lao động ........................................................................................20
1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..............................................................22
1.3.5 Tạo động lực trong lao động ............................................................................23
1.3.6 Đánh giá thực hiện công việc ...........................................................................24
1.3.7 Lƣơng bổng và đãi ngộ ....................................................................................25
1.4 Các nhân tố ảnh hƣởng tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp .
........................................................................................................................25
1.4.1 Môi trƣờng bên ngoài .......................................................................................25
1.4.2 Môi trƣờng bên trong .......................................................................................27
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................29
2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu.....................................................................................29
2.1.1 Phƣơng pháp luận.............................................................................................29
2.1.2 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp (kế thừa, khảo cứu tƣ liệu) ..................29
2.1.3 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: ..............................................................29

2.1.4 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu: .......................................................................30
2.2 Các chỉ tiêu nghiên cứu và các công cụ đƣợc sử dụng .......................................30
2.2.1 Các chỉ tiêu đƣợc chọn để làm cơ sở phân tích : .............................................30
2.2.2 Công cụ nghiên cứu và chọn mẫu ....................................................................31
2.3 Mô tả quy trình điều tra, tính toán, lựa chọn đơn vị phân tích............................33
2.4 Kết quả thu đƣợc .................................................Error! Bookmark not defined.
2.4.1 Kết quả thu thập dữ liệu thứ cấp ......................................................................34
2.4.2 Kết quả thu thập dữ liệu sơ cấp ........................................................................34
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN XÂY LẮP THƢƠNG MẠI BMC .............................36
3.1 Giới thiệu về công ty TNHH một thành viên xây lắp thƣơng mại BMC............36
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ...................................................................36
3.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy.....................................................................................39
3.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh ......................................................................40
3.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH một thành viên vật liệu xây lắp
thƣơng mại BMC.......................................................................................................42
3.2.1 kết quả nghiên cứu ...........................................................................................42
3.2.2 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực:..............................................................49
3.2.3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................................54
3.2.4 Phân tích công việc ..........................................................................................57
3.2.5 Đánh giá thực hiện công việc ...........................................................................57
3.2.6 Chính sách đãi ngộ ...........................................................................................59
3.3 Đánh giá chung ...................................................................................................65
3.3.1 Đánh giá ƣu và nhƣợc điểm một số yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị
NNL tại công ty TNHH MTV VLXL thƣơng mại BMC..........................................65
3.3.2 Đánh giá tổng quát mặt mạnh và mặt yếu ........Error! Bookmark not defined.
3.3.3 Nguyên nhân ....................................................................................................69
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN VẬT LIỆU XÂY

LẮP THƢƠNG MẠI BMC ......................................................................................71


4.1 Phƣơng hƣớng phát triển của công ty .................................................................71
4.1.1 Định hƣớng phát triển của công ty. ..................................................................71
4.1.2 Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của công ty. ........................................73
4.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một
thành viên vật liệu xây lắp thƣơng mại BMC. ..........................................................75
4.2.1 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng, bố trí nguồn nhân lực .................................75
4.2.2 Tiếp tục duy trì và tăng cƣờng công tác đào tạo cán bộ .................................78
4.2.3 Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên ...............................................80
4.2.4 Hoàn thiện công tác đãi ngộ và duy trì nguồn nhân lực ..................................83
KẾT LUẬN ...............................................................................................................87
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................89
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
STT

Tên bảng

Nội dung

1

Bảng 3.1

Bảng cân đối kế toán năm 2012- 2014

40

2

Bảng 3.2

Doanh thu và lợi nhuận

41

3

Bảng 3.3

Bản mô tả công việc nhân viên hành chính

42

4

Bảng 3.4

Bản hỏi mức độ hài long với các tiêu chí

43

5

Bảng 3.5

Thời gian công tác tại Công ty

46

6

Bảng 3.6

số lao động tuyển dụng và nghỉ việc hàng năm

47

7

Bảng 3.7

Trình độ cán bộ nhân viên

48

8

Bảng 3.8

Chi phí đào tạo

56

9

Bảng 3.9

Bảng lƣơng

60

i

Trang


DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Biểu đồ
STT

Tên biểu đồ

Nội dung

Trang

1

Biểu đồ 3.1

Cơ cấu giới tính lao động

44

2

Biểu đồ 3.2

Độ tuổi của ngƣời lao động

45

3

Biểu đồ 3.3

Tình trạng cƣ trú

46

4

Biểu đồ 3.4

Số lao động tuyển dụng và nghỉ việc hàng năm

47

Sơ đồ
STT

Tên sơ đồ

Nội dung

1

Sơ đồ 3.1

Cơ cấu tổ chức

39

2

Sơ đồ 4.1

Quy trình tuyển dụng đề xuất

75

3

Sơ đồ 4.2

Trình tự xây dựng một trƣơng trình đạo tạo và
phát triển

ii

Trang

80

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn lực con ngƣời hay NNL là khái niệm đƣợc hình thành trong quá trình
nghiên cứu, xem xét con ngƣời với tƣ cách là một nguồn lực, là động lực của sự
phát triển. Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nƣớc gần đây đề cập đến
khái niệm nguồn lực con ngƣời hay NNL với các góc độ khác nhau.
Theo quan điểm của chủ nghĩa Mác xít về NNL: Coi nguồn lực con ngƣời
(hay còn gọi là NNL, nguồn tài nguyên con ngƣời) là một điều kiện cần để tạo ra sự
phát triển xã hội trong những thời gian, không gian xác định. Do đó có thể khái
quát, nguồn lực con ngƣời là tổng thể số lƣợng và chất lƣợng con ngƣời với tổng
hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên
năng lực mà bản thân con ngƣời và xã hội đã và sẽ huy động vào quá trình lao động
sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội. Lý luận và thực tiễn đã chứng minh và
chỉ ra rõ vai trò quyết định của nguồn lực con ngƣời đối với sự thành hay bại của
một tổ chức.
Vấn đề đặt ra là làm thế nào để đảm bảo đủ số lƣợng ngƣời lao động với mức
trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm
để đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp. Điều này đặt ra yêu cầu đối với các nhà
quản trị là cần quản trị nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của tổ chức. Vậy quản trị
nhân lực là gì? Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt
động quản lý có ảnh hƣởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân
viên của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực đảm bảo có đúng ngƣời với kỹ
năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để
thực hiện mục tiêu của công ty.
Trong giai đoạn hiện nay, với việc ra nhập tổ chức WTO nền kinh tế đang
đứng trƣớc vô vàn thách thức nhƣng cũng không ít thuận lợi, để có thể thích ứng
với điều kiện trên thì buộc chúng ta phải thay đổi chính mình ngày một tiến bộ.
Điều này hoàn toàn nhờ vào nền tảng tri thức để phát triển các kỹ năng năng lực
phẩm chất của từng con ngƣời cụ thể. Do vậy chúng ta phải xóa bỏ thái độ làm việc

1


bao cấp ì ạch và những ảnh hƣởng tang dƣ của nó phải đƣợc xóa bỏ dần dần một
cách triệt để… Có làm đƣợc vấn đề trên thì chúng ta mới không bị đào thải theo quy
luật của thị trƣờng. Để đảm bảo cho mỗi tổ chức cá nhân nâng cao khả năng cạnh
tranh của chính mình, thì việc đầu tiên là phải chú trọng đến vấn đề con ngƣời và
vấn đề xung quanh con ngƣời, phối hợp nhịp nhàng giữa cá nhân với cá nhân, cá
nhân với tổ chức trong công việc.
Công ty TNHH một thành viên xây lắp MBC là một doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực xây lắp, trong những năm qua đã không ngừng phát triển về quy mô
kinh doanh dẫn tới sự phát triển về quy mô nhân lực, đến nay doanh nghiệp đã có
khoảng 500 cán bộ nhân viên. Điều này đặt ra những yêu cầu cấp thiết đối với việc
nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự, đáp ứng tốt các mục tiêu phát triển của
công ty.
Nhận thấy tầm quan trọng của vấn đề này nên em quyết định chọn đề tài “
Quản trị nhân lực tại công ty TNHH 1 thành viên xây lắp thƣơng mại MBC” làm
luận văn tốt nghiệp của mình nhằm vận dụng những kiến thức đã học vào giải đáp
đƣợc một số câu hỏi chính sau:
- Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực là gì?
- Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH một thành viên
xây lắp thƣơng mại MBC nhƣ thế nào? Có những hạn chế gì? Nguyên nhân ra sao?
- Cần làm gì để nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại công
ty MBC?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Mục đích: Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực góp phần giúp tăng
cƣờng khả năng cạnh tranh của công ty TNHH 1 thành viên xây lắp thƣơng mại
BMC.
Nhiệm vụ: Với mục đích trên, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là:
- Nghiên cứu lý luận chung về nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực,

yêu cầu phát triển nguồn nhân lực ở công ty.
- Nghiên cứu thực trạng phát quản trị nhân lực ở Công ty BMC từ đó đƣa ra
những đánh giá về điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân.

2


- Đƣa ra các quan điểm định hƣớng và giải pháp quản trị nguồn nhân lực ở
Công ty BMC.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng: Công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH một thành
viên vật liệu xây lắp thƣơng mại BMC.
Phạm vi:
- Về không gian: Trụ sở Công ty TNHH 1 thành viên vật liệu xây lấp
thƣơng mại BMC và các chi nhánh, đơn vị trực thuộc
- Về thời gian: Giới hạn trong hoạt động của công ty TNHH 1 thành viên vật
liệu xây lắp thƣơng mại BMC từ năm 2012- 2014.
- Về nội dung: Do thời gian nghiên cứu hạn chế, luận văn không tiến hành
nghiên cứu kinh nghiệm trong quản trị NNL của các doanh nghiệp khác.
4 Đóng góp đề tài
- Hệ thống hóa đƣợc các lý luận liên quan.
- Đánh giá đƣợc đúng thực trạng quản trị NNL của công ty TNHH MTV vật
liệu xây lắp thƣơng mại BMC từ đó đƣa ra những đánh giá về điểm mạnh, hạn chế
và nguyên nhân.
- Các giải pháp quản trị nguồn nhân lực ở công ty TNHH MTV VLXLTM
BMC có tính khả thi có thể ứng dụng trong thực tiễn.
5 Kết cấu luận văn
Nội dung của đề tài ngoài phần mở đầu và phần kết luận đƣợc kết cấu thành
4 chƣơng
+ Chƣơng I: Tổng quan và cơ sở lý luận nghiên cứu về nguồn nhân lực và

quản trị nguồn nhân lực.
+ Chƣơng II: Phƣơng pháp luận và thiết kế nghiên cứu.
+ Chƣơng III: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH một
thành viên xây lắp thƣơng mại BMC
+ Chƣơng IV.Giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác quản trị nhân
lực tại công ty TNHH 1 thành viên vật liệu xây lắp thƣơng mại MBC.

3


CHƢƠNG 1:
TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN NGHIÊN CỨU
VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Tổng quan nghiên cứu nguồn nhân lực
Trong bối cảnh phát triển mạnh mẽ của cách mạng khoa học hiện đại, kinh tế
trí thức và toàn cầu hoá các nƣớc ngày càng chú trọng đến phát triển nhân lực. Hiện
nay vấn đề này thu hút đƣợc rất nhiều nhà khoa học Việt Nam và trên thế giới
nghiên cứu. Cụ thể có một số công trình sau:
Lê Xuân Bá và Lƣơng Thị Minh Anh, 2005. Hội nhập kinh tế quốc tế và vấn
đề phát triển nguồn nhân lực CLC ở Việt Nam. Tạp chí quản lý kinh tế, số 3, tháng 7.
Phùng Đức Chiến, 2006. Đổi mới đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh
nghiệp ngành thép trong điều kiện hội nhập kinh tế. Luận văn thạc sĩ. Trƣờng Đại
học Thƣơng Mại.
Phùng Đức Chiến, 2008. Phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao đáp ứng
nhu cầu xã hội. Tạp chí thương mại, số 19.
Phạm Đức Chính, 2008. Tác động của nguồn nhân lực chất lƣợng đến sự
phát triển của nền kinh tế. Tạp chí quản lý nhà nước, số 152, tháng 9.
Lê Thị Hồng Điệp, 2013. Phát triển nguồn nhân lực CLC đáp ứng nền kinh
tế tri thức ở Việt Nam. Luận án Tiến sỹ. Trƣờng Đại học Thƣơng Mại.
Phạm Minh Hạc (2001), Nghiên cứu con người và nguồn lực đi vào công

nghiệp hoá hiện đại hoá, NXB chính trị quốc gia Hà Nội, Công trình phân tích cơ
sở lý luận và thực tiễn thực hiện chiến lƣợc con ngƣời với tƣ tƣởng coi con ngƣời,
nhân tố con ngƣời là nguồn lực có ý nghĩa quyết định đối với việc sáng tạo vật chất
và tinh thần.
Phạm Thành Nghị (chủ biên 2007) Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân
lực trong quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước, nhà xuất bản khoa học
xã hội Hà Nội. Cuốn sách đã đề cập đến lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và quản
lý nguồn nhân lực nƣớc ta trong quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nƣớc.

4


Nguyễn Hữu Tiệp(2010), Giáo trình nguồn nhân lực, nhà xuất bản lao động xã hội, Hà Nội. Giáo trình trình bày một cách có hệ thống những vấn đề cơ bản về
nguồn nhân lực, nhƣ khái niệm, tiêu chí, phân loại, những yếu tố chi phối đến
nguồn nhân lực, trình bày vấn đề giáo dục đào tạo nguồn nhân lực, quản lý, bố trí,
sử dụng, trọng dụng, các chính sách, cơ chế đối với nguồn nhân lực của đất nƣớc.
- Phát triển nguồn nhân lực-kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nƣớc ta do
Trần Văn Tùng, Lê Ái Lâm làm chủ biên. Cuốn sách giới thiệu về kinh nghiệm phát
triển nguồn nhân lực ở phạm vi quốc gia, trong đó có chính sách phát triển nguồn
nhân lực của một số nƣớc trên thế giới.
-Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo- Kinh nghiệm
Đông Á của Viện Kinh tế Thế giới. Cuốn sách đã giới thiệu các thành tựu đạt đƣợc
của nhóm nƣớc trong khu vực trong phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục
và đào tạo. Các chính sách thành công về giáo dục và đào tạo của các nƣớc Đông Á
là giải pháp quan trọng trong cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công
nghiệp hóa. Đó cũng là bài học cho Việt Nam trong sự nghiệp phát triển nguồn
nhân lực.
-Doanh nghiệp Việt Nam 2007, Lao động và phát triển nguồn nhân lực: Đây
là báo cáo thƣờng niên về Doanh nghiệp Việt Nam của Phòng Thƣơng mại và Công
nghiệp Việt Nam (VCCI) do TS. Phạm Thị Thu Hằng là chủ biên . Các tác giả đã

phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trên 4 khía cạnh: lao
động, tài chính, công nghệ và tiếp cận thị trƣờng trong 6 ngành (dệt may, xây dựng,
du lịch, ngân hàng, bảo hiểm, sản xuất chế biến thực phẩm) bị ảnh hƣởng nhiều
nhất của việc Việt Nam gia nhập WTO từ các vấn đề lao động và phát triển nguồn
nhân lực. Phần III của báo cáo là Lao động và phát triển nguồn nhân lực. Phần này
phân tích về thực trạng lao động và phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở xem xét, so
sánh tác động của yếu tố lao động đối với các ngành đã nêu, đồng thời đƣa ra giải
pháp chiến lƣợc đối với việc phát triển nguồn nhân lực của các ngành này.

5


-Phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức quy mô nhỏ- nghiên cứu và
thực tiễn do Jim Stewart và Graham Beaver chủ biên. Cuốn sách gồm có 3 phần:
Phần I gồm các nghiên cứu về đặc điểm của các tổ chức quy mô nhỏ và những gợi ý
trong việc thiết kế và thực hiện nghiên cứu về PTNNL. Phần 2 gồm những bài trình
bày kết quả nghiên cứu về các cách tiếp cận để phát triển nguồn nhân lực trong các
tổ chức.
Đối với nền kinh tế hội nhập hiện nay việc các công ty phải đƣơng đầu với
rất nhiều các thách thức và vô vàn khó khăn trƣớc mắt, thì việc quan trọng hàng đầu
đƣợc quan tâm là yếu tố nguồn nhân lực phải thực sự vững mạnh để có thể đƣơng
đầu với những khó khăn đó. Do vậy muốn có đƣợc số lƣợng, chất nguồn nhân lực
tốt, đầy đủ và phù hợp thì “ công tác quản trị nguồn nhân lực” đƣợc đặt lên hàng
đầu trong mỗi tổ chức. Qua tìm hiểu em nhận thấy rằng có rất nhiều công trình
trong nƣớc cũng nhƣ ngoài nƣớc nghiên cứu về vấn đề “ quản trị nguồn nhân lực”
nhƣng đối với công ty TNHH một thành viên vật liệu xây lắp thƣơng mại BMC thì
chƣa có ai nghiên cứu. Do đó em quyết định chọn đề tài “Quản trị nhân lực tại công
ty TNHH một thành viên vật liệu xây lắp thương mại BMC”.
1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

+ Nguồn nhân lực:
- Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con
người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức
lao động của con người - một nguồn lực quý gía nhất trong các yếu tố của sản xuất
của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao
động làm việc trong doanh nghiệp.
+ Quản trị nguồn nhân lực:
- Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo
dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp
thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối
tượng lao động, năng lượng...) trong quá trình ta ̣o ra của cải vật chất và tinh thần để

6


thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm
năng của con người”.
- Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản
trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm
soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động
trong các tổ chức.
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý nhân
lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện
nghi cho người lao động trong các tổ chức”.
Tóm lại, quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và
nghĩa rộng.
Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ
thể như: tuyển người, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất
lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị

con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết
những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa
người với tổ chức
- Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về QTNNL song có thể thấy khái
niệm này bao gồm các yếu tố sau:
- Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí
lực.
- Thể lực phụ thuộc vào tình tra ̣ng s ức khoẻ của con ngƣời, mức sống, thu
nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là nguồn tiềm tàng to
lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân
cách v.v..
- Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nguồn nhân lực:
hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng v.v..
- Mục đích là nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và duy trì phát triển sức

7


tiềm tàng của con người. Tổ chức có thể là một công ty bảo hiểm, một cơ quan của
nhà nước, một bệnh viện, một viện đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ, quân đội...
Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Ngày nay tổ chức có thể là
một tổ chức chính trị hay một tổ chức vận động tranh cử.
- Nhƣ vậy QTNNL gắn liền với mọi tổ chức bất kể tổ chức đó có phũng
hoặc bộ phận quản trị nhân sự hay không. QTNNL là một thành tố quan trọng của
chức năng quản trị và nó có gốc rễ cùng các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ
chức.
1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
- Bấ t kỳ m ột doanh nghiệp nào khi tiế n hành các hoa ̣t đ ộng sản xuấ t kinh
doanh cũng đề u phải hội đủ hai yế u tố , đó là nhân lƣ̣c và vật lƣ̣c.Trong đó, nhân lƣ̣c
đóng vai trò cƣ̣c kỳ quan tro ̣ng , có tính quyế t đinh

̣ tới sƣ̣ tồ n ta ̣i và phát triể n của
doanh nghiệp.
- Do sƣ̣ ca ̣nh tranh ngày càng gay gắ t trên thi ̣tru ̛ờng nên các doanh ng hiệp
muố n tồ n ta ̣i và phát triể n bu ộc phải cải tiế n tổ chƣ́c của mình theo hu ̛ớng tinh giảm
gọn nhẹ, năng động, trong đó yế u tố con người mang tính quyết định.
- Con người với kỹ na ̆ng, trình độ của mình, sƣ̉ du ̣ng công cu ̣ lao đ ộng tác
động vào đố i tượng lao động để ta ̣o ra sản phẩ m hàng hoá cho xã h ội. Quá trình này
cũng được tổ chức và điều khiển bởi con ngu ̛ời. Con người thiết kế và sản xuất ra
hàng hoá và dich
̣ vu ,̣ kiể m tra chấ t lượng, đưa sản phẩ m ra bán trên thi ̣tru ̛ờng, phân
bố nguồ n tài chính , xác đinh
̣ các chiế n lu ̛ợc chung và các mục tiêu cho tổ chức

.

Không có nhƣ̃ng con ngu ̛ời làm việc có hiệu quả thì mo ̣i tổ chƣ́c đề u không thể nào
đa ̣t đế n các mu ̣c tiêu của mình.
- Sƣ̣ tiế n bộ của khoa học kỹ thu ật cùng với sƣ̣ phát triể n kinh tế bu ộc các
nhà quản tri ̣phải biế t làm cho tổ chƣ́c của mình thích ƣ́ng

. Do đó, việc thƣ̣c hi ện

các nội dung hoa ̣ch đinh
̣ , tuyể n du ̣ng , duy trì , phát triể n , đào ta ̣o, động viên và ta ̣o
mọi điều ki ện thuận lơ ̣i cho con ngu ̛ời thông qua tổ chức , nhằ m đa ̣t đu ̛ợc mục tiêu
đã đinh
̣ trước là vấn đề quan tâm hàng đầ u.
- Nghiên cƣ́u quản tri ̣nguồ n nh ân lƣ̣c giúp cho nhà quản tri ̣đa ̣t đu ̛ợc mục

8

đích, kế t quả thông qua ngu ̛ời khác. Một quản tri ̣gia có thể l

ập kế hoa ̣ch hoàn

chỉnh, xây dƣ̣ng so ̛ đồ tổ chƣ́c rõ ràng , có hệ thố ng kiể m tra hi ện đa ̣i chính xác ,
v.v...nhưng nhà quản tri ̣đó vẫn có thể thấ t ba ̣i nế u không biế t tuyể n đúng ngu ̛ời cho
đúng việc, hoặc không biế t cách khuyế n khích nh ân viên làm việc. Để quản tri có
̣
hiệu quả , nhà quản tri ̣cầ n biế t cách làm vi ệc và hòa hơ ̣p với ngu ̛ời khác, biế t cách
lôi kéo người khác làm cho mình.
- Nghiên cƣ́u quản tri ̣nguồ n nh ân lƣ̣c giúp cho các n hà quản tri ̣ho ̣c đu ̛ợc
cách giao dich
̣ với người khác, biế t tìm ra ngôn ngƣ̃ chung và biế t nha ̣y cảm với nhu
cầ u của nh ân viên, biế t cách đánh giá nh ân viên chính xác , biế t lôi kéo nh ân viên
say mê với công vi ệc, tránh được các sai lầm tr ong tuyể n cho ̣n , sƣ̉ du ̣ng nh ân viên,
biế t cách phố i hơ ̣p thƣ̣c hi ện mu ̣c tiêu của tổ chƣ́c và mu ̣c tiêu của các cá nh

ân,

nâng cao hiệu quả của tổ chƣ́c và dầ n dầ n có thể đu ̛a chiế n lược con người trở thành
một bộ phận hƣ̃u co ̛ chiế n lược kinh doanh của doanh nghi ệp, góp phầ n n âng cao
chấ t lượng và hiệu quả công tác của tổ chƣ́c.
1.2.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
+ Quản trị nguồn nhân lƣ̣c nghiên cƣ́u các vấ n đề về quản tri ̣con ngu ̛ời trong
các tổ chƣ́c ở tầ m vi mô và nhằ m tới các mu ̣c tiêu cơ bản:
- Sƣ̉ du ̣ng có hi ệu quả nguồ n nh ân lƣ̣c nhằ m ta ̆ng năng suấ t lao đ ộng và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chƣ́c.
- Đáp ƣ́ng nhu cầ u ngày càng cao của nh ân viên, tạo điều kiện cho nhân viên

được phát huy tố i đa các na ̆ng lƣ̣c cá nhân, được kích thích động viên nhiề u nhấ t ta ̣i
nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
- Đảm bảo đủ số lu ̛ợng ngu ̛ời lao đ ộng với mƣ́c trình đ ộ và kỹ na ̆ng phù
hơ ̣p, bố trí ho ̣ vào đúng côn g việc, và đúng thời điể m để đa ̣t đu ̛ợc các mục tiêu của
doanh nghiệp.
1.2.4. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực và xây
dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó.

9


Phân tích, thiết kế công việc: Xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ
và hành vi liên quan đến một công việc cụ thể.
- Biên chế nhân lực: Thu hút những ngƣời có trình độ vào tổ chức, lựa chọn
những ngƣời đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc trong số các ứng viên xin việc rồi xắp
xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Bao gồm các hoạt động nhằm nâng
cao năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân viên trong tổ chức có kỹ năng trình độ
cần thiết để hoàn thành công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát
triển tối đa các năng lực cá nhân.
- Đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá chính thức và có hệ thống tình
hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động.
- Thù lao của lao động: Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động, thiết
lập và áp dụng các chính sách phúc lợi, bảo hiểm, phụ cấp...
- Quan hệ lao động và bảo vệ lao động: Ký kết các hợp đồng lao động và
giải quyết các tranh chấp bất đồng, kỷ luật lao động, cải thiện việc làm, chăm sóc y
tế, bảo hiểm, an toàn lao động.
1.3. Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp
1.3.1. Phân tích và thiết kế công việc
+ Khái niệm phân tích công việc: Phân tích công việc là thu thập các thông
tin về công vi ệc một cách có hệ thố ng. Phân tích công việc được tiến hành để xác
đinh
̣ ra các nhi ệm vu ̣ thuộc pha ̣m vi công vi ệc đó và các kỹ na ̆ng, năng lƣ̣c và trách
nhiệm cu ̣ thể cầ n phải có để thƣ̣c hiệu công việc đó là một cách thành công.
Tác du ̣ng của ph ân tích công việc: Phân tích công việc là công việc đầ u
tiên cầ n phải biế t của mo ̣i nhà quản tri ̣nh ân sƣ̣. Phân tích công việc mở đầ u cho vấ n
đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nh ân viên phù hơ ̣p . Một nhà quản
trị không thể tuyển chọn đúng nh ân viên, đặt đúng người vào đúng vi ệc nế u không
biế t mô tả và ph ân tích công việc. Mục đích chủ yếu của ph ân tích công việc là

10


hướng dẫn giải thích cách thức xác định m ột cách chi tiế t các chƣ́c na ̆ng nhiệm vu ̣
chủ yếu của công vi ệc và cách thƣ́c xác đinh
̣ nên tuyể n cho ̣n hay bố trí nhƣ̃ng ngu ̛ời
như thế nào để thƣ̣c hiện công việc tố t nhấ t.
Khi phân tích công việc cầ n xây dƣ̣ng đu ̛ợc hai tài li ệu cơ bản là mô tả công
việc và bản tiêu chuẩ n công việc:
Bản mô tả công vi ệc: là văn bản li ệt kê các chƣ́c na ̆ng, nhiệm vu ,̣ các mố i
quan hệ trong công việc, các điề u ki ện làm việc, yêu cầ u kiể m tra , giám sát và các
tiêu chuẩ n cầ n đa ̣t được khi thực hiện công việc.
Bản tiêu chuẩn công vi ệc: là văn bản li ệt kê nhƣ̃ng yêu cầ u về na ̆ng lƣ̣c cá
nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác , khả năng giải quyế t vấ n đề , các
kỹ năng khác và các đặc điể m cá nhân thích hơ ̣p cho công việc.
Các hình thƣ́c phân tích hệ thố ng việc làm gồ m : Phân tích nhiệm vu ̣, phân
tích môi trường làm việc, phân tích nhân côn

Các bước thực hiện phân tích công việc
Bước 1: Xác đinh
̣ mu ̣c đích sƣ̉ du ̣ng các thông tin phân tích công việc.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chƣ́c.
Bước 3: Chọn lựa các vị trí đ ặc trưng và điể m then chố t để thƣ̣c hi ện phân
tích công việc.
Bước 4: áp du ̣ng các phu ̛ơng pháp khác nhau để t hu thập thông tin phân tích
công việc.
Bước 5: Kiể m tra, xác minh la ̣i tính chính xác của thông tin.
Bước 6: Xây dƣ̣ng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩ n công việc.
Bản mô tả công vi ệc: Một bản mô tả công vi ệc là văn bản nêu ra các n hiệm
vụ và trách nhiệm liên quan tới một công việc được giao và những điều kiện đố i với
người làm nhi ệm vu ̣ đó . Bản mô tả công vi ệc phải đu ̛ợc viết bằng ngôn ngữ đo ̛n
giản, tạo ra sự so sánh với các công vi ệc khác và dễ hiể u đố i vớ i người giao cũng
như người nhận công việc đó.
Nội dung chính của bảng tiêu chuẩ n công vi ệc: Các công việc rấ t đa da ̣ng
nên các yêu cầ u của công vi ệc cũng rấ t đa da ̣ng , phong phú. Nhƣ̃ng yêu cầ u chung
của bảng tiêu chuẩn công vi ệc là: Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào

11


tạo đã qua ; Các môn ho ̣c chủ yế u của các khoá đu ̛ợc đào tạo , kế t quả thi các môn
học chủ yếu và tốt nghi ệp; Trình độ ngoại ngữ: cầ n biế t ngoa ̣i ngƣ̃ gì và mƣ́c đ ộ về
đo ̣c, nghe và viế t ; Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đa ̣t đu

̛ợc;

Tuổ i đời; Sƣ́c khoẻ; Ngoại hình...
Có các phương pháp phân tích công việc sau:

• Phương pháp phân tích công việc trên cơ sở đánh giá thƣ̣c hi ện các chƣ́c
năng viên.
• Phương pháp bảng câu hỏi phân tích chƣ́c vu ̣.
• Phương pháp phân tích công việc theo chƣ́c vu ̣ kỹ thuật.
•Các phương pháp phỏng vấ n .
+ Khái niệm thiết kế công việc: Thiế t kế công vi ệc là xác đinh
̣ m ột cách
hơ ̣p lý các nhi ệm vu ,̣ trách nhiệm cu ̣ thể của mỗi cá nhân trong một điề u ki ện lao
động khoa ho ̣c nhấ t cho phép , để từ đó đề ra các tiêu chuẩn về hiểu biết , kỹ năng,
năng lƣ̣c và các yế u tố khác cầ n thiế t đố i với ngu ̛ời thực hiện công việc đó.
Một khi phân tić h co ̂ng việc đã đu ̛ợc tiến hành m ột cách h ệ thố ng với bản
mô tả công việc và bản tie ̂u chuẩ n co ̂ng việc có chấ t lu ̛ợng cao, tổ chƣ́c có thể sƣ̉
dụng những tho ̂ng tin này để thiế t kế ho ặc tái thiế t kế co ̂ng việc. Nhƣ̃ng thông tin
này là rất quan trọ ng trong việc xây dƣ̣ng các yế u tố cấ u thành ne ̂n công việc, thể
hiện cách thƣ́c tố i đa hoá hi ệu suấ t công việc và mang la ̣i sƣ̣ thỏa mañ ở nha ̂n viên
cũng như khách hàng.
- Các biến số ảnh hưởng đến thiết kế công việc
Việc lƣ̣a cho ̣n kiể u thiế t kế co ̂ng việc tùy thu ộc vào tra ̣ng thái hi ện ta ̣i của
các biến số sau:
• Tính thông lệ của công việc:
Tính thông lệ của công việc được thể hiện ở mƣ́c độ xuấ t hiện các công việc,
một công việc được gọi là có tin
́ h tho ̂ng lệ cao khi công việc đó có xu hu ̛ớng xuất
hiện thường xuye ̂n, ổn định trong m ột khoảng thời gian dài . Ngược lại m ột công
việc được gọi là tính tho ̂ng lệ thấ p khi mà nó xuấ t hi ện không có quy lu ật, bấ t
thường, mƣ́c độ xuấ t hiện không thường xuyên, không ổ n đinh.
̣
• Dòng công việc:

12

Dòng công việc trong tổ chƣ́c thu ̛ờng chịu ảnh hu ̛ởng bởi tính chất , bản chất
của sản phẩm hay dịch vụ . Sản phẩm hay dịch vụ thu ̛ờng gợi ý trình tƣ̣ hoặc sƣ̣ cân
đố i giƣ̃a các co ̂ng việc nế u tiế n trình ta ̣o ra sản phẩ m hay dich
̣ vu ̣ muố n hoàn thành
hiệu quả . Ví dụ nhu ̛ khung của xe ho ̛i phải đu ̛ợc chế tạo tru ̛ớc bộ phận cản xố c và
cƣ̉a. Sau khi triǹ h tƣ̣ co ̂ng việc được phân đinh,
̣ sƣ̣ cân đố i giƣ̃a các co ̂ng việc mới
được thiết lập.
• Chấ t lượng cuộc số ng lao động:
Chấ t lượng cuộc số ng lao đ ộng là m ột khái ni ệm khá mới mẻ đố i với chúng
ta, tuy nhiên nó la ̣i là m ột khái ni ệm khá quen thu ộc của những ngu ̛ời quản lý theo
trường phái nhân văn. Chấ t lượng cuộc số ng của một người nào đó chính là mức đ ộ
thỏa mãn các nhu cầu khác nhau của họ trong cu ộc số ng hàng ngày . Vì trong thời
đa ̣i ngày nay , cuộc số ng rie ̂ng tư của mỗi cá nha ̂n và co ̂ng việc mà ho ̣ đang làm
không còn có m ột ranh giới rõ ràng , nó có xu hu ̛ớng càng ngày càng xóa nhòa đi
ranh giới đó , cho nên khi nghiên cƣ́u chấ t lu ̛ợng cuộc số ng, người ta phải quan ta ̂m
đến chất lượng toàn diện đó là “chấ t lượng cuộc số ng lao động”.
• Khả năng của người lao động:
Khả năng của ngu ̛ời lao đ ộng ảnh hu ̛ởng rất lớn đến thiết kế co ̂ng việc. Khi
Henry Ford sƣ̉ du ̣ng da ̂y chuyề n sản xuấ t , ông nhận thấ y rằ ng các co ̂ng nhân thiế u
vắ ng kinh nghiệm hoa ̣t động trên các dây chuyề n tƣ̣ đ ộng hóa.Vì thế công việc phải
được thiết kế một cách đơn giản và đòi hỏi ít công tác đào ta ̣o.
• Tính chất của môi trường:
Theo quan điể m h ệ thố ng, mỗi doanh nghi ệp được xem nhu ̛ là một hệ thố ng
hoạt động trong môi trường của nó, đó là tập hơ ̣p các hệ thố ng, phân hệ khác có mối
quan hệ tác động qua la ̣i với doanh nghi ệp. Doanh nghiệp tác đ ộng với mo ̂i trường
thông qua đầ u ra còn mo ̂i trường tác động lên doanh nghiệp thông qua đầ u vào .Khi
môi trường thay đổi , trạng thái ổn định của doanh nghi ệp trong môi trường cũng bị

phá vỡ. Để thiế t l ập la ̣i tra ̣ng thái ca ̂n bằ ng mới , các doanh nghi ệp phả i có nhƣ̃ng
phản ứng thích đáng trước sự thay đổi của mo ̂i trường nhằm thay đổi trạng thái hi ện

13


tại của doanh nghi ệp cho phù hơ ̣p với tra ̣ng thái của mo ̂i trường đã thay đổi . Theo
quan điể m này , việc thiế t kế co ̂ng việc cũng phải phù hợp với trạng thái v ận động
biế n đổ i của môi trường, khi môi trường ổn định thì các kiểu thiết kế công việc thiên
về kế t cấ u ch ặt chẽ , ngược lại khi mo ̂i trường nhiễu loạn thì thiết kế có xu hu ̛ớng
thiên về kiểu linh hoạt.
- Các phương pháp thiế t kế công việc cá nhân
*Chuyên môn hoá công việc:
Đây là kiể u thiế t kế co ̂ng việc dƣ̣a tre ̂n cơ sở phân tích co ̂ng việc thành các
động tác , thao tác , bước công việc sau đó giao ph ó cho mỗi cá nha ̂n, mỗi cá nha ̂n
chỉ chuyên phải thƣ̣c hiện một bước công việc hoặc một vài thao tác nào đó với quy
trình thực hiện công việc đã được xây dƣ̣ng một cách tố i ưu. Bản chất của kiểu thiết
kế này là chia nhỏ công việc, giao cho mỗi cá nha n
̂ ít vi ệc nhưng khố i lu ̛ợng cho
mỗi phầ n việc tăng lên. Với cách tiế p cận này, người thiết kế sẽ phân chia công việc
thành những thao tác , động tác , sau đó sắ p xế p chúng nhằ m tố i thiể u thời g ian và
nhƣ̃ng nỗ lƣ̣c của ngu ̛ời lao đ ộng. Một khi công việc đã đu ̛ợc phân loa ̣i, một khố i
lượng phần vi ệc được nhóm g ộp trong công việc. Kế t quả phu ̛ơng pháp này là
chuyên môn hóa co ̂ng việc. CMH công việc nhằ m làm giảm pha ̣m vi công việc,
phân chia thời gian để hoàn thành co ̂ng việc. CMH giúp tiế t ki ệm thời gian , cầ n ít
đầ u tư và cho phép ngu ̛ời công nhân ho ̣c vi ệc nhanh chóng . Chi phí đào ta ̣o ở mƣ́c
thấ p nhấ t vì người công nhân chỉ cầ n tha ̣o một hoặc một số công việc bộ phận.
Cách tiếp c ận này nhấ n ma ̣nh đế n tin
́ h hi ệu quả trong sƣ̣ nỗ lƣ̣c , thời gian ,
chi phí lao đ ộng, đào ta ̣o và thời gian ho ̣c vi ệc. Ngày nay, kỹ thuật này còn rấ t hƣ̃u

hiệu và được sử dụng trong các hoạt động dây chuyề n .Điề u này đặc biệt hƣ̃u ić h khi
phải đối phó với tình trạng co ̂ng nhân thiế u kiế n thƣ́c ho ặc người công nhân có ít
kinh nghiệm trong hoa ̣t động dây chuyề n .
* Luân chuyể n công việc:
Đây là kiể u thiế t kế c ông việc chuyên môn hóa tru ̛ợt ngang. Về nguyên tắ c,
mỗi công việc vẫn được thiết kế theo hu ̛ớng chuyên môn hóa như đã trin
̀ h bày tre ̂n,

14


song sƣ̣ chuyên môn hóa chỉ áp du ̣ng cho co ̂ng việc còn người lao động la ̣i thay đổ i
bằ ng cách chuyể n chỗ làm vi ệc theo một quy trin
̣ . Thường thì nhân viên
̀ h nhấ t đinh
làm việc ở mỗi vi ̣trí co ̂ng tác không quá 2- 3 năm còn nhà quản tri ̣thì khoảng 4- 5
năm sẽ được chuyển đổi vị trí công tác một lầ n, việc chuyể n đổ i vi tri
̣ ́ này đu ̛ợc thực
hiện chủ yế u trong pha ̣m vi nhóm co ̂ng việc có chuyên môn giố ng hoặc gầ n nhau.
*Mở rộng công việc:
Đây là kiể u thiế t kế co ̂ng việc dƣ̣a trên việc mở rộng pha ̣m vi thƣ̣c hi ện công
việc của nhân viên bằ ng cách tăng thêm việc và giảm khố i lượng công việc trong mỗi
phầ n việc. Mở rộng công việc bằ ng cách nhóm nhƣ̃ng phầ n việc tương tƣ̣ chin
́ h hoặc
nhƣ̃ng phầ n việc mà sƣ̉ du ̣ng công cu ̣ như nhau la ̣i với nhau. Kiể u thiế t kế công việc
này là kết quả của quá trình phát triển nhanh chóng của trình độ sản xuất xã hội và do
sƣ̣ biế n đổ i kho ̂ng ngƣ̀ng môi trường hoạt đ ộng của các doanh nghi ệp, chu kỳ số ng
sản phẩm bị rút ngắn , tấ t cả nhƣ̃ng điề u này làm cho tính tho ̂ng lệ hóa giảm xuống.
Mặt khác, trình độ của người lao động ngày càng tăng lên, họ có khả năng đảm nhiệm
tố t nhiề u công việc khác nhau cùng lúc, do đó việc thiế t kế công việc theo hướng mở

rộng công việc là cách thiế t kế hơ ̣p lý nhằ m đảm bảo thić h ƣ́ng tố t với sƣ̣ thay đổ i ,
đồ ng thời khai thác triệt để khả năng lao động của người nhân viên.
*Làm phong phú hoá co ̂ng việc:
Đây là kiể u thiế t kế co ̂ng việc bằ ng cách mở r ộng công việc theo chiề u sa ̂u.
Gia tăng thêm nhiệm vu ̣ và quyề n ha ̣n theo chiề u sa ̂u cho người lao đ ộng, tạo điều
kiện cho người lao đ ộng được tự quyền quyết định nhiều ho ̛n trong công việc của
họ, đồ ng thời ta ̆ng mƣ́c đ ộ tƣ̣ chiụ trách nhi ệm một cách tu ̛ơng ƣ́ng. Nhƣ̃ng trách
nhiệm được tăng thêm là không tương tƣ̣ như nhƣ̃ng gì mà nha ̂n viên đã làm .Phong
phú hoá công việc có thể giố ng như việc thăng tiế n (ở mức độ ít).
Ví dụ: Trước đây một nhân viên bưu điện chuyên làm nhiệm vu ̣ phân loa ̣i và
đóng dấ u các loa ̣i bu ̛u phẩ m , giấ y tờ , nay chuyể n sang vƣ̀a chiụ trách nhi ệm tiế p
nhận, phân loa ̣i, đóng dấ u và pha ̂n phát bu ̛u phẩ m giấ y tờ trong pha ̣m vi m ột khu
vƣ̣c dân cư nào đó.

15


Theo Fredrick Herzberg , khi tiế n hành phong phú hóa co ̂ng việc cầ n tua ̂n
theo 5 nguyên tắ c sau:
Gia tăng những đòi hỏi về co ̂ng việc: Công việc nên thay đổ i trong cách thƣ́c
gia tăng mƣ́c độ khó khăn và trách nhiệm.
Gia tăng trách nhi ệm giải trình của ngu ̛ời co ̂ng nhân: Cho phép pha ̂n chia
nhiề u quyề n hành trong thƣ̣c hi ện công việc, và gia tăng sƣ̣ kiể m soát cá nha ̂n trong
khi trách nhiệm cuố i cùng vẫn thuộc về người quản lý.
Tạo một thời gian biể u làm vi ệc tự do và hợp lý : Trong giới ha ̣n cho phép ,
nhƣ̃ng cá nhân cũng có thể thƣ̣c hiện công việc theo thời gian biể u riêng của min
̀ h.
Cung cấ p tho ̂ng tin phản hồ i : Tố t hơn là ngu ̛ời công nhân báo cáo trƣ̣c tiế p
tình hình thƣ̣c hiện công việc một cách thường xuyên lên người giám sát.
Cung cấ p những kinh nghiệm mới: Vị trí và hoàn cảnh làm việc nên bao gồ m

cả những kinh nghiện mới và ta ̣o sƣ̣ phát triể n cá nhân.
Phong phú hóa co ̂ng việc vẫ n dƣ̣a tre ̂n nề n tảng của CMH nhu ̛ng có sƣ̣ cải
tiế n cơ bản bằng cách giao cho ngu ̛ời lao đ ộng nhiề u quyề n quyế t đinh
̣ ho ̛n trong
công việc của mình, qua đó làm phong phú hóa co ̂ng việc của ho ̣ tăng nhiệt tình lao
động, giảm nhàm chán và căng thẳ ng.
*Thiế t kế công việc theo Modul:
Thiế t kế co ̂ng việc theo module là m ột phương pháp thiế t kế rấ t mới mẻ .
Theo phương pháp thiế t kế này , nhà thiết kế cần nghie ̂n cƣ́u kỹ lu ̛ỡng về các co ̂ng
việc phải thƣ̣c hiện sau đó ho ̣ tim
̀ cách chia nhỏ co ̂ng việc thành các phầ n vi ệc nhỏ
cố gắ ng sao cho mỗi phầ n vi ệc như vậy có thể đu ̛ợc một người lao động hoàn thành
trong vòng vài giờ . Các phần vi ệc phân chia phải mang tin
́ h đồ ng nhấ t

. Sau đó

người ta cho phép ngu ̛ời lao đ ộng được tự do lựa chọn phần vi ệc của min
̀ h theo ý
thích. Nế u có nhƣ̃ng phầ n việc nhàm chán hoặc khó khăn không ai thić h làm thì nhà
quản trị sẽ tiến hành chia đều cho mọi người.
- Nhƣ̃ng phương pháp thiế t kế công việc theo nhóm

16