Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công Ty TNHH Một Thành Viên May Mặc Bình Dương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM






KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP





MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN
MAY MẶC BÌNH DƯƠNG




Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH



Giảng viên hướng dẫn : PGS. TS. NGUYỄN PHÚ TỤ
Sinh viên thực hiện : ĐÀO THỊ KIM ANH
MSSV: 1194011003 Lớp: 11HQT05

TP. Hồ Chí Minh, 2013
i


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM








KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP





MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN
MAY MẶC BÌNH DƯƠNG

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH



Giảng viên hướng dẫn : PGS. TS. NGUYỄN PHÚ TỤ
Sinh viên thực hiện : ĐÀO THỊ KIM ANH
MSSV: 1194011003 Lớp: 11HQT05



TP. Hồ Chí Minh, 2013
ii

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan đã thực hiện tốt quá trình thực tập, tuân thủ đúng theo quy định
tại đơn vị thực tập và viết khóa luận về đề tài đã chọn đầy đủ đúng theo tình hình
thực tế tại Công Ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương.

Em xin cam đoan những số liệu và biểu mẫu trong khóa luận tốt nghiệp là những dữ
liệu thực tế do các phòng ban của công ty cung cấp.

Em xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô.


Sinh viên thực tập

ĐÀO THỊ KIM ANH


iii

LỜI CẢM ƠN

Thực tập là một khâu quan trọng trong quá trình học tập của mỗi sinh viên. Đây là
bước chuyển tiếp giữa môi trường học tập với môi trường làm việc thật sự, là cơ hội
để sinh viên tiếp cận với thực tế và thực hành những kiến thức mà mình đã được
truyền thụ. Trong quá trình thực tập tại Công Ty TNHH MTV May Mặc Bình
Dương, em đã có cơ hội được thực hành những kiến thức đã học, cũng như đúc kết
được nhiều kinh nghiệm thực tiễn.

Qua đây, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến giảng viên – Phó Giáo Sư - Tiến Sĩ
Nguyễn Phú Tụ đã tận tình hướng dẫn em trong suốt quá trình thực hiện bài khóa
luận này.

Em cũng xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc đến Quý thầy cô Trường Đại Học Kỹ Thuật
Công Nghệ TP. HCM đã cung cấp những kiến thức nền tảng làm hành trang để em
có thể vững bước trên con đường tương lai phía trước.

Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo công ty, các anh chị các phòng
ban đã tận tình giúp đỡ, hỗ trợ em tìm hiểu thực tế và cung cấp những lời khuyên bổ
ích về nghiệp vụ trong suốt thời gian qua.

Trong quá trình thực tập và làm khóa luận, do còn nhiều kinh nghiệm thực tế nên
không thể tránh khỏi những sai sót, em mong Quý công ty và Quý thầy cô chỉ bảo
thêm để em hoàn thành và đạt kết quả tốt.

Cuối cùng, em xin kính chúc Ban giám hiệu, Quý thầy cô Trường Đại Học Kỹ
Thuật Công Nghệ TP. HCM sức khỏe và thành công, kính chúc Quý công ty ngày
càng phát triển vững mạnh trong tương lai.

TP. HCM, ngày 30 tháng 08 năm 2013

Sinh viên thực tập





ĐÀO THỊ KIM ANH
iv

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc



NHẬN XÉT THỰC TẬP

Họ và tên sinh viên : ĐÀO THỊ KIM ANH
MSSV : 1194011003
Khoá : 2011-2013


1. Thời gian thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………
2. Bộ phận thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
4. Kết quả thực tập theo đề tài
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Nhận xét chung
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………

Đơn vị thực tập
v

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Giảng viên hướng dẫn

PGS. TS. NGUYỄN PHÚ TỤ
vi

MỤC LỤC

Trang
LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục đích nghiên cứu 2
3. Phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 2
5. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp 2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 3
1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự 3
1.2. Nội dung và nhiệm vụ của công tác quản trị nhân sự 4
1.2.1. Nội dung của công tác quản trị nhân sự 4
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực 4
1.2.1.2. Tuyển dụng nhân sự 6
1.2.1.3. Phân công công việc 10
1.2.1.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10
1.2.1.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 13
1.2.2. Nhiệm vụ của công tác quản trị nhân sự 18
1.3. Tầm quan trọ ng của công tác quản trị nhân sự 19
Tóm tắt chương 1 20
CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN MAY MẶC BÌNH

DƯƠNG 21
2.1. Giới thiệu công ty 21
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 21
2.1.2. Lĩnh vực và chức năng hoạt động 23
2.1.3. Cơ cấu tổ chức 26
2.2. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Một Thành Viên
May Mặc Bình Dương 27

2.2.1. Thực trạng về công tác tuyển dụng 28
2.2.1.1. Hoạch định nhu cầu tuyển dụng 28
2.2.1.2. Nguồn tuyển dụng 31
2.2.1.3. Hình thức tuyển dụng 32
2.2.1.4. Quy trình tuyển dụng 33
vii

2.2.1.5. Kinh phí tuyển dụng 36
2.2.2. Công tác phân công công việc và bố trí nhân sự tại công ty 37
2.2.3. Thực trạng về công tác đào tạo năm 2011 39
2.2.3.1. Hình thức đào tạo 40
2.2.3.2. Loại hình đào tạo 41
2.2.3.3. Kinh phí đào tạo 44
2.2.4. Thực trạng về công tác sử dụng lao động 46
2.2.5. Thực trạng về công tác đãi ngộ 48
2.2.5.1. Đãi ngộ vật chất 48
2.3. Định hướng phát triển 53
2.3.1. Định hướng phát triển công ty 53
2.3.2. Định hướng phát triển công tác nhân sự 54
Tóm tắt chương 2 56
CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MTV

MAY MẶC BÌNH DƯƠNG 57

3.1. Những giải pháp cho công tác quản trị nhân sự tại Công ty 57
3.1.1. Phân tích công việc và xây dựng bảng mô tả công việc 57
3.1.2. Giải pháp cho công tác tuyển dụng 57
3.1.3. Giải pháp cho công tác bố trí nhân sự 58
3.1.4. Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 58
3.1.5. Giải pháp cho công tác đãi ngộ 60
3.2. Những kiến nghị nhằm cải thiện và hỗ trợ cho công tác quản trị nhân sự
61
3.2.1. Những kiến nghị đối với công ty 61
3.2.2. Những kiến nghị đối với cơ quan Nhà Nước 65
KẾT LUẬN 67
TÀI LIỆU THAM KHẢO 68


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT


TNHH Trách nhiệm hữu hạn
MTV Một thành viên
CHXHCN Cộng hòa xã hội chủ nghĩa
TGĐ Tổng giám đốc
XN Xí nghiệp
XNK Xuất nhập khẩu
BP Bộ phận
KHSX Kế hoạch sản xuất
HC-QT Hành chánh – quản trị
KT-TC Kế toán – tài chính
NPL Nguyên phụ liệu

EU Châu Âu
HC-NS Hành chánh – nhân sự
BHYT, BHXH, BHTN Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp


DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG

Bảng 2.1. Bảng giá trị xuất khẩu theo mặt hàng năm 2011-2012
Bảng 2.2: Bảng giá trị xuất khẩu theo thị trường năm 2011-2012
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011 và 2012
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Bảng 2.6: Bảng chi tiết kinh phí tuyển dụng 300 công nhân sản xuất – Quý I/2013
Bảng 2.7: Bảng kinh phí tuyển dụng của công ty từ năm 2011-2012
Bảng 2.8: Cơ cấu lao động theo chức năng của Công ty năm 2012
Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo công nghệ của Công ty năm 2012
Bảng 2.10: Số lượng các lớp đào tạo cơ bản năm 2011-2012
Bảng 2.11: Bảng kinh phí đào tạo nội bộ trong năm 2011 và 2012
Bảng 2.12: Bảng kinh phí đào tạo ngoại bộ năm 2011, 2012 và dự toán năm 2013
Bảng 2.13: Bảng thu nhập bình quân của người lao động
Bảng 2.14: Bảng chi tiết thưởng lễ


DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tuyển dụng
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty của Công Ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại Công Ty TNHH MTV May Mặc Bình
Dương
Biểu đồ 2.1: Số lượng nhân sự của Công ty năm 2009 – 4/2013

1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong cơ chế kinh tế thị trường như hiện nay, sự tồn tại và phát triển bền vững
của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu
quả tất cả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật
, người lao
động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động qua lại với
nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật
đều có thể mua được, học hỏi được, nhưng yếu tố con người thì không thể mà nó
phải được tạo dựng và duy trì bởi các nhà quản trị nhân sự giỏi. Vì vậy có thể
khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Một hệ thống quản trị nhân sự vững chắc với nguồn nhân
lực chất lượng cao, được đào tạo quy củ và có lòng trung thành luôn là mục tiêu
của tất cả các doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp có trong tay tất cả các yếu tố,
nhưng thiếu đi yếu tố con người thì sẽ khó tồn tại và phát triển bền vững. Nhưng
“Làm thế nào để có một hệ thống quản trị nhân sự hoàn thiện?” luôn là câu hỏi
của rất nhiều nhà quản trị.

Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên -
những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty. Một trong những
yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng
thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa
chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân
viên lẫn công ty đều có lợi. Mục tiêu của quản trị nhân sự là quản lý, sử dụng lao
động một cách có hiệu quả nhất, đồng thời tạo động lực cho người lao động
thông qua các hình thức lương bổng, phúc lợi để người lao động có thể đóng góp

tích cực nhất vào việc nâng cao chất lượng và hiệu quả sản xuất kinh doanh của
công ty. Trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt, nếu không
có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức,
vô kỷ luật. Công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một
trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.

Trong quá trình nghiên cứu tình hình quản trị nhân sự tại Công Ty TNHH MTV
May Mặc Bình Dương, nhận thấy tầm quan trọng cũng như sự cần thiết phải đổi
mới hơn nữa hệ thống quản trị nhân sự của Công ty, nên em chọn đề tài: “Một số
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công Ty TNHH
Một Thành Viên May Mặc Bình Dương” làm đề tài nghiên cứu của bài Khóa
luận tốt nghiệp này.


2

2. Mục đích nghiên cứu

Khóa luận nhằm mục đích, trước tiên là hệ thống hóa những cơ sở lý luận về
quản trị nhân sự. Mục đích tiếp đó là tiến hành phân tích về thực trạng công tác
quản trị nhân sự tại Công Ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương, đánh giá các
điểm mạnh, điểm yếu và xác định nguyên nhân của những điểm yếu này. Cuối
cùng là đưa ra những kiến nghị và giải pháp nhằm góp phần giữ vững và nâng
cao những ưu điểm, đồng thời hạn chế đến mức tối đa những nhược điểm, từ đó
từng bước hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty.

3. Phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của Khóa luận là hoạt động quản trị nhân sự tại Công Ty
TNHH MTV May Mặc Bình Dương. Phạm vi nghiên cứu của Khóa luận tập

trung vào các khâu cơ bản của công tác quản trị nhân sự, bao gồm tuyển dụng,
đào tạo, sử dụng và đãi ngộ nhân sự.

4. Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận sử dụng phương pháp thu thập thông tin, số liệu thông qua các bài viết
trên báo chí, các văn bản, báo cáo, chứng từ của công ty, các tài liệu tổng hợp về
công ty; thu thập thông qua việc quan sát, tiếp xúc thực tiễn công việc. Qua đó,
sử dụng các phương pháp phân tích định tính và định lượng để xử lý các thông
tin, số liệu thu thập được, từ đó tiến hành so sánh, tổng hợp, suy luận và rút ra kết
luận.

5. Kết c ấu khóa luận tốt nghiệp

Với mục đích và phạm vi nghiên cứu như trên, Khóa luận được kết cấu thành 3
chương:
Chương 1 : Lý luận khoa học về quản trị nhân sự
Chương 2 : Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công Ty TNHH
MTV May Mặc Bình Dương
Chương 3 : Những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nhân sự tại Công Ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương
3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự

Ở bất kỳ một doanh nghiệp nào, dù lớn hay nhỏ thì yếu tố nhân sự luôn là quan
trọng nhất vì nhân sự là yếu tố quyết định phần lớn đến sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Vì vậy vấn đề quản trị nhân sự luôn được quan tâm hàng đầu.

Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự:

Theo giáo sư người Mỹ Dinock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp
và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường
hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”. (Mục 9 Phần tài liệu tham
khảo).

Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa
nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công
việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”. (Mục 9 Phần tài liệu tham khảo).

Chức năng quản trị nguồn nhân lực liên quan đến các công việc hoạch định nhân sự,
tuyển mộ, lựa chọn, hướng dẫn đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của
công nhân viên. Nhân sự phải gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào
vị trí phù hợp nhất định trong bộ máy tổ chức để đảm bảo khả năng quản trị, điều
hành được doanh nghiệp cả hiện tại lẫn tương lai.

Mục đích của quản trị nhân sự là tối đa hóa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của
doanh nghiệp và cung cấp cho doanh nghiệp nguồn nhân lực chất lượng nhất trên cơ
sở tối đa hóa năng suất lao động của từng cá nhân.

Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị bởi
con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó việc
lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong bộ
máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị.

Việc xác định nguồn nhân lực, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo và phát triển,
đánh giá và đãi ngộ nhân viên… cần phải được đặt trên cơ sở khoa học trong mối
liên hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản trị. Chúng được

xem xét xuất phát từ các chiến lược kế hoạch kinh doanh, từ các chính sách nhân
sự, kế hoạch và các điều kiện kinh tế của doanh nghiệp, cũng như phải phù hợp với
tình hình kinh tế xã hội hiện tại.

4

Nói tóm lại, quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá
trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc
của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nhân sự là quá trình thực hiện các chức
năng tổ chức, lãnh đạo, điều hành trong một doanh nghiệp. Nó có mối quan hệ chặt
chẽ với cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp và thông qua đó doanh nghiệp tổ chức và
sử dụng lao động một cách khoa học, hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, tuyển
dụng lao động, đào tạo huấn luyện, khuyến khích và phát huy khả năng của người
lao động, đánh giá kết quả thực hiện công việc của lao động trong doanh nghiệp.

1.2. Nội dung và nhiệm vụ của công tác quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổ chức

nguồn lao động cho doanh nghiệp, phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa
học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở
xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển
nhân sự, đánh giá nhân sự thông qua kết quả công việc.

1.2.1. Nội dung của công tác quản trị nhân sự

Mọi doanh nghiệp dù có hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào thì quản trị nhân sự
cũng thực hiện những nội dung cơ bản sau:
• Hoạch định nguồn nhân lực
• Tuyển dụng nhân sự

• Phân công công việc
• Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• Đánh giá và chế độ đãi ngộ

1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình đánh giá một cách có hệ thống các nhu
cầu của tổ chức về nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp phát triển các chiến lược dài
hạn về nguồn lực, cũng như xác định những kỹ năng mà nhân lực trong tổ chức cần
phải có để thực hiện từng chức năng cụ thể. Hoạch định nguồn nhân lực còn nhằm
mục đích kiểm soát việc phân phối, thuyên chuyển và cho nghỉ hưu đối với đội ngũ
nhân sự.

Trong thị trường nguồn nhân lực ngày càng biến động, các kế hoạch nguồn nhân
lực dài hạn thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn và các kế hoạch
5

này có thể được điều chỉnh linh hoạt tùy theo tình hình hoạt động thực tế của doanh
nghiệp.

Quy trình tiến hoành hoạch định nguồn nhân lực: 5 bước

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Để tiến hành bước này, các nhà quản trị cần nắm rõ mục tiêu và những hoạt động
sắp tới của doanh nghiệp, quy mô sản xuất và sản phẩm nòng cốt, chi phí…từ đó
xác định số lượng nhân viên cho từng vị trí công việc, những kỹ năng cần thiết của
từng vị trí và thời điểm tuyển dụng của những vị trí này.

Phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực:
• Phương pháp định tính: bao gồm

 Phương pháp bình quân: các nhà quản trị cho ý kiến về số lượng lao
động trong tương lai, sau đó lấy kết quả bình quân. Phương pháp này
đơn giản và dễ thực hiện nhưng mức độ chính xác không cao.
 Phương pháp thảo luận nhóm: các nhà quản trị thảo luận trực tiếp với
nhau để đưa ra quyết định về nhu cầu lao động trong tương lai. Phương
pháp này giúp thu hút được những lãnh đạo then chốt của doanh nghiệp
tham gia vào việc hoạch định nguồn nhân lực. Tuy nhiên, phương pháp
này cũng có nhược điểm là mang tính chủ quan của các nhà quản trị, và
việc quyết định dễ bị ảnh hưởng bởi sức ép của những người lãnh đạo có
uy tín và quyền lực.
• Phương pháp tính theo lao động hao phí:
N
∑ T
i
× SL
i
I=1
D =
Tn × Kn

Trong đó: D: Cầu lao động trong kỳ kế hoạch
T
i: Lượng lao động hao phí để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm (giờ-
mức)
SL
i: Tổng sản phẩm i cần sản xuất trong kỳ kế hoạch
T
n: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động kỳ kế
hoạch (giờ/người)
Kn: Hệ số năng suất lao động dự tính kỳ kế hoạch

N: Số loại sản phẩm cần sản xuất kỳ kế hoạch
6

Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Bước này nhằm phân tích những ưu, nhược điểm của nguồn nhân lực hiện có của
doanh nghiệp như: số lượng lao động, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, năng lực và
phẩm chất cá nhân của lực lượng lao động; các chính sách quản lý nhân sự của
doanh nghiệp, mức độ hấp dẫn của công việc cũng như chế độ của doanh nghiệp
cho công việc…

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực
Trong bước này, các nhà quản trị so sánh nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực
trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp là đang dư thừa hay đang thiếu để đưa ra
biện pháp khắc phục.

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
• Nếu dư thừa: Lập kế hoạch tinh giảm bớt lao động
• Nếu thiếu: Lập kế hoạch tuyển dụng

Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
Đánh giá việc thực hiện kế hoạch nhằm:
• Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đề ra với quá trình thực hiện kế hoạch
• Phân tích nguyên nhân dẫn đến sai lệch
• Đề ra giải pháp cho các sai lệch

1.2.1.2. Tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác quản trị nhân sự vì
tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút những ứng viên thích hợp đảm trách
những nhiệm vụ cụ thể trong tổ chức. Quá trình này yêu cầu ứng viên phải cung cấp

cho người tuyển dụng những thông tin về đặc điểm cá nhân, trình độ học vấn, kinh
nghiệm, bằng cấp cần thiết…để qua đó người tuyển dụng có thể lựa chọn được ứng
viên phù hợp nhất với những tiêu chuẩn đặt ra cho vị trí ứng tuyển.

Quá trình tuyển dụng sẽ giúp cho doanh nghiệp tránh được những rủi ro như tuyển
không đúng người phù hợp với vị trí công việc, dẫn đến lãng phí thời gian và chi
phí tuyển dụng, thậm chí gây ảnh hưởng đến quy trình hoạt động của doanh nghiệp.

Những phương pháp tuyển dụng bao gồm: đăng bảng tuyển dụng, phát tờ rơi, thông
báo trên các phương tiện thông tin, thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm hoặc
công ty săn đầu người…

7

Trong một doanh nghiệp, việc tìm được những người thực sự phù hợp với công việc
có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn
thành tốt công việc được giao, góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển bền
vững của doanh nghiệp. Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp
với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú, say mê cống hiến và an tâm với
công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ
gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động.

1.2.1.2.1. Nguồn tuyển dụng

*Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên
chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang
công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:
• Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
• Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện
công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm
quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với
điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.
• Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp
cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích
thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:
• Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo hình
thức thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng cứng nhắc trong cách xử lý
công việc do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của
cấp trên trước đây, họ sẽ rập khuôn và vì thế mất đi sự sáng tạo, không tạo
lên được không khí thi đua mới.
• Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành
công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được
tuyển chọn, từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn
kết, thậm chí có hiện tượng phá hoại ngầm trong tổ chức, gây thiệt hại về mặt
vật chất, thậm chí tổn hại danh tiếng của công ty.

8

*Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp.

Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp:

• Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua
đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
• Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của
mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.

Nhược điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp: người
được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và doanh
nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, phương thức làm việc của
doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định trong
công việc.

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo trên truyền
hình, đài phát thanh, internet, báo chí, văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên
tốt nghiệp từ các trường Đại học và một số hình thức khác.

1.2.1.2.2. Nội dung của tuyển dụng nhân sự

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tuyển dụng







*Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
• Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
• Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và doanh
nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.

• Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn
chung đối với doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban và tiêu chuẩn đối với
cá nhân thực hiện công việc.

Chuẩn bị
tuyển dụng
Thông báo
tuyển dụng
Thu nhận
và nghiên
cứu hồ sơ

Tổ chức
phỏng vấn,
sát hạch các
ứng cử viên

Đánh giá ứng
cử viên và ra
quyết định
9

*Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng
sau:
• Quảng cáo trên truyền hình, đài truyền thanh, báo chí.
• Thông qua các công ty săn đầu người.
• Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
• Thông báo tại doanh nghiệp.

Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ
bản cho ứng cử viên, phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội
dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển
dụng và nội dung tuyển dụng.

*Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Tất cả hồ sơ xin việc phải được ghi vào sổ theo dõi, cũng như tất cả thông tin chi
tiết trong hồ sơ phải được nhập vào cơ sở dữ liệu. Người xin tuyển dụng phải nộp
cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.

Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có
thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không
cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng, do đó có thể giảm chi
phí tuyển dụng cho doanh nghiệp .

*Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, sát hạch các ứng cử viên

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn
đề thông qua việc phỏng vấn và sát hạch các kỹ năng.
• Kiểm tra, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất. Các
bài kiểm
tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về
kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
• Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng
lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, cách xử lý tình huống, mức độ
nhanh nhẹn… Ngoài ra, đối với những ứng viên ứng cử vào các vị trí đặc
biệt thì cần phải kiểm tra thêm ngoại ngữ, tin học, kiến thức chuyên môn…
• Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều

phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hòa
đồng…
10

• Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc
đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

*Bước 5: Đánh giá ứng cử viên và quyết định tuyển dụng

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là
doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.

Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp
đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi
rõ chức vụ, mức lương thử việc và mức lương chính thức, thời gian thử việc…

1.2.1.3. Phân công công việc

Phân công công việc trong doanh nghiệp là việc chia nhỏ toàn bộ công việc trong
doanh nghiệp để giao cho từng người, từng nhóm thực hiện. Phân công công việc
nhằm gắn từng người lao động với từng nhiệm vụ phù hợp với khả năng nhằm tối
đa hóa năng suất lao động. Phân công công việc còn nhằm mục đích chuyên môn
hóa lao động.

Quá trình phân tích bố trí nhân lực cần phải được thực hiện một cách hợp lý, phù
hợp với các yêu cầu sau:
• Phù hợp với chuyên ngành đào tạo.
• Phù hợp với lứa tuổi, giới tính.
• Phù hợp với cá tính của từng người.
• Giúp cho hoạt động, tiến độ công việc của doanh nghiệp diễn ra liên tục và

đạt được kết quả tốt nhất.

Thông thường, việc phân công công việc được thực hiện dưới ba hình thức:
• Phân công theo chức năng
• Phân công theo công nghệ
• Phân công theo mức độ phức tạp của công việc

1.2.1.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ
nghề nghiệp cho nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nhân sự là rất quan trọng vì
trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không
ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến
11

thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm
vụ. Đào tạo và phát triển nhân lực giúp doanh nghiệp phát triển, làm tăng hiệu quả
sản xuất, tăng năng suất lao động và nâng cao chất lượng sản phẩm.

Các loại huấn luyện bao gồm:
• Làm quen nghề nghiệp: định hướng cho những công nhân mới hiểu rõ về tổ
chức và các chính sách của công ty.
• Huấn luyện tại nơi làm việc: đặt những công nhân vào các công việc và tình
huống thực tế.
• Huấn luyện ngoài nơi làm việc: cho phép công nhân tham gia các khóa học
tại các trung tâm bên ngoài tổ chức.
• Các phương pháp khác như các bài thuyết trình, băng video, các cuộc gặp gỡ
trao đổi, các cuộc hội thảo và nghiên cứu tình huống.

1.2.1.4.1. Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo, mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn,
được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên
môn, được cập nhật kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn
thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi
trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Quá trình đào tạo được áp
dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực
hiện một công việc cụ thể nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng
cao trình độ, đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động
để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn.

Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình
độ chuyên môn cao là một yếu tố vô cùng quý giá của doanh nghiệp, nó quyết định
việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy công tác đào tạo
nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Đào
tạo phải về cả tư duy, kiến thức, trình độ lẫn nhận thức của con người.

Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:

*Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Được
áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.


12

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:
• Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc
chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp

này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực
tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận, vì vậy nhân
viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc.
• Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt
kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then
chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của
học viên, hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có ưu
thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học,
sự sáng dạ, năng lực, năng khiếu của mỗi người.
• Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp
học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng
bài một cách gián tiếp và sau đó nhân viên tự thực hành những kiến thức đã
học vào công việc.

*Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên
cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng
quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao
năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần
thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối
với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:
• Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của
người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác
nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một
cách tổng thể nhất.
• Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người

mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn,
truyền đạt cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho
người được đào tạo. Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia
cấp cao.
13

• Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung
gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền
cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới
sự giám sát của tổ chức và giám đốc.
• Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh
nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản
trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai….

1.2.1.4.2. Phát triển nhân sự

Mỗi doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự trong doanh nghiệp để mỗi
cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng
tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp, xuất phát
từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn
nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được
hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để làm việc tốt hơn.

Nội dung của công tác phát triển nhân sự :
• Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.
• Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp.
• Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn phát
triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực

con người trong doanh nghiệp.

1.2.1.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

1.2.1.5.1. Đánh giá thành tích

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị
nhân sự. Nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển dụng cũng như phát
triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hóa,
được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết
quả công việc, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người, đồng thời cung
cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc
của họ.

Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên còn là công việc quan trọng,
bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên giúp
14

nhà quản lý trả lương một cách công bằng. Đánh giá thành tích công việc là một
việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Những việc đánh giá
sơ sài theo cảm tính, theo chủ quan sẽ dẫn tới những điều tệ hại trong quản lý nhân
sự. Qua đánh giá, các nhà quản trị biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi
người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó. Việc
đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được môi trường làm việc
trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực
hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình.

Đánh giá thành tích công việc giúp nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị
đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về
hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng

phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người
khác. Ngược lại những đánh giá chủ quan, thiếu thông tin thực tế có thể tạo nên tâm
trạng bất bình, lo lắng nơi người bị đánh giá. Sự không thỏa mãn hay hài lòng này
có thể làm cho họ không tập trung vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu
quả, có khi tạo nên sự chống đối ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm bất an môi trường
làm việc tập thể.

* Nội dung của công tác đánh giá thành tích:

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:
• Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá.
• Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá.
• Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về
các tiêu chuẩn đã được đề ra.
• Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên.
• Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc.

* Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:
• Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê
danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi
nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phương pháp này
đơn giản, nhưng không được chính xác và mang tính cảm tính.
• Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng
đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn
thành, về chất lượng công việc…