Thực trạng áp dụng phương pháp quản lý kaizen của công ty CNC VINA

GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng

A. MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ và sự ra đời của tổ
chức thương mại quốc tế WTO đã làm phá vỡ biên giới các nước. Tính cạnh
tranh ngày càng gay gắt khiến thị trường thay đổi nhanh chóng. Các doanh
nghiệp muốn tồn tại trong thị trường đầy biến động này họ phải giải quyết nhiều
yếu tố trong đó chất lượng là một yếu tố then chốt, giúp doanh nghiệp cạnh
tranh xâm nhập vào những thị trường đem lại lợi nhuận cao.
Sau chiến tranh thế giới thứ 2, nền kinh tế Nhật Bản phát triển mạnh mẽ
và dẫn đầu thế giới, các sản phẩm công nghệ cao của Nhật Bản luôn được đón
nhận trên toàn thế giới nhờ vào chất lượng tốt. Một trong những điều làm nên
thành công cạnh tranh của họ chính là phương pháp Kaizen, chiến lược quan
trọng nhất trong quản lý của Nhật Bản. Nếu như các nhà quản lý phương Tây
tôn sùng đổi mới – sự đột phá về công nghệ hoặc áp dụng các kỹ thuật sản xuất
mới thì tại Nhật Bản, chiến lược Kaizen lại dần dần và tinh tế, kết quả không
nhìn thấy ngay mà là một quá trình liên tục.
Phương pháp kaizen Nhật Bản không có gì là quá cao xa mà có thể ứng
dụng tốt trong các DN công nghiệp Việt Nam. Trước hết vì nó đơn giản, ít tốn
kém, thu hút số đông người tham gia, tỷ lệ sáng kiến chấp nhận áp dụng cao, số
tiền tiết kiệm do cải tiến mang lại được tích tiểu thành đại, vì thế mà nâng cao.
Mặc dù vậy, nhưng ứng dụng cải tiến kaizen Nhật Bản đối với DN công
nghiệp Việt Nam có vẻ như không dễ dàng. Nhiều DN Việt thử nghiệm mô hình
này cho biết kết quả thu được không được như mong muốn, số lượng đề xuất cải
tiến của công nhân ít ỏi, không có giá trị thực tiễn và mâu thuẫn với qui định
quản lý.
Để tiếp cận và tìm hiểu sâu hơn về Kaizen trong quản trị chất lượng cũng
như việc áp dụng nó trong doanh nghiệp Việt Nam, tôi chọn đề tài: “ Thực
trạng áp dụng phương pháp quản lý Kaizen của công ty CNC VINA”.
2. Mục tiêu nghiên cứu

SVTH: Nguyễn Thị Bình

1


GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng

Đề tài được nghiên cứu với mục tiêu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phương pháp quản lý chất lượng Kaizen.
- Nghiên cứu thực trạng việc áp dụng phương pháp quản lý chất lượng Kaizen
tại công ty CNC VINA.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả việc thực hiện Kaizen tại công
ty CNC VINA.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: thực trạng việc áp dụng phương pháp quản lý chất
lượng Kaizen tại công ty CNC VINA.
- Phạm vi nghiên cứu: tại công ty CNC VINA.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thanh mục tiêu nghiên cứu trên, tôi sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp phân tích, tổng hợp.
- Phương pháp suy luận lo gic.
- Phương pháp thu thập số liệu.
Ngoài ra, đề tài còn tổng hợp thông tin thông qua sách, báo, Internet, qua quá
trình học tập môn quản trị chất lượng ở trường.
5. Bố cục của đề tài:
Đề tài gồm 3 chương:
- Chương I: Cơ sở lý luận về phương pháp Kaizen.
- Chương II: Thực trạng việc áp dụng phương pháp quản lý chất lượng Kaizen
trong công ty CNC VINA
- Chương III: Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả việc thực hiện Kaizen tại

công ty CNC VINA.
B. NỘI DUNG
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CHẤT
LƯỢNG KAIZEN
1.1. Khái niệm Kaizen

SVTH: Nguyễn Thị Bình

2


GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng

Kaizen là một thuật ngữ của người Nhật, nghĩa là liên tục (“kai”) cải tiến
(“zen”). Trong tiếng Trung Quốc, Kaizen được phát âm là Gansai, được hiểu là
hành động liên tục cải tiến (“gan”) và là hành động mang lại lợi ích cho xã hội
hơn là cho lợi ích cá nhân (“sai”). Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên
tục không ngừng đối với mọi cá nhân trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản
lý hay công nhân trong tổ chức đó.
Vậy kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người
nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi
gia đình. Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi
hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như
mỗi cán bộ công nhân viên.
Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài.
Thực tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình
có sự tham gia của nhân viên vì các chương trình này nằm trong tầm kiểm soát
của các cán bộ quản lý. Kaizen ít tốn kém hơn là đầu tư mới, nó nâng cao chất
lượng công việc, nó ghi nhận sự tham gia của nhà quản lý, nâng cao chất lượng
sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động.

Kaizen gồm các loại sau: Kaizen đề xuất ý tưởng cải tiến, Kaizen hệ
thống (cải tiến quy trình: hệ thống, điều kiện, phương pháp vận hành) và Kaizen
Cơ khí. Một số chuyên gia Kaizen gộp chung Kaizen Hệ thống và Kaizen Cơ
khí lại thành Kaizen Event (dự án cải tiến) để phân biệt với Kaizen Ðề xuất cải
tiến.
1.2. Đặc điểm của kaizen
- Kaizen là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc.
- Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua
giảm lãng phí.
- Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết
mạnh mẽ của lãnh đạo.
- Nhấn mạnh hoạt động nhóm.
- Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ.
*Kaizen và đổi mới
SVTH: Nguyễn Thị Bình

3


GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng

- So sánh Kaizen và đổi mới
Lưu ý
Tác dụng

Đổi mới
Ngắn hạn nhưng tạo ấn tượng
mạnh

KAIZEN

Dài hạn, duy trì lâu
bền nhưng không ấn
tượng

Bước đi

Dài

Thay đổi

Đột ngột

Liên quan đến

Một số người xuất sắc

Các yêu cầu

Về đầu tư lớn

Về đầu tư nhỏ

Hướng về

Công nghệ

Con người

Các tiêu chuẩn
đánh giá

Lợi thế

Kết quả về lợi nhuận
Phù hợp với bước phát triển
kinh tế nhanh

Từng bước ngắn
Từng

bước

vững

chắc
Mọi

người

trong

công ty

Quá trình và mức
phấn đấu
Phù hợp với bước
phát triển kinh tế

chậm
Bảng trên so sánh các đặc điểm chính giữa Kaizen và đổi mới. Một trong
những điểm hấp dẫn của Kaizen là nó không đòi hỏi các kỹ thuật phức tạp hay

công nghệ mới. Để thực hiện Kaizen, bạn chỉ cần các kỹ thuật thông thường,
đơn giản như bẩy công cụ kiểm soát chất lượng (biểu đồ Pareto, nhân quả, tổ
chức, kiểm soát, phân tán, các đồ thị và phiếu kiểm tra). Thông thường cần phải
biết kết hợp sử dụng bảy công cụ nói trên.
Kaizen giống như một vườn ươm nuôi dưỡng những chồi non là những thay
đổi nhỏ, còn Đổi mới thì như nham thạch xuất hiện mỗi khi núi lửa phun.
- Kết hợp kaizen với đổi mới
Tiến bộ thực tế đạt được thông qua đổi mới nói chung sẽ giống như hình
ảnh thể hiện trong bức tranh trên nếu như nó thiếu chiến lược Kaizen đi cùng.
Điều này xảy ra do hệ thống được tạo dựng từ kết quả của sự đổi mới sẽ bị phá
vỡ nếu không có sự cố gắng liên tục để duy trì và sau đó cải tiến nó.

SVTH: Nguyễn Thị Bình

4


GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng

Trong thực tế không có cái gì tồn tại vĩnh cửu. Tất cả các hệ thống đều đi
đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập. Một trong các định luật nổi tiến
nhất của Parkinson là “Một tổ chức khi đã hình thành được một cấu trúc thì cũng
là lúc tổ chức đó bắt đầu xuống cấp”. Nói cách khác, để cải thiện hoặc thậm chí
để duy trì hiện trạng thì tất yếu phải có những nỗ lực liên tục.
Khi không có sự nỗ lực liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi. Do
đó, thậm chí khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại thì mức
hoạt động mới cũng sẽ suy giảm nếu như chuẩn mực này không được bổ sung
và cải tiến liên tục. Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó phải được
tiếp nối với các hoạt động của Kaizen để duy trì và cải tiến nó.
Trong khi đổi mới là một sự đột phá mà ảnh hưởng của nó được tạo dựng

dần dần nhờ sự cạnh tranh có chủ ý và sự phá huỷ các chuẩn mực, còn Kaizen là
nỗ lực với các ảnh hưởng tích luỹ đánh dấu một tiến bộ vững chắc theo thời
gian. Nếu các chuẩn mực chỉ tồn tại để duy trì hiện trạng, chúng sẽ không bị ảnh
hưởng chừng nào mức hoạt động đó có thể chấp nhận được. Kaizen, mặt khác
có nghĩa là một nỗ lực thường xuyên không chỉ để duy trì mà còn nâng cấp các
chuẩn mực. Các nhà chiến lược Kaizen tin rằng các chuẩn mực về bản chất là dự
định giống như các bậc đá với một chuẩn mực này dẫn tới chuẩn mực khác khi
các nỗ lực cải tiến liên tục được thực hiện.
1.3. Vai trò, lợi ích khi áp dụng Kaizen
 Tích luỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn (góp gió thành bão); giảm các
lãng phí, tăng năng suất; tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến;
tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết; tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các
lãng phí; xây dựng nền văn hoá công ty.
 Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen sẽ làm tăng năng suất, tăng năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ giảm thiểu những lãng phí như: sản xuất dư
thừa, khuyết tật, tồn kho, di chuyển bất hợp lý, chờ đợi…
 Bên cạnh những lợi ích hữu hình về kinh tế, vệ sinh môi trường, an toàn lao

động, Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình như: lòng tự hào về doanh
nghiệp, động lực phát huy sáng kiến, kỷ luật lao động cao, môi trường văn hoá
SVTH: Nguyễn Thị Bình

5


GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng

doanh nghiệp lành mạnh giúp các các thành viên của doanh nghiệp đoàn kết và
gắn bó trong mái nhà chung.

 Trong cuộc sống đời thường, các cá nhân và gia đình cũng có thể áp dụng

Kaizen để tiết kiệm thời gian, tiền bạc, công sức, giảm thiểu những quyết định,
lựa chọn bất hợp lý gây căng thẳng mất đồng bộ để cuộc sống nhẹ nhàng hiệu
quá và hạnh phúc hơn.
1.4. Các chương trình Kaizen cơ bản
1.4.1. Chương trình 5S
Chương trình “5S” là một phương pháp cải tiến đơn giản, dễ hiểu đối với
mọi người, thực hiện dễ dàng và ít tốn kém. “5S” là một trong những “Công cụ”
cơ bản và vô cùng hữu dụng cho KAIZEN để cải tiến quản lý sản xuất, nếu được
áp dụng một cách đúng đắn. Chương trình “5S” bắt nguồn từ năm từ tiếng Nhật
bắt đầu bằng chữ S.
•

Seiri - Sàng lọc (Sort - tiếng Anh): Nhằm loại bỏ tất cả mọi thứ không cần

thiết, không có giá trị ra khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức...
•

Seiton - Sắp xếp (Simply - tiếng Anh): Phân loại, hệ thống hoá để bất cứ thứ

gì cũng có thể "dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại".
•

Seiso - Sạch sẽ (Shine - tiếng Anh): Thực chất là lau chùi, quét dọn, vệ sinh,

kiểm tra xem mọi thứ có được sắp xếp đúng nơi quy định.(Ba nguyên tắc nêu
trên thực chất chỉ là việc sàng lọc, sắp xếp phân loại khoa học hệ thống nhà
xưởng, máy móc, công cụ sản xuất và tổng vệ sinh doanh nghiệp). Hai nguyên
tắc tiếp theo:

•

Seiketsu - Săn sóc (Standardize - tiếng Anh): Nhằm "Tiêu chuẩn hoá", "quy

trình hoá" những gì đã đạt dược với ba nguyên tắc nêu trên đề mọi thành viên
của doanh nghiệp tuân theo một cách bài bản, hệ thống.
•

Shitsuke - Sẵn sàng (Sustain - tiếng Anh): Giáo dục, duy trì và cải tiến bốn

nguyên tắc nêu trên trong bất kỳ mọi hoàn cảnh nào và trong suất quá trình hoạt
động của doanh nghiệp.
1.4.2. Chương trình KSS
SVTH: Nguyễn Thị Bình

6


GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng

KSS là chữ viết tắt trong tiếng anh là Kaizen Suggestion System. Đây là
hệ thống khuyến nghị Kaizen, gồm hệ thống tiếp nhận, xử lý, phản hồi và hỗ trợ
thực hiện ý tưởng (phiếu đề xuất ý tưởng, bản tin, hộp thư…), hệ thống đào tạo
tại chỗ (phương pháp não công giải quyết các vấn đề, tư duy sáng tạo…) và hệ
thống quảng bá, xúc tiến, khen thưởng (bản tin Kaizen, Tạp chí Kaizen,…) tới
nhà quản lý, yêu cầu sự tài trợ và chấp thuận từ ban lãnh đạo cũng như sự áp
dụng tiếp theo cho mỗi cải tiến của một sản phẩm. Người lao động sẽ nhận được
tiền thưởng hoặc phần thưởng vì đã giúp tiết kiệm chi phí sản xuất sản phẩm.
Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự
tham gia tích cực của người lao động thông qua các kích thích về tài chính và

kinh tế thường thấy trong các hệ thống kiểu Mỹ. Qui mô của hệ thống khuyến
nghị Kaizen Nhật Bản được mô tả bởi số lượng khuyến nghị được gửi hàng
năm. Trong năm 1990, tỷ lệ số lượng khuyến nghị được gửi sẽ được sử dụng là
32 ở Nhật Bản và 0.11 tại Mỹ.
1.4.3. Chương trình QCC ( Quality Control Circles)
Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động
kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc liên tục như một phần
trong chương trình kiểm soát chất lượng toàn công ty, tự phát triển, giáo dục lẫn
nhau và Kaizen trong nơi làm việc.
Nhóm gồm từ 8 đến 10 người, bao gồm các thành viên: nhà tài trợ, hỗ trợ
cho hoạt động của nhóm chính là lãnh đạo công ty; nhóm trưởng; nhân viên thu
thập, xử lý thông tin và các thành viên khác (nhân viên công ty, chuyên gia…).
Nhóm chất lượng được huấn luyện các phương pháp kiểm tra chất lượng, tư duy
sáng tạo, giải quyết vấn đề như phương pháp não công (brainstorming), 6 mũ tư
duy (Six Thinking Hat)…
Lợi ích cơ bản của nhóm chất lượng:
- Khai thác khả năng và tiềm tàng to lớn của người lao động.
- Tạo ra môi trường làm việc tốt trên cơ sở tôn trọng người lao động, đóng góp
cho sự phát triển không ngừng của tổ chức.
SVTH: Nguyễn Thị Bình

7


GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng

- Các thành viên có thể tự xử lý được những khó khăn vướng mắc trong công
việc hàng ngày.
Bởi vậy, nhóm chất lượng là một yếu tố không thể thiếu khi công ty thực
hiện phương pháp quản lý Kaizen. Nhóm chất lượng hoạt động hiệu quả cũng

giúp Kaizen được thực hiện hiệu quả, vì Kaizen là cải tiến liên tục, là nâng cao
chất lượng công việc.
1.4.4. Chương trình JIT ( Just-In-Time)
Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất. Nó là
một hệ thống được thiết kế nhằm đạt được chất lượng, chi phí và thời gian giao
hàng tốt nhất của hàng hóa và dịch vụ bằng cách loại trừ các loại lãng phí trong
quá trình sản xuất và giao hàng đúng lúc, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của khách
hàng.
Ý tưởng chính của hệ thống “Just in time” (JIT) có được từ khái niệm của
“hệ thống kéo” từ hệ thống siêu thị Mỹ. Theo đó, mỗi món hàng sẽ được cung
cấp thêm khi mà chúng bắt đầu vơi đi trên kệ. Tại các quốc gia khác, các nhà
công nghiệp luôn sản xuất các bộ phận sản phẩm rồi chất đống trong kho, thùng
chứa nhiều ngày, hàng tháng, gây tốn kém, tăng chi phí bảo quản. Đến khi khách
hàng cần, họ mới tung sản phẩm đã nằm phủ bụi ra thị trường. Trong khi đó,
người Nhật chỉ sản xuất các bộ phận vào “đúng lúc”, đó là khi chúng được thực
sự cần tới. Các bộ phận sẽ được chuyển tới đúng thời điểm mà chúng cần được
sử dụng trong dây chuyền sản xuất.
Hệ thống “just in time” (JIT) là một hệ thống sản xuất linh hoạt, có những đặc
điểm sau:
(1) Cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn, khi nào và số lượng mà
khách hàng cần.
(2) Nguyên liệu được cung cấp thêm tùy vào sự tiêu thụ, giảm thiểu công
việc trong quy trình và sự sắp xếp hàng hóa tồn kho nên bạn chỉ phải dự trữ
một khối lượng nhỏ cho mỗi sản phẩm và thường xuyên bổ sung chúng dựa trên
những gì mà khách hàng thật sự lấy đi.
SVTH: Nguyễn Thị Bình

8

GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng

1.4.5. Bảy công cụ thống kê
Là các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn cứ để ra các
quyết định, chúng bao gồm: phương pháp thu thập và phân tầng dữ liệu, phiếu
kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố,biểu đồ phân tán,
biểu đồ kiểm soát.
- Lưu đồ (Flow chart) được sử dụng để phác hoạ các hoạt động hoặc các công
đoạn tạo ra sản phẩm theo một trình tự nhất định từ lúc tiếp nhận đầu vào đến
khi kết thúc quá trình .
- Phiếu kiểm tra (Checksheet) được sử dụng để thu thập, sắp xếp và trình bày
các thông tin/dữ liệu. Các bảng này thường được dùng để đếm các loại lỗi khác
nhau.
- Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect Diagram) là một công cụ được sử dụng để
biểu thị mối quan hệ giữa đặc tính chất lượng và các nhân tố ảnh hưởng đến đặc
tính đó. Phương pháp não công và phương pháp đặt câu hỏi 5 lần tại sao? (để
tìm nguyên nhân gốc rễ) là các công cụ để hỗ trợ cho việc sử dụng biểu đồ nhân
quả một cách hiệu quả.
- Biểu đồ Pareto (Pareto Diagram) là một biểu đồ hình cột được sử dụng để phân
loại các nguyên nhân/nhân tố ảnh hưởng có tính đến tầm quan trọng của chúng
đối với sản phẩm. Sử dụng biểu đồ này giúp cho nhà quản lý biết được những
nguyên nhân cần phải tập trung xử lý, ví dụ như: sản phẩm lỗi, giao hàng trễ
hẹn…). Lợi ích của việc sử dụng biểu đồ Pareto là phân tích nguyên nhân và chi
phí do các nguyên nhân đó gây ra.
- Biểu đồ phân bố (Histogram) được sử dụng để theo dõi sự phân bố của các
thông số của sản phẩm/quá trình và từ đó đánh giá được năng lực của quá trình
đó. Quá trình có đáp ứng được yêu cầu sản xuất sản phẩm hay không?
- Biểu đồ kiểm soát (Control Chart) được sử dụng để theo dõi sự biến động của
các thông số về đặc tính chất lượng của sản phẩm/quá trình.
- Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram) được sử dụng để phân tích mối quan hệ

giữa 2 nhân tố. Dựa vào việc phân tích biểu đồ có thể thấy được nhân tố này phụ
SVTH: Nguyễn Thị Bình

9


GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng

thuộc như thế nào vào một nhân tố khác như thế nào và mức độ phụ thuộc giữa
chúng.
1.5. Quy trình thực hiện kaizen
Kaizen được thực hiện theo 8 bước, tuân thủ theo vòng tròn quản lý chất
lượng PDCA (Plan, Do, Check, Act) của William Edwards Deming được giới
thiệu từ năm 1950. Từ bước 1 đến bước 4 là Plan (lập kế hoạch), bước 5 là Do
(thực hiện), bước 6 là Check (kiểm tra) và bước 7, 8 là Act (hành động khắc
phục hay cải tiến). Dựa trên việc phân tích dữ liệu, chúng ta sẽ giải quyết được
vấn đề thông qua 8 bước được tiêu chuẩn hóa như sau:
Bước 1: Lựa chọn chủ đề
Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu
Bước 3: Phân tích dữ kiệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ.
Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu.
Bước 5: Thực hiện biện pháp
Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp
Bước 7: Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn.
Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.
Các bước trên sẽ giúp nhà quản lý hình dung và tiếp cận được với quá
trình giải quyết các khó khăn. Đây cũng là một cách hiệu quả để ghi lại các hoạt
động Kaizen. Mỗi một giai đoạn của vòng tròn Deming thường sử dụng các kỹ
thuật hỗ trợ riêng biệt.
CHƯƠNG II: TÌNH HÌNH ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CHẤT

LƯỢNG KAIZEN TẠI CÔNG TY CNC VINA
2.1. Khái quát về công ty CNC VINA
- Tên công ty: Công ty Cổ phần Ứng dụng Công Nghệ và CNC Việt Nam
(CNC-VINA JSC).
- Địa chỉ tại: Kim Giang, Thanh Trì, Hà Nội.
- Mã số doanh nghiệp: 0102153076 theo giấy chứng nhận ĐKKD do Sở Kế
hoạch và Đầu tư TP Hà Nội cấp.

SVTH: Nguyễn Thị Bình

10


GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng

- Lĩnh vực kinh doanh: Dây chuyền, thiết bị phụ trợ cho công nghiệp ô tô, xe
máy; dây chuyền, thiết bị phụ trợ cho công nghiệp điện tử; ứng dụng robot công
nghiệp; gia công đồ gá, chi tiết.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Là 1 DNNVV nằm trong khu công nghiệp Nhỏ và Vừa Từ Liêm, Hà Nội,
sau 7 năm trưởng thành và phát triển, CNC-VINA có thể xem là một doanh
nghiệp mạnh về sản xuất các loại máy móc công nghiệp với đội ngũ lao động
phần lớn (>50%) tốt nghiệp đại học, cao đẳng và các trang thiết bị, máy móc
được đầu tư hiện đại. Bên cạnh đó, nhờ mạnh dạn áp dụng phương pháp quản lý
chất lượng, CNC đã và đang có những bước tiến vững chắc trên đà tăng trưởng,
hướng tới hoàn thành mục tiêu và tầm nhìn doanh nghiệp.
- Năm 2007: Ngày 22/01/2007 thành lập Công ty Cổ phần Ứng dụng Công
nghệ và CNC Mạnh Quang.
- Năm 2008: Đổi tên công ty thành Công ty Cổ phần Ứng dụng Công Nghệ và
CNC Việt Nam (CNC-VINA JSC), và chuyển nhà máy về địa chỉ: Số 4, lô 8

Cụm Công nghiệp Vừa và Nhỏ Từ Liêm, Hà Nội.
- Năm 2009: Nhãn hiệu logo của Công ty CNC-VINA được Cục Sở hữu Trí tuệ
Bộ Khoa học Công nghệ Việt Nam chính thức cấp giấy chứng nhận đăng ký
nhãn hiệu ngày 15/06/2009.
- Năm 2010: Hợp tác với Tổ chức Jica đến từ Nhật Bản hỗ trợ đào tạo quản lý
sản xuất, cải tiến kỹ thuật, triển khai áp dụng 5S… để nâng cao năng lực sản
xuất.
- Năm 2011: Chuyển địa điểm nhà máy sang lô CN6 Cụm Công nghiệp Vừa và
Nhỏ Từ Liêm, Hà Nội. Chế tạo thành công các dây chuyền sản xuất tự động hóa
lớn như: Dây chuyền tự động lắp ráp loa điện thoại (SK auto line, SEMI auto
line), Hệ thống tích hợp robot tự động cấp chi tiết máy in (MSD100T,
MSD400T).
- Năm 2012: Ngày 1/3/2012 Công ty đã tổ chức lễ kỷ niệm 5 năm thành lập,
đánh dấu một chặng đường xây dựng và phát triển. Từ chỗ chỉ sản xuất các sản
phẩm đơn chiếc, CNC-VINA đã không ngừng nỗ lực, ứng dụng các công nghệ
mới nhất để sản xuất ra các dây chuyền tự động hóa sử dụng trong ngành
công nghiệp điện tử, ô tô, xe máy...
SVTH: Nguyễn Thị Bình

11


GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng
- Năm 2013: CNC-VINA tiếp tục nhận được các đơn hàng lớn yêu cầu kỹ thuật

cao như: Dây chuyền lắp ráp loa điện thoại di động, Hệ thống kiểm tra và đóng
gói tự động chi tiết máy in, Máy rửa chi tiết động cơ ô tô... CNC-VINA đã xuất
khẩu máy theo đơn đặt hàng đầu tiên sang Indonesia.
- Năm 2014: Thành lập Công ty con: Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ
Kỹ thuật CNC-VINA (CNC-VINA ST). Lập Văn phòng đại diện của CNCVINA tại tỉnh Bình Dương.

- Năm 2015: CNC-VINA tiếp tục xuất khẩu máy sang chi nhánh của Tập đoàn
Nhật tại Ấn Độ.
2.1.2. Đường lối phát triển
Ngay từ khi thành lập, CNC-VINA đã định hướng phát triển công nghiệp
cơ khí chế tạo máy Việt Nam bằng con người Việt Nam. CNC-VINA phấn đấu
tối đa hóa khả năng thiết kế và chế tạo các sản phẩm máy và thiết bị có hàm
lượng kỹ thuật và chất xám cao phục vụ cho các nhà máy công nghiệp tại Việt
Nam. Để trở thành người đi tiên phong trong lĩnh vực thiết bị phụ trợ công
nghiệp tại Việt Nam chúng tôi luôn kiên định với đường lối phát triển:
• Áp dụng trí tuệ của người Việt để mang lại "Sự hài lòng tuyệt đối cho khách
hàng".
• Luôn luôn đi đầu trong lĩnh vực áp dụng ý tưởng mới nhất, công nghệ mới
nhất để cải tiến liên tục sản phẩm.
• Xây dựng một đội ngũ nhân viên thực sự là những người có năng lực và làm
chủ công việc, làm chủ công ty. Xây dựng cuộc sống tốt đẹp hơn cho các nhân
viên làm việc tại công ty.
• Vì một mục tiêu “Phát triển của cộng đồng” góp phần nhỏ bé vào sự phát triển
nền công nghiệp của nước nhà.
• Phát triển công ty ngày càng lớn mạnh và bền vững trong lĩnh vực ứng dụng
công nghệ và chế tạo máy.
2.2. Thực trạng áp dụng phương pháp Kaizen trong công ty CNC VINA
2.2.1. Nội dung thực hiên Kaizen tại công ty CNC VINA
2.2.1.1. Hệ thống 5S
SVTH: Nguyễn Thị Bình

12


GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng

5S được một số nơi phát triển lên thành 6S. S thứ 6 là Safety (An toàn),
nhưng bản thân nếu làm đúng 5S kể trên là đã gồm an toàn cho nhân viên rồi.
Tuy nhiên, ở một số công ty Nhật, 5S lại được rút gọn lại thành 3S (lấy 3S đầu
tiên) do mọi người đều sẵn sàng làm 3S và luôn luôn ý thức, kỷ luật tốt.
Ngay từ những năm đầu thành lập, CNC đã đưa 5S vào và trở thành một
trong những chuẩn để duy trì nề nếp sản xuất và hoạt động nhà xưởng. Với đội
ngũ lao động đã được đào tạo ( trên 50% lao động tốt nghiệp đại học, cao đẳng)
và còn trẻ nên hầu hết đều có ý thức và kỷ luật tốt. Do vậy, công ty đã rút gọn
5S thành 3S. Dưới sự hỗ trợ ban đầu của trung tâm hỗ trợ DNNVV phía bắc và
tổ chức JICA, các hoạt động 5S tại CNC được áp dụng theo 5 bước (sơ đồ 1.1).
Bắt đầu từ khâu đào tạo cho nhân viên về 5S, CNC-VINA đã tự xây dựng các tài
liệu và hệ thống quy tắc sản xuất trong đó có lồng ghép các nội dung về 5S như
các hoạt động 5S được tiến hành thường xuyên hàng ngày, các tiêu chí kiểm tra
5S, các bộ phận và cá nhân chịu trách nhiệm về hoạt động kiểm tra 5S.
Hãy bắt đầu với giáo dục thực tế 5S
Triệt để giáo dục và đào tạo 5S tới toàn bộ nhân viên
Bản thân cấp quản lý thực hiện 5S
Việc cấp quản lý làm gương cho nhân viên tại nhà máy rất quan
trọng
Tạo thói quen Seiso (Sạch sẽ)
Seiso nghĩa là cần phải để mắt, để ý và để tâm
Tạo thói quen Seiri (Sàng lọc)
Dứt khoát loại bỏ những vật không cần thiết
Triệt để thực hiện Seiton (Sắp xếp)
Dễ đưa vào, dễ lấy ra, dễ sử dụng và dễ để lại
Đánh giá 5S
Xây dựng cơ chế đánh giá 5S định kỳ
Sơ đồ 1.1: Các bước thực hành 5S tại CNC-VINA

SVTH: Nguyễn Thị Bình

13


GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng

Bắt đầu bằng việc đào tạo kiến thức 5S cho nhân viên, CNC – VINA đã tự
xây dựng cho mình tài liệu về các bước thực hiện 5S cụ thể theo 6 bước trên, kết
hợp với những quy định trong văn hóa DN, tạo ra môi trường sản xuất thân
thiện, an toàn. Kết hợp với đào tạo, 5S và các tiêu chí thực hiện được trực quan
hóa và tích cực tuyên truyền trong cả xưởng sản xuất và khu vực văn phòng.

Hình 1: Các hình ảnh về tuyên truyền 5S tại CNC – VINA
Tại CNC – VINA, để duy trì việc thực hiện 5S hàng ngày, ban kiểm tra
5S được phân chia thành hai bộ phận: Bộ phận “Check 5S văn phòng” và Bộ
phận “Check 5S xưởng”; để tiến hành kiểm tra chéo theo bộ quy định về kiểm
tra 5S.

SVTH: Nguyễn Thị Bình

14


GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng

Hình 2: Năm phương thức để tạo ý thức sẵn sàng tại CNC – VINA
Bên cạnh đó, công ty còn xây dựng bảng kế hoạch chi tiết từ công việc
cần thực hiện hàng ngày đến khoảng thời gian từ 2 đến 4 lần/ năm để tăng cường
sự hiệu quả toàn diện của 5S (bảng 1).
Bảng 1: Nội dung thực hiện Shitsuke

STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Nội dung thực hiện
Tháng 5S
Ngày 5S
Hội thảo 5S
Buổi học 5S
Tuần tra 5S
Nơi làm việc kiểu mẫu 5S
Thi đấu 5S
Chế độ khen thưởng 5S
Lãnh đạo kiểm tra

SVTH: Nguyễn Thị Bình

Tần suất thực hiện
2 - 4 lần/năm
1 – 4 lần/ tháng
1 năm 2 lần
1 năm 2 lần
1 năm 1 lần

1 năm 2 lần
1 năm 2 lần
1 năm 2 lần
2 – 4 lần/năm
15


GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng

10
11
12
13
14
15
16
17
 Đánh giá:

Triển lãm 5S
Dán nhãn đỏ
Chiến lược bảng thông báo
5S 5 phút
Vận động 1S 1 phút
Họp sáng, họp tối 1 phút 5S
Thông điệp 5S từ công ty
Đại hội VTR 5S

2 – 4 lần/năm
2 – 4 lần/năm

2 – 4 lần/năm
Hàng ngày
Hàng ngày
Hàng ngày
Hàng ngày
2 – 4 lần/năm

Nhờ sự cam kết mạnh mẽ và quyết tâm thực hiện 5S của lãnh đạo cũng
như toàn thể DN, CNC đã duy trì tốt các hoạt động 5S, biến nó thành nền tảng
duy trì năng suất lao động và nâng cao chất lượng sản phẩm. Việc quản lý hồ sơ
thuận tiện hơn, nhà kho, văn phòng ngăn nắp gọn gàng, đường đi trong khuôn
viên khang trang, sạch đẹp. , tinh thần cán bộ công nhân viên phấn chấn hơn…
Thêm nữa, sự ngăn nắp, thái độ phục vụ ân cần, chất lượng sản phẩm ổn định
cũng giúp công ty tạo được niềm tin với khách hàng, nâng cao giá trị thương
hiệu.
Sau gần 7 năm triển khai, và áp dụng CNC-VINA đã thu được kết quả
đáng kể: hiệu quả sản xuất được nâng lên đáp ứng được thêm nhiều đơn hàng
mới, tăng lợi nhuận kinh doanh, thói quen duy trì 5S (đặc biệt là 3 chữ S đầu
tiên: sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ) đã giúp cho DN luôn có môi trường nhà xưởng
và văn phòng thông thoáng, quy củ và nề nếp. Hầu hết các cán bộ cộng nhân
viên tại đây đều nhận thức được lợi ích của 5S trước hết giúp người công nhân
thuận tiện trong làm việc và có môi trường lao động sạch đẹp, an toàn, đồng thời
giúp nâng cao hiệu quả sản xuất.
2.2.1.2. Hệ thống KSS
Sau 7 năm phát triển, CNC-VINA đã áp dụng triết lý kaizen từ cấp thấp
nhất, bao gồm các hoạt động cải tiến cá nhân, cải tiến nhóm, xây dựng hệ thống
đề xuất ý tưởng cải tiến. Triết lý kaizen được phổ biến đến toàn thể nhân viên.
Hiểu được giá trị của những cải tiến nhỏ và dần dần, mỗi cá nhân, mỗi công
nhân – những người trực tiếp thực hiện công việc hàng ngày sẽ hiểu được các

SVTH: Nguyễn Thị Bình

16


GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng

vật dụng, các quy trình, các thao tác cần cải tiến từ đó giúp nâng cao hơn hiệu
quả lao động.
a. Chuẩn bị, lập kế hoạch
Công ty CNC VINA đã lập ra một kế hoạch triển khai như sau:
- Công ty tiến hành thành lập hệ thống tiếp nhận, xử lý, phản hồi và hỗ trợ
thực hiện ý tưởng. Ban chỉ đạo gồm giám đốc công ty, đại diện phòng ban và
những người có uy tính, có ảnh hưởng tới nhân viên.
- Xây dựng tổ khen thưởng và quảng bá: đài phát thanh, tổ chức sự kiện,
phần thưởng.
- Đánh giá thực trạng về đề xuất ý kiến trong công ty để xác định các công
việc và các hạng mục cần phải thực hiện.
- Tiến hành ra thông báo của Ban lãnh đạo về việc triển khai KSS cho
toàn bộ người lao động trong công ty biết.
- Đào tạo, hướng dẫn các trưởng phòng ban triển khai cách thức thực hiện
KSS đến mọi nhân viên trong công ty.
b. Triển khai KSS
- Nhà quản lý khuyến khích và hỗ trợ nhân viên đưa ra ý tưởng đề xuất
mà không chú trọng đến giá trị của ý tưởng.
- Lắp đặt các hòm thư góp ý tại hành lang công ty.
- Với việc triển khai các phiếu đề xuất ý tưởng vào cuối mỗi tháng cho
các phòng ban, hệ thống tiếp nhận sẽ thu thập các ý tưởng đóng góp của nhân
viên trong công ty. Phiếu đề xuất ý tưởng gồm các nội dung: Họ tên, ngày
tháng, mã số nhân viên, phòng ban công tác, nội dung ý tưởng.

- Nhà quản lý, các trưởng phòng ban hướng dẫn, gợi ý và đào tạo nhân
viên về các phương pháp giải quyết vấn đề, tư duy sáng tạo nhằm giúp nhân
viên có thể đóng góp được nhiều ý tưởng có giá trị.
- Tổ chức phát thanh trong công ty về các chương trình Kaizen nhằm nhắc
nhở, đưa nội dung đến từng nhân viên.
- Khi nhân viên có ý tưởng được chấp nhận, công ty sẽ hỗ trợ và tạo điều
kiện để nhân viên thực hiện ý tưởng.

SVTH: Nguyễn Thị Bình

17


GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng

- Nếu ý tưởng không thực hiện được, nhà quản lý sẽ hướng dẫn cho nhân
viên để nhân viên bổ sung và hoàn thiện ý tưởng và phải phản hồi lại về ý
tưởng đó trong vòng 1 tuần.
- Với mức thưởng từ 30,000 vnd đến 300,000vnd cho một ý tưởng, đây
chưa phải là mức thưởng lớn nhưng chính là sự động viên khích lệ tinh thần để
thu hút sự tham gia của nhân viên tích cực đưa ra các ý tưởng cải tiến. Góp
phần vun đắp thêm tinh thần trách nhiệm và tình yêu của nhân viên với công
việc.
 Đánh giá:
Hệ thống khuyến nghị KSS nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự
tham gia tích cực của người lao động thông qua các kích thích về tài chính và
kinh tế. Tuy ở CNC VINA hệ thống này chưa được hoàn chỉnh nhưng nó đã
mang lại những kết quả nhất định. Với việc khuyến khích nhân viên đưa ra ý
tưởng, góp ý trong công việc, doanh nghiệp đã nhận được rất nhiều ý kiến
nhằm cải thiện hình ảnh của công ty, cách thức làm việc, vận hành, quản lý…

của tất cả các phòng ban. Qua đó, công ty cũng đã triển khai thực hiện các ý
tưởng hợp lý, mang lại hiệu quả làm việc, tăng năng suất lao động.
2.2.2. Đánh giá chung về việc thực hiện phương pháp Kaizen tại công ty
CNC VINA
2.2.2.1. Những mặt đạt được
- Môi trường sống và làm việc trở nên gọn gàng, sạch sẽ, ngăn nắp hơn.
Tài liệu, hồ sơ, vật dụng, trang thiết bị phục vụ cho công việc được sắp xếp dễ
thấy, dễ lấy, dễ tìm.
- Tiết kiệm rất nhiều thời gian và công sức mà vốn dĩ trước đây vô tình bị
đánh mất do chính những hoạt động không chuẩn tác của mình.
- Kho vật tư với diện mạo hoàn toàn khác trước: thông thoáng, hài hòa
hơn. Khu vực xung quanh quang đãng và đẹp mắt. Nơi sản xuất được bài trí gọn
gàng, khoa học đã hình thành nên một công nghệ môi trường tại công ty.
- 5S đi vào từng ngăn tủ, từng hộp đựng hồ sơ sổ sách. Ngăn tủ quy định
rõ vị trí cặp hồ sơ, vị trí đặt thiết bị để mọi người đều dễ nhận dạng, trong từng
SVTH: Nguyễn Thị Bình

18


GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng

cặp hồ sơ có chi tiết thứ tự và nội dung danh mục, sau khi thực hiện điều đó,
việc tra cứu, tìm tài liệu vô cùng dễ dàng.
- Giảm chi phí phát sinh từ việc tìm kiếm tài liệu; sắp đặt, vận chuyển,
thay thế thiết bị, chi phí lưu kho, sàng lọc tài liệu lỗi thời và vật dụng hết giá trị.
- Trung bình mỗi năm khi thực hiện Kaizen, một người đóng góp 1 đến 2
ý kiến, 81.3% ý kiến đề xuất phù hợp với tiêu chí đề ra, 63.2% các ý kiến đưa
vào thực hiện là có kết quả. Ngoài các ý kiến đóng góp trong sản xuất, công ty
còn nhận được rất nhiều ý kiến nhằm cải thiện hình ảnh của công ty, cách thức

làm việc, vận hành, quản lý… của tất cả các phòng ban.
- Thời gian thực hiện quy trình sản xuất giảm xuống còn 80 – 90%, gia
tăng năng suất hoạt động máy móc lên 60 – 70%, tiết kiệm được 40% không
gian làm việc và giảm thiểu tình trạng hàng tồn kho.
2.2.2.2. Những mặt còn hạn chế
- Trong một số trường hợp, nhân viên hiểu chưa đúng về chương trình
KSS. Họ chỉ đề xuất ý kiến liên quan đến lương bổng, chế độ đãi ngộ thay vì đề
xuất ý tưởng cải tiến. Mặt khác, khi nhân viên thấy được cải tiến là có lợi, công
việc tốt hơn thì họ mới tự tin gửi ý kiến.
- Người làm công tác cải tiến có thể gặp khó khăn như nhân viên không
muốn thay đổi hoặc tình trạng cải tiến phản tác dụng. Điều này không chỉ lãng
phí thời gian và công sức của nhân viên và nhà quản lý trong công ty mà còn
gây ảnh hưởng tới quá trình triển khai Kaizen.
- Hệ thống quản lí chất lượng thường hay phát sinh nhiều tài liệu, hồ sơ,
biểu mẫu… mà có nhiều trường hợp là không cần thiết. Hệ thống quản lí chất
lượng có thể sinh thêm một số quá trình hoặc một số công việc không cần thiết
hoặc không thích hợp. Hơn nữa, vì các công việc đều được tiêu chuẩn hóa vì vậy
có thể hạn chế việc sáng tạo, cải tiến công việc.
- Việc xem xét phê duyệt cũng như động viên khen thưởng cho vấn đề này
chỉ quyết định ở cấp lãnh đạo cao nhất, nên nhiều khi không kịp thời và thiếu

SVTH: Nguyễn Thị Bình

19


GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng

chính xác, trong khi đúng ra phải làm nhiều ở cấp cơ sở, gắn với công việc cụ
thể.

- Thủ tục đề xuất cải tiến quá cứng nhắc, phiền phức làm người lao động
mất hứng thú, ngại đề xuất. Chưa có các các giải pháp đãi ngộ tài chính và phi
tài chính để đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo động lực để họ phấn đấu và làm
việc hiệu quả hơn.
- Mức thưởng cho các ý tưởng đề xuất khá thấp.
2.2.2.3. Nguyên nhân của những hạn chế
- Chưa áp dụng phong phú các công cụ Kaizen khác.
- Công ty chỉ nhấn mạnh đến mục tiêu hiệu quả mà coi nhẹ mục tiêu động
viên thu hút đông đảo mọi người tham gia cải tiến, coi nhẹ mục tiêu phát triển,
nâng cao chất lượng công việc người lao động.
- Chiến lược và cơ chế cải tiến của công ty chưa phù hợp với thực tế. Việc
chỉ trích, thể hiện thái độ coi thường đề xuất cải tiến của người lao động nên gây
ra phản ứng bất hợp tác từ phía họ.
- Các nhà quản lý thụ động chờ đợi đề xuất cải tiến của cấp dưới. Việc
xem xét phê duyệt cũng như động viên khen thưởng cho vấn đề này chỉ quyết
định ở cấp lãnh đạo cao nhất nên nhiều khi không kịp thời và thiếu chính xác,
trong khi đúng ra phải làm nhiều ở cấp cơ sở, gắn với công việc cụ thể.
- Nhà quản lý thường tham vọng đề xuất cải tiến quá rộng, quá lớn, đề
xuất cải tiến vì công ty chung chung. Kết quả là công ty chỉ nhận được vô số đề
xuất thiếu cân nhắc, nặng về yêu cầu đòi hỏi, không rõ hiệu quả, chỉ làm tăng
chi phí và chất thêm gánh nặng công việc cho người khác.
- Việc xem xét đánh giá chậm trễ, hoặc không phản hồi gì với ý kiến đề
xuất sẽ làm người đề xuất sớm thất vọng và nản lòng. Một đánh giá nhận xét vô
tình, không khách quan nhiều khi cũng có thể giết chết nỗ lực sáng kiến cải tiến
của người lao động.
- Nhận thức của nhà lãnh đạo về Kaizen chưa nghiêm túc, chưa đúng và
chưa đầy đủ. Mặt khác, nhiều nhà quản lý còn có thái độ nôn nóng, vội vàng khi
SVTH: Nguyễn Thị Bình

20

GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng

triển khai Kaizen, mong muốn thành công nhanh trong thời gian ngắn. Do vậy,
trong quá trình triển khai nhà lãnh đạo chưa hỗ trợ và chưa trì được Kaizen đi
đúng hướng, hậu quả là gây lãng phí thời gian và tiền bạc.
- Việc đào tạo cho nhân viên để có nhận thức nghiêm túc về Kaizen còn
nhiều trở ngại. Một mặt là họ chưa nhận thức được hết lợi ích mà Kaizen mang
lại, mặt khác là tâm lý ngại thay đổi, sợ thất bại của mỗi nhân viên. Huấn luyện
thói quen phối hợp và ý thức kỷ luật tự giác cho công nhân cũng là thách thức.
Bởi tâm lý ai cũng muốn bảo vệ quyền lợi của mình, ai cũng muốn làm theo
cách của mình, ai cũng cho là mình đúng. Trước nhà quản lý, nhân viên thể hiện
sự đồng tình nhưng sau lưng họ ngầm chống đối, né tránh và tìm cách phản
kháng, trì hoãn.
-

Khó khăn trong công tác xây dựng các tài liệu hệ thống để định hướng quá

trình thực hiện.

- Công ty chỉ mới thành lập được 7 năm, quy mô nhỏ, do đó nguồn tài
chính rất hạn chế.
2.3. Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả việc thực hiện Kaizen tại công
ty CNC VINA
2.3.1. Đối với lãnh đạo công ty
- Khi áp dụng hệ thống cải tiến kaizen, công ty nên tập trung vào mục tiêu
số đông nhân viên tham gia và số lượng sáng kiến đề xuất, cho nên thủ tục phải
rất đơn giản, không đòi hỏi quá cao về tính khả thi. Khi làm tốt giai đoạn đầu thì
chuyển sang giai đoạn hai là tập trung nhiều hơn tính khả thi và qui chuẩn hóa

hệ thống cải tiến. Tới giai đoạn ba thì công ty mới tập trung nhiều vào vấn đề
tăng năng suất và hiệu quả kinh tế của đề xuất cải tiến.
- Tăng cường làm việc, trao đổi thường xuyên với cấp dưới để lắng nghe
yêu cầu và tiếp thu ý tưởng đề xuất cải tiến của nhân viên.
- Công ty cần phải tập trung vào những đề xuất cải tiến trực tiếp liên quan
tới công việc và tại nơi làm việc của chính người xuất. Làm sao để cải tiến cho
công việc tốt hơn, có thể thực hiện được ngay, phát huy nhiệt huyết, khả năng
sáng tạo của người lao động.
SVTH: Nguyễn Thị Bình

21


GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng

- Để thực hiện kaizen, các nhà quản lý phải làm tốt các bước: Trợ giúp
nhân viên nhận dạng được vấn đề và đề xuất được ý tưởng. Nhanh chóng đánh
giá phản hồi và động viên nhân viên có ý tưởng tốt. Tạo điều kiện cho nhân viên
thử nghiệm sáng kiến. Khi thành công thì nhanh chóng công bố sáng kiến và
khen thưởng kịp thời cho nhân viên.
- Lãnh đạo phải chuyển từ phong cách “chỉ tay” - chỉ đạo sang phong cách
“bắt tay” vào công việc, sát sao hiệu quả của từng đầu công việc cụ thể. Nói
ngắn gọn, các nhà lãnh đạo chuyển từ lãnh đạo “Nghĩ” sâu sắc, sang lãnh đạo
hướng dẫn cấp dưới “Làm” tốt những công việc cụ thể.
- Chia sẻ mục tiêu và tầm nhìn trong toàn tổ chức: Doanh nghiệp không
thể có tương lai nếu không hướng đến tương lai với những mục tiêu thống nhất.
Một tầm nhìn dài hạn sẽ tạo ra sự hứng khởi cho các thành viên, đồng thời tạo
nên sự nhất quán hành động của những con người và các bộ phận trong toàn tổ
chức. Nếu không chú trọng xây dựng tầm nhìn, doanh nghiệp sẽ hoạt động một
cách vướn víu trước những thay đổi của môi trường kinh doanh.

- Áp dụng triết lý Kaizen hay bất cứ phương pháp quản trị hiện đại nào
cũng đòi hỏi sự thấu hiểu về nguyên tắc, mục tiêu và phương thức thực hiện của
tất cả các thành viên trong tổ chức. Vì vậy, các doanh nghiệp cần ý thức rằng
đào tạo cho nhân viên và đội ngũ cán bộ quản lý là một cách đầu tư cần thiết và
khôn ngoan. Bởi vì, chỉ khi có sự am hiểu và tự tin thì con người mới hiện thực
hóa được các mục tiêu quản lý. Bên cạnh đó là các chính sách đánh giá và đãi
ngộ hợp lý đi kèm để tạo động lực cho các thành viên trong công ty.
- Phát động các phong trào thi đua, khen thưởng để khuyến khích tất cả
mọi người cùng tham gia và tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải
tiến. Bên cạnh các hoạt động khen thưởng , cần phải xây dựng các quy định phạt
để răn đe những cá nhân vô ý thức cản trở các hoạt động Kaizen.
- Tăng cường áp dụng phương pháp quản lí trực quan bằng các hình ảnh
và bảng biểu thích hợp để tất cả mọi người đều dễ nhận biết và thực hiện.

SVTH: Nguyễn Thị Bình

22


GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng

- Đẩy mạnh việc tuyên truyền, vận động để toàn thể nhân viên nhận thức
và làm theo là điều cần phải được nghiên cứu và thực hiện dưới nhiều hình thức
cho phù hợp.
2.3.2. Đối với nhà nước
- Trong thời kỳ đất nước bước vào hội nhập quốc tế; các doanh nghiệp
đang ra sức sản xuất có hiệu quả, nâng cao chất lượng. Nhà nước cần có các
chính sách giúp đỡ doanh nghiệp trong việc tìm hiểu và áp dụng các phương
pháp làm việc có hiệu quả.
- Nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp áp dụng vào hoạt động hàng

ngày như thành lập một tổ chức nghiên cứu Kaizen cung cấp thêm thông tin cần
thiết cho các doanh nghiệp muốn áp dụng triết lý kinh doanh này.
- Nhà nước cần tăng cường công tác giám sát, đặc biệt là giám sát thị
trường tài chính, chủ động điều tiết, giảm các tác động tiêu cực trong doanh
nghiệp, không phó mặc cho các doanh nghiệp hoặc can thiệp không đúng, làm
sai lệch các quan hệ.
C. KẾT LUẬN
Triết lý quản lý của người Nhật - Kaizen đã được áp dụng rộng rãi và
thành công tại các công ty Nhật trong vòng hơn 50 năm qua, đóng góp lớn vào
sự phát triển của từng doanh nghiệp cũng như toàn bộ nền kinh tế Nhật Bản.
Tuy nhiên, tại Việt Nam, Kaizen chỉ mới phổ biến trong vài năm gần đây và
CNC VINA là một trong số ít các doanh nghiệp quan tâm đến triết lý quản lý
này.
Chất lượng bắt đầu từ khách hàng, nhưng yêu cầu của khách hàng về sản
phẩm liên tục thay đổi và các yêu cầu này ngày càng tăng lên, do vậy Kaizen
liên tục là yêu cầu cấp thiết đối với doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp, áp dụng
Kaizen và 5S sẽ làm tăng năng suất, tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
nhờ giảm thiểu những lãng phí. Bên cạnh những lợi ích hữu hình về kinh tế, vệ
sinh môi trường, an toàn lao động, Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình
như: lòng tự hào về doanh nghiệp, động lực phát huy sáng kiến.
D. TÀI LIỆU THAM KHẢO

SVTH: Nguyễn Thị Bình

23


GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng

[1] Bài giảng Quản trị chất lượng, Th.S Nguyễn Thị Thúy Hằng, Trường ĐH

Quảng Nam.
[2] Giáo trình Quản trị chất lượng, Trương Thị Ngọc Thuyên, Trường ĐH Đà
Lạt.
[3] Các chương trình Kaizen cơ bản và các bước thực hiện, Th.S Phạm Thị Thu
Hương, Trường ĐH Duy Tân.
[4] Một số trang web
-
- />-

SVTH: Nguyễn Thị Bình

24