Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần xây lắp sonacons trong giai đoạn 2013 2018

TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
KHOA QUẢN TRỊ - KINH TẾ QUỐC TẾ
----------

BÁO CÁO
NGHIÊN CỨU KHOA HỌC
ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP SONACONS
TRONG GIAI ĐOẠN 2013-2018

QUÁCH THỤY NGỌC TRANG

BIÊN HOÀ, THÁNG 6/2012


TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
KHOA QUẢN TRỊ - KINH TẾ QUỐC TẾ
----------

BÁO CÁO
NGHIÊN CỨU KHOA HỌC
ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP SONACONS
TRONG GIAI ĐOẠN 2013-2018

Sinh viên thực hiện: QUÁCH THỤY NGỌC TRANG
Giáo viên hƣớng dẫn: Th.S Nguyễn Văn Dũng

BIÊN HOÀ, THÁNG 6/2012


LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin cảm ơn tất cả các Thầy Cô trong khoa Quản trị kinh tế
quốc tế trường Đại học Lạc Hồng đã truyền đạt cho tôi và các bạn học cùng khóa
những kiến thức quý giá, là nền tảng cơ bản để tôi có thể thực hiện báo cáo nghiên
cứu khoa học này.
Tôi xin hết lòng cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Cổ Phần Xây lắp Sonacons,
đặc biệt là Chị Nguyễn Thị Anh Thư – Trưởng phòng Hành chính đã tận tình giúp
đỡ, cung cấp những thông tin cần thiết và tạo điều kiện tốt nhất để tôi có thể hoàn
thành báo cáo này. Bên cạnh đó tôi muốn cảm ơn tất cả bạn bè đồng nghiệp, vì
những khối lượng công việc mà các bạn đã nhiệt tình san sẻ và hỗ trợ trong suốt
quá trình nghiên cứu.
Trên hết, tôi muốn dành những lời cảm ơn chân thành nhất để gởi đến Thầy
Nguyễn Văn Dũng, người đã luôn quan tâm chỉ bảo và giúp đỡ tôi tại những thời
điểm quan trọng nhất để hôm nay tôi có thể hoàn thành bài báo cáo này. Những lời
động viên hướng dẫn của Thầy, đối với tôi không chỉ là kiến thức mà thật sự ý
nghĩa nhiều lần hơn.
Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với gia đình, những người
thân đã lo lắng động viên và giúp tôi vượt qua những khó khăn từ những ngày đầu
theo học chương trình cử nhân này.
Tuy nhiên, do kiến thức còn hạn chế và thời gian hạn hẹp, khó tránh khỏi bài
báo cáo còn nhiều thiếu sót. Kính mong sự thông cảm và đóng góp ý kiến của Quý
Thầy Cô, Ban lãnh đạo của công ty và các bạn.
Xin chân thành cảm ơn và kính chúc sức khoẻ!
Biên Hoà, tháng 5 năm 2012
Sinh viên thực hiện
Quách Thụy Ngọc Trang

DANH MỤC VIẾT TẮT

CPXD

Cổ phần Xây dựng

BCH

Ban chỉ huy

BIDV

Bank for Investment and

Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt

Development of Vietnam

Nam

BQLDA

Ban quản lý dự án

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CĐT

Chủ đầu tư

CT

Công trình

DNNN

Doanh nghiệp nhà nước

ĐT & XD

Đầu tư và xây dựng
External Factor Evaluation

Ma trận đánh giá các yếu tố bên

Matrix

ngoài

FDI

Foreign Direct Investment

Đầu tư trực tiếp nước ngoài

GDP

Gross Domestic Product

Tổng sản phẩm quốc nội

EFE

HĐQT

Hội đồng quản trị

IE

Internal External Matrix

Ma trận bên trong, bên ngoài

IFE

Internal Factor Evaluation

Ma trận đánh giá các yếu tố bên

Matrix

trong

KCN

Khu công nghiệp

MT

Môi trường

MTV

Một thành viên

PEST

Political – Economics –

Thể chế, luật pháp – Kinh tế –

Sociocultrucal –

Văn hoá, xã hội – Công nghệ

Technological
QSPM

Quantitative Strategic

Ma trận hoạch định chiến lược có

Planning Matrix

khả năng lựa chọn

SWOT

Strengths – Weaknesses –

Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội –

Opportunies - Threats

Nguy cơ

TGĐ

Tổng giám đốc

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

UBMTTQ

Uỷ ban mặt trận tổ quốc

WTO
XD

World Trade Organization

Tổ chức Thương mại Thế giới
Xây dựng

DANH MỤC BẢNG - HÌNH - SƠ ĐỒ
Danh mục Bảng:
Bảng 2.1: Trình độ học vấn của CBCNV năm 2010-2011 ...................................... 35
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính qua 2 năm 2010 – 2011 .......................... 36
Bảng 2.3: Cơ cấu về độ tuổi lao động 2 năm 2010 – 2011 ...................................... 37
Bảng 2.4: Mặt bằng lương của cán bộ công nhân viên ............................................ 38
Bảng 2.5: Thống kê các hợp đồng xây lắp đã ký ..................................................... 39
Bảng 2.6: Thống kê tình hình sản xuất kinh doanh của công ty qua 2 năm ............ 41
Bảng 3.1: Đánh giá các yếu tố bên ngoài ................................................................ 58
Bảng 3.2: Các cơ hội chính của môi trường bên ngoài ............................................ 60
Bảng 3.3: Các nguy cơ chính của môi trường bên ngoài ......................................... 60
Bảng 3.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE ............................................. 62

Bảng 3.5: Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội & nguy cơ SWOT....... 67
Bảng 3.6: Đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong ..................................... 70
Bảng 3.7: Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM ............ 72
Danh mục Hình:
Hình 1.1: Mô hình quản lý chiến lược .......................................................................8
Hình 1.2: Các cấp độ môi trường ............................................................................ 12
Hình 1.3: Mô hình năm tác lực ............................................................................... 13
Hình 1.4: Mô hình phân tích đối thủ cạnh tranh ..................................................... 15
Hình 2.1: Đánh giá của người lao động về môi trường làm việc ............................ 53
Hình 3.1: Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài IE ............................................ 66

Danh mục Sơ đồ:
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ ba giai đoạn của quản lý chiến lược ........................................... 7
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ quá trình hoạch định chiến lược .................................................. 19
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty ...................................................................... 28

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức công trường..................................................................... 32


TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Công ty cổ phần xây lắp Sonacons (2012), Tài liệu kỳ họp đại hội đồng cổ đông
thường niên năm 2012 nhiệm kỳ 2010-2015.
[2] Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Boby R. Bizzell (2003), Chiến lược và
sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.
[3] Lê Thành Long (2005), Quản lý chiến lược, Trường Đại học bách khoa TP. Hồ
Chí Minh.
[4] Rudolf Grunig, Richard Kuhn (2005), Hoạch định chiến lược theo quá trình,
Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.
[5] Tài liệu tổng hợp tại Công ty cổ phần xây lắp Sonacons.
[6] Thời báo kinh tế Sàigòn, (số 26), ngày 07/07/2006.
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
[13] .
[14]
[15]



1

PHẦN MỞ ĐẦU
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:

Thị trường ngành xây dựng dân dụng và công nghiệp ở Việt Nam nói chung và
tỉnh Đồng Nai nói riêng đang gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng tình hình kinh tế
khó khăn của các nước trên thế giới. Việc đầu tư hoặc mở rộng sản xuất giảm đi khá
đáng kể.
Được tách ra từ Công ty Cổ Phần XD Sonadezi với tên gọi mới là Công ty Cổ
Phần Xây lắp Sonacons từ tháng 12 năm 2009. Những thành viên sáng lập Công ty
đều từng là lãnh đạo (TGĐ), cán bộ chủ chốt của các phòng ban xây dựng cũng
được chuyển sang công ty này nhưng do mới tách riêng lĩnh vực xây dựng nên gặp
rất nhiều khó khăn với nhiều thay đổi về cơ cấu tổ chức, phương thức quản lý nên
các bộ phận, các chức danh phối hợp chưa tốt. Cán bộ quản lý Công ty và công
trường còn thiếu, năng lực hạn chế. Các Đội thi công còn yếu kém về chất lượng và
số lượng, đội trưởng còn hạn chế năng lực quản lý và kỹ thuật.
Trong năm 2011, doanh thu của công ty đạt được 242,84 tỷ đồng đạt 97,14%
kế hoạch, bằng 120,34% so với năm 2010 và lợi nhuận trước thuế đạt 4,61 tỷ đạt
99.93% kế hoạch, bằng 132,09% so với năm 2010. Mặt khác, doanh thu nhiều năm
qua chỉ đạt từ 200 – 250 tỷ và lợi nhuận hầu như không thay đổi, do vậy Đại hội
đồng cổ đông năm 2012 công ty đã đặt ra mục tiêu đạt được doanh thu 450 và lợi
nhuận đạt 9 tỷ vào năm 2018 [1].
Để tồn tại và phát triển được trong điều kiện cạnh tranh không khoan nhượng
sắp tới đây và để đạt được mục tiêu đã đề ra, rõ ràng Công ty cần phải xây dựng
những chiến lược phát triển phù hợp trong tình hình mới. Vì vậy đề tài “Xây dựng
chiến lược phát triển cho Công ty Cổ Phần Xây Lắp Sonacons trong giai đoạn
2013-2018" đã được chọn làm đề tài nghiên cứu khoa học.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI:
Xem xét thực trạng phát triển thị trường của ngành XD, kết hợp với các dự báo
về tình hình tăng trưởng kinh tế của tỉnh Đồng Nai, các tỉnh lân cận và tình hình đầu


2

tư nước ngoài và trong nước…, từ đó tác giả sẽ phác thảo tình hình kinh doanh
trong ngành XD từ nay đến năm 2018, qua đó chỉ rõ những cơ hội, đe dọa đối với
một doanh nghiệp XD.
Phân tích năng lực hiện có của Công ty (tài chính, nhân lực, máy móc, công cụ
thiết bị…) để từ đó xác định những điểm mạnh, điểm yếu so với những đối thủ cạnh
tranh trực tiếp.
Trên cơ sở dự báo về tình hình thị trường nói trên và đánh giá năng lực nội tại
của Công ty Cổ Phần Xây lắp Sonacons, tác giả sẽ đề xuất các giải pháp nhằm giúp
Công ty thực hiện được các mục tiêu đã đề ra.
Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI:
Kết quả này nhằm giúp lãnh đạo Công ty định hướng các hoạt động, sắp xếp
thứ tự ưu tiên đầu tư, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực hiện có. Trên cơ sở đó,
Công ty có thể nắm bắt và thích ứng tốt với các biến động của môi trường kinh
doanh nhằm tận dụng tất cả những thuận lợi và hạn chế rủi ro có thể xảy ra. Và cuối
cùng là đạt được mục tiêu (450 tỷ đồng và lợi nhuận 9 tỷ vào năm 2018), và mở
rộng phạm vi kinh doanh mà hội đồng thành viên của Công ty đã đề ra lúc mới
thành lập (12/2009).
Đồng thời, đề tài cũng là dịp để học viên tổng hợp và vận dụng những kiến
thức mà Thầy Cô, trường lớp đã trang bị vào môi trường kinh doanh thực tế nhằm
kiểm nghiệm và đánh giá một cách trung thực kết quả học tập của mình.
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Phƣơng pháp thu thập thông tin:
- Thông tin thứ cấp được thu thập từ các nguồn cơ sở dữ liệu có sẵn trong
những năm qua của bên ngoài như:
+ Những nền tảng pháp lý liên quan đến ngành nghề: luật và các văn bản
dưới luật, nghị định của chính phủ, thông tư hướng dẫn hoặc quyết định
của Bộ Xây Dựng…


3

+ Chủ trương, định hướng của chính phủ trong việc phát triển khu công
nghiệp và nhà ở cho người dân ở các tỉnh Đông Nam bộ…
+ Xu hướng của các nhà đầu tư hoặc từ các báo cáo nội bộ của Công ty
như: năng lực nội tại, nguồn vốn, nhân lực, công cụ thiết bị…
+ Các số liệu thống kê về doanh thu, sản lượng, tiếp thị đấu thầu…
- Số liệu sơ cấp thu thập được bằng cách khảo sát, thống kê, phỏng vấn trực
tiếp hoặc gởi phiếu thăm dò nhằm:
+ Ý kiến, chủ trương của các thành viên lãnh đạo Công ty về định hướng
phát triển của doanh nghiệp (phương pháp chuyên gia)
+ Tổng hợp ý kiến của lãnh đạo, cán bộ chủ chốt của các phòng ban trong
Công ty (phương pháp giao tiếp thông tin)
+ Xu hướng chọn lựa nhà thầu của các nhà đầu tư để từ đó xác định các yếu
tố có thể tác động đến xu hướng này như cơ cấu quản lý điều hành, trách
nhiệm pháp lý, năng lực vốn… (phương pháp quan sát)
Phƣơng pháp xử lý thông tin:
Phân tích các yếu tố chính trị pháp lý, kinh tế, xã hội và công nghệ của môi
trường vĩ mô (PEST) và mô hình 5 tác lực (các công ty cùng ngành, khách hàng,
nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn) của môi trường tác nghiệp, từ
đó lập ma trận EFE (External Factors Evaluation) để xác định các cơ hội, nguy cơ.
Xem xét đánh giá các nguồn lực và năng lực của Công ty, từ đó lập ma trận
IFE (Internal Factors Evaluation) để xác định các điểm mạnh, điểm yếu.
Căn cứ trên kết quả EFE & IFE, dùng ma trận bên trong, bên ngoài IE để xác định
chiến lược công ty theo đuổi.
Vận dụng phương pháp ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities
Threats) kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ nhằm đề ra các chiến
lược phát triển cho công ty.
Lập ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) để sàng lọc, đánh
giá và chọn chiến lược phát triển phù hợp nhất cho công ty.
Đề xuất một số biện pháp và chính sách hỗ trợ triển khai chiến lược.

4

Sơ đồ nghiên cứu của đề tài này đƣợc thể hiện nhƣ sau:
Vấn đề cần xem xét

Dữ liệu sơ cấp, thứ cấp

Cơ sở lý thuyết

Phân tích MT bên ngoài

Phân tích MT bên trong

Cơ hội & Nguy cơ

Điểm mạnh & Điểm yếu

X.định các mục tiêu dài hạn

Lựa chọn chiến lược

Kiến nghị & kết luận

Sơ đồ nghiên cứu khoa học
PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
Vấn đề nghiên cứu: đưa ra các giải pháp chiến lược mà Công ty Sonacons nên
theo đuổi chứ không đề cập đến toàn bộ quá trình quản lý và thực thi chiến lược đó.
Địa bàn nghiên cứu: tỉnh Đồng Nai, Bình Dương.

ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI:
Đề tài đã hệ thống hoá các cơ sở lý luận các vấn đề về xây dựng chiến lược,
trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động của Công ty Cổ Phần xây lắp
Sonacons, xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty trong những năm tới và đề ra


5

phương hướng cụ thể để thực hiện, góp phần đóng góp cho Công ty để đạt được
mục tiêu đã đề ra.
KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI:
Đề tài nghiên cứu khoa học: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ
Phần Xây Lắp Sonacons trong giai đoạn 2013 - 2018, có kết cấu như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược.
Chương 2: Thực trạng hoạt động của Công ty Cổ Phần Xây Lắp Sonacons.
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ Phần Xây Lắp
Sonacons trong giai đoạn 2013 - 2018.


6

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC
1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƢỢC
1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc:
Hiểu một cách đơn giản, chiến lược là định hướng quản lý và hoạt động dài
hạn cho một doanh nghiệp, một tổ chức nào đó trong những giới hạn cụ thể về
nguồn lực nhằm đạt được những mục tiêu chủ yếu nhất định. Do đó, ta có thể nói
rằng “một doanh nghiệp không có tầm nhìn chiến lược sẽ giống như một người đi
trong rừng mà không có la bàn, ra biển lớn mà không có hải đồ” [7].

Afred duPont Chander định nghĩa rằng “chiến lược là tiến trình xác định các
mục tiêu cơ bản và dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng
hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”, hay
tóm gọn hơn như Peter F. Drucker rằng “… chiến lược là đưa ra các quyết định
ngày hôm nay vì kết quả của ngày mai” [12].
Có thể nói: cách tốt nhất để chinh phục tương lai là có những dự đoán chính
xác và sáng suốt từ hôm nay (chiến lược, kế hoạch) rồi đem thực hiện nó và coi như
không thể không thực hiện được [12].
Karl Marx nói: “con Ong làm cái tổ chuẩn xác đến nổi con người khó có thể
làm được nhưng con Ong làm việc đó theo bản năng. Còn con người khi xây dựng
một cái nhà ngoài đời thì trước tiên họ xây dựng nó trong óc”[12].
Tất nhiên, chiến lược thực hiện sẽ không hoàn toàn giống như chiến lược dự
định đã vạch ra lúc đầu. Nhằm đối phó và thích ứng với những thay đổi của môi
trường cả bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, chiến lược dự định phải luôn được
điều chỉnh, cập nhật để đảm bảo rằng doanh nghiệp vẫn có thể đạt được những mục
tiêu đã đề ra. Những thay đổi này có thể ít hoặc nhiều, hoặc cũng có thể đưa ra cả
một chiến lược mới như là một giải pháp thay thế và hỗ trợ cho chiến lược cân
nhắc.


7

1.1.2

Quản lý chiến lƣợc:

Trên cơ sở đó, quản lý chiến lược được định nghĩa như là một quá trình nghiên
cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ
chức;
Sau đó đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các

mục tiêu đó [2].
Và như vậy, hoạch định, triển khai và kiểm soát chiến lược là 3 giai đoạn riêng
biệt về ý nghĩa nhưng trùng lắp về thời gian, ảnh hưởng và tác động lẫn nhau để tạo
thành một quá trình duy nhất: quản lý chiến lược.

Hoạch định
chiến lược
Quản lý
chiến lược

Triển khai
chiến
lược

Kiểm soát
chiến lược

Phần phụ thuộc chính

Quản lý hoạt động kinh
doanh hàng ngày

Phần phụ thuộc khác

Sơ đồ 1.1: Ba giai đoạn của quản lý chiến lược [4]
Hoạch định chiến lược, rõ ràng đóng vai trò chủ đạo trong quản lý chiến lược,
nó đưa ra các mục tiêu dài hạn và một định hướng những hành động và nguồn lực
cần thiết. Tuy hoạch định chiến lược được thể hiện như là một quá trình độc lập với
các hoạt động kinh doanh hàng ngày, nhưng lại xác định và điều chỉnh các hoạt
động kinh doanh này. Trong khi đó, triển khai và kiểm soát chiến lược lại là một

8

phần của quá trình quản lý các hoạt động kinh doanh hàng ngày. Như vậy, quản lý
chiến lược bao hàm một quan điểm rộng và bao quát hơn, là kết quả của việc mở
rộng cách nhìn về hoạch định chiến lược [4].
1.1.3

Mô hình quản lý chiến lƣợc: [2]

Mô hình sau có thể được xem như là cách thể hiện đơn giản nhất của một quá
trình quản lý chiến lược:
1. Phân tích môi trường

Hoạch định chiến lược

2. Xác định chức năng,
nhiệm vụ & mục tiêu
chiến lược

3. Xây dựng & lựa
chọn các phương án
chiến lược

Triển khai chiến lược

4. Thực hiện chiến lược
(xây dựng nguồn lực,
hoạch định ngân sách…)

Kiểm soát chiến lược

5. Kiểm soát, đánh giá
& điều chỉnh
chiến lược

Hình 1.1 : Mô hình quản lý chiến lược [2].
Môi trường ở đây được hiểu là cả môi trường bên ngoài (vĩ mô và tác nghiệp)
lẫn môi trường bên trong. Trước khi tiến hành lập kế hoạch phải phân tích và hiểu
rõ những điều kiện môi trường có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp để tạo cơ sở cho


9

việc hoạch định chức năng nhiệm vụ và hoạch định mục tiêu cũng như xác định
những việc cần làm để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Có 2 cấp chiến lược có thể áp dụng nhằm đạt được mục tiêu mong muốn:
- Cấp công ty: quyết định các mục tiêu mang tính tổng quát, dài hạn hoặc các
chiến lược cơ bản.
- Cấp bộ phận chức năng: quyết định các mục tiêu cụ thể hơn, ngắn hạn, phù
hợp với mục tiêu và chiến lược cấp công ty.
Kế đến, việc thực hiện chiến lược là một điểm rất quan trọng và còn khó tiến
hành hơn cả việc hoạch định nhưng lại thường bị các chuyên gia thực hành cũng
như các nhà nghiên cứu bỏ qua hoặc không chú ý đúng mức.
Cuối cùng, các chiến lược thực hiện cần phải được kiểm tra, đánh giá những
khác biệt, điều chỉnh so với chiến lược dự định lúc ban đầu. Các nguyên nhân gây
nên sự khác biệt này có thể là do các biến đổi về hoàn cảnh môi trường, do doanh
nghiệp không đủ khả năng thực hiện chiến lược đã đề ra, do thiếu nguồn lực…
Thực tế, quá trình quản lý chiến lược không hẳn là được phân định rõ ràng và

thực hiện chặt chẽ từng bước một như trong mô hình nêu trên vì các mô hình, dù
xây dựng theo trình tự nào đi nữa, cũng không thể phản ánh chính xác bản chất
năng động và tương tác của quản lý chiến lược. Hơn nữa, các bước cấu thành quá
trình quản lý chiến lược ảnh hưởng lẫn nhau và có thể diễn ra đồng thời như là một
phần của hệ thống. Do vậy, các hoạt động xây dựng, thực hiện và đánh giá chiến
lược nên được thực hiện trên cơ sở liên tục, không nên chỉ vào cuối kỳ kinh doanh.
Ngoài ra, quản lý chiến lược còn phải chịu một số áp lực khác như: độ lớn của
tổ chức doanh nghiệp, phong cách quản lý, văn hóa doanh nghiệp, tính phức tạp của
môi trường hoạt động…
1.1.4

Lợi ích của quản lý chiến lƣợc: [2]

Về lợi ích, rõ ràng quản lý chiến lược giúp cho các doanh nghiệp:
- Thấy rõ mục tiêu và hướng đi của doanh nghiệp mình, từ đó nắm vững
được việc gì cần làm để đạt được thành công.


10

- Phân tích và dự báo các điều kiện của môi trường kinh doanh luôn biến đổi
để có thể ứng phó chủ động hơn đối với sự thay đổi của môi trường, nghĩa là nắm
bắt và tận dụng các cơ hội cũng như loại trừ và giảm bớt các nguy cơ liên quan hoặc
xuất phát từ môi trường bên ngoài.
- Đánh giá chính xác về nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp, từ đó đưa
ra các biện pháp nhằm thích ứng một cách tốt nhất với những cơ hội và nguy cơ của
môi trường.
- Điều kiện để thống nhất hành động, để các chủ trương, quyết định của
doanh nghiệp được các cấp từ lãnh đạo đến nhân viên thấu hiểu và thực hiện như
nhau.

Bên cạnh đó, việc thực thi quá trình quản lý chiến lược cũng có thể gặp phải
một số nhược điểm, rủi ro như sau:
- Những doanh nghiệp chưa có kinh nghiệm trong quản lý chiến lược chắc
chắn sẽ phải tốn rất nhiều thời gian và nỗ lực. Tuy nhiên, về lâu dài lợi ích (và lợi
nhuận) mà quản lý chiến lược mang lại sẽ có ý nghĩa hơn nhiều lần.
- Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng một cách cứng nhắc, thiếu linh động kế
hoạch ban đầu do không hiểu được rằng kế hoạch chiến lược phải năng động và
phát triển tùy theo sự biến đổi của môi trường. Đó là lý do vì sao ta phải phân biệt
chiến lược thực hiện với chiến lược dự định.
- Những sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn là khó có thể tránh
khỏi. Tuy nhiên, việc dự báo này không nhất thiết phải chính xác tuyệt đối mà chỉ
nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp không quá bất ngờ với những biến đổi quá lớn của
môi trường, từ đó giảm thiểu nguy cơ thiệt hại hoặc đổ vỡ.
- Một số doanh nghiệp lại chỉ dừng lại ở mức hoạch định chiến lược mà
không chú ý đến việc triển khai thực hiện. Do đó, chiến lược vẫn chỉ mới là “kế
hoạch”, thiếu tính khả thi và không mang lại hiệu quả. Liên quan đến vấn đề này,
Dwight D. Eisennhower viết rằng “bản thân kế hoạch không là gì cả, làm kế hoạch
mới là tất cả”.


11

Như vậy, những rủi ro, nhược điểm của quản lý chiến lược là có thể khắc phục
được nếu các doanh nghiệp biết vận dụng quá trình quản lý chiến lược một cách
đúng đắn. Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp cần phải lưu ý rằng chiến lược không
phải là một khuôn mẫu cứng nhắc, không đổi theo thời gian mà nhằm giúp doanh
nghiệp thích nghi một cách hiệu quả với sự thay đổi trong dài hạn.
1.2 MÔI TRƢỜNG KINH DOANH. [2]
Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến
toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản lý chiến lược. Vì vậy, quản lý chiến

lược tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào sự am hiểu tường tận và khả năng dự
kiến được các điều kiện môi trường mà doanh nghiệp phải đương đầu.
Các yếu tố môi trường kinh doanh có thể được minh họa như hình 1.2 ở trang
sau: môi trường vĩ mô, tác nghiệp và nội bộ.
Có hai vấn đề cần lưu ý khi phân tích ảnh hưởng của môi trường là tính phức
tạp và biến động của nó. Môi trường càng phức tạp hoặc có tính biến đổi càng cao
thì càng khó đưa ra các quyết định hữu hiệu, đặc biệt là khi phân tích các điều kiện
môi trường vĩ mô và tác nghiệp. Những xu hướng và sự kiện về môi trường có ảnh
hưởng rất lớn đến tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và tổ chức trên thế giới.
Nhận diện và đánh giá những cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài cũng
như những ưu nhược điểm nội tại của mình sẽ giúp doanh nghiệp phát triển được
nhiệm vụ rõ ràng và xây dựng chiến lược tốt để đạt được mục tiêu dài hạn.
Ngoài ra, do đặc thù của ngành xây dựng nên trong nghiên cứu này cũng
không xét đến các yếu tố tự nhiên (môi trường vĩ mô), sản phẩm thay thế (môi
trường tác nghiệp), nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin (môi trường nội bộ).
Và do vậy, những phần lý thuyết tương ứng cũng sẽ không được trình bày.


12

Môi trường vĩ mô bao gồm các
yêu tố bên ngoài doanh nghiệp,
định hình và ảnh hưởng đến môi
trường tác nghiệp và nội bộ, tạo
ra các cơ hội và nguy cơ đối với
doanh nghiệp

Môi trƣờng vĩ mô
1. Các yếu tố chính trị và pháp lý
2. Các yếu tố kinh tế

3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố công nghệ
5. Các yếu tố tự nhiên

Môi trƣờng tác nghiệp
1. Các đối thủ cạnh tranh
Môi trường tác nghiệp bao gồm
các yếu tố bên ngoài doanh
nghiệp, định hướng sự cạnh
tranh trong ngành

2. Khách hàng
3. Nhà cung ứng
4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Sản phẩm thay thế

Môi trƣờng nội bộ
1. Sản xuất
Môi trường nội bộ bao gồm các
nguồn lực nội bộ của doanh
nghiệp

2. Tiếp thị
3. Nghiên cứu phát triển
4. Tài chính
5. Nguồn nhân lực
6. Hệ thống thông tin

Hình 1.2: Các cấp độ môi trường [2]
1.2.1 Môi trƣờng vĩ mô:

Những yếu tố môi trường vĩ mô thể hiện trong hình 1.2 có thể ảnh hưởng đến
doanh nghiệp một cách độc lập hoặc tương hỗ với các yếu tố khác.
Sau đây là một số ví dụ về những yếu tố môi trường vĩ mô:
Yếu tố chính trị pháp lý: thuế, các quy định của nhà nước, đầu tư, ổn định về
chính trị và chính sách…


13

Yếu tố kinh tế: giai đoạn của chu kỳ kinh tế, chính sách tiền tệ, lạm phát, lãi
suất, thất nghiệp…
Yếu tố xã hội: quan điểm về mức sống, vai trò của phụ nữ, dân số…
Yếu tố công nghệ: thành tựu khoa học, sản phẩm mới, tự động hóa…
1.2.2 Môi trƣờng tác nghiệp:
Môi trường tác nghiệp, bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp nhưng bên
trong ngành, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó.
Mối quan hệ giữa các yếu tố của môi trường tác nghiệp được thể hiện trong
hình 1.3 (mô hình 5 tác lực của Michael E. Porter).

Các đối thủ cạnh
tranh mới
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới
Sức mạnh
trong thương
lượng của nhà
cung ứng

Đối thủ cạnh tranh
trong ngành

Sức mạnh
trong thương
lượng của
người mua
Người
mua

Nhà cung
ứng
Mức độ cạnh tranh
giữa các đối thủ

Nguy cơ từ các sản phẩm
& dịch vụ thay thế
Sản phẩm
thay thế

Hình 1.3 : Mô hình năm tác lực [3].


14

Nói chung, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành kinh
doanh là rất căng thẳng và khắc nghiệt, thậm chí mang tính sống còn, nên để xây
dựng được một chiến lược thành công các doanh nghiệp phải phân tích từng yếu tố
chủ yếu của môi trường tác nghiệp này. Sự am hiểu các sức ép cạnh tranh đồng thời
cũng sẽ giúp doanh nghiệp nhận ra những mặt mạnh, mặt yếu của mình.
1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh : [2]
Tính chất và mức độ cạnh tranh hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ

thuộc rất nhiều vào đối thủ cạnh tranh. Do vậy, sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh là
rất quan trọng đối với doanh nghiệp.
Ngoài ra, các đối thủ cạnh tranh với nhau dữ dội, gay gắt hay không còn phụ
thuộc vào những yếu tố như: số lượng đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của
ngành, cơ cấu chi phí và mức độ đa dạng hóa của sản phẩm, giải pháp công nghệ
mới… Đồng thời, sự cạnh tranh này cũng là một quá trình cạnh tranh không ổn
định.
Hình 1.4 ở trang sau nhằm diễn tả chi tiết hơn các khía cạnh phân tích về đối
thủ cạnh tranh của một doanh nghiệp, trong đó:
Mục tiêu tƣơng lai: doanh nghiệp nếu nắm rõ vấn đề thì có thể trả lời nhiều
câu hỏi về đối thủ cạnh tranh (mức độ hài lòng, khả năng thay đổi chiến lược, mức
độ phản ứng…). Theo đó, các yếu tố chủ yếu cần điều tra là mục tiêu kinh doanh,
các mục đích về tài chính, danh mục kinh doanh, cơ cấu tổ chức… của đối thủ cạnh
tranh.
Chiến lƣợc hiện tại: cách thức tham gia cạnh tranh, cách thức liên kết và phối
hợp giữa các bộ phận chức năng, chính sách tác nghiệp chủ yếu… của đối thủ cạnh
tranh.


15

Điều gì đối thủ cạnh
tranh muốn đạt tới

Mục tiêu tƣơng lai
Ở tất cả các cấp quản
lý & đa chiều

Điều gì đối thủ cạnh tranh
đang làm & có thể làm được

Chiến lƣợc hiện tại
Đối thủ hiện đang cạnh
tranh như thế nào

Những vấn đề cần xác định
về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch & đổi hướng như
thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh phản ứng
một cách mạnh mẽ & hiệu quả nhất?

Nhận định
Về bản thân & các
đối thủ cùng ngành

Năng lực đối thủ
Những điểm mạnh &
điểm yếu

Hình 1.4: Mô hình phân tích đối thủ cạnh tranh )[2].
Nhận định: sẽ rất có lợi cho doanh nghiệp nếu nắm bắt được những nhận định
của đối thủ cạnh tranh về chính bản thân doanh nghiệp và các doanh nghiệp cùng
ngành khác. Muốn được như vậy, doanh nghiệp phải làm sao trả lời những câu hỏi
như: đối thủ cạnh tranh tự đánh giá về họ, về triển vọng ngành, về các đối thủ khác
như thế nào…
Năng lực của đối thủ cạnh tranh: có rất nhiều yếu tố cần nghiên cứu về tiềm
năng của đối thủ cạnh tranh như sản xuất, tài chính, tiếp thị, tổ chức… nhưng tập

trung là doanh nghiệp phải đánh giá được: 1.năng lực trọng tâm, 2. khả năng tăng


16

trưởng và phát triển, 3. khả năng phản ứng mạnh và nhanh, 4. khả năng thích ứng
với thay đổi của đối thủ.
1.2.2.2 Khách hàng ( chủ đầu tư):
Khách hàng là tác lực cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiềm tàng của ngành
cũng như khả năng tồn tại của doanh nghiệp.
Khách hàng có quyền đưa ra các yêu cầu cao hơn về chất lượng sản phẩm, về
dịch vụ… hoặc đòi hỏi một mức giá thấp hơn. Ngoài ra, khách hàng còn có nhiều
lợi thế hơn như: lượng hàng mua quy mô, số lượng nhà cung cấp…
Tất cả những điều này đã tạo nên sức mạnh trong thương lượng của khách
hàng. Do vậy, sự tín nhiệm của khách hàng có thể được xem như là tài sản có giá trị
nhất của doanh nghiệp.
1.2.2.3 Nhà cung ứng:
Nhà cung ứng là tác lực cơ bản quyết định khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Nhà cung ứng có ưu thế “vắt” ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất
lượng sản phẩm, giảm mức độ dịch vụ đi kèm… bằng cách tận dụng các thế mạnh
của mình như: số lượng nhà cung ứng ít, không có mặt hàng thay thế, ưu thế vì
chuyên biệt hóa sản phẩm…
Tất cả những điều này đã tạo nên sức mạnh trong thương lượng của nhà cung
ứng. Muốn thay đổi tình thế này, doanh nghiệp phải làm sao để bổ sung thêm nhiều
nhà cung ứng khác cho cùng một sản phẩm…
1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn:
Các đối thủ mới tham gia thị trường có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của
doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn
giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.

Tuy nhiên, doanh nghiệp có thể bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình bằng việc
duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài như: lợi thế nhờ quy
mô lớn, khả năng tài chính, ưu thế về giá thành…


17

1.2.3 Môi trƣờng nội bộ:
Tất cả các doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực
kinh doanh. Thực tế này, cùng với những cơ hội, nguy cơ đến từ bên ngoài là những
điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu chiến lược nhằm khắc phục
điểm yếu và tận dụng điểm mạnh.
Quá trình phân tích môi trường nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp nhận thức được
vai trò của nguồn lực và năng lực trong hoạch định chiến lược, đảm bảo nguồn lực
của doanh nghiệp được sử dụng và khai thác một cách hiệu quả nhất. Đồng thời,
doanh nghiệp cũng phải tận dụng những năng lực chủ đạo để đảm bảo khả năng
cạnh tranh, cũng như những năng lực khác biệt để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp của mình.
Các yếu tố bên trong chủ yếu cần xem xét, phân tích để thấy các ưu nhược
điểm tiềm ẩn của doanh nghiệp là:
Sản xuất: khả năng thực hiện để biến các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu
ra, thông qua năng lực đấu thầu, thi công quản lý vật tư, thiết kế. Kết quả sản xuất là
sản phẩm ( Nhà xưởng, nhà kho…) do công ty xây dựng nên đạt được các yếu tố về
tiến độ, chất lượng, an toàn và chi phí.
Tiếp thị: thị phần, doanh số, thương hiệu, khả năng nghiên cứu và thu thập
thông tin cần thiết về thị trường, chiến lược sản phẩm (mức đa dạng, bán tập trung
một số sản phẩm hoặc cho một số khách hàng), chiến lược giá và tính linh hoạt
trong định giá, kênh phân phối (số lượng, phạm vi, mức độ kiểm soát), chiến lược
chiêu thị, dịch vụ hậu mãi, mức độ trung thành của khách hàng…
Nguồn nhân lực: bộ máy lãnh đạo, nhân viên (trình độ chuyên môn, trình độ

tay nghề, tư cách đạo đức), mức độ ổn định (thuyên chuyển cán bộ, bỏ việc), chính
sách (đào tạo và phát triển, thu hút và duy trì nguồn nhân lực)…
Tài chính kế toán: nguồn vốn (vốn tự có, khả năng huy động vốn, chi phí vốn
so với toàn ngành và các đối thủ, tính linh hoạt của cơ cấu vốn), mức tăng trưởng,
chính sách cổ tức, các vấn đề về thuế…