Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH great super việt nam đến năm 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (985.28 KB, 102 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
***
NGUYỄN PHƢỚC HÕA
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH GREAT SUPER
VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐỔNG NAI- NĂM 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
***
NGUYỄN PHƢỚC HÕA
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH GREAT SUPER
VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. TRẦN ANH MINH
ĐỔNG NAI - NĂM 2014
LỜI CẢM ƠN
Trƣớc tiên tôi bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến Ban Giám hiệu trƣờng Đại Học
Lạc Hồng, Quý thầy cô đã giảng dạy tại Khoa sau Đại học và Quý thầy cô công tác tại
Khoa Sau Đại học đã trang bị cho tôi những kiến thức cơ bản đồng thời tạo điều kiện
thuận lợi nhất trong suốt thời gian của khóa học.
Tôi xin chân thành cảm ơn thầy TS. Trần Anh Minh, ngƣời hƣớng dẫn khoa học
của luận văn. Thầy đã tận tình hƣớng dẫn và cho tôi những kiến thức chuyên môn để
thực hiện luận văn này
Tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban Lãnh đạo, Bộ phận nhân sự và toàn thể
CBCNV của ông ty TNHH Great Super Việt Nam đã tận tình giúp đỡ cung cấp số liệu,
tạo điều kiện để tôi khảo sát thu thập thông tin sử dụng cho mục đích nghiên cứu và
thực hiện hoàn thành bài luận văn này.
Xin chân thành biết ơn tất cả ngƣời thân trong gia đình và bạn bè đã động viên,
giúp đỡ, hỗ trợ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện hoàn thành luận văn này.
Tác giả luận văn
Nguyễn Phƣớc Hòa
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan các số liệu, tài liệu sử dụng trong luận văn này đƣợc thu thập từ
các nguồn thực tế, đƣợc công bố trên các báo cáo của cơ quan có thẩm quyền, đƣợc
đăng trên các tạp chí chuyên ngành, hoặc các sách báo có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng.
Nội dung luận văn đƣợc bản thân tác giả hoàn thành từ những kiến thức trong quá
trình học tập và quá trình nghiên cứu thực tiễn tại Công ty TNHH Great Super Việt
Nam.
Ngƣời cam đoan
Nguyễn Phƣớc Hòa
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Trong giai đoạn hiện nay, để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó
khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự
biến động mạnh mẽ có tính chất khóc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu
cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trƣờng đã và đang tạo ra sức ép
lớn, đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải có các quan điểm mới, lĩnh hội đƣợc những
phƣơng pháp mới và nắm vững đƣợc những kỹ năng mới về quản trị con ngƣời.
Không nằm ngoài những nhận định trên, công ty TNHH Great Super Việt Nam
đang từng bƣớc để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Là một
doanh nghiệp có 100% vốn đầu tƣ nƣớc ngoài (Đài Loan), hoạt động trong lĩnh vực
sản xuất kinh doanh hàng may mặc với mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận và đem lại lợi ít
cho toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty.
Từ khi thành lập đi vào hoạt động từ năm 2008 đến nay, Công ty luôn phát triển
và mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh, hoàn thiện trong quản lý và sản
xuất nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội. Công ty đã góp phần giải quyết
việc làm cho ngƣời lao động, ổn định đời sống, hạn chế tệ nạn xã hội.
Song song với sự thuận lợi phát triển và mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty là sự khó khăn về nguồn lực lao động. Trƣớc những biến động của
nền kinh tế, sự thu hút nguồn lực lao động tại các doanh nghiệp trên địa bàn đã cho
thấy sự biến động nhân sự tại công ty cần phải quan tâm xem xét, đánh giá lại chính
sách thu hút cũng nhƣ duy trì nguồn nhân lực, phải đảm bảo nguồn nhân lực cho nhu
cầu hoạt động sản xuất và phát triển kinh doanh của công ty.
Trên cơ sở đó, kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn nhân lực và thực hiện
đánh giá hiện trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty từ năm 2011 đến năm 2013
thông qua các dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thu thập đƣợc từ việc khảo sát ý kiến
đánh giá của 150 nhân viên lao động tại công ty nhằm tìm ra một số giải pháp nâng
cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty TNHH Great Super một cách hữu
hiệu và cụ thể nhất. Luận văn này nhằm giúp Công ty có một cái nhìn tổng thể về quản
trị nguồn nhân lực; đồng thời nó có tác dụng nhƣ là một bản nghiên cứu tiền khả thi hỗ
trợ và giúp công ty sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình, góp phần định hình
chiến lƣợc phát triển hoàn thiện nguồn nhân lực của công ty đến năm 2020.
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ....................................................................................................................... i
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................................ ii
TÓM TẮT LUẬN VĂN ..................................................................................................... iii
MỤC LỤC .......................................................................................................................... iv
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮ ....................................................................................... v
DANH MỤC HÌNH ........................................................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG ......................................................................................................... vii
LỜI MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
1. Lý do thực hiện đề tài ...................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ........................................................................................ 1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................................. 2
5. Kết cấu của đề tài............................................................................................................. 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ......................... 4
1.1 khái quát quản trị nguồn nhân lực ................................................................................. 4
1.1.1 Khái niệm nhân lực ..........................................................................................................4
1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực...............................................................................................4
1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ................................................................................4
1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực .................................................................... 5
1.1.5 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ....................................................................... 6
1.1.6 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực...................................................................... 7
1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực ........................................................................ 7
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ............................................................... 7
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................ 13
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực .............................................................. 14
1.3 Ảnh hƣởng của môi trƣờng đến quản trị nguồn nhân lực ........................................... 19
1.3.1 Các yếu tố nội tại ................................................................................................... 19
1.3.2 Môi trƣờng bên ngoài ............................................................................................ 19
1.4 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ............................. 21
1.4.1 Khái niệm và vai trò của đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực ................ 21
1.4.2 Các phƣơng pháp đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực ............................. 22
1.4.3 Các công cụ đo lƣờng kết quả cuối cùng của quản trị nguồn nhân lực ................ 23
1.5 Đặc điểm NNL và QTNNL trong lĩnh vực sản xuất hàng may mặc ........................... 24
1.5.1 Tổng quan về hoạt động sản xuất hàng may mặc ................................................. 24
1.5.2 Đặc điểm NNL và quản trị NNL trong lĩnh vực sản xuất hàng may mặc ............. 25
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH GREAT SUPER VIỆT NAM .....................................................................................27
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH Great Super Việt Nam. ..........27
2.1.1 Giới thiệu sơ lƣợc công ty ..................................................................................... 27
2.1.2 Tính chất hoạt động, ngành nghề kinh doanh ....................................................... 28
2.1.3 Cơ cấu tổ chức ....................................................................................................... 29
2.1.4 Sản phẩm của công ty ............................................................................................ 29
2.1.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ............................................................. 30
2.2 Hiện trạng nguồn nhân lực của công ty TNHH Great Super Việt Nam ..................... 30
2.2.1 Số lƣợng và cơ cấu lao động ................................................................................. 30
2.2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi ................................................................................. 31
2.2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ ............................................................................... 31
2.2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính .............................................................................. 32
2.2.5 Thâm niên làm việc của nhân viên ........................................................................ 32
2.2.6 Tình hình biến động nhân sự ................................................................................ 33
2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Great Super Việt Nam ................................. 33
2.3.1 Thực trạng công tác thu hút nguồn nhân lực ......................................................... 33
2.3.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. .................................. 39
2.3.3 Thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực .......................................................... 41
2.4 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Great
Super Việt Nam ................................................................................................................. 48
2.5 Tác động của môi trƣờng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực .............................. 50
2.5.1 Ảnh hƣởng của môi trƣờng bên trong ................................................................... 50
2.5.2 Ảnh hƣởng của môi trƣờng bên ngoài ................................................................... 52
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH GREAT SUPER VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 ............... 55
3.1 Định hƣớng phát triển của công ty TNHH Great Super Việt Nam ............................. 55
3.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty đến năm 2020 ................................. 55
3.3 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Great
Super đến năm 2020 .......................................................................................................... 56
3.3.1 Nhóm giải pháp thu hút nguồn nhân lực .............................................................. 56
3.3.2 Nhóm giải pháp đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................................... 62
3.3.3 Nhóm giải pháp duy trì nguồn nhân lực ................................................................ 68
3.4. Kiến nghị .................................................................................................................... 72
3.4.1 đối với UBND tỉnh Đồng Nai và UBND thị xã Long Khánh ........................................... 72
3.4.2 Kiến nghị đối với công ty ...................................................................................... 73
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 75
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮC
BGĐ:
Ban giám đốc
BP:
Bộ phận
CN:
Công nhân
DN:
Doanh nghiệp
IT:
Công nghệ thông tin
KCN:
Khu công nghiệp
KPI:
Key Performenced Indicator – Chỉ số năng suất chủ yếu
NLĐ:
Ngƣời lao động
NNL:
Nguồn nhân lực
NVLĐ:
Nhân viên lao động
QTNNL:
Quản trị nguồn nhân lực
SXKD:
Sản xuất kinh doanh
TBP:
Trƣởng bộ phận
TH:
Tiểu học (Cấp I)
THCS:
Trung học cơ sở (Cấp II)
THPT:
Trung học phổ thông (Cấp III)
TNHH:
Trách nhiệm hữu hạn
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ................................................................. 9
Hình 1.2: Ích lợi của Phân tích công việc........................................................................... 9
Hình 1.3: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng ..................................................... 12
Hình 1.4: Sơ đồ tiến trình đào tạo và phát triển ................................................................ 14
Hình 1.5: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh
giá thực hiện công việc ...................................................................................................... 16
Hình 1.6: Sơ đồ thù lao lao động ....................................................................................... 17
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Great Super Việt Nam .......................................... 29
Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng tại công ty Great Super Việt Nam .................................. 35
Hình 2.3: Quy trình sản xuất của công ty Great Super Việt Nam ..................................... 50
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................................... 13
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Great Super giai đoạn 2011-2013 ................ 30
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo chức năng năm 2013 ...................................................... 30
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2013 ........................................................... 31
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2011- 2013................................................ 31
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2013 ......................................................... 32
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo thâm niên làm việc tính đến 31/12/2013 ....................... 32
Bảng 2.7: Tình hình biến động nhân sự tại công ty qua các năm 2011-2013 ................... 33
Bảng 2.8: Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác thu hút nguồn nhân lực tại công ty ...... 37
Bảng 2.9: Kết quả phân tích đánh giá về công tác thu hút nguồn nhân lực ...................... 38
Bảng 2.10: Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác đào phát triển NNL tại công ty .......... 40
Bảng 2.11: Kết quả phân tích đánh giá về công tác đào tạo và phát triển NNL ............... 40
Bảng 2.12: Tổng hợp ý kiến đánh giá của CBCNV về thực hiện công việc .................... 42
Bảng 2.13: Kết quả phân tích về đánh giá của CBCNV về thực hiện công việc .............. 43
Bảng 2.14: Tổng hợp ý kiến đánh giá của CBCNV về chính sách lƣơng, phúc lợi ......... 44
Bảng 2.15: Kết quả phân tích về đánh giá của CBCNV về chính sách lƣơng, phúc lợi ... 45
Bảng 2.16: Tổng hợp ý kiến đánh giá của CBCNV về môi trƣờng làm việc .................. 46
Bảng 2.17: Kết quả phân tích về đánh giá của CBCNV về môi trƣờng làm việc ............. 46
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Trong tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc cùng với xu thế hội nhập và
phát triển, vai trò của nhân tố con ngƣời luôn đƣợc đặt lên vị trí hàng đầu. Nguồn nhân
lực đã trở thành tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa khóa dẫn tới sự thành công của mỗi tổ
chức, doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trƣờng.
Trong giai đoạn toàn cầu hóa nhƣ hiện nay, quản trị nguồn nhân lực đang trở thành
mối quan tâm đặc biệt và hết sức quan trọng, là một trong các yếu tố tạo nên thành công
hay thất bại trong các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu cơ bản của bất
cứ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt đƣợc mục
đích của tổ chức đó. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy đƣợc vai trò của yếu tố con
ngƣời cho các mục tiêu phát triển, đó là vấn đề quan tâm cho tất cả các doanh nghiệp,
trong đó có Công ty TNHH Great Super Việt Nam.
Để tạo lợi thế cạnh tranh đòi hỏi phải đầu tƣ nguồn nhân lực có chất lƣợng cao đi
đôi với việc quản trị nguồn nhân lực đó một cách có hiệu quả. Làm thế nào để quản trị
nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thách thức lớn nhất đối với các doanh
nghiệp trong điều kiện hiện nay. Làm thế nào để thu hút nguồn nhân lực có chất lƣợng và
có thể duy trì nguồn nhân lực? Là những trăn trở, khó khăn mà các nhà lãnh đạo công ty
đặc biệt quan tâm hiện nay. Đối với các công ty nƣớc ngoài đầu tƣ vào thị trƣờng Việt
Nam trong thời kỳ hội nhập, nguồn lao động ngày càng khang hiếm, thì các doanh nghiệp
cần có chính sách thu hút, đào tạo và duy trì nguồn nhân nhƣ thế nào để hoạt động của
doanh nghiệp phát triển bền vững.
Nhận thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với nền kinh tế nói chung và đối
với doanh nghiệp nói riêng, với những kiến thức đã học và kinh nghiệm thực tiển trong
quá trình công tác nên tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn
nhân lực tại công ty TNHH Great Super Việt Nam đến năm 2020” làm luận văn tốt
nghiệp cao học quản trị kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TNHH Great Super Việt Nam đến năm 2020 trên cơ sở:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
2
- Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Great Super
Việt Nam để chỉ ra đƣợc ƣu điểm và nhƣợc điểm.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tƣợng nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH
Great Super Việt Nam.
- Đối tƣợng khảo sát: Quản trị viên các cấp và nhân viên trong công ty. Điều tra
khảo sát với quy mô khoảng 150 mẫu về nhận xét môi trƣờng làm việc của cán bộ công
nhân viên tại công ty.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Không gian nghiên cứu: Công ty TNHH Great Super Việt Nam.
- Thời gian nghiên cứu: Lấy mốc thời gian nghiên cứu từ năm 2011 đến năm 2013
định hƣớng đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này đƣợc thực hiện bằng các phƣơng pháp nghiên cứu phù hợp dựa trên
nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp do chính tác giả thực hiện khảo sát, thu thập.
Về dữ liệu thứ cấp, tác giả sử dụng các tài liệu tham khảo để hệ thống hóa các lý
luận về quản trị nguồn nhân lực, từ đó xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của đề tài.
Thống kê, so sánh các số liệu thực tế từ tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạt
động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Graet Super Việt Nam giai đoạn 2011 –
2013, từ đó đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
Về dữ liệu sơ cấp, tác giả thu thập bằng phƣơng pháp phỏng vấn chuyên gia và
phƣơng pháp sử dụng bảng câu hỏi khảo sát.
4.1 Nghiên cứu định tính
- Phƣơng pháp phân tích tƣ liệu sẵn có: Bằng các phƣơng pháp đọc và ghi chép
thông tin, sao chụp tài liệu, nghe báo cáo, tra cứu qua mạng Internet để hệ thống hóa,
khảo cứu các nghiên cứu, các tài liệu, báo cáo, số liệu thứ cấp, số liệu sơ cấp có liên quan
để khái quát hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, từ đó xây dựng khung lý
thuyết về quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Great Super Việt Nam.
- Phƣơng pháp quan sát thực tiễn: Thu thập và phân tích số liệu thực tế về tình hình
công ty TNHH Great Super Việt Nam, lập bảng câu hỏi điều tra khảo sát trực tiếp, từ đó
xử lý phân tích hệ thống thông tin và đánh giá số liệu thu thập đƣợc.
- Phƣơng pháp chuyên gia: Thông qua các cuộc trao đổi nhằm thu thập ý kiến trực
3
tiếp của các chuyên gia, nhà quản lý về môi trƣờng đầu tƣ, các chính sách và biện pháp
nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Great Super Việt Nam.
Ý kiến của các chuyên gia, nhà quản lý sẽ góp phần chuẩn hóa những nhận định, giải pháp
mà đề tài nghiên cứu đƣa ra gắn liền với mục tiêu nghiên cứu.
4.2 Nghiên cứu định lƣợng
- Phƣơng pháp thống kê, phân tích, so sánh số liệu thu thập từ tài liệu và thực tế, từ
đó hệ thống hóa, tổng hợp các thông tin và xử lý số liệu bằng phần mềm EXCEL.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, kết cấu đề tài chia làm 03 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Great Super
Việt Nam.
Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH
Great Super Việt Nam đến năm 2020.
4
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái quát quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nhân lực
Nhân lực là bao gồm thể lực và trí lực của một con ngƣời, chính là nguồn lực của
một con ngƣời. Thể lực và trí lực của con ngƣời là nhân tố quan trọng tác động đến hoạt
động của chính con ngƣời đó và ảnh hƣởng đến quá trình sản xuất kinh doanh vì nó tác
động rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố đầu vào của quá trình sản
xuất.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của
từng con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y
tế. Thể lực con ngƣời tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính.
Trí lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng
nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con ngƣời. Trong sản xuất kinh doanh truyền
thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con ngƣời là không bao giờ thiếu hoặc
lãng quên. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con ngƣời còn ở mức mới mẻ, chƣa bao
giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của con ngƣời.
1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực (NNL) của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn
nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc trong tổ chức
đó. “Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai
trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực
khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con ngƣời. Nhân
viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng
hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể
đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể
thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trƣờng xung quanh”
(Nguồn:Trần Kim Dung(2013),Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 1)
1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
5
Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực (QTNNL), tùy giác độ tiếp cận mà có
những khái niệm quản trị nguồn nhân lực khác nhau:
-Với tƣ cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì QTNNL bao
gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng
và phát triển con ngƣời để có thể đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào việc làm
của QTNNL ngƣời ta còn có thể hiểu, quản trị NNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì,
phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức.
- Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu
hút, đào tạo phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu
cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
- Quản trị NNL là quản trị con ngƣời liên quan đến hoạt động của tổ chức. Quản trị
nhân sự là quản trị con ngƣời trong tổ chức. Trong nhiều trƣờng hợp, có thể sử dụng hai
thuật ngữ quản trị NNL và quản trị nhân sự thay thế cho nhau. Nhƣng nếu đi sâu vào ý
nghĩa của hai từ quản trị NNL và quản trị nhân sự thì có những sự khác nhau.
Song dù ở giác độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để
thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao
động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng. Đối
tƣợng của QTNNL là ngƣời lao động với tƣ cách là những cá nhân, cán bộ, công nhân
viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ nhƣ công việc, quyền lợi, nghĩa vụ của
họ trong tổ chức.
1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực phải hƣớng tới tầm nhìn chiến lƣợc dài hạn: sử dụng có
hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao khả năng cạnh tranh,
tính hiệu quả trong hoạt động của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là quản lý một tài sản lớn nhất của doanh nghiệp đó là “con
ngƣời”, không có nguồn nhân lực tốt công ty sẽ không thực hiện đƣợc các chiến lƣợc một
cách hiệu quả và không đạt đƣợc các mục tiêu đề ra.
Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những
phƣơng pháp tốt nhất để ngƣời lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt đƣợc
các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội phát triển không ngừng chính bản
thân ngƣời lao động.
6
- Tuyển nhân viên (ngƣời lao động) phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ chức, của
doanh nghiệp.
- Biết cách thiết lập một kế hoạch thù lao hữu hiệu, có tác động tích cực đối với đội
ngũ nhân sự cho yêu cầu hoàn thành những nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức, của doanh
nghiệp.
- Nắm vững những nguyên tắc quản lý nhân sự hữu hiệu để thực hiện một cách bài
bản khoa học để đảm bảo thu hút trí tuệ chung, đoàn kết nội bộ, thống nhất ý thức và ý
chí trong việc tuân thủ kỷ luật, kỷ cƣơng của tổ chức, của doanh nghiệp trong quá trình
hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Đánh giá đúng mức và thực hiện đúng đắn việc huấn luyện, đào tạo đồng bộ đội
ngũ nhân sự cho yêu cầu tồn tại, phát triển và cạnh tranh của tổ chức, của doanh nghiệp.
1.1.5 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chiến lƣợc trong phát triển chung của tổ chức,
doanh nghiệp; là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh và là
nguyên nhân thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các các tổ chức
và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trƣờng. Tầm quan trọng của quản trị
nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngƣời. Nguồn nhân lực là một
trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức nên quản trị nguồn nhân lực chính là
một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức.
Chính vì vậy, vai trò của quản trị nguồn nhân lực thể hiện:
+ Thiết lập các chính sách nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực giữ vai trò chủ
yếu trong việc đề ra các chính sách liên quan đến nguồn nhân lực và đảm bảo các chính
sách đó đƣợc thi hành trong tổ chức, giúp tổ chức thực hiện đƣợc các mục tiêu đề ra.
+ Vai trò cố vấn: Quản trị nguồn nhân lực giúp các cấp quản trị khác giải quyết các
vấn đề khó khăn nhƣ: Làm thế nào để sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trị nhân
sự? Làm thế nào để động viên khuyến khích nhân viên? Làm thế nào để tạo ra một môi
trƣờng văn hóa phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp?
+ Vai trò cung cấp dịch vụ: Quản trị nguồn nhân lực cung cấp các dịch vụ nhƣ
tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác.
+ Vai trò kiểm tra: Quản trị nguồn nhân lực giám sát các bộ phận khác có đảm bảo
thực hiện chính sách, chƣơng trình nhân sự đã đề ra hay không? Thu thập thông tin và
7
phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, đề bạt. Phân tích kết quả thực hiện công việc
của nhân viên nhằm điều chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp.
1.1.6 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Một doanh nghiệp dù thuộc lĩnh vực nào, quy mô ra sao nếu muốn thành công thì
trƣớc hết phải bắt đầu từ vấn đề quản trị con ngƣời. Vì thế, công ty dù có nguồn lực lớn,
dù đƣợc tiếp cận thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến sẽ là vô ích khi không biết quản trị
con ngƣời. Quản trị nguồn nhân lực là khởi điểm quan trọng của bất kỳ một tổ chức nào.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên thế giới trong mấy thập
kỷ gần đây khi hầu hết doanh nhiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị
trƣờng. Các tổ chức quản trị nói chung và kinh doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ
chức trong đó yếu tố con ngƣời là quyết định. Việc tìm ra ngƣời phù hợp để giao đúng
việc, hay đặt đúng chỗ là vấn đề đáng quan tâm với mọi loại hình tổ chức hiện nay.
Quản trị nguồn nhân lực tạo ra sự điều chỉnh và hòa hợp con ngƣời trong tập thể, từ
đó hình thành nên bộ mặt văn hóa của tổ chức góp phần trong việc quyết định sự thành
đạt của tổ chức. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị học biết đƣợc
cách giao dịch với ngƣời khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ
chung với nhân viên, biết đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo họ say
mê với công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức.
1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi,
nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn
nhân viên. Hầu nhƣ tất cả các tổ chức đều thực hiện các hoạt động cơ bản nhƣ: xác định
nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thƣởng kỷ
luật nhân viên, trả công… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị
nguồn nhân lực theo các nhóm chức năng sau:
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp công việc của đơn vị. Để có thể tuyển đƣợc đúng ngƣời đúng việc,
trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử
dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định đƣợc những công việc nào cần tuyển
thêm ngƣời. Thông qua việc phân tích công việc xác định số lƣợng nhân viên cần tuyển
với tiêu chuẩn nhƣ thế nào. Việc áp dụng kỹ năng tuyển dụng nhƣ trắc nghiệm và phỏng
8
vấn giúp tìm đƣợc ứng cử viên tốt nhất nhƣ yêu cầu.
Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm: Dự báo và
hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, công tác tuyển dụng nhân viên.
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân
lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động bảo đảm cho doanh
nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc
có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch định NNL cần đƣợc thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá
trình hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc và chính sách kinh doanh của DN. Quá trình
hoạch định NNL đƣợc thực hiện theo 7 bƣớc sau:
Bƣớc 1: Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu và chiến lƣợc phát triển, kinh
doanh cho doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra
chiến lƣợc nguồn nhân lực phù hợp với chiến lƣợc phát triển, kinh doanh.
Bƣớc 3: Dự báo khối lƣợng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định khối lƣợng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các
mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Bƣớc 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Bƣớc 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra
chính sách, kế hoạch, chƣơng trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các
nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Bƣớc 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp trong bƣớc 5.
Bƣớc 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
9
Phân tích
môi
trƣờng,
xác định
mục tiêu,
lựa chọn
chiến
lƣợc
Dự báo /
Phân tích
công việc
Dự báo /
Xác đinh
nhu cầu
nguồn
nhân lực.
Phân tích
hiện trạng
quản trị
nguồn
nhân lực.
Phân tích
cung cầu,
khả năng
điều
chỉnh.
Chính
sách
Kế
hoạch/
Chƣơng
trình
Thực hiện:
Thu hút
Đào tạo và
phát triển.
Trả công
và kích
thích
Quan hệ
lao động.
Kiểm
tra,
đánh
giá
tình
hình
thực
hiện
Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực.
(Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp Tp. HCM, Trang 44).
1.2.1.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tƣ liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm
làm rõ bản chất của từng công việc.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng vì nhờ nó mà ngƣời quản lý xác định
đƣợc các kỳ vọng của mình đối với ngƣời lao động và làm cho họ hiểu đƣợc nhiệm vụ,
nghĩa vụ và trách nhiệm của mình. Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể
thực hiện các hoạt động QTNNL đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho ngƣời
quản lý có thể đƣa ra đƣợc các quyết định nhân sự nhƣ tuyển dụng, đề bạt, thù lao...
Trong xu thế chung ngày nay, phân tích công việc ngày càng trở thành một bộ phận quan
trọng của quản lý NNL trong tổ chức.
Phân tích công việc giúp cho tổ chức xây dựng đƣợc các văn bản làm rõ bản chất
công việc nhƣ: bản mô tả công việc, bản xác định yêu cầu công việc của ngƣời thực hiện,
bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các văn bản này là công cụ đắc lực của quản lý nhân
lực trong tổ chức.
Tuyển dụng, chọn lựa
Bản mô tả
công việc
Đào tạo, huấn luyện
Đánh giá nhân viên
Phân tích
công việc
Bản tiêu chuẩn
công việc
Xác định giá trị công việc
Trả công, khen thƣởng
10
Hình 1.2: Ích lợi của Phân tích công việc
(Nguồn: Trần Kim Dung (2013),Quản trị nguồn nhân lực, trang 72)
Mục đích của phân tích công việc:
- Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
- Điều kiện để tiến hành công việc.
- Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lƣợng hoàn thành công việc.
- Mối tƣơng quan của công việc đó với công việc khác.
- Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.
- Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng bản mô tả công việc và bản
tiêu chuẩn công việc.
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc
Bƣớc 1: Xác định mục đích của phân tích công việc
Bƣớc 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở các sơ đồ tổ chức
Bƣớc 3: Chọn lựa các phần việc then chốt để thực hiện phân tích công việc
Bƣớc 4: Áp dụng các phƣơng pháp thu thập thông tin để phân tích công việc nhƣ
phỏng vấn, sử dụng bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc, sử dụng nhật ký ngày làm
việc.
Bƣớc 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin
Bƣớc 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
1.2.1.3 Công tác tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút những ngƣời có đủ năng lực từ nhiều
nguồn khác nhau, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức.
Mục tiêu tuyển dụng: Là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng ngƣời, đúng việc.
Ngƣời thích hợp là ngƣời có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách đƣợc liệt kê
trong bản tiêu chuẩn công việc.
Nguồn tuyển dụng:
- Nguồn nội bộ: Là tuyển các nhân viên đang làm việc tại công ty sang vị trí khác,
công việc khác.
- Nguồn bên ngoài: Là nguồn lao động ở thị trƣờng bên ngoài.
Phƣơng pháp tuyển dụng: Doanh nghiệp có thể thu hút ứng viên từ bên ngoài
thông qua các phƣơng pháp nhƣ quảng cáo, trung tâm dịch vụ việc làm, sàn giao dịch,
11
internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trƣờng đại học, cao đẳng, trung cấp và từ hình
thức khác nhƣ theo giới thiệu của chính quyền, bạn bè, ngƣời thân, do ứng viên tự đến
xin việc làm.
Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng:
Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bƣớc, mà mỗi bƣớc đƣợc coi
nhƣ một rào chắn nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi vào các bƣớc tiếp
theo. Số lƣợng các bƣớc trong quá trình tuyển chọn không phải cố định mà tùy thuộc vào
mức độ phức tạp của công việc hay tầm quan trọng của chức danh công việc cần tuyển.
Mỗi công ty ngƣời ta có thể áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau, song thƣờng đƣợc
tiến hành theo trình tự sau:
Bƣớc 1: Chuẩn bị tuyển dụng: Trong bƣớc chuẩn bị cần thiết phải thành lập hội
đồng tuyển dụng, qui định rõ ràng về số lƣợng, thành phần, quyền hạn của hội đồng.
Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nƣớc và tổ chức, doanh nghiệp liên quan
đến tuyển dụng. Kế đến là xác định tiêu chuẩn tuyển chọn ứng cử viên.
Bƣớc 2: Thông báo tuyển dụng: Các tổ chức, doanh nghiệp tuyển dụng có thể áp
dụng một hoặc kết hợp các hình thức tuyển dụng thông qua quảng cáo trên báo, trung tâm
giới thiệu việc làm.
Bƣớc 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi nhận các thông
tin chủ yếu về ứng cử viên nhƣ trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, tay nghề, kinh
nghiệm, điểm mạnh, điểm yếu cũng nhƣ nguyện vọng và trình trạng sức khỏe của ứng cử
viên nhằm loại bớt ứng cử viên không đạt chuẩn.
Bƣớc 4: Phỏng vấn sơ bộ: Thƣờng kéo dài từ 5 đến 10 phút, nhằm loại bỏ ngay
những ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn, yếu kém mà trong quá trình nghiên cứu hồ sơ
chƣa phát hiện ra.
Bƣớc 5: Kiểm tra, trắc nghiệm: Đánh giá năng lực chuyên môn, kỹ năng cá nhân,
đặc điểm tâm lý của ứng viên để chọn đƣợc những ứng viên xuất sắc nhất.
Bƣớc 6: Phỏng vấn lần hai: Đƣợc áp dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về
phƣơng diện nhƣ kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân nhƣ tính cách, tính khí,
khả năng hòa đồng, phẩm chất cũng nhƣ yêu cầu của tổ chức DN.
Bƣớc 7: Xác minh, điều tra.
Bƣớc 8: Khám sức khỏe.
Bƣớc 9: Ra quyết định tuyển dụng.
12
Hình 1.3: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng
Lƣu đồ
Bộ phận liên quan
1. BP có nhu cầu tuyển
dụng.
Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự
2. Nhân viên phụ trách
tuyển dụng.
Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng
3. Giám đốc nhân sự.
Tài liệu – Dữ liệu
Phiếu yêu cầu
tuyển dụng
Thông báo lý do
Kế hoạch nhân
sự năm
Lập kế hoạch tuyển dụng năm
4. Tổng giám đốc
Không
Phê duyệt kế hoạch
Đồng ý
5. Nhân viên phụ trách
tuyển dụng
6. Giám đốc đơn vị
7. Nhân viên phụ trách
tuyển dụng
8. Tổng giám đốc
Giám đốc nhân sự
9. Nhân viên phụ trách
tuyển dụng
GĐ các bộ phận
GĐ nhân sự
Thông báo kế hoạch năm và chỉ
tiêu nhân sự cho các đơn vị
Đề xuất nhu cầu tuyển dụng trong quý
Kế hoạch nhân
sự quý
Lập kế hoạch thực hiện quý
Không
Xem xét và phê duyệt
Đồng ý
Thực hiện tuyển dụng
Không
10. Tổng giám đốc
11. Nhân viên phụ trách
Phiếu yêu cầu
tuyển dụng
Thông tin nội bộ
Thƣ mời phỏng
vấn
Đơn xin dự
tuyển
Bảng khai lý lịch
Bảng kết quả
kiểm tra
Kết quả phỏng
vấn ứng viên
Xét duyệt
Đạt
Lập và lƣu hồ sơ nhân sự
Thƣ xác nhận
tuyển dụng
13
Bảng đánh giá
thử việc
tuyển dụng
(Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung, 2013)
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
nhân viên trong doang nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành
tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân.
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực,
là điều kiện quyết định để tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trƣờng cạnh
tranh.
Đào tạo: Đƣợc hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho nhân viên có thể thực
hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đó là quá trình học tập làm cho
nhân viên nắm vững hơn về công việc của mình, để nâng cao chuyên môn, tay nghề và
trình độ quản lý hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành.
Phát triển: là các hoạt động học tập vƣợt ra khỏi phạm vi công việc trƣớc mắt của
ngƣời lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định
hƣớng tƣơng lai của tổ chức.
Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo
Phát triển
1. Tập trung
Công việc hiện tại
Công việc tƣơng lai
2. Phạm vi
Cá nhân
Cá nhân và tổ chức
3. Thời gian
Ngắn hạn
Dài hạn
4. Mục đích
Khắc phục sự thiếu hụt về kiến Chuẩn bị cho tƣơng lai
thức và kỹ năng hiện tại
Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân (2010), trang 154
Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển còn thể hiện nhƣ sau:
Đào tạo
Phát triển
- Mọi nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy - Liên quan tới việc dạy cho NLĐ những
việc học tập những kiến thức, kỹ năng, kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công
thái độ, hành vi liên quan đến công việc. việc hiện tại và tƣơng lai.
14
- Giúp tổ chức hoạt động với hiệu suất - Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt hơn,
cao hơn
giải quyết vấn đề và ra quyết định tốt
- Nhằm nâng cao năng suất của NLĐ.
hơn, động viên ngƣời lao động để thu
- Đƣợc sử dụng để làm phù hợp với đƣợc những lợi ích từ các cơ hội.
những thay đổi trong tổ chức.
Mục tiêu của đào tạo là nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Đào tạo liên quan đến việc
tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát
triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các
công việc tốt hơn. Đào tạo có tính định hƣớng vào hiện tại, còn phát triển chú trọng lên
các công việc tƣơng lai trong tổ chức.
Tiến trình đào tạo và phát triển là cả một tiến trình liên tục không bao giờ dứt. Các
yếu tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hƣởng đến yêu cầu đào tạo. Sơ đồ 1.4 cho
chúng ta thấy môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng bên trong thay đổi đã thúc đẩy tổ chức
phải xác định rõ nhu cầu cần phải đào tạo và phát triển.
Môi trƣờng bên ngoài
Môi trƣờng bên trong
Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển
Ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn các phƣơng pháp thích hợp
Lựa chọn các phƣơng tiện thích hợp
Thực hiện chƣơng trình đào tạo - phát
triển
Đánh giá chƣơng trình đào tạo - phát
triển
Hình 1.4: Sơ đồ tiến trình đào tạo và phát triển
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2012), trang 286)
Các hình thức đào tạo
- Đào tạo ngoài nơi làm việc: Là hình thức đào tạo trong đó ngƣời học đƣợc tham
