Những giải pháp cơ bản nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng trong sản xuất kinh doanh của công ty quan hệ quốc tế đầu tư sản xuấ

Du lịch ngày nay đã thực sự trở thành một ngành công nghiệp mà các nhà
kinh tế học gọi là "ngành công nghiệp không khói". Đó là nhu cầu không thể
thiếu được của các quốc gia phát triển, bởi vì nhịp độ sống quá cao và tất cả các
yếu tố tâm lý đã giúp cho ngành du lịch ngày càng được coi trọng. Xét về mặt
khoa học kinh tế thì du lịch trở thành một nền kinh tế tổng hợp, bởi vì nó xuất
khẩu vô hình, xuất khẩu tại chỗ các giá trị tài nguyên quốc gia, góp phần không
nhỏ vào việc thúc đẩy phát triển kinh tế. Do vậy, nhiệm vụ chung của toàn ngành
du lịch là phục vụ thoả mãn các nhu cầu của khách du lịch, nhất là khách du lịch
quốc tế, tạo ra uy tín trên thế giới. Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng to lớn
về ngành du lịch, có điều kiện tự nhên và tài nguyên phong phú. Việc khai thác
phát triển các dịch vụ du lịch, nhất là trong kinh doanh khách sạn ngày càng được
đầu tư và nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường
như hiện nay, hoạt động kinh doanh của các công ty du lịch và khách sạn ở Việt
Nam cũng như trên thế giới đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt. Vậy để một
khách sạn đi vào hoạt động kinh doanh thì yếu tố nào dẫn đến thành công của
khách sạn? Để trả lời câu hỏi trên em xin trình bày chuyên đề thực tập tốt nghiệp:
"Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du
lịch dịch vụ Tây Hồ". Mục tiêu nghiên cứu đề tài để bổ sung kiến thức tổng hợp
đã học trong những năm qua về các môn kinh tế và chuyên ngành du lịch khách
sạn. Sự kết hợp, so sánh giữa lý luận và thực tiến trong kinh doanh du lịch khách
sạn. Phương pháp nghiên cứu chủ yếu dựa trên phương pháp phân tích và tổng
hợp, kết hợp với phương pháp điều tra, lập bảng biểu. Qua thời gian em thực tập
tại Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ, em đã tìm hiểu hoạt động kinh doanh của
Công ty trong năm 2002 những năm trước đó. Đề tài thực tập được bố cục như
sau:
Chương I : Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty
Du lịch dịch vụ Tây Hồ.
Chương II : Thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty
Du lịch dịch vụ Tây Hồ trong những năm qua.

S/v: §µo M¹nh Th¶o

1


Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công
ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ.
Song do thời gian thực tập còn hạn chế và kinh nghiệm thực tế chưa nhiều,
điều kiện về tài liệu tham khảo chưa thực sự đầy đủ và phong phú, chuyên đề của
em không tránh khỏi những sai sót. Em rất mong được sự giúp đỡ của thầy hướng
dẫn Nguyễn Văn Đính - trưởng khoa Du lịch khách sạn - và các cô, các chú ở
Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ để hoàn thiện thêm về kiến thức khoa học kinh
tế.

Ch ươ ng I
c ơ s ở lý lu ậ n c ủ a vi ệ c xây d ựng chi ến l ượ c kinh
doanh ở Công ty Du l ịch d ịch v ụ Tây H ồ
I. M ộ t s ố khái ni ệ m c ơ b ả n v ề chi ế n l ượ c kinh doanh.

1. Định nghĩa về chiến lược kinh doanh.
Tất cả các công ty khách sạn muốn thành công đều phải lập kế hoạch
chiến lược kinh doanh cho hoạt động của mình, có như vậy việc quản lý
khách sạn mới đạt hiệu quả cao. Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc t ừ nghệ
thuật quân sự thời xa xưa, có được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm
dành thắng lợi của một cuộc chiến tranh. Có nhiều khái ni ệm về chi ến l ược,
nhưng phổ biến nhất hiện nay được định nghĩa như sau: "Chiến lược bao hàm
việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời l ựa
chọn cách thức hoặc tiến trình hoạt động và phân bổ các t ài nguyên thiết
yếu để thực hiện các mục tiêu đó". Trong cuốn Quản lý khách sạn của Hi ệp
hội du lịch TP. Hồ Chí Minh biên soạn theo nguyên tác cu ốn "Managing Hotel
Effectively - EDDYSTONE C.NEBELII Van Nostrand Reinhold - Newyork"

định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau: "Chiến lược kinh doanh l à m ột t ập
hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc hình thành công thức để
thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu yêu cầu của một doanh nghi ệp". Nh ư
vậy chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu, những đảm

S/v: §µo M¹nh Th¶o

2


bảo về nguồn lực, những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi s ử
dụng nguồn lực này. Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ
đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong
muốn. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phản ánh được mục tiêu
của chiến lược trong thời gian dài hạn từ 3 - 10 năm. Gồm:
+ Quá trình quyết định chiến lược.
+ Nhân tố môi trường cạnh tranh.
+ Lợi thế và điểm yếu của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt
động nói riêng.
Có thể coi chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp được
những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và mong muốn s ản
phẩm đó quyết định sự tồn tại và phát triển.
Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp nói chung và doanh nghi ệp
khách sạn du lịch nói riêng, chiến lược kinh doanh l à m ột nghệ thu ật thi ết k ế
tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu kinh tế d ài h ạn v à có
quan hệ với môi trường biến đổi và cạnh tranh.
2. Quản lý chiến lược.
Có nhiều cách định nghĩa quản lý chiến lược như sau:
Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi ch ức năng
nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó.

Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp h ành động
trong quản lý quyết định sự thành công lâu dài của Công ty.
Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp h ành động
dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức.
Theo Gary Dr. Smith: Quản lý chiến lược là quá trình nghiên c ứu các
môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức,

S/v: §µo M¹nh Th¶o

3


đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được
các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
3. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghi ệp khách
sạn du lịch.
Khi một doanh nghiệp khách sạn du lịch đã có quá trình ho ạt động v ới
nhiều kinh nghiệm tích luỹ để bước vào thời kỳ ổn định thì việc hoạch định
chiến lược trở thành một nhu cầu bức thiết.
Chiến lược kinh doanh giúp công ty thích nghi và nắm bắt các cơ hội thị
trường, chọn thị trường mục tiêu trong phạm vi khả năng và nguồn lực hiện
hữu lẫn tiềm năng của mình trong bối cảnh thường xuyên bi ến động của các
yếu tố ngoại lai. Nói khác đi chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì
quan hệ chặt chẽ giữa một bên là tài nguyên và các m ục tiêu của công ty v à
một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên th ị tr ường. Các
chiến lược kinh doanh càng được xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng
đảm bảo cho các chương trình hành động hoặc các k ế hoạch tác nghiệp của
doanh nghiệp được vận dụng hiệu quả, tạo ưu thế cạnh tranh và đáp ứng yêu
cầu hoạt động phát triển của doanh nghiệp về lâu dài. Tính định hướng của

Mối liên hệ ngượ c

chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên t ục v à v ững ch ắc
trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Vi ệc khách s ạn du l ịch
kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế trong kinh doanh l à yêu
cầu cần thiết để đảm bảo hiệu qu
ả kinh
à ng
khắc phục các sai l ệch do
Phân
tíchdoanh
môi trvườ
tính định hướng của chiến lược gân ra.
II. Các b ướ c xây d ự ng chi ế n l ượ c kinh doanh c ủa doanh

Xác định chức năng
nhiệm vụ và mục tiêu
Quá trình quản lý chiến lược của doanh nghiệp bao gồm 5 bước và

nghi ệ p khách s ạ n du l ị ch.

được biểu hiện qua sơ đồ sau đây:
Phân tích lựa chọn các
án chi
n lượ
ượcc
S ơ đồ 1:ph
Mươ
ố ing
liên

h ệếng
Thực hiện chiến lược

S/v: §µo M¹nh Th¶o

4
Đánh giá kiểm tra thực
hiện


1. Phân tích môi trường.
Qua nghiên cứu các xu hướng chủ yếu của môi trường nhằm xác định
các thời cơ sẽ xuất hiện và hạn định rõ các hiểm hoạ có thể xảy ra có th ể chi
phối tới hoạt động của doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm:
a. Yếu tố môi trường vĩ mô.
Yếu tố chính trị bao gồm: luật pháp, sự ổn định chính trị, các quy định
về thuế, luật bảo vệ môi trường các hiệp ước quốc tế...
Yếu tố kinh tế bao gồm: thành phần khu vực, quốc gia và quốc tế.
Những thay đổi trong nền kinh tế địa phương và khu vực có thể tác động trực
tiếp đến các công ty khách sạn. Trong đó tốc độtăng trưởng kinh tế, lạm phát
nhu cầu du lịch. Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến khả năng sinh l ời, s ự ổn định
của đồng tiền, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, thu nhập
bình quân tính theo đầu người.
Yếu tố văn hoá - xã hội: mức sống quan niệm, trình độ dân trí, tỷ lệ
tăng dân số ước vọng vào sự nghiệp...

S/v: §µo M¹nh Th¶o

5

Yếu tố công nghệ: công nghệ là giới hạn thường xuyên của thay đổi.
Những công ty khách sạn lữ hàng cần phải theo dõi hai khía cạnh của môi
trường công nghệ.
+ Thứ nhất: là công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh. Công nghệ phát
triển (vi tính) tạo ra khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn về các dịch vụ.
+ Thứ hai chính là sự tác động công nghệ tới khách hàng, con người b ị
tràn ngập bởi những thay đổi công nghệ, những hệ thống giải trí tinh vi t ại
nhà bao gồm: video, CD, máy tính... đã thay thế những tour du l ịch tr ọn gói v à
giải trí ngoài trời. Song ở khía cạnh khác công nghệ cũng là người bạn. Công
nghệ thiết bị gia dụng đã giảm bớt thời gian làm việc và tạo ra thời gian nhàn
rỗi cho du lịch và giải trí ngoài trời.
Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm môi trường, s ự thiếu
hụt năng lượng, sự lãng phí tài nguyên thiện nhiên.
b.Yếu tố môi trường ngành:
Đối thủ cạnh tranh, người cung cấp, người mua, các đối thủ mới tiềm
ẩn và sản phẩm thay thế.
Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực miễn
cưỡng đối với tất cả các công ty nên chìa khoá để đề ra một chi ến l ược
thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các ngu ồn
sức ép cạnh tranh giúp công ty nhận ra các mặt mạnh và m ặt yếu của mình
liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đó gặp phải. Các nhân
tố ảnh hưởng bao gồm:
Cạnh tranh: trong ngành công nghiệp của chúng ta, sự cạnh tranh diễn ra
rất quyết liệt. Số lượng và phạm vi của các công ty cạnh tranh cũng không
thể kiểm soát nổi. Hơn bao giờ hết chúng ta có ngày càng nhiều cơ sở lưu trú,
hệ thống nhà hàng, hãng hàng không, các đại lý lữ hành, điểm du lịch...
Cạnh tranh là quá trình rất mạnh mẽ trong kinh doanh khách sạn du
lịch. Một công ty thực hiện chiến lược Marketing và sau đó các đối th ủ cạnht
ranh của nó sẽ phản ứng lại bằng những đối sách chiến lược và có mức độ

S/v: §µo M¹nh Th¶o

6


cạnh tranh: cạnh tranh trực tiếp, dịch vụ thay thế, cạnh tranh gián tiếp. C ạnh
tranh trực tiếp đó là các công ty có dịch vụ tương tự cạnh tranh với nhau nhằm
thoả mãn nhu cầu của cùng một nhóm khách hàng. Mức độ thứ hai của cạnh
tranh là việc thay thế một số hàng hoá và dịch vụ này b ằng nh ững lo ại khác.
VD: thay bằng đi nghỉ một gia đình có thể ở nhà, chăm sóc thảm cỏ, bơi ở
bể bơi... Mức độ thứ hạng của cạnh tranh là việc các công ty kinh doanh và
những tổ chức không kinh doanh cùng tranh giành nhau đồng đô la từ khách
hàng.
Thanh toán thế chấp, chi phí bảo hiểm và những chi phí cải thiện gia
đình chỉ là vì trong số những cạnh tranh gián tiếp. Cuộc chiến giành dật
phần thu nhập còn lại sau thuế của khách hàng trở lên cực k ỳ dữ dội. Cạnh
tranh giữa những đồng tiền giành cho giải trí và du lịch cũng không kém phần
căng thẳng. Các công ty sử dụng tiền theo nhiều cách và gi ảm m ột s ố chi phí
đi lại của mình. Việc giảm chi phí này có tác động tồi tệ hơn so v ới ảnh
hưởng của cạnh tranh trực tiếp.
Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời môi trường cạnh tranh.
Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá tr ị nh ất của công ty. S ự
tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và th ị hi ếu của
khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra cần quan tâm đến kh ả
năng trả giá của khách bởi người mua có ưu thế là có th ể l àm cho l ợi nhu ận
của doanh nghiệp giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao
hơn và công việc dịch vụ phải làm nhiều hơn.
Nhà cung cấp: trong xu thế cạnh tranh gay gắt các nhà cung ứng d ịch
vụ, trang thiết bị, lao động và tài chính doanh nghiệp khách s ạn th ường đem

lại cho công ty cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc về chất lượng dịch
vụ sản phẩm du lịch trên thị trường.
Đối thủ tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể
làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất
mới với mong muốn giành lại được thị phần và các nguồn lực cần thiết.

S/v: §µo M¹nh Th¶o

7


Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thể làm hạn chế tiềm
năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất b ị khống ch ế. N ếu không chú
ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty có thể bị tụ lại so với các th ị
trường nhỏ bé, ví dụ như các doanh nghiệp khách sạn dụ lịch luôn quan tâm
đến sản phẩm dịch vụ lưu trú, ăn uống... không chú ý đến các d ịch v ụ bổ
sung khác. Vì vậy, các công ty cần không ngừng cung cấp sản phẩm dịch vụ
tốt, chất lượng cao.
Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đến hoạt động kinh doanh
khách sạn du lịch bởi nó ảnh hưởng to lớn đến cung và cầu du lịch trên th ị
trường. Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô, các doanh nghiệp cần ph ải xác định
được các yêú tố môi trường tác động tới mình. Có m ột số yếu t ố ảnh h ưởng
tích cực, một số yếu tố ảnh hưởng tiêu cực tới doanh nghiệp, th ậm chí cùng
một số yếu tố những tích cực ở thời điểm này lại tiêu cực ở thời điểm khác,
song doanh nghiệp nên tập chung vào các nhân tố có nhiều khả năng xẩy ra
nhất và có hiệu quả mạnh nhất tới hoạt động của doanh nghiệp từ đó xác
định những cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp. Trong chiến l ược của
doanh nghiệp sẽ trả lời được các câu hỏi doanh nghiệp sẽ lợi dụng cơ hội đó
bằng cách nào, doanh nghiệp sẽ tránh mọi nguy cơ bằng cách nào để đạt
được mục tiêu chiến lược.

Bảng 1: Một số ví dụ cơ hội và nguy cơ.
Cơ hội
Nguy cơ
- Các khuyến khích của chính phủ - Có đối thủ cạnh tranh mới
- Sức mua gia tăng.
- Có sản phẩm thay thế
- Các phương tiện thanh toán mới - Những bất lợi trong hành vi
khách hàng
- Các thủ tục đơn giản.
- Hàng rào thuế quan
- Những thay đổi thuận lợi trong - Suy thoái kinh tế

S/v: §µo M¹nh Th¶o

8


hành vi của khách hàng.
- Tiếp cận với kỹ thuật mới
- Giảm sức mua
- Các nhà đầu tư mới có tiềm - Các xung đột chính trị
năng
2. Phân tích và dự đoán tất cả những nhân tố bên trong của một doanh
nghiệp có ảnh hưởng đến hoạt động chiến lược kinh doanh.
Mỗi công ty có những nguồn lực từ bên trong dựa trên cán bộ nhân viên,
tình hình tài chính, bí quyết nghề nghiệp... các yếu tố này đặt ra m ột giới
hạn cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nên chú trọng phân tích 5 yếu tố tác động lớn nhất đến
sự thành công.

Marketing.
Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường.
Chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Bán sản phẩm dịch vụ.
Xúc tiến và quảng cáo.
Kênh phân phối.
Nghiên cứu và phát triển.
Khả năng nghiên cứu căn bản (khả năng nhận ra vấn đề).
Khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ hiện có.
Quy trình sản xuất.
áp dụng phương tiện mới.
Sử dụng vật liệu mới, thiết bị mới.
Khả năng đổi mới sáng tạo trong sản phẩm, trong chiến lược kinh doanh.
Sản xuất.
Địa điểm chiến lược của công ty và các văn phòng đại diện.

S/v: §µo M¹nh Th¶o

9


Chi phí cho sản xuất.
Khả năng đáp ứng nhu cầu.
Sự sẵn sàng của các yếu tố đầu vào.
Sự sẵn sàng trong hoạt động cung ứng của đối tác.
Quản lý chất lượng của dịch vụ.
Nhân sự và tổ chức.
Danh tiếng của doanh nghiệp.
Cơ cấu và hiệu quả của tổ chức.
Quy mô của tổ chức.

Hệ thống quản lý chiến lược.
Khả năng đạt được mục tiêu, khả năng ra quyết định, khả năng xây
dựng ê kíp quản lý.
Hệ thống thông tin và quan hệ đối tác.
Phẩm chất của nhân viên, kinh nghiệm công tác phong cách quản lý.
Chính sách nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng)
Tài chính kế toán.
Nguồn tài chính.
Cơ cấu và sự linh hoạt của cơ cấu vốn.
Chi phí vốn.
Quyền sở hữu.
Hệ thống thuế khoá.
Kế hoạch tài trợ.
Hệ thống báo cáo tài chính.
Mục tiêu của phân tích yếu tố bên trong là nhận định điểm mạnh và
điểm yếu của công ty. Trong đó, điểm mạnh được biểu hiện l à m ọi nhân t ố
từ bên trong cho phép công ty đạt được các mục tiêu, tận dụng được các cơ

S/v: §µo M¹nh Th¶o

10


hội và tránh được nguy cơ. Điểm yếu được hiểu là mọi hạn chế bên trong
làm cho công ty gặp khó khăn hơn trong vấn đề đạt được m ục tiêu cũng nh ư
tận dụng cơ hội và tránh khỏi nguy cơ.

Bảng 2: Một số ví dụ về điểm mạnh và điểm yếu.
Điểm mạnh
- Giá thành thấp

Điểm yếu
- Năng lực tổ chức sản xuất hạn

chế
- Thiết kế độc đáo
- Định giá không đúng
- Quản hệ khách hàng tốt
- Thiết bị kỹ thuật lạc hậu
- xúc tiến và quảng cáo có hiệu -Dịch vụ khách hàng chưa đầy đủ
quả
- Được tài trợ
- Danh tiếng tốt
- Bán hàng có hiệu quả

- Thiếu quy hoạch chiến lược
- Quản lý chất lượng sản phẩm
kém
- Thiếu phát triển sản phẩm
- Hệ thống thông tin bên gnoài và
nội bộ kém

3. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu.
Chức năng nhiệm vụ: Nhằm xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh
nghiệp như kinh doanh khách lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ xung ho ặc
sản phẩm du lịch.. Chức năng nhiệm vụ còn giúp cho doanh nghiệp xác định
mục tiêu một cách cụ thể hơn, nó cần thiết cho giai đoạn đầu trong quá trình
lập kế hoạch. Ngoài ra nó còn hỗ trợ cho việc xem xét thay đổi tác nghi ệp v à
chiến lược của công ty.
Mục tiêu: mục tiêu chiến lược là một trong những căn cứ để cung cấp

các nguồn lực kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược là sự cụ thể hoá
của tính mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu v à ti ến trình
triển khai theo thời gian. Do đó xác định được đúng đắn và hợp lý các m ục
tiêu chiến lược mới có định hướng, chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp sau của

S/v: §µo M¹nh Th¶o

11


tiến trình chiến lược. Đối với một doanh nghiệp khách sạn du lịch hệ thống
mục tiêu chiến lược bao gồm mức lợi nhuận, doanh số, thị phần, rủi ro và đổi
mới.
Mục tiêu ngắn hạn: là khoảng thời gian cần thiết để doanh nghiệp thực
hiện trọn vẹn mọi quyết định. Ví dụ: một doanh nghiệp khách sạn muốn
chiếm lĩnh thị trường có thể bằng cách tiếp tục phát triển một số sản phẩm
dịch vụ, cải thiện sự cạnh tranh về giá thành, buồng phòng, ăn uống ...
Mục tiêu dài hạn: là kết quả mong muốn đề ra trong m ột th ời gian d ài
và nó được ấn định theo một số vấn đề sau: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế
cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân viên, vị trí dẫn đầu
về công nghệ, trách nhiệm trước công luận. Ví dụ: doanh nghiệp khách s ạn
có thể nâng cao vị thế cạnh tranh của mình bằng sản phẩm, giá, quảng cáo và
chất lượng dịch vụ..
Ngoài mục tiêu số lượng khách, số ngày khách lưu trú, doanh số, l ợi
nhuận, mở rộng quan hệ đối tác bạn hàng, mở rộng thâm nhập thị tr ường.
Song mục tiêu chính cuối cùng vẫn là tối đa hoá lợi nhuận doanh nghi ệp. Các
mục tiêu phải được xác định rõ và phải được tính toán ước l ượng b ằng các
chỉ tiêu cụ thể tuỳ theo khả năng của doanh nghiệp trong m ối t ương quan v ới
các doanh nghiệp khác trên thị trường. Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên
kết tương hỗ lẫn nhau và phải kết hợp với m ục tiêu lãnh đạo v à cán bộ công

nhân viên chấp nhận và các khả năng thực hiện các m ục tiêu đó. Các m ục
tiêu được coi là đúng đắn đều phải đáp ứng được 6 tiêu thức sau đây:
+ Tính cụ thể: phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì, giới hạn
thời gian thực hiện và kết quả cụ thể cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được.
Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện m ục tiêu
đó.
+ Tính linh hoạt: mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để điều chỉnh
cho phù hợp với các nguy cơ và cơ hội thường xảy ra trong đi ều ki ện môi
trường.

S/v: §µo M¹nh Th¶o

12


+ Tính đo được (tính định lượng): mục tiêu cần hoạch định dưới dạng
các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được.
+ Tính khả thi: mục tiêu doanh nghiệp đặt ra phải xác thực và có th ể
đạt được.
+ Tính nhất quán (đồng nhất): các mục tiêu doanh nghiệp đề ra phải
thống nhất phù hợp với nhau.
+ Tính hợp lý: mục tiêu đúng là mục tiêu được người chịu trách nhi ệm
thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận. Mặc dù các mục
tiêu nhất là các chức năng nhiệm vụ phải tương đối ổn định. Song do nhiều
yếu tốnhư công nghệ mới các quy định mới của chính phủ và đòi hỏi các đối
tượng hữu quan khác nhau nên mục tiêu được doanh nghiệp khách sạn đề ra
đúng có thể bị lỗi thời. Ban lãnh đạo thường xuyên xem xét những thay đổi
như vậy và điều chỉnh lại mục tiêu nếu thấy cần thiết.
4. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược.
Trên cơ sở phân tích điều kiện môi trường kinh doanh và lựa chọn m ục

tiêu thích hợp doanh nghiệp tiến hành phân tích, đánh giá để l ựa ch ọn chi ến
lược kinh doanh phù hợp. Việc đánh giá và lựa chọn chi ến l ược l à công vi ệc
quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lược kinh doanh. Để có được
một chiến lược có tính khả thi cao doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương
án đưa ra các tiểu chuẩn thẩm định, đánh giá chiến lược kinh doanh d ựa trên
những tiêu trí nhất định. Mỗi tiêu trí lại đề ra nhiều câu hỏi buộc doanh
nghiệp phải trả lời. Có thể nêu ra một số tiêu thức sau.
- Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường không?
- Chiến lược có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh
đạo, quan điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không?
- Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có th ể ch ấp nh ận
được không?
- Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng
thị trường hay không?

S/v: §µo M¹nh Th¶o

13


- Chiến lược có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả không?
- Có những kiến giảng nào quan trọng nào khác không?
Câu hỏi quan trọng nhất là chiến lược đề ra có giúp đạt đến mục tiêu
của doanh nghiệp không.
Mặc khác doanh nghiệp phải có những phương pháp lựa chọn chiến
lược kinh doanh đúng đắn nhất để tránh mắc phải sai lầm nhiều khi dẫn t ới
thất bại.
Kết quả của bước này là đưa ra những chiến lược cụ thể có thể áp
dụng cho doanh nghiệp sẽ triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa
chọn. Để hiểu, phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp cần phân tích m ột

số chiến lược sau:
* Chiến lược tăng trưởng tập trung.
Chiến lược tăng trưởng tập trung của doanh nghiệp khách sạn du lịch
nhằm vào các yếu tố sản phẩm và thị trường song trọng tâm chính của doanh
nghiệp thường là một trong 3 chiến lược tăng trưởng tập trung đó là: thâm
nhập thị trường, phát triển thị trường hoặc phát triển sản phẩm.
* Chiến lược thậm nhập thị trường.
Chiến lược thâm nhập thị trường tức là tìm cách tăng trưởng trong thị
trường hiện tại với các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghi ệp có th ể
thực hiện theo hai hướng cơ bản.
Thứ nhất: Hãng có thể tăng thị phần nếu có thể đáp ứng một trong các
điều kiện sau:
+ Gia tăng sức mua sản phẩm: doanh nghiệp có thể thuyết phục du
khách đi du lịch nhiều hơn trong những kỳ nghỉ của mình thông qua việc chào
bán những tour du lịch mới lạ, doanh nghiệp lôi kéo họ tr ở thành nh ững khách
hàng thường xuyên của mình và sử dụng dịch vụ nhiều hơn trong m ỗi k ỳ
nghỉ.
+ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: theo hình thức này doanh
nghiệp lôi kéo khách hàng ra khỏi danh sách những khách hàng của đối thủ

S/v: §µo M¹nh Th¶o

14


cạnh tranh bằng cách trú trọng đến một trong các khâu của công tác Marketing
(sản phẩm giá cả, tiêu thụ, khuyến mại).
+ Mua lại đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp có thể xem xét việc mua
đứt một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình nếu có các cơ hội
tăng thị phần của doanh nghiệp mình.

Thứ hai: Sự thâm nhập thị trường cũng có liên quan đến kích thước
tổng quát của thị trường bằng cách chuyển đổi những người không sử dụng
sản phẩm của hãng trong thị trường đối tượng hiện tại thành ng ười s ử d ụng
các sản phẩm của mình. Thí dụ có những người sử dụng tiền của mình để
mua các loại sản phẩm khác như: xe máy, máy giặt... những ng ười n ày có th ể
trở thành đối tượng mới tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nếu
doanh nghiệp thuyết phục được họ.
Vai trò cơ bản trong việc hỗ trợ chiến lược thâm nh ập th ị tr ường được
thực hiện bởi chức năng Marketing: ban nghiên cứu Marketing phải đặt ra v à
trả lời được các câu hỏi:
+ Vì sao các du khách mua sản phẩm của chúng ta?
+ Vì sao các du khách không mua sản phẩm của chúng ta?
+ Những du khách nào tiêu dùng sản phẩm của chúng ta?
+ Du khách thích gì về sản phẩm của chúng ta?
+ Du khách không thích gì về sản phẩm của chúng ta?
+ Du khách thích bổ sung gì?
Sau khi những câu hỏi trên được trả lời, bộ phận Marketing s ẽ tìm
biện pháp thích hợp để đạt mức xâm nhập lớn hơn. Những lựa chọn chủ yếu
bao gồm: điều chỉnh giá cả, lựa chọn những phương tiện qu ảng cáo m ới, tìm
kiếm những đại lý trung gian bán chương trình cho hãng.
* Chiến lược phát triển thị trường.

S/v: §µo M¹nh Th¶o

15


Chiến lược phát triển liên quan tới việc tìm kếm thị trường mới để tiêu
thụ những sản phẩm đang có. Tức là tìm kiếm những người s ử dụng m ới t ừ
những thị trường mà doanh nghiệp chưa thâm nhập. Có 3 cách:

+ Tìm thị trường trên các địa bàn mới.
Doanh nghiệp có thể mở rộng các quan hệ của mình với các bạn hàng
mới ở trong và ngoài nước hoặc mở các chi nhánh đại diện ở các thành ph ố
khác hoặc ngay trong thành phố.
+ Tìm các thị trường mục tiêu mới.
Bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu ho àn
toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại. Ví dụ: tr ước đây đối
tượng của khách sạn hầu hết là khách nội địa, doanh nghiệp có thể nghiên
cứu để khai thác thị trường khách du lịch quốc tế bằng nỗ lực qu ảng cáo, s ức
hấp dẫn mới lạ đối với khách quốc tế trong việc tìm hiểu bản sắc văn hoá
truyền thống của dân tộc.
+ Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm.
Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thế khai thác,
mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới.
Khi có chiến lược phát triển thị trường tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm.
* Chiến lược phát triển sản phẩm.
Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các lo ại s ản
phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại. chiến lược này có thể nhằm
vào các sản phẩm riêng biệt hoặc các chủng loại sản phẩm.
+ Sự phát triển của sản phẩm cá biệt.
Đối với mỗi chủng loại sản phẩm, doanh nghiệp khách sạn du lịch có
thể tạo ra sản phẩm mới bằng cách hoàn cải, bổ sung hoặc bố trí các tính
năng, nội dung của sản phẩm cũ. Nói chung những thay đổi này nh ằm cải
tiến sản phẩm bằng cách mở rộng tính đa dạng, an toàn và tiện lợi của s ản
phẩm, cải tiến chất lượng, dịch vụ, kiểu dáng, mẫu mã t ạo ra s ản ph ẩm '' đổi

S/v: §µo M¹nh Th¶o

16

mới'' ví dụ trong khách sạn có thể cải tiến sản ph ẩm ăn uống mang đạm nét
bản sắc dân tộc.
+ Sự phát triển chủng loại sản phẩm.
Doanh nghiệp khách sạn có thể phát triển chủng loại sản phẩm của
mình bằng cách đa dạng hoá sản phẩm du lịch của mình hoặc tạo ra những
sản phẩm du lịch hấp dẫn. Ví dụ một khách sạn không chỉ xây dựng cơ s ở
vật chất khang trang: buồng, phòng mà cần thiết k ế các dịch vụ bổ sung khác
như: Sauna, Massage, Karaoke, vật lý trị liệu, gặt là...
Có 3 cách phát triển chủng loại sản phẩm.
+ Kéo dãn xuống giá dưới: doanh nghiệp khách sạn có thể hạ giá buồng
phòng dành cho khách du lịch vào thời điểm không chính vụ.
+ Kéo dãn lên giá trên: kéo dãn lên gía trên l à bổ sung các lo ại s ản
phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường. Ví dụ: doanh nghiệp khách sạn
có thể có nhiều loại dịch vụ trong đó có những dịch vụ chất lượng cao h ơn
hẳn dành cho những khách hàng sang trọng có nhu cầu cao v ới m ột giá c ả
cũng cao hơn nữa.
+ Kéo dãn hai chiều: doanh nghiệp có thể kéo dãn theo 2 hướng bằng
cách đưa sản phẩm mới ra phục vụ cho công ty phần thị tr ường trên cũng nh ư
phần dưới của thị trường.

Một số chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm.
Bất kỳ một sản phẩm hàng hoá theo dịch vụ nào cũng đều có chu k ỳ
sống nhất định. Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian s ống h ạn ch ế
của sản phẩm và dịch vụ kể từ khi chúng được tung ra thị trường đến lúc
tăng trưởng, bão hoà và suy thoái. Việc nghiên cứu và phân tích về chu kỳ
sống của một sản phẩm giúp cho doanh nghiệp có những thông tin về lợi sản
phẩm đó đang ở giai đoạn vào, biểu hiện nào đặc điểm của m ỗi giai đo ạn,
từ đó xây dựng chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn.

S/v: §µo M¹nh Th¶o

17


Doanh số

Biểu 1

Giới thiệu

Tăng
trưởng

Bão hoà

Suy
thoái

Thời gian

* Chiến lược trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm.
Giai đoạn này bắt đầu khi một dịch vụ được chào bán cho khách hàng,
ở giai đoạn này sản phẩm và dịch vụ thường có giá cao và có s ức hấp d ẫn
đối với khách hàng có thu nhập cao, có thói quen m ạo hiểm hay nh ững đổi
mới, những thuận lợi đạt được không cao bởi chi phí nhiều về khuyến m ại
và các chi phí khác để tạo được vị trí vững chắc trên thị trường.
Doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 4 chiến lược sau:
+ Chiến lược hớt váng nhanh.
Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại cao. Giá cao để thu được lợi

nhuận cao từ thị trường, cùng khuyến mại rầm rộ ngay l ần đầu được đưa ra
thị trường để tăng tốc quá trình thâm nhập thị trường. Chiến l ược n ày có
hiệu quả khi khách hàng có sự quan tâm tiềm ẩn đối với s ản ph ẩm của hãng
và muốn tạo ra sở thích của khách hàng đối với sản phẩm của hãng.
+ Chiến lược hớt váng chậm.
Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại thấp. chiến lược này đem l ại
lợi nhuận cao và chi phí khuyến mại thấp,thích hợp khi một lượng nhỏ khách
hàng tiềm năng nhưng hầu hết đã biết về sản phẩm dịch vụ mới và không
nhạy cảm về giá.

S/v: §µo M¹nh Th¶o

18


+ Chiến lược thâm nhập nhanh.
Sản phẩm được đưa ra với giá thấp và mức độ khuyến mại cao để
dành thị phần lớn. Chiến lược này thích hợp đối với trường hợp có tiềm
năng thị trường lớn, khách hàng chưa biết về sản phẩm dịch vụ m ới những
nhạy cảm về giá. chiến lược này có nguy cơ là đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh
chóng bắt chước dịch vụ đó.
+ Chiến lược thâm nhập chậm.
Kết hợp với giá thấp để thâm nhập thị trường và mức độ khuyến m ại
thấp để giảm chi phí. Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có
tiềm năng thị trường lớn, khách hàng đã hiểu rõ về dịch vụ m ới v à rất nh ạy
cảm về giá. Nguy cơ cạnh tranh không cao lắm.
Bảng 3: Tóm tắt các chiến lược giai đoạn giới thiệu sản phẩm.
Biện pháp chiến
lược
chiến lược

váng nhanh
chiến lược

phát
phát

váng chậm
chiến lược thâm

Đánh

Mức

Mục tiêu đạt

Điều kiện thị

giá
Cao

chiêu thị
mạnh

được
Lợi nhuận cao và

trường
ít cạnh tranh

yếu

thâm nhập nhanh
Lợi nhuận cao

Quy mô thị trường

mạnh

giảm chi phí
Tăng mại khối,

nhỏ, ít cạnh tranh
Tiềm lực thị trường

tăng thị phần

lớn và đang cạnh

Tăng mại khối

tranh
Tiềm lực thị trường

giảm chi phí

lớn, ít cạnh tranh

Cao
Thấp

nhập nhanh
chiến lược thâm

Thấp

yếu

nhập chậm

* Chiến lược ở giai đoạn tăng trưởng.
Giai đoạn này được đặc trưng bởi doanh số và lợi nhuận tăng nhanh,
sẽ có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh vào trận. Doanh nghiệp đưa ra sản phẩm
mới có thể sử dụng các chiến lược sau:
Nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ và bổ sung các đặc điểm
và yếu tố dịch vụ mới.
Theo đuổi các thị trường mục tiêu mới.

S/v: §µo M¹nh Th¶o

19


Sử dụng các kênh phân phối mới.
Hạ giá để thu hút thêm khách hàng nhạy cảm về giá.
Chuyển đổi mục tiêu quảng cáo từ xây dựng sự nhận biết trong khách
hàng sáng tạo ra mong muốn và hành động mua hàng.
Mục tiêu của chiến lược ở giai đoạn này là phải đảm bảo nguồn lực
để tăng trưởng cùng với thị trường. Nguồn lực được tập trung vào các hoạt
động Marketing là chính. Trong giai đoạn này cũng cần k ết hợp với chi ến
lược R&D như đổi mới tiến trình giảm chi phí sản xuất nâng cao ch ất l ượng

dịch vụ và phát triển sản phẩm nhằm tăng trưởng sản phẩm vừa nhanh v ừa
mạnh.
* Chiến lược ở giai đoạn bão hoà.
Đây là giai đoạn kéo dài nhất trong, chu kỳ sống của sản ph ẩm v à suy
giảm tỷ lệ tăng trưởng về doanh số. Doanh nghiệp phải sử dụng 3 chi ến l ược
sau đây để duy trì sự tăng trưởng về doanh số.
* Chiến lược điều chỉnh thị trường.
Doanh nghiệp theo đuổi khách hàng của các đối thủ cạnh tranh, bổ
sung các thị trường mục tiêu, hoặc cố gắng vận động những người chưa sử
dụng dịch vụ trở thành khách hàng hoặc khuyến khích sử dụng dịch vụ
thường xuyên hơn hay sử dụng nhiều dịch vụ hơn.
* Chiến lược điều chỉnh sản phẩm.
Tạo ra sức sống mới cho các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh
nghiệp làm cho chúng trở lên có vẻ mới hơn. Ví dụ như: nên có những dịch
vụ thông tin ngoài khách sạn, thủ tục trả phòng nhanh...
* Chiến lược Marketing hỗn hợp.
Bằng cách thay đổi biện pháp Marketing để tăng doanh số, ví dụ khách
sạn đối mặt với thị trường bão hoà có thể tập trung vào tìm kiếm các kênh
phân phối mới như các đại lý lữ hành bán buôn hoặc ở các tổ chức chương
trình du lịch để mở rộng kinh doanh.

S/v: §µo M¹nh Th¶o

20


* Chiến lược ở giai đoạn suy thoái.
Giai đoạn này doanh số bắt đầu giảm, lợi nhuận thấp hoặc không có
lợi nhuận, chiến lược cho giai đoạn này là:
- Cắt giảm chi phí sản phẩm dịch vụ hoặc hạ giá cho một số khách.

- Tạo ra sức sống mới cho sản phẩm dịch vụ bằng cách tìm khách h àng
mới, tạo kênh phân phối mới hoặc tái chu kỳ vòng đời của sản phẩm.
Chiến lược cạnh tranh.
Giống như các ngành kinh doanh khác, các doanh nghiệp kinh doanh
trong ngành khách sạn cũng được xắp xếp vào 1 trong 4 lo ại: công ty d ẫn
đầu, công ty thách thức, công ty theo sau và nép góc thị tr ường. ở m ỗi loại
công ty đều có những chiến lược riêng của mình để tồn tại và phát tri ển trên
thị trường.
* Chiến lược người dẫn đầu thị trường.
Có 3 chiến lược khác nhau dành cho người dẫn đầu thị trường.
+ Mở rộng phạm vi của toàn bộ thị trường.
Bằng cách tìm thị trường mới phát triển công dụng mới của sản phẩm
hoặc thuyết minh khách hàng sử dụng thường xuyên hơn.
+ Duy trì thị phần.
Bằng cách tiếp tục đổi mới thường xuyên bổ xung dịch vụ mới, tìm
kiếm những cơ hội mới để đa dạng hoá sản phẩm, giữ mức giá hợp lý.
+ Mở rộng thị phần.
Công ty dẫn đầu thị trường cũng cần cố gắng m ở rộng thị phần của
mình bằng cách bổ xung các dịch vụ mới, cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng
chi phí cho Marketing hoặc thôn tính đối thủ cạnh tranh.
* Chiến lược của công ty thách thức.
Công ty thách thức có thể là công ty lớn những cũng không phải là số
một trên thị trường và họ luôn tấn công vào đối thủ đứng đầu thị tr ường
bằng 5 cách sau:

S/v: §µo M¹nh Th¶o

21

+ Tấn công tạt sườn.
Nghĩa là tấn công vào chỗ yếu của đối phương, công ty thách thức có
thể tập trung vào những khu vực địa lý hoặc phân đoạn thị tr ường m à các
công ty dẫn đầu bỏ qua hoặc coi nhẹ.
+ Tấn công bao vây.
Nghĩa là cùng tấn công vào tất cả các mặt nhằm chiếm giữ thị trường
rộng của đối phương.
+ Tấn công tập hậu.
Là tránh đối đầu trực tiếp với công ty dẫn đầu bằng cách vòng qua các
đối phương của mình để tấn công vào thị trường dễ dàng hơn, ví dụ họ đa
dạng hoá sản phẩm hoặc đa dạng hoá thị trường mới.
+ Đánh du kích.
Công ty thách thức mở các cuộc tấn công nhỏ định kỳ vào công ty dẫn
đầu, ví dụ việc giảm giá có chọn lọc hoặc những cuộc khuyến mại ch ớp
nhoáng.
* Chiến lược của những người theo sau.
Các hãng này thường không thách thức những người dẫn đầu, chiến
lược của họ là học cách theo người dẫn đầu, nói chung là họ thành công
không cần chi phí để thử nghiệm ban đầu.
+ Họ là người sao chép: họ chạy theo sản phẩm, cách phân phối, cách
quảng cáo, của người dẫn đầu mà không có sáng tạo gì thêm.
+ Người nhái kiểu: Họ chỉ bắt chước một số điểm của người dẫn đầu
và giữ một số điểm khác biệt như quảng cáo định giá.
+ Người cải biên: họ học tập sản phẩm của người sản đầu r ồi tìm
cách cải tiến chúng.
* Chiến lược của những người nép góc.
Những người nép góc là những người tìm thị trường nhỏ mà ở đó các
công ty lớn bỏ qua hoặc không chú ý đến. chiến lược của hãng n ày là chuyên

S/v: §µo M¹nh Th¶o

22


môn hoá (theo địa điểm khách hàng dịch vụ...) chia cắt thị trường m ột cách
công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả, chọn cách tăng
trưởng một cách kỹ càng và tránh đối đầu khi cạnh tranh.
5. Thực hiện chiến lược.
Triển khai thực hiện chiến lược đã lựa chọn với các nội dung cụ thể
bao gồm bố trí các phương tiện thực hiện các chiến l ược cũng nh ư quá trình
kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
Thứ nhất: Soát xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trường và chiến
lược kinh doanh từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và chia ra các chính
sách. Các kết quả phân tích đều được soát xétlại nhằm đảm bảo ch ắc ch ắn
rằng mọi người trong tổ chức đã nắm bắt chính xác nội dung chiến lược,lý
do tại sao nó được theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Mặt khác môi
trường có thể thay đổi khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược, lúc đó có
những điều chỉnh cho phù hợp.
Thứ hai: Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực.
Việc đánh giá nguồn lực để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp có
hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết
để thực hiện chiến lược đã được chọn. Khi thấy nguồn lực nào đó ch ưa đủ
phải gấp rút tiến hành điều chỉnh.
Điều chỉnh nguồn lực là một điều kiện cần thiết cho doanh nghiệp.
Những điều chỉnh này thường liên quan đến số lượng và chất lượng nguồn
lực. Có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nhân l ực để
thực hiện hiệu quả một chiến lược nào đó hoặc lấp lỗ hổng kiến thức cho
nhân viên. Khi tạm thời bị thiếu nguồn vốn bằng tiền thì phải điều chỉnh số
lượng nguồn tiền bằng các biện pháp tài chính hoặc chuyển đổi các tài sản
có khác. Mặt khác doanh nghiệp phải đảm bảm nguồn lực cho cả quá trình

thực hiện chiến lược, việc đảm bảo này chủ yếu về mặt số lượng t ức là
việc phân bổ các nguồn vốn tài nguyên nói chung cho việc thực hi ện chi ến
lược.

S/v: §µo M¹nh Th¶o

23


Thứ ba: Xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược kinh doanh.
Để thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp phải xác định cơ cấu t ổ ch ức h ợp
lý. Cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các m ục tiêu v à chính sách
sẽ được thiết lập. Và những thay đổi trong chiến lược đòi hỏi những thay
đổi trong cơ cấu ràng buộc cách thức và nguồn lực được phân chia.
Theo Alfred Chandler: "Những thay đổi trong chiến lược sẽ dẫn đến
những thay đổi trong cơ cấu tổ chức". Ông nói rõ cơ cấu nên được thiết kế để
tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi các chiến lược của Công ty và do
đó cơ cấu đi theo chiến lược. Mối quan hệ này được thể hiện qua mô hình
sau:
S ơ đồ 2: M ối quan h ệ chi ến l ượ c – c ơ c ấu t ổ ch ức c ủa Chardler
Chiến lược mới
được thiết lập

Các vấn đề quản
trị mới xuất hiện

Thành tích công ty
được cải tiến

Thành tích công

ty sụt giảm

Một cơ cấu tổ chức
mới được thành lập

Không có một kiểu thiết kế hay cơ cấu tổ chức tốt nhất cho một chiến
lược cụ thể hay một loại công ty, những gì phù hợp với một công ty có th ể
không phù hợp với một công ty tương tự. Cho nên doanh nghi ệp có th ể l ựa
chọn cho mình một trong những cơ cấu tổ chức để phù hợp với chiến lược
của doanh nghiệp đặt ra như cơ cấu tổ chức theo chức năng nhiệm v ụ, t ổ
chức theo sản phẩm, tổ chức theo địa bàn hoạt động, tổ chức theo ma trận, t ổ
chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược.
Thứ tư: đưa ra các thay đổi thực hiện chiến lược cho phù h ợp v ới th ực
tế môi trường tác động vào doanh nghiệp.
Ban lãnh đạo phải dự đoán trước những phản ứng trước của công nhân
viên, qua đó để giảm bớt sự phản ứng tiềm ẩn, giảm bớt sự phản ứng thực tế
qua đó tạo không khí thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược. Ban lãnh đạo

S/v: §µo M¹nh Th¶o

24


cũng có thể xem xét đến khả năng thay đổi chiến lược khi thái độ của nhân
viên quá gay gắt làm phương hại đến khả năng thực hiện chiến lược thành
công. Đồng thời để thực hiện chiến lược có thể được m ọi người trong t ổ
chức hưởng ứng và thái độ tích cực thì doanh nghiệp nên đề ra một hướng
khen thưởng về vật chất và đi cùng với nó là tạo ra môi tr ường v ăn hoá l ành
mạnh, quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên.
Thứ năm: đánh giá lại kế hoạch chiến lược thành công phụ thuộc vào

sự phối hợp giữa tất cả các thành viên trong tổ chức, phụ thuộc vào các yếu
tố như: xác định mục tiêu cụ thể hàng năm, các chính sách, phân ph ối ngu ồn
Xem xét lại các tiêu chuẩn

lực, quản trị các mâu thuẫn, xây dựng cơ cấu tổ chức... vì vậy lãnh đạo
doanh nghiệp phải nhận biết được các yếu tố này để thực hiện chiến lược
thành công.
6. Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược.
Để đảm bảo chiến lược đề ra mang lại kết quả cần thiết và đạt tới

các mục tiêu đã định thì việc kiểm tra và đánh giá, thúc đẩy việc thực hiện
Kiểm tra cái gì

mục tiêu, định hướng rõ ràng về triển vọng của mọi người. Ki ểm tra s ẽ cung
ẩn việc ho ạch định chi ến l ược cho k ỳ
cấp thông tin góp phần tạo raĐề
tiềrantiêu
đềchu
cho

tiếp theo của doanh nghiệp. Quá trình kiểm tra bao gồm:
Định lượng thành tích

+ Xác định nội dung kiểm tra.

+ Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra.
tiêutích
chu ẩđạ
n đề
+ Định lượng kết quả, Các

thành
t được.
ra có đ áp ứ ng đượ c

+ So sánh kết quả đạt được không
với mục tiêu đề ra.
+ Xác định nguyên nhân sai lệch (nếu có)
Tìm biện pháp khắc phục các sai lệch đó
Các tiêu chu ẩ n đề ra

Quy trình kiểm tra
đượhcợth
ực hiện qua sơ đồ 3 sau:
có thích
p không

M ụ c tiêu đề ra có
thích h ợ p không

S/v: §µo M¹nh Th¶o

Cơ cấu tổ chức các hệ
thống và chiến lược có
thích hợp không

25