Ứng dụng các nguyên lýcủa Lean và công cụ VSM để cải tiến quy trình quản lý dự án tại công ty TNHHP&Q Solution

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CHỮ VIẾT TẮT

NGHĨA TIẾNG ANH

NGHĨA TIẾNG VIỆT

VSM
P/T

Value Stream Maping
Processing Time

D/T

Delay Time

Sơ đồ dòng chảy giá trị
Thời gian cần thiết để
xử lý công việc
Thời gian chờ đợi

L/T

Lead Time

Tổng thời gian hoàn
thành công việc

PDCA

Plan - Do – Check – Action

Lập kế hoạch – Thực hiện
Kiểm tra – Khắc phục

HTQLCL

Hệ thống quản lý chất
lượng

DDT

Doanh thu thuần

ĐPV

Điều phối viên

CGTV

Chuyên gia tư vấn

KPH
VD

Không phù hợp
Ví dụ

BCV

Bước công việc

TNHH P&Q Solution Productivity and Quality
Management Solutions
Company Limited

Công ty trách nhiệm
hữu hạn giải pháp quản
lý năng suất chất lượng

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

LỜI MỞ ĐẦU


Sau cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008. Hiện nay các doanh
nghiệp đã dần lấy lại được nhuệ khí, để tiếp tục tham gia vào cuộc chạy đua, trong
môi trường kinh doanh luôn biến động nhưng cũng đầy đam mê, hấp dẫn.
Ta có thể nhận thấy, trải qua khủng hoảng kinh tế, các doanh nghiệp Việt
Nam mới thực sự trưởng thành, thực sự nhận ra: cách duy nhất để tồn tại là “Liên
tục nâng cao chất lượng, giảm chi phí, rút ngắn thời gian giao hàng và thỏa mãn tối
đa nhu cầu của khách hàng”.
Rõ ràng nếu bài toán ở đây chỉ là: “nâng cao chất lượng” hoặc “cắt giảm chi
phí” thì sẽ không ít doanh nghiệp tự mình xử lý được vấn đề. Tuy nhiên khảo sát
thực tế cho thấy, các doanh nghiệp luôn gặp khó khăn khi đồng thời xử lý cả hai
vấn đề này.
Vậy đâu là phương pháp hàng đầu giúp các doanh nghiệp giải quyết khó

khăn này?
Chìa khóa vàng đó chính là Lean – “ Hệ thống sản xuất tinh gọn”.
Lean là một hệ thống các công cụ và nguyên tắc nhằm xác định giá trị của các sản
phẩm, dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng, từ đó xác định và phân loại toàn bộ chuỗi
giá trị của doanh nghiệp thanh hai lọai chính:
• Thứ nhất: các hoạt động tạo ra giá trị cho khách hàng
• Thứ hai: các hoạt động không tạo ra giá trị cho khách hàng
Chính nhờ sự phân loại này mà Lean đồng thời giúp doanh nghiệp “nâng cao chất
lượng” và “giảm chi phí”, bằng cách giảm thiểu các hoạt động không tạo ra giá trị cho
khách hàng, tập trung nguồn lực vào các hoạt động mang lại giá trị cho khách hàng.
Trên thực tế, Lean được áp dụng khá phổ biến trong sản xuất, và nó cũng đã
mang lại những kết quả rất tuyệt vời cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên giá trị của Lean trong lĩnh vực dịch vụ thì sao? Nó thực sự là một
câu hỏi lớn đối với cả nhà nghiên cứu, và nhà doanh nghiệp.
Đây cũng chính là lý do em xin hướng lựa chọn đề tài thực tập liên quan đến
vấn đề áp dụng các nguyên lý của Lean trong lĩnh vực dịch vụ, mà cụ thể hơn là
dịch vụ “tư vấn quản lý”, tại công ty TNHH P&Q Solution.
Mặt khác do hoạt động tư vấn của công ty không gắn liền với các dây chuyền
máy móc thiết bị, mà liên quan chủ yếu đến các quy trình thực hiện đã được xây
dựng sẵn. Nên em xin lựa chọn sử dụng công cụ VSM (một công cụ nằm trong hệ
thống các công cụ của Lean) để phân tích, đánh giá nhằm cải tiến, nâng cao hiệu


quả cho quy trình quản lý dự án, mà trọng tâm là các hoạt động phục vụ công tác
nghiệm thu thanh lý hợp đồng.
Từ những nhận định trên em xin lựa chọn đề tài: “Ứng dụng các nguyên lý
của Lean và công cụ VSM để cải tiến quy trình quản lý dự án tại công ty TNHH
P&Q Solution.”
Do những hạn chế về thời gian và kinh nghiệm nên nội dung chuyên đề thực
tập đựơc giới hạn trong phạm vi các hoạt động quản lý dự án, mà trọng tâm là

những hoạt động phục vụ công tác nghiệm thu thanh lý hợp đồng tại công ty TNHH
P&Q Solution.
Kết cấu của chuyên đề thực tập (ngoài Lời mở đầu và Kết luận) bao gồm hai
phần:
 Phần I: Thực trạng quy trình quản lý dự án tại công ty P&Q Solution
 Phần II: Giải pháp tăng cường áp dụng các nguyên lý của Lean và công cụ
VSM ở công ty P&Q Solution
Chuyên đề thực tập tuy đã có nhiều cố gắng, song sẽ khó tránh khỏi những
khiếm khuyết và sai sót, em kính mong nhận được sự giúp đỡ và góp ý của các thầy
cô giáo để bài chuyên đề có thể hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành gửi lời cảm ơn tới các thầy cô giáo trong khoa Quản Trị
Kinh Doanh – Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân đã tận tình giảng dạy cho em
trong suốt quá trình học tập tại trường. Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn tới
PGS.TS.Vũ Minh Trai đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành bài chuyên đề
thực tập này.
Cuối cùng em xin chân thành gửi lời cảm ơn tới tập thể cán bộ nhân viên
trong công ty P&Q Solution đã giúp đỡ, và cung cấp những tài liệu cần thiết để em
có thể hoàn thành bài chuyên đề thực tập cuối khóa.
Hà Nội, ngày 10 tháng 05 năm 2010
Sinh viên

Vũ Lê Dung

PHẦN I
THỰC TRẠNG QUY TRÌNH QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI CÔNG TY P&Q SOLUTION


I. Một số nét cơ bản về hoạt động của công ty P&Q Solution
1. Sơ lược về công ty
1.1. Tên và hình thức pháp lý

Công ty Tư vấn Giải pháp Quản lý Năng suất Chất lượng (P & Q Solutions)
được thành lập tháng 03/2004 theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số
0102011707 của Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội.
Nghành nghề kinh doanh của công ty bao gồm:
•
Tư vấn về các hệ thống quản lý chất lượng, môi trường, vệ sinh
an toàn thực phẩm, an toàn sức khoẻ nghề nghiệp, nhân sự, thị trường;
•

Tư vấn cải tiến xây dựng hệ thống sản xuất kinh doanh hiệu quả

•
Đào tạo nâng cao nhận thức, phương pháp ứng dụng các hệ
thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008
Một số thông tin về công ty P & Q Solutions
• Tên công ty: Công ty TNHH tư vấn giải pháp quản lý năng suất chất lượng
• Tên giao dịch viết tắt: P&Q SOLUTIONS CO., LTD
• Mã số thuế: 0101467880
• Hình thức pháp lý: Công ty TNHH hai thành viên trở lên
• Giám đốc: Phạm Minh Thắng
• Trụ sở chính: 46 Trần Quý Kiên, Dịch Vọng, Cầu Giấy, Hà Nội
• Điện thoại
• Email

: 84 4 793 06 96

:

Fax: 84 4 793 06 95
Web:

• Đại diện phía nam:
1.2. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật
1.2.1. Đặc điểm thị trường
Thị trường dịch vụ tư vấn quản lý chất lượng là một thị trường còn khá mới
ở Việt Nam, việc áp dụng và chứng nhận ISO 9000 chỉ bắt đầu từ năm 1996, và đến
nay có khoảng 5000 doanh nghiệp được chứng nhận, rất nhiều doanh nghiệp đang
trong quá trình xây dựng và áp dụng. Để thấy rõ những đặc điểm nổi bật của thị
trường này ta sẽ xem xét đặc điểm của cung và cầu trên thị trường:
 Đặc điểm của cung trên thị trường: Do đây là một thị trường mới được hình
thành nên số lượng đối thủ cạnh tranh với công ty không nhiều. Đặc biệt số lượng các
tổ chức đủ điều kiện tư vấn cho các các cơ quan hành chính nhà nước rất ít. Theo số


liệu thống kê của Tổng Cục Tiêu Chuẩn Đo Lường Chất Lượng hiện nay chỉ có 38 đơn
vị đủ điều kiện tư vấn cho các cơ quan hành chính nhà nước.
 Đặc điểm cầu trên thị trường:
Khách hàng mục tiêu trong phân khúc thị trường này là:
• Các tổ chức muốn khẳng định khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ một
cách ổn định và đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của thị trường;
• Các tổ chức bắt buộc phải thỏa mãn các yêu cầu chế định của nhà nước;
• Các tổ chức cần cải tiến liên tục kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
nhằm đạt được mục tiêu phát triển bền vững...
Cụ thể hơn hiện nay các doanh nghiệp tư vấn quản lý chất lượng thường
hướng đến ba đối tượng khách hàng chủ yếu là:
• Các cơ quan hành chính nhà nước có nhu cầu xây dựng hệ thống ISO
9000:2008 theo quyết định số 144/2006/QĐ-TTG
• Các doanh nghiệp có nhu cầu xây dựng các hệ thống ISO để nâng cao uy
tín, và hiệu quả hoạt động
• Các doanh nghiệp có nhu cầu xây dựng các hệ thống ISO để có được giấy

thông hành trong quá trình hợp tác, cạnh tranh và hội nhập với nền kinh tế thế giới.
Theo thống kê mới nhất của Tổng Cục
Hơn 5000
Tiêu Chuẩn Đo Lường Chất Lượng hiện nay có
đơn
vị
Năm 2009
khoảng hơn 5000 doanh nghiệp đã được chứng
được chứng
nhận
nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001:2000.
Tuy nhiên theo định hướng phát triển của
nhà nước: mục tiêu đến năm 2020 cần có
500.000 doanh nghiệp, và 100% các đơn vị hành
500.000
DN + Các
chính sự nghiệp đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2008.
đơn
vị
hành
Năm 2020
Đặt một phép chia để so sánh hai thông tin
chính sự
nghiệp
này ta có thể thấy ngay thị trường tiềm năng cho
các doanh nghiệp tư vấn ISO như P&Q Solution
trong thời gian tới là khá rộng mở và chắc chắn .
1.2.2. Đặc điểm sản phẩm

Các dịch vụ chủ yếu của công ty bao gồm: Tư vấn và đào tạo các hệ thống
quản lý; Tư vấn/đào tạo cải tiến chất lượng; Tư vấn tăng cường năng lực quản trị
doanh nghiệp

Nhiều doanh nghiệp tư vấn khác trên thị trường chỉ cung cấp hoặc dịch vụ tư
vấn ISO, tư vấn cải tiến, hoặc dịch vụ đào tạo quản lý chất lượng, mà không có
được sự đồng bộ như của P&Q Solution. Có thể nói ba gói dịch vụ công ty đưa ra
đã tạo thành thế đứng vững chắc, hỗ trợ lẫn nhau trong triển khai thực hiện.
1.2.3. Đặc điểm của quá trình cung cấp dịch vụ tư vấn quản lý
Đối với các doanh nghiệp sản xuất, quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng có
thể mô tả đơn giản như sau:
Nguyên vật
liệu

Bán thành
phẩm 1

Bán thành
phẩm 2

Sản phẩm thoả mãn
nhu cầu khách hàng

Thông thường đây là một quy trình cố định, và nó phụ thuộc chủ yếu vào đặc
điểm của doanh nghiệp. Việc kiểm soát lãng phí với các quy trình dạng này thường
liên quan trực tiếp tới việc giảm thời gian chờ đợi,cũng như bán thành phẩm tồn kho
giữa các giai đoạn.
Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp dịch vụ, thì quá trình này không đơn
thuần chỉ nằm trong tổ chức, mà nó luôn gắn với sự hiện diện của khách hàng. Đặc
biệt đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ “tư vấn quản lý” như P&Q Solution

thì thời gian cung cấp dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của khách hàng.


Trên thực tế quá trình này có thể mô tả đơn giản như sau:
Buổi
tư vấn 1

Khách
hàng triển
khai thực
hiện

KH triển
khai thực
hiện

Buổi
tư vấn
2

KH được
chứng nhận
phù hợp
tiêu chuẩn
ISO

Ta có thể nhận thấy việc kiểm soát lãng phí với các quy trình dạng này không
đơn thuần gắn với việc giảm thời gian chờ đợi giữa các buổi tư vấn - Vì đây là khoảng
thời gian khách hàng triển khai, thực hiện xây dựng hệ thống quản lý chất lượng.
1.2.4. Đặc điểm cơ cấu lao động

P&Q Slution chuyên cung cấp các dịch vụ tư vấn quản lý nên số nhân viên
không cần nhiều về số lượng, mà quan trọng là phải có trình độ chuyên môn tốt và
giàu kinh nghiệm. Điều này rất được công ty quan tâm, Ban giám đốc đã đưa ra
những chính sách phù hợp nhằm chọn đúng người đúng việc để tạo sự ổn định, và
tránh lãng phí lao động. Trên thực tế công ty rất chú ý đến việc phát triển năng lực
cho nhân viên, thường xuyên mở các khóa đào tạo nội bộ về chuyên môn và ngoại
ngữ. Ngoài việc sử dụng những nhân viên chính thức, công ty còn hợp tác với một
đội ngũ các chuyên gia là cộng tác viên để mở văn phòng đại diện trong TPHCM.
Điều này không những giúp nâng cao về mặt số lượng và chất lượng cho đội ngũ
lao động của công ty mà còn giúp P&Q mở rộng thị trường, định vị sản phẩm ở các
khu vực phía Nam. Đội ngũ cộng tác viên này không trực tiếp là nhân viên của công
ty nên sẽ được hưởng mức lương phù hợp với số ngày công theo từng dự án.
Bảng1 :Thống kê số lao động của công ty qua các năm
2004

6

2005

7

2006

7

2007

9

2008

11

2009

16

2010

19

Nguồn: Hồ sơ nhân sự - lưu tại phòng hành chính tổng hợp
Nhận xét: Số lao động liên tục tăng qua các năm đã phần nào thể hiện được
sự phát triển, từng bước mở rộng quy mô, và gia tăng thị phần của công ty.
Hiện tại cơ cấu lao động trong công ty được mô tả ở Bảng sau


Bảng 2 : Cơ cấu lao động
Theo giới tính
Tổng
Số lao
động
Tỷ lệ

19

Theo trình độ

Theo độ tuổi

Nam

Nữ

Cao đẳng

Đại học

Trên
đại học

20-25

25-35

>35

10

9

2

15

3

6

8

5

100

52,6% 47,4%
10,5%
78,9%
10,6% 31,6% 42,1% 27,3%
Nguồn: Hồ sơ nhân sự - lưu tại phòng hành chính tổng hợp
Nhận xét: Cơ cấu lao động theo giới tính và theo độ tuổi của công ty khá
đồng đều, phần lớn các nhân viên trong công ty đạt trình độ đại học, các chuyên gia
có trình độ sau đại học đang ngày càng tăng lên.
2. Hoạt động của công ty TNHH P&Q Solution
2.1. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2005 – 2009
Bảng 3 : Thống kê doanh thu và chi phí qua các năm
Năm

2005

2006

2007

2008

2009

Doanh thu thuần

489.236.350 976.838.377 1.053.294.125 1.865.136.514 2.426.498.365

Chi phí

500.557.885 943.779.017 1.036.489.585 1.817.701.156 2.385.942.328

Lợi nhuận sau thuế

-11.321.535

23.963.752

12.315.840

34.794.743

40.556.037

0

10.319.237

12.986.352

14.515.733

18.568.976

Nộp NSNN

3.

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp qua các năm)


Nhận xét: P&Q thành lập 03/2004, sau 5 năm hoạt động có thể nói công ty
đã đạt được khá nhiều tín hiệu khả quan. Năm 2005, do mới bước chân vào thị
trường, chưa có kinh nghiệm, chưa xây dựng được thương hiệu với khách hàng,
chưa tạo lập được mối quan hệ tương hỗ với các bên đối tác (như các tổ chức chứng
nhận, các ban quản lý dự án…) nên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chưa
đạt được kết quả như mong muốn ( lợi nhuận âm 11.182.957 đồng)
Tuy nhiên lợi nhuận đã bắt đầu dương và có xu hướng tăng từ năm 2006. Cụ
thể: năm 2005 doanh thu của công ty là 489.236.350 đồng, đến năm 2006 đã đạt
976.838.377 đồng tăng gấp đôi so với năm trước, và các năm tiếp theo vẫn tiếp tục
tăng. Đến năm 2009 doanh thu đạt 2.426.498.365 đồng, tăng gần 5 lần sau 5 năm
hoạt động. Lợi nhuận của công ty năm 2009 đạt 71.497.238 tăng gấp hơn 2 lần so
với năm 2006.
Có thể nói trong hai năm 2008, 2009 P&Q không những đứng vững trong


cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, mà còn tìm ra cơ hội để đẩy mạnh phát triển
dịch vụ, gia tăng doanh số.
Dựa vào bảng báo cáo tài chính của công ty, ta có bảng tỷ trọng chi phí và lợi
nhuận trên tổng doanh thu của công ty TNHH P&Q trong 5 năm gần đây như sau
Bảng 4 : Tỷ trọng chi phí và lợi nhuận trên tổng doanh thu
Năm Năm
Chỉ tiêu
2005 2006
(%)
(%)

Giá vốn hàng bán
16.9 47.3
Chi phí quản lý doanh nghiệp
85.3 82.6
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh -2.3 3.4

Năm
2007
(%)
44.2
54.1
1.6

Năm
2008
(%)
36.8
57.7
1.6

Năm
2009
(%)
34.2
59.2
2.4

Nhận xét:
Bảng trên cho ta thấy chi phí quản lý doanh nghiệp chiếm tỷ trọng lớn nhất
(trên 55 %) so với tổng doanh thu thuần hàng năm. Đây được xem là đặc trưng

trong cơ cấu chi phí của ngành tư vấn quản lý.
Theo các năm, tỷ trọng giá vốn hàng bán trong doanh thu thuần có sự thay
đổi. Năm 2004-2005 có xu hướng tăng, nhưng từ năm 2006-2009 lại có xu hướng
giảm, tỷ trọng giá vốn hàng bán trong doanh thu thuần giảm từ 47.3% năm 2006
xuống 34.2% trong năm 2008, dấu hiệu này cho thấy công ty kiểm soát chi phí tư
vấn cho các dự án ngày càng tốt hơn.
Tỷ trọng lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh trong doanh thu thuần
năm 2005 ở mức âm, thấp nhất trong 5 năm. Năm 2006 tỷ trọng lợi nhuận thuần từ
hoạt động kinh doanh so với doanh thu tăng vượt bâc đạt 3.4%, điều này đã thể hiện
sự nỗ lực cố gắng và bước phát triển nhảy vọt của P&Q. Năm 2007 - 2008 tỷ trọng
lợi nhuận thuần giảm so với năm 2006 do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế
giới. Nhưng năm 2009 tỷ trọng lợi nhuận tiếp tục tăng đạt mức 2.4%, điều này cho
thấy P&Q đã tìm thấy cơ hội trong thách thức, biến khủng hoảng kinh tế thành thời
cơ để tiếp thị thu hút khách hàng mở rộng thị phần, gia tăng doanh thu và lợi nhuận
2.2. Đánh giá khả năng thu hồi nợ của công ty P&Q Solution
Dựa vào bảng cân đối kế toán của công ty ta tính được các chỉ số đánh giá khả năng
thu hồi nợ của công ty như sau:
Bảng 5 : Các chỉ số đánh giá khả năng thu hồi nợ của công ty P & Q Solution
Chỉ tiêu

Công thức

2005

2006

2007 2008

2009

Ngành


Vòng quay các
khoản phải thu
Kỳ thu tiền
bình quân

DTT/Các khoản
phải thu bình quân
360/Vòng quay các
khoản phải thu

5,81

7.05

8.57

10.28

12

36

62

51

42

35

30

10

Nhận xét:
Ta nhận thấy khả năng thu hồi nợ của công ty tăng dần trong giai đoạn 20052009, nhưng vẫn thấp hơn mức trung bình ngành. Điều này gây ảnh hưởng nghiêm
trọng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và cần phải được giải quyết ngay lập
tức. Bởi lẽ nó không chỉ làm tăng chi phí sử dụng vốn của doanh nghiệp (do doanh
nghiệp không thu được tiền từ khách hàng nhưng vẫn phải trả lãi ngân hàng), mà quan
trọng hơn nó ảnh hưởng tới khả năng thanh toán của doanh nghiệp (có những khoản nợ
đến hạn trả, đáng lẽ doanh nghiệp đã có đủ tiền để thanh toán, nhưng do bị khách hàng
trễ hạn nên doanh nghiệp cũng tạm thời bị mất khả năng thanh toán), và điều này sẽ gây
ảnh hưởng xấu đến uy tín của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan.

II. Thực trạng quá trình quản lý dự án tại công ty P&Q Solution
1. Thực trạng quy trình quản lý dự án tại công ty P&Q Solution
Căn cứ vào thực tế, ta có thể tóm tắt các bước công việc trong quá trình quản
lý dự án tại công ty TNHH P&Q Solution như sau:
Bước 1: Chuẩn bị cho dự án.
Sau khi thỏa thuận với khách hàng, nhân viên kinh doanh sẽ tiến hành ký
hợp đồng tư vấn. Hợp đồng này được sao lưu thành 3 bản. Một bản giao cho khách
hàng, một bản lưu tại phòng kinh doanh và một bản đựoc chuyển cho kế toán để
làm đề nghị thanh toán lần một. Đề nghị thanh toán lần một sau khi được giám đốc
phê duyệt sẽ đựoc nhân viên lễ tân gửi đến đến khách hàng.
Đồng thời với việc chuyển một bản hợp đồng cho kế toán làm đề nghị thanh
toán, nhân viên kinh doanh sẽ chuyển giao bản sao hợp đồng và các thông tin của
khách hàng cho điều phối viên dự án. Điều phối viên (ĐPV) có trách nhiệm lập

phiếu phân công dự án dựa vào phụ lục hợp đồng và xin ý kiến của lãnh đạo trung
tâm về chuyên gia tư vấn phụ trách dự án và chuyên gia tư vấn hỗ trợ dự án. Sau khi


lãnh đạo trung tâm xem xét và kiểm tra, ĐPV hoàn thiện phiếu phân công công việc
và chuyển bản cuối cùng cho giám dốc phê duyệt. Phiếu phân công dự án sau khi đã
phê duyệt được chuyển cho chuyên gia tư vấn (CGTV). Phiếu này được lưu trong
hồ sơ dự án của kế toán và lưu trong hồ sơ của ĐPV.
Bước 2: Khởi động dự án
Phụ trách dự án và các CGTV hỗ trợ dự án sẽ tham dự buổi họp khởi động
dự án. Sau khi họp khởi động CGTV sẽ tiến hành khảo sát thực trạng và mô hình tổ
chức. Từ đó CGTV sẽ phối hợp với khách hàng lập kế hoạch triển khai chi tiết cho
dự án. Kế hoạch chi tiết này được lãnh đạo trung tâm xem xét và phê duyệt. ĐPV
dự án sẽ dựa vào kế hoạch triển khai chi tiết để theo dõi tiến độ, ngày công và kiểm
soát chất lượng dự án.
Bước 3: Hướng dẫn xây dựng hệ thống tài liệu
Dựa vào kế hoạch chi tiết đã đuợc lập, CGTV sẽ thống nhất lịch làm việc
từng giai đoạn với khách hàng dựa trên công việc thực tế. Trước và sau mỗi buổi
làm việc, CGTV phải lập chương trình làm việc và báo cáo đợt làm việc sau đó
chuyển cho khách hàng và ĐPV dự án. CGTV sẽ tiến hành đào tạo nhận thức
chung, diễn giải tiêu chuẩn, hướng dẫn viết tài liệu và xem xét hệ thống tài liệu
trước khi ban hành.
Sau khi khách hàng phê duyệt và ban hành hệ thống tài liệu, ĐPV phối hợp
với bộ phận kế toán làm đề nghị thanh toán lần tiếp theo (nếu có đợt thanh toán này
trong hợp đồng).
Bước 4: Hướng dẫn khách hàng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng, tiến
hành đánh giá nội bộ và khắc phục
CGTV tiến hành hướng dẫn khách hàng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng
vào tổ chức, đào tạo chuyên gia đánh giá nội bộ, tiến hành đánh gía nội bộ lần 1, hỗ trợ
đánh giá nội bộ lần 2 và hướng dẫn khắc phục sự không phù hợp (KPH). Trong quá

trình dự án được thực hiện, điều phối viên dự án phải luôn cập nhật tiến độ và tập hợp
các báo cáo của dự án, ngày công CGTV đã sử dụng cho dự án, chất lượng công việc
và kết hợp với bộ phận chăm sóc khách hàng tìm hiểu thông tin về mức độ thỏa mãn.
Những thông tin này được cập nhật vào cơ sở dữ liệu của dự án và chuyển cho kế toán
để theo dõi chi phí, và làm đề nghị thanh toán những lần tiếp theo.
Bước 5: Hỗ trợ sau đánh giá và kết thúc dự án
CGTV có trách nhiệm hỗ trợ khách hàng hoàn thiện những thủ tục cho việc
đánh giá chứng nhận và có thể tham gia vào buổi đánh giá chứng nhận nếu cần


thiết. Sau khi đánh giá CGTV sẽ hỗ trợ khách hàng trong việc khắc phục sự KPH.
Khi dự án kết thúc, điều phối viên dự án phải tập hợp thông tin về tiến độ, ngày
công và kết quả đánh giá thỏa mãn từ khách hàng, cập nhật vào cơ sở dữ liệu, sau
đó chuyển Báo cáo kết thúc dự án của CGTV và biên bản nghiệm thu thanh lý hợp
đồng đến lãnh đạo trung tâm xem xét và kiểm tra và cuối cùng báo cáo này sẽ đựoc
chuyển cho kế toán làm đề nghị thanh toán lần cuối.
Kết luận: Mối quan hệ giữa các bước công việc trên với từng bộ phận trong
công ty được thể hiện trong hình sau:



2. Điều kiện áp dụng các nguyên lý của Lean và công cụ VSM để cải tiến quy
trình quản lý dự án của công ty P&Q Solution
2.1. Mục đích áp dụng
 Các nguyên lý của Lean: giúp doanh nghiệp tìm ra nguồn gốc của sự lãng
phí, và trên cơ sở đó cải tiến quá trình sản xuất kinh doanh của mình ngày càng hiệu
quả hơn.
VD: Lean chỉ ra rằng một trong những lãng phí nguy hiểm nhất với doanh
nghiệp là lãng phí do tồn đọng “bán thành phẩm” giữa các quá trình. Điều này là do
ba nguyên nhân:

• Quá trình trước sản xuất quá nhiều so với nhu cầu của quá trình sau
• Quá trình trước sản xuất quá nhanh so với nhu cầu của quá trình sau
• Quá trình trước sản xuất quá sớm so với nhu cầu của quá trình sau
Điều này sẽ được giải quyết khi doanh nghiệp xây dựng hệ thống sản xuất
theo nguyên tắc kéo, coi qúa trình sau là khách hàng của quá trình trước và để
khách hàng thực hiện kích hoạt kéo chuỗi giá trị
 Sơ đồ dòng chảy giá trị: mô tả trực quan “quá trình tạo ra giá trị” hiện
đang diễn ra trong doanh nghiệp. Nó giúp mọi người hiểu và đánh giá được hoạt
động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Sau khi sơ đồ dòng chảy giá trị được thiết
lập, doanh nghiệp sẽ nhận thấy được đâu là điểm cần cải tiến, và công cụ nào sẽ
được sử dụng để cắt giảm lãng phí.Đây là công cụ quản lý và cải tiến rất hiệu quả
cho các quy trình hoạt động của doanh nghiệp.
 Sau khi mô tả trực quan toàn bộ các qúa trình đang diễn ra, dựa vào các
nguyên lý của Lean doanh nghiệp sẽ tìm ra được những nút thắt nào cần cải tiến, và
những công cụ nào cần đựoc sử dụng để giải phóng năng lực sản xuất kinh doanh,
nâng cao lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
2.2. Lợi ích khi áp dụng các nguyên lý của Lean và công cụ VSM để cải tiến quy
trình quản lý dự án của công ty P&Q Solution

Giảm lãng phí trong quá trình quản lý dự án: xét về bản chất Lean là
một hệ thống các công cụ và nguyên tắc nhằm xác định giá trị của sản phẩm và dịch
vụ theo yêu cầu của khách hàng ( bao gồm cả khách hàng bên ngoài, và khách hàng
trong nội bộ tổ chức). Vì thế nó giúp doanh nghiệp liên tục nâng cao hiệu quả, giảm
thiểu các hoạt động gây ra lãng phí, cũng như các hoạt động không tạo ra giá trị cho
khách hàng.
 Tăng khả năng kiểm soát dự án của ban lãnh đạo và mức độ thỏa mãn của
khách hàng: bằng cách xây dựng quy trình quản lý dự án dựa trên các nguyên tắc
của Lean: các công việc cần thực hiện trong hoạt đông này sẽ được tiêu chuẩn hóa,

sau đó được sắp xếp một cách hợp lý, tạo thành dòng chảy giá trị đáp ứng được nhu
cầu kiểm soát của ban lãnh đao và nhu cầu tiến độ dự án của khách hàng. ( ban lãnh
đạo chính là khách hàng nội bộ trong doanh nghiệp)
 Tăng tính chủ động cho các chuyên gia tư vấn: khi các công việc đã được
tiêu chuẩn hóa, và quy trình được thiết lập, các chuyên gia tư vấn có thể chủ động
tạo ra giá trị theo dòng chảy đó, mà không cần bị động chờ đợi các chỉ thị, hướng
dẫn từ cấp trên.
 Rút ngắn quá trình xử lý dự án: bằng cách tiêu chuẩn hóa công việc và
loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị cho khách hàng, doanh nghiệp có thể rút
ngắn quá trình xử lý dự án một cách đáng kể.
 Đảm bảo tiến độ thực hiện dự án: ứng dụng Lean trong xây dựng quy
trình, giúp doanh nghiệp có được một quá trình quản lý dự án gọn nhẹ, hiệu quả và
liên tục tạo ra giá trị. Nhờ đó giảm thiểu được những ngày công lãng phí và giúp tổ
chức đảm bảo tiến độ thực hiện dự án
2.3. Điều kiện áp dụng các nguyên lý của Lean và công cụ VSM để cải tiến quy
trình quản lý dự án của công ty P&Q Solution
Khái niệm Lean (Hệ thống sản xuất tinh gọn) đã trở thành một học thuyết về
quản lý của thế giới. Với triết lý tạo ra những giá trị thực sự cho khách hàng, đồng
thời loại bỏ mọi lãng phí, Lean đã trở thành công cụ hữu hiệu cho các doanh nghiệp
nâng cao hiệu quả hoạt động, mang đến những giá trị mà khách hàng thực sự cần,
thay vì những gì doanh nghiệp có.
Tuy nhiên tính đến thời điểm này Lean vẫn còn khá lạ lẫm ở Việt Nam. Tại
sao lại có thực trạng này?
Thực tế cho thấy ứng dụng Lean không đòi hỏi doanh nghiệp phải rót vốn
đầu tư lớn vào máy móc, thiết bị, cơ sở hạ tầng. Vì thế hầu như mọi doanh nghiệp
thuộc mọi loại hình kinh doanh, với những quy mô khác nhau đều có thể làm Lean.
Tuy nhiên đó mới chỉ là điều kiện cần.
Để triển khai Lean hiệu quả: doanh nghiệp cần tới sự kiên trì, nỗ lực rất lớn
từ mọi thành viên trong tổ chức. Bởi lẽ để thực sự đưa Lean đi vào văn hóa doanh
nghiệp sẽ cần tới một thời gian dài, và quá trình này luôn gặp phải không ít những

rào cản, khó khăn. Do đó kinh nghiệm cho thấy để áp dụng thành công các nguyên
lý của Lean và công cụ VSM trong việc cải tiến quy trình hoạt động của tổ chức,
doanh nghiệp cần đáp ứng được các yêu cầu sau:
 Tầm nhìn và cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp:


Về mặt lý thuyết, Lean là một hệ thống các công cụ giúp doanh nghiệp thay
đổi, cải tiến quy trình hoạt động, giải phóng năng lực tổ chức để đi từ vị trí hiện tại,
đến vị trí cao hơn trong tương lai. Do đó ứng dụng Lean vào thực tế doanh nghiệp,
luôn là một quá trình lâu dài, và thường gặp phải rất nhiều rào cản từ các đối tượng
khác nhau.
VD: Rào cản từ chính ban lãnh đạo doanh nghiệp: Lean tác động trực tiếp
vào quan điểm quản trị, và cách thức điều hành hoạt động của công ty. Vì thế nó có
thể gặp phải những rào cản do sự bảo thủ của giới quản lý cấp cao tại doanh nghiệp
gây ra.
VD: Rào cản từ phía nhân viên: khi triển khai Lean, doanh nghiệp hoàn toàn
có thể gặp phải phản ứng từ phía người lao động như: “Tôi đang làm tốt, tại sao tôi
lại phải thay đổi”; Hay tâm lý e dè, và những suy nghĩ sai lầm của nhân viên như:
“Liệu sự cải tiến để cắt giảm lãng phí, có dẫn tới việc tinh giản nhân sự, khiến tôi bị
sa thải?”
Do đó để ứng dụng thành công Lean doanh nghiệp cần có một có Ban lãnh
đạo tài năng và bản lĩnh; khéo léo trong xử lý các mối quan hệ, và sáng suốt khi
quyết định giải quyết những sự việc phát sinh trong quá trình ứng dụng Lean.
 Sự ủng hộ và ý thức của toàn thể thành viên trong doanh nghiệp:
Đây là điều kiện vô cùng quan trọng để doanh nghiệp có thể áp dụng được
các nguyên lý của Lean vào trong tổ chức. Về mặt lý thuyết, Lean đặc biệt coi trọng
triết lý “Làm đúng ngay từ đầu theo đúng yêu cầu khách hàng”. Do đó nó luôn đòi
hỏi ý thức, và tinh thần trách nhiệm của mọi nhân viên ở từng bước công việc. Thực
tế cho thấy, nói đến ứng dụng Lean, là nói đến hoạt động cải tiến quá trình vận hành
của cả một hệ thống, dựa trên nỗ lực của tập thể, đội, nhóm, chứ không phải là công

việc riêng có của bất cứ cá nhân nào.
Do đó Lean chỉ thực sự đi vào văn hóa doanh nghiệp, khi mọi thành viên
trong tổ chức đều thấm nhuần, và tự giác hành động theo các nguyên lý của nó.
 Sự hướng dẫn và tư vấn của các chuyên gia am hiểu về các nguyên lý và
công cụ của Lean:
Thực tế cho thấy, những năm gần đây đã có một số doanh nghiệp Việt Nam
đã áp dụng các nguyên lý và công cụ của Lean vào hệ thống sản xuất kinh doanh
của mình như: Hải sản Minh Phú, Bút bi Thiên Long, Giày dép Bitis, Dệt San
Hoàng, Gold Sun…
Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng Lean, hầu hết các doanh nghiệp này vẫn chưa


đạt được kết quả như mong muốn, và họ bắt đầu lâm vào tình trạng trì trệ - “cải mà
không thấy tiến”.
Lý do ở đây là vì: họ đã không đầu tư đích đáng và dài hạn cho Lean; chưa
có cam kết cao về thực hiện triển khai các thay đổi; chưa tạo ra được một văn hóa
doanh nghiệp Lean, và chưa tìm ra cho mình được một đội ngũ tư vấn đủ trình độ,
năng lực để hướng dẫn doanh nghiệp tiếp cận, triển khai Lean.
Các doanh nghiệp nói trên đã cố gắng tự mình mày mò áp dụng Lean theo
cách “hiểu” của họ. Xét về mặt lâu dài điều này dẫn đến “Con đường Lean” của
doanh nghiệp ngày càng hẹp dần, và mất phương hướng.
Do đó điều kiện tiếp theo để có thể áp dụng thành công Lean là: doanh
nghiệp cần chuẩn bị cho mình một đội ngũ các chuyên gia am hiểu sâu sắc về Lean,
và có quyết tâm cùng doanh nghiệp đưa Lean vào thực tế sản xuất, kinh doanh.
 Xây dựng được hệ thống các quy trình tiêu chuẩn gọn nhẹ, hiệu quả:
Lean chỉ có thể đâm trồi, phát triển trên “mảnh đất” của các quy trình và công
việc tiêu chuẩn.
Rõ ràng doanh nghiệp sẽ không thể cải tiến một quá trình hoạt động nếu
như nó chưa được tiêu chuẩn hóa. Vì trên thực tế, nếu một quá trình cứ thay đổi liên
tục, thì bất cứ một sự cải tiến nào cũng chỉ là việc thêm vào một biến đổi - thỉnh

thoảng được sử dụng, và thường bị bỏ qua, thay vì đưa vào áp dụng trong toàn hệ
thống (Điều này làm cho Lean mất ý nghĩa – vì tư duy cải tiến của Lean là tư duy
hướng đến quy trình, và mang tính dài hạn).
Do đó người ta phải xây dựng quy trình, và tiêu chuẩn hóa nó, trước khi tiến
hành sử dụng các công cụ khác của Lean để liên tục cải tiến. Tuy nhiên doanh
nghiệp cần hiểu: việc tiêu chuẩn hóa các quy trình không được xem là một công cụ
quản lý cưỡng ép lên người lao động, mà ngược lại các công việc tiêu chuẩn phải
trở thành nền tảng để giao quyền cho nhân viên và khuyến khích sáng kiến của họ.
Henry Ford từng nói: “Việc tiêu chuẩn hóa của ngày hôm nay là nền tảng thiết yếu
xây dựng nên sự cải tiến của ngày mai. Nếu bạn xem tiêu chuẩn là những gì tốt nhất
bạn làm trong ngày hôm nay, nhưng nó vẫn cần được cải thiện vào ngày mai thì bạn
sẽ tiến xa. Nhưng nếu bạn xem tiêu chuẩn là sự giới hạn thì bạn sẽ ngừng tiến bộ”
 Xây dựng được một hệ thống quản lý trực quan: Đây là một điều kiện cần
thiết, nó giúp các nhân viên (trực tiếp thực hiện từng bước công việc), cũng như cán
bộ quản lý, có thể nhanh chóng phát hiện, và khắc phục những sai lỗi trong quy
trình. Nếu như tổ chức không coi trọng vấn đề này thì việc áp dụng Lean sẽ mất tính


hiệu quả. Khi các sai lỗi không được phát hiện, không có người chịu trách nhiệm,
nó sẽ không bao giờ được cải tiến.
 Xây dựng được một hệ thống cải tiến liên tục: có khả năng đo lường kết
quả công việc thực tế, so sánh với tiêu chuẩn đã đề ra. Trên cơ sở đó phân tích tìm
ra các nguyên nhân dẫn đến sự lệch chuẩn. Đưa ra các giải pháp cải tiến quy trình,
giúp công ty vươn tới thành công bền vững. Nếu doanh nghiệp không xây dựng
được cho mình hệ thống cải tiến liên tục, thì việc áp dụng Lean sẽ chỉ mang tính
hình thức mà không đem lại giá trị thực tế.
3.
Phân tích, đánh giá cơ hội áp dụng công cụ VSM đối với các chuỗi tạo
giá trị trong quy trình quản lý dự án
3.1. Tổng quan về công cụ dòng chảy giá trị - Value Stream Maping

Lean định nghĩa “Sơ đồ dòng chảy giá trị là: Một công cụ quản lý trực quan,
mô tả tổng quát tất cả các hoạt động cần thiết khi triển khai sản xuất một nhóm sản
phẩm, hoặc cung cấp một loại dịch vụ có quy trình đồng dạng, kể từ lúc khách hàng
gửi đơn đặt hàng, đến khi doanh nghiệp giao hàng”.
Sơ đồ dòng chảy giá trị giúp các thành viên trong công ty nhận thức được tổng
thể các hoạt động đang diễn ra trong quá trình cung cấp dịch vụ, từ đó xác định được:
•

Đâu là các hoạt động ra giá trị, nó chiếm bao nhiêu thời gian

•
Đâu là các hoạt động không tạo ra giá trị nhưng cần thiết, nên chưa
thể loại bỏ được, nó chiếm bao nhiêu thời gian.
•
Đâu là các hoạt động lãng phí có thể loại bỏ ngay được, và hiên tại nó
đang làm mất bao nhiêu thời gian
Trên thực tế, mỗi dòng sản phẩm, hoặc loại dịch vụ sẽ có hai sơ đồ dòng chảy giá trị:
•
Sơ đồ dòng chảy giá trị hiện tại: mô tả các hoạt động thực tế công
ty đang áp dụng
•
Sơ đồ dòng chảy giá trị tương lai: mô tả các hoạt động mà công ty dự kiến
sẽ áp dụng, sau khi một số các hoạt động lãng phí đã được loại bỏ.
3.2. Phân tích đánh giá cơ hội áp dụng công cụ VSM đối với các chuỗi tạo giá
trị trong quy trình quản lý dự án
Căn cứ vào quá trình quản lý dự án đã mô tả ở trên, ta có thể chia các bước
công việc này vào 2 chuỗi giá trị chạy song song, hỗ trợ lẫn nhau như sau:


 Chuỗi giá trị thứ nhất là: quá trình công ty P&Q Solution cung cấp dịch

vụ tư vấn cho khách hàng. Quá trình này có đặc điểm là luôn gắn với sự hiện diện
của khách hàng, và có thể mô tả đơn giản như sau:
Buổi
tư vấn 1

Khách
hàng triển
khai thực
hiện

Buổi
tư vấn
2

KH triển
khai thực
hiện

KH được
chứng nhận
phù hợp
tiêu chuẩn
ISO 9000

Nhìn vào lưu đồ ta nhận thấy: việc kiểm soát lãng phí với chuỗi giá trị này
không đơn thuần gắn với việc giảm thời gian chờ đợi giữa các buổi tư vấn - Vì đây
là khoảng thời gian cần thiết, để khách hàng triển khai, thực hiện xây dựng hệ thống
quản lý chất lượng, khoảng thời gian này phụ thuộc chủ yếu vào năng lực của khách
hàng.
Rõ ràng các nhân tố tác động lên quá trình này rất đa dạng, chúng nằm cả ở

trong và ngoài tổ chức. Do đó để cải tiến được mô hình chuỗi giá trị này cần tích
hợp rất nhiều các công cụ đặc thù khác nhau.
Ta có thể mô tả các mối quan hệ phức tạp này bằng công cụ VSM như sau:


 Chuỗi giá trị thứ hai bao gồm các bước công việc cần thực hiện để có thể
nghiệm thu thanh lý hợp đồng. Ta có thể mô tả chuỗi giá trị này bằng công cụ VSM như
sau:

Nhận Xét: Chuỗi giá trị này chủ yếu chảy trong nội bộ tổ chức. Do đó việc kiểm
soát lãng phí với quá trình này liên quan trực tiếp tới việc giảm thời gian chờ đợi, cũng
như việc tồn đọng thông tin giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Rõ ràng đối với chuỗi
giá trị này doanh nghiệp hoàn toàn có thể chủ động xử lý các nút thắt hiện có, để giải
phóng năng lực của tổ chức. Hơn nữa đây cũng là vấn đề nóng bỏng cần đựơc giải quyết
ngay cho doanh nghiệp. Qua điều tra thực tế ta thấy: các dự án tư vấn quản lý chất lượng
của doanh nghiệp thường kéo dài 6 tháng. Tuy nhiên do sự cồng kềnh và chậm chạp của
quy trình thanh toán hiện tại nên doanh nghiệp thường bị khách hàng trễ hạn thanh toán.
Như đã phân tích ở Phần I, các chỉ số đánh giá khả năng thu hồi nợ của doanh
nghiệp thường xuyên thấp hơn mức trung bình của ngành.


Kết Luận : Do những giới hạn về thời gian và nguồn lực, cũng như những
phân tích ban đầu về tính cấp thiết của vấn đề, nên ở phần tiếp theo của chuyên đề
thực tập em xin được trình bày chi tiết hơn về thực trạng, và phương pháp cải tiến
các hoạt động nằm trong chuỗi giá trị thứ hai – chuỗi giá trị gồm các bước công
việc cần thực hiện để có thể nghiệm thu thanh lý hợp đồng.
4. Thiết lập và phân tích sơ đồ dòng chảy giá trị hiện tại
4.1. Xây dựng sơ đồ dòng chảy giá trị hiện tại
Xét chuỗi giá trị gồm các bước công việc cần thực hiện để có thể nghiệm thu thanh
lý hợp đồng. Chuỗi giá trị này chảy trong nội bộ tổ chức và chủ yếu là các hoạt

động hành chính văn phòng. Chuỗi giá trị này có chu kỳ lặp đi lặp lại khoảng ba lần
trong suốt thời gian thực hiện dự án (vì qua phân tích ở trên ta thấy có ba lần kế
toán tiến hành lập đề nghị thanh toán để gửi đến khách hàng).
Do tính chất lặp đi lặp lại nên để cải tiến quy trình này, ta có thể lựa chọn phân tích
VSM cho: quá trình xử lý thông tin, lập đề nghị thanh toán lần cuối cùng (hoạt động
này diễn ra khi dự án đã được nghiệm thu).
Về mặt lý thuyết, thông thưòng để lập sơ đồ dòng chảy giá trị hiện tại, ta cần xác
định được hai loại dòng chảy là: dòng chảy vật chất và dòng chảy thông tin, sau đó
tiến hành mô tả chuỗi giá trị như đã vẽ ở trên.
Tuy nhiên do đặc thù của các hoạt động văn phòng: dòng chảy vật chất và dòng
chảy thông tin có thể được xem là trùng nhau. Nên trong trường hợp này để thuận
tiện cho việc tính toán và đánh giá hiệu quả quy trình, ta vẽ lại sơ đồ dòng chảy giá
trị hiện tại một cách đơn giản như sau:


Hình 1: Sơ đồ dòng chảy giá trị hiện tại của qúa trình nghiệm thu thanh lý hợp đồng ở công ty TNHH P&Q Solution
Chú thích:
P/T: Thời gian cần thiết để xử lý công việc
D/T: Thời gian chờ đợi - thời gian dòng chảy giá trị bị ứ đọng giữa các BCV
L/T: Tổng thời gian hoàn thành công việc
Một ngày làm việc 8 tiếng


4.2. Phân tích sơ đồ dòng chảy giá trị hiện tại
4.2.1. Tổng quan các nguyên lý của Lean
Nguyên tắc 1: Xác định giá trị sản phẩm dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng
Nguyên tắc đầu tiên của Lean cho rằng: giá trị của một sản phẩm hay dịch vụ
được xác định bởi những gì khách hàng thật sự yêu cầu, và sẵn lòng trả tiền để có
được. Điều này có nghĩa doanh nghiệp cần nhận thức rằng: giá trị của sản phẩm hay
dịch vụ là do khách hàng quyết định chứ không phải do doanh nghiệp tự đưa ra.

Trên thực tế, nếu doanh nghiệp hiểu rõ được nhu cầu của khách hàng, và chỉ
tập trung nguồn lực vào các hoạt động đáp ứng nhu cầu đó, thì sẽ giảm thiểu được
các hoạt động gây ra lãng phí, và tăng được mức độ thỏa mãn cho khách hàng.
Nguyên tắc 2: Thiết lập dòng chảy giá trị - xây dựng quy trình
Sau khi xác định được giá trị cho sản phẩm, dịch vụ (theo yêu cầu của khách
hàng), bước tiếp theo doanh nghiệp cần chỉ ra các hoạt động cần thiết để tạo ra giá
trị đó, và tiến hành kết nối các hoạt động này thành một chuỗi liền lạc, xuyên suốt
quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.
Lean định nghĩa: “Dòng chảy giá trị bao gồm tất cả các hoạt động gia tăng
giá trị, và không gia tăng giá trị, cần thiết để biến đổi các nguồn lực đầu vào thành
sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của khách hàng”.
Nguyên tắc 3: Đảm bảo chuỗi giá trị của doanh nghiệp “chảy liên tục”
Các hoạt động nằm trong chuỗi giá trị phải được sắp xếp đúng thứ tự, sao
cho tạo thành dòng chảy liên tục, xuyên suốt các công đoạn sản xuất, đến khi tạo
thành sản phẩm cuối cùng và giao cho khách hàng. Nguyên tắc này giúp doanh
nghiệp đảm bảo tính liên tục trong sản xuất, giảm thiểu các loại lãng phí do phải
chờ đợi bán thành phẩm từ công đoạn trước, hoặc lãng phí do mất cân đối trong
cách bố trí công việc và phân bổ nguồn lực.
Nguyên tắc 4: Khách hàng là người thực hiện kích hoạt và kéo chuỗi giá trị
Nguyên tắc tiếp theo của Lean chỉ rõ: khách hàng là người quyết định khi nào
thì các hoạt đông tạo ra giá trị của doanh nghiệp sẽ bắt đầu hoạt động theo dòng chảy.
VD: Đối với khách hàng bên ngoài doanh nghiệp thì: bộ phận kinh doanh
phải trở thành cầu nối giữa khách hàng và xưởng sản xuất, giúp nhà máy biết lúc
nào cần triển khai các hoạt động sản xuất, và cần sản xuất với số lượng bao nhiêu,
cần huy động các nguồn lực như thế nào?..
VD: Đối với khách hàng trong nội bộ doanh nghiệp (Lean định nghĩa trong nội
bộ doanh nghiệp: công đoạn sau chính là khách hàng nội bộ của công đoạn trước) thì