CÂU HỎI VÀ ĐÁP ÁN ÔN THI QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.Phân tích khái niệm quản trị nguồn nhân lực.
‒

Quản trị là quá trình làm việc với con người và thông qua con người để hoàn thành mục tiêu

chung của tổ chức với hiệu quả cao, quản trị vừa có tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật.
‒ Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm thể lực và trí lực.
• Thể lực là sức khỏe của nhân viên, thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của từng
người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi,…
• Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như
quan điểm, lòng tin và nhân cách của từng người.
‒ Nguồn nhân lực được hiểu là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức.
‒ Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút,
đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho các tổ chức
và nhân viên.
‒ Quản trị nguồn nhân lực là việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các hoạt động nhằm thu
hút sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.
……………………………………………………………………………………………………………..

2. Các hoạt động chủ yếu của QTNNL trong tổ chức
1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực

Chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp
cho công việc của doanh nghiệp. Gồm 3 công việc chính.
a. Phân tích công việc
Thực hiện phân tích công việc để đưa ra bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn của nhân
viên thực hiện công việc đó.
Để lập được 2 bảng trên, cần có thông tin. Thông tin đó được thu thập từ các nguồn sau:
người thực hiện công việc, người quản lý công việc, chuyên gia,…
b. Hoạch định

c. Tuyển dụng
Là khâu trực tiếp chọn lựa ra những nhân viên phù hợp với các tiêu chí.
2. Chức năng đào tạo và phát triển
Chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong
doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo
điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
‒ Đào tạo là quá trình học tập, bổ sung kỹ năng, kỹ xảo còn thiếu hụt.
‒ Phát triển là chuẩn bị để đạt được một mức độ cao hơn.
3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực
Chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.


a. Đãi ngộ

Là chế độ lương, thưởng,... mà nhân viên được hưởng theo chế độ, tương xứng với sự đóng
góp của bản thân.
b. Đánh giá công việc
Ngoài hiện vật được hưởng (đãi ngộ), nhân viên còn cần được đánh giá công việc của họ,
tuyên dương nếu họ làm tốt và góp ý nếu họ chưa làm tốt. Cần kích thích, động viên nhân
viên thường xuyên.
c. Quan hệ lao động

Phát triển mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên
……………………………………………………………………………………………………………..

3. Sự phân chia nhiệm vụ của bộ phận nhân sự và cán bộ quản lý các bộ phận chức
năng. Họ phối hợp với nhau như thế nào trong việc thực hiện các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực?
3. Sự phân chia nhiệm vụ của bộ phận nhân sự và cán bộ quản lý các bộ phận chức năng. Họ phối hợp

với nhau như thế nào trong việc thực hiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực?
 Sự phân chia nhiệm vụ của bộ phận nhân sự và cán bộ quản lý các bộ phận chức năng:

- Giám đốc nhân sự hay trưởng bộ phận nhân sự cũng giống như các giám đốc hay trưởng các bộ phận
khác, ngoài việc làm đầy đủ chức năng nhiệm vụ hoạch định - tổ chức - điều hành - và kiểm soát trong
phạm vi tuyến quyền hạn của mình, còn phải làm tròn nhiệm vụ chức năng chuyên môn của mình là
phục vụ các bộ phận khác một cách có hiệu quả liên quan đến tám lãnh vực nêu trên, và được biểu hiện
qua sơ đồ (5.2).

 Họ phối hợp với nhau như thế nào trong việc thực hiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nhân sự còn đóng vai trò quan trọng vào thúc đẩy, gắn kết con người vươn tới mục tiêu
của công ty, không thể tách rời khỏi chiến lược kinh doanh và quyết định phần lớn đến sự sống còn của
doanh nghiệp. Cụ thể là bên cạnh công việc tổ chức và sử dụng nhân lực hiệu quả, ngành nhân sự còn


là sợi dây nối kết tất cả các thành viên trong tổ chức bằng việc liên kết văn hóa và giá trị riêng của mỗi
cá nhân, khuyến khích nhân viên tham gia đóng góp nhiều hơn trong việc xây dựng và gìn giữ hình ảnh
của công ty.
Một số trường hợp cần sự hợp tác của hai bộ phận:
‒
‒
‒

Tuyển dụng nhân sự.
Đánh giá nhân viên.
Phân bổ nhân lực để thực hiện kế hoạch của các phòng ban,…

……………………………………………………………………………………………………………..

4. Hoạch định nguồn nhân lực. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
•

Khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân

lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu "đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc ".
• Quy trình hoạch định nguồn nhân lực trong DN:
STT Các bước
Nội dung
1
Dự báo nhuBạn phải biết được mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được là gì, kế hoạch hoạt động và
cầu

nguồnphạm vi sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, xác định nhu cầu

nhân lực
2

nhân lực cho doanh nghiệp: cần bao nhiêu người, trình độ chuyên môn, kỹ năng,

Phân

phẩm chất gì...
tíchPhân tích những ưu điểm, nhược điểm của nguồn nhân lực hiện có trong doanh

thực

trạngnghiệp. Xét về phía nhân viên, bạn phải đánh giá được cơ cấu, trình độ, kỹ năng,

nguồn

nhânkinh nghiệm, thái độ làm việc, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi nhân viên. Xét về

lực
3

Quyết

phía doanh nghiệp, bạn phải xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân lực, mục
tiêu, kế hoạch hoạt động, môi trường làm việc..của doanh nghiệp.
địnhSo sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nguồn nhân lực hiện

tăng hay giảmcó trong doanh nghiệp. Từ đây, bạn xác định nhân lực của doanh nghiệp thừa hay
4

nhân lực
thiếu, từ đó đưa ra các giải pháp tăng hoặc giảm nhân lực.
Lập kế hoạchBạn phải lập được một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù hợp với doanh nghiệp.
thực hiện

5

Bản kế hoạch cần xác định các vấn đề: tuyển dụng nhân viên, sắp xếp lại nhân sự các

phòng ban như thế nào hay đào tạo nhân viên ra sao...?
Đánh giá thựcXem xét quá trình thực hiện có gì sai lệch với mục tiêu đề ra không và có nảy sinh
hiện kế hoạch vấn đề gì mới không. Từ đó, tìm nguyên nhân và đưa ra cách giải quyết

……………………………………………………………………………………………………………..


5. Các nguồn ứng viên trong tuyển mộ nhân lực. Phân tích ưu, nhược điểm của mỗi
nguồn.
Tuyển dụng nhân viên bán hàng là một chuỗi hoạt động được tạo ra để sắp xếp những người mà
họ có thể phù hợp với các yêu cầu về nhân viên bán hàng của công ty. Mục tiêu của giai đoạn tuyển
dụng là phát triển nhóm người dự tuyển có xu hướng chuyên môn hóa càng sâu càng tốt.
Các nguồn tuyển dụng chính:
1. Nguồn nội bộ doanh nghiệp:
 Hình thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả
các ứng viên bên trong doanh nghiệp và thường là lựa chọn ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp.
 Ưu điểm:
‒ Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung
thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
‒ Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là
trong thời gian đầu ở cương vị mới. Họ đã làm quen , nắm bắt được mục tiêu của doanh nghiệp,
do đó có thể mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm ra cách thức để đạt
được mục tiêu đó.
‒ Hình thức này cũng tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc; kích thích họ làm
việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
‒ Chi phí cho việc tuyển dụng ít.
 Nhược điểm:
‒ Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có
thể gây ra hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen cách làm việc
của cấp trên trước đây và rập khuôn theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo và tính thi đua.
‒ Trong doanh nghiệp có thể tồn tại nhóm “ứng viên không thành công”, họ sẽ được ứng cử vào
một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn. Việc này dễ gây nảy sinh tâm lý
không phục với lãnh đạo, không hợp tác, chia bè phái gây mất đoàn kết nội bộ.
‒ Nếu người đổi việc không thể chuyển sang bán hàng thành công, thì sự nghiệp của người đó với

công ty có lẽ sẽ kết thúc.
2. Nguồn bên ngoài doanh nghiệp
o Các cơ sở đào tạo
 Các cơ sở đào tạo: trường, viện, trung tâm đào tạo.
 Ưu điểm:
‒ Người được tuyển dụng là người trẻ tuổi, năng động, nhiệt huyết, sẵn sàng tiếp thu những điều

mới mẻ, dễ đào tạo và có nhiều sáng kiến.
‒ Nếu doanh nghiệp có mối quan hệ tốt với những trường danh tiếng, chất lượng đào tạo tốt thì
nguồn tuyển dụng sẽ được đảm bảo hơn về mặt chất lượng, dễ dàng tìm thấy nhân tài phù hợp với
công việc.
 Nhược điểm:


‒

Người được tuyển dụng chưa có kinh nghiệm làm việc, cần nhiều thời gian, công sức và chi phí

để đào tạo.
‒ Quá trình tuyển dụng mất nhiều chi phí, bao gồm cả chi phí cơ hội vì số lượng ứng cử viên đông.
o Bạn bè của nhân viên
 Các nhân viên trong tổ chức thường biết rõ bạn bè của mình đang cần việc làm và họ thường giới
thiệu cho cơ quan những người có khả năng, tư cách tốt.
 Ưu điểm
‒ Nhân viên trong tổ chức phải chịu trách nhiệm với người họ giới thiệu nên tính rủi ro người được
giới thiệu không làm được việc sẽ thấp hơn.
‒ Nhân viên trong tổ chức có thể làm việc chung với người đáng tin cậy, giúp nâng cao hiệu suất
làm việc.
 Nhược điểm
‒ Hiện tượng “chia bè kết phái” có thể xảy ra gây mất đoàn kết nội bộ và ảnh hưởng đến công việc

‒ Vì giữa các nhân viên có mối quan hệ thân thiết nên có thể nảy sinh việc chen tình cảm cá nhân

vào trong công việc.
o Nhân viên cũ
 Đó là những nhân viên cũ vì một lý do nào đó đã rời bỏ tổ chức đi nơi khác nhưng nay muốn quay
lại làm việc.
 Ưu điểm:
‒ Những người trở về làm việc lại sẽ làm việc tốt hơn so với trước, cố gắng thể hiện mình để lấy lại

lòng tin của công ty.
 Nhược điểm:
‒ Đây là những người thiếu tính trung thành, không đáng tin cậy.
‒ Việc nhận lại nhân viên cũ cần thực hiện thận trọng vì các nhân viên có thể bị tác động, nảy sinh ý

nghĩ họ có thể rời tổ chức bất cứ lúc nào họ muốn và một khi quay lại thì vẫn không mất mát gì.
o Ứng viên tự nộp đơn xin việc
 Là những người tự đến văn phòng cơ quan để xin việc.
 Ưu điểm:
‒ Tiết kiệm tiền bạc và thời gian cho cơ quan khi cần tuyển hoặc gấp rút tìm người.
 Nhược điểm:
‒ Ứng viên tự nguyện không đảm bảo thỏa tất cả các yêu cầu của tổ chức đưa ra.
o Nhân viên của các công ty khác
 Đối tượng là những nhân viên có sẵn tay nghề, kinh nghiệm làm việc ở doanh nghiệp khác, biết
kinh doanh và phát huy khả năng của họ để bán một sản phẩm.
 Ưu điểm:
‒ Nhân viên được tuyển dụng có thể mang đi kiến thức, kinh nghiệm và một số khách hàng khi
chuyển từ công ty này sang công ty khác.
‒ Đây là con đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì không phải trả chi phí cho đào tạo nghiệp vụ
và không phải trải qua thời kỳ tập sự.
 Nhược điểm:

‒

Nhân viên được tuyển dụng cũng có thể mang theo những thói quen ở công ty cũ mà nó có thể
không phù hợp với chính sách của công ty hiện tại.


Nhân viên được tuyển dụng có thể dễ đàng thay đổi đến với công ty khác một cách tương tự hoặc

‒

đến với đối thủ để có thể hợp đồng tốt hơn.
……………………………………………………………………………………………………………..

6. Quy trình tuyển dụng
Bước 1: chuẩn bị tuyển dụng
-

Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lượng, thành phần và quyền hạn của Hội đồng
tuyển dụng

-

Nghiên cứu các văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển
dụng (Bộ Luật Lao động, văn bản quy phạm pháp luật về tuyển dụng động, , tiêu chuẩn nghiệp
vụ các ngạch công chức, viên chức nhà nước,…)

-

Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: tiêu chuẩn các nhân và tiêu chuẩn của tổ chức, doanh nghiệp

Bước 2: thông báo tuyển dụng
-

Thông báo tuyển dụng cần ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ các thông tin cơ bản cho
ứng viên (trình độ văn hóa, khả năng ngoại ngữ, tin học, độ tuổi, sức khỏe,…)

-

Doanh nghiệp, tổ chức có thể sử dụng các hình thức sau: quảng cáo (báo, đài, phát thanh, truyền
hình,…), thông qua trung tâm mối giới việc làm, niêm yết trước công ty, qua internet,…

Bước 3: thu nhận hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ
-

Tất cả hồ sơ nhận được đều phải ghi chép và sổ lưu trữ xin việc

-

Phân loại các hồ sơ đã có đầy đủ các loại giấy tờ theo yêu cầu (đơn xin tuyển dụng, bản khai lý
lịch có chứng thực, giấy chứng nhận sức khỏe của cơ quan y tế, giấy chứng nhận trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ, các giấy tờ mà tổ chức yêu cầu,…) hay không để loại bớt các hồ sơ
không đủ tiêu chuẩn, giảm bớt chi phí tuyển dụng

-

Nghiên cứu hồ sơ: ghi lại các thông tin chủ yếu của ứng viên về: trình độ chuyên môn, học vấn,
kinh nghiệm, sức khỏe, tính tình, đạo đức,…. Nghiên cứu hồ sơ nhằm loại bớt các hồ sơ hoàn
toàn khôn đủ yêu cầu để không phải làm tiếp các thủ tục khác, giảm bớt chi phí tuyển dụng

Bước 4: phỏng vấn sơ bộ

-

Được thực hiện nhanh khoảng 5-10 phút nhằm loại bỏ các ứng viên không đạt tiêu chuẩn hay
yếu kém rõ rệt hơn các ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện

Bước 5: kiểm tra trắc nghiệm


-

Thực hiện mọt bài kiểm tra trắc nghiệm ngắn hay một bài kiểm tra nhanh để xác định được kiến
thức cơ bản, khả năng thực hành của ứng viên, trí nhớ, độ khéo léo,…. Từ đó chọn được ứng
viên xuất sắc nhất hay các ứng viên có tiềm năng

Bước 6: phỏng vấn lần 2
-

Tìm hiểu, đánh giá ứng viên trên nhiều phương diện khác nhau như kinh nghiệm, trình độ, đặc
điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng,…

Bước 7: xác minh, điều tra
-

Là quá trình làm sáng tỏ những điều chưa rõ về ứng viên có triển vọng tốt thông qua việc tiếp
xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô hay lãnh đạo cũ,…. Đối với các công việc đòi hỏi tính
an ninh cao cần tìm hiểu nguồn gốc, lý lịch gia đình

Bước 8: khám sức khỏe
-

Kiểm tra lại sức khỏe của ứng viên có phù hợp với vị trí cần tuyển dụng hay không

-

Xem xét các dấu hiệu, các bệnh mãn tính của ứng viên đối với vị trí tuyển dụng để hạn chế ảnh
hưởng chất lượng công việc cũng như phiền phức về mặt pháp lý

Bước 9: ra quyết định tuyển dụng
-

Xây dựng ban tóm tắt về ứng viên, xem xét toàn bộ hệ thống thông tin về ứng viên

-

Thỏa thuận các điều kiện cụ thể với ứng viên, cùng xây dựng bảo hợp đồng lao động

-

Thông báo tuyển dụng đối với ứng viên trúng tuyển và gửi thu cảm ơn đến các ứng viên khác

……………………………………………………………………………………………………………..

7. Nội dung các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công việc
•

Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm

vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
• Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên cơ sở
định hướng tương lai của tổ chức.

• CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
Nếu xét theo địa điểm của đào tạo ta có đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo xa nơi làm việc
1. Đào tạo tại nơi làm việc: Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó
người học sẽ học được kiến thức , kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế
thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề
hơn . Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực
hiện tại nơi làm việc.
Các dạng đào tạo tại nơi làm việc thường bao gồm:
• Kèm cặp tại chỗ: (còn gọi là Đào tạo trên công việc)


Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên
sẽ được hướng dẫn bởi những người lành nghề hơn. Phương pháp này có thể áp
dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các cấp quản trị. Có ba cách để kèm
cặp là:
Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
Kèm cặp bởi cố vấn
Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn
Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình đào tạo được thực hiện như sau:
• Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc.
• Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc.
• Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần.
• Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách
•
•
•

thức để thực hiện công việc tốt hơn.
• Để công nhân tự thực hiện công việc.
• Khuyến khích công nhân khi họ thực hiện công việc đạt tiêu chuẩn chất

lượng.
Khi đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ được làm việc học tập trực tiếp với
người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn
cho học viên cách thức giải quyết các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm của công
việc.
•

Luân chuyển công việc
Đây là phương pháp đào tạo giúp cho người được đào tạo có những kiến thức và
kinh nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau. Những kinh nghiệm và kiến thức thu
được trong quá trình đào tạo này sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được
những công việc cao hơn trong tương lai.
Luân chuyển công việc còn giúp học viên hiểu được cách thức phối hợp thực hiện
công việc của các bộ phận khác nhau, làm gia tăng sự hiểu biết và xây dựng văn
hóa tổ chức. Không chỉ vậy, luân chuyển công việc còn là cách thức tốt giúp
nhằm tránh đơn điệu của công việc. Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo
cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và cán bộ chuyên môn. Nhưng nó
thường được dùng để đào tạo các cấp quản trị và cán bộ chuyên môn. Trong
trường hợp đào tạo các quản trị gia và cán bộ chuyên môn bằng phương pháp
luân chuyển công việc có ba cách:
• Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác
trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. Với cách


này chủ yếu làm gia tăng sự hưng phấn cho đối tượng đào tạo trong một
môi trường mới và tăng thêm sự hiểu biết cho họ về tổ chức.
• Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực
chuyên môn của họ.
• Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ
một nghề chuyên môn.

2. Đào tạo xa nơi làm việc
Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách rời khỏi sự thực hiện công việc
thực tế để dành thời gian cho việc học. Các phương pháp đào tạo xa nơi làm việc bao
gồm:
• Lớp cạnh xí nghiệp
Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp học đào tạo ngay tại doanh nghiệp của
mình Trong phương pháp này chương trình đào tạo thường gồm 2 phần: phần lý
thuyết và phần thực hành. Phần lý thuyết sẽ do các giảng viên chuyên nghiệp hay
các kỹ sư, cán bộ chuyên môn phụ trách. Phần thực hành được tiến hành tại các
phân xưởng dưới sự hướng dẫn của các kỹ sư hay công nhân lành nghề.
• Phương pháp nghiên cứu tình huống
Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị.
Tình huống là mô tả của một trường hợp có thật, thường bao gồm một quyết định,
thách thức, cơ hội, hay một vấn đề mà một hay nhiều người trong tổ chức phải
đối phó. Tình huống yêu cầu người học phải từng bước nhập vai người ra quyết
định cụ thể. Mỗi học viên phải tự phân tích các tình huống và đưa ra các giải
pháp của mình để giải quyết các tình huống đó. Thông qua thảo luận trong nhóm
về các giải pháp giúp cho học viên có cách nhìn và tiếp cận khác nhau trong giải
quyết các vấn đề phức tạp của tổ chức.
• Trò chơi quản trị
Phương pháp này học viên được đóng vai là thành viên của ban quản trị phải giải
quyết các vấn đề của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Các số
liệu và hoàn cảnh giả định đã được soạn sẵn và cài đặt trên máy tính; học viên sử
dụng các kiến thức của mình để quyết định các vấn đề mang tính chiến lược cho
tổ chức.
……………………………………………………………………………………………………………..

8. Đào tạo và phát triển là gì? Đào tạo là chi phí hay đầu tư? Phân tích để làm rõ?
-

Đào tạo là quá trình học tập, bổ sung kĩ năng, kĩ xảo còn thiếu hụt.


-

Phát triển là quá trình học tập chuẩn bị cho một tầm cao hơn, phục vụ cho công việc trong tương
lai.

Đào tạo là đầu tư.
Giải thích:
-

Cũng quan trọng như việc đầu tư mở rộng sản xuất, thì nhân tố con người cũng phải được đầu
tư. Con người cần được đào tạo để phù hợp với sự hiện đại của máy móc, dây chuyền công
nghệ, trình độ chuyên môn… trong doanh nghiệp. Con người luôn là nhân tố quan trọng nhất

-

trong doanh nghiệp.
Đào tạo nhân viên giúp họ làm việc hiệu quả hơn, tăng năng suất. Hơn nữa, con người sáng tạo,
đưa ra nhiều sáng kiến mang lại lợi nhuận cho công ty. Vì những cái lợi đó mà đào tạo nhân viên

-

là khoản đầu tư, không phải chi phí.
Vì lợi ích của việc đào tạo nhân lực không đến ngay mà nó đến trong tương lai, nên được coi là

-

đầu tư.

Doanh nghiệp coi đào tạo là đầu tư sẽ xây dựng được thiện chí, lòng tin ở nhân viên. Khiến nhân
viên cảm thấy họ gắn bó và có trách nhiệm hơn với công ty, thôi thúc động lực phát huy vì công
ty. Còn một doanh nghiệp xem đào tạo là chi phí, sẽ không coi trọng công việc đào tạo. Khi
công ty khó khăn, cần cắt giảm chi phí, thì đào tạo cũng bị cắt giảm (vì đào tạo đang được xem
là chi phí), thái độ làm việc của nhân viên ở trường hợp này sẽ kém nhiệt tình hơn ở trường hợp

-

trên.
Đầu tư thường đi kèm yếu tố rủi ro, trong trường hợp đào tạo nhân viên cũng có rủi ro, vì không
phải ai được đào tạo xong đều tốt hơn cả (phụ thuộc vào bản thân nhân viên, đôi khi là chương

-

trình đào tạo chưa phù hợp và thiết thực). Vì vậy, đào tạo chính là đầu tư.
Tóm lại, trong thời buổi kinh tế như ngày nay, những doanh nghiệp coi trọng việc đào tạo nhân
lực, không có tư tưởng đào tạo là chi phí sẽ thoát khỏi lạc hậu, theo kịp các tư tưởng hiện đại, và
có cái nhìn đúng đắn cho phương hướng phát triển của công ty.

……………………………………………………………………………………………………………..

9. Nội dung và vai trò của bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc với người
thực hiện trong công tác đào tạo và phát triển NNL của tổ chức.
‒

Nội dung bản mô tả công việc:
• Nhận diện công việc.
• Tóm tắt công việc.
• Các mối quan hệ.
• Chức năng, trách nhiệm công việc.

• Quyền hạn.
• Tiêu chuẩn mẫu.
• Điều kiện thực hiện công việc.


Vai trò của Bản mô tả công việc
• Tuyển dụng và giao việc:
• Đánh giá giá trị công việc và xếp ngạch lương:
• Đánh giá thực hiện và hoàn thành công việc:

‒

‒ Nội dung bản tiêu chuẩn công việc là:
•

Trình độ học vấn

•

Trình độ chuyên môn

•

Các kỹ năng cần thiết cho công việc

•

Kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc: thâm niên trong nghề, các thành tích kỷ lục đã
đạt được.

•

Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ nào và mức độ.

•

Các phẩm chất về cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng cầu tiến, hoàn cảnh gia
đình , nghị lực ,mức độ thích nghi với hoàn cảnh, khả năng làm việc độc lập, khả năng chịu
được sự căng thẳng hay áp lực công việc …

•

Một số các yêu cầu đặc biệt khác cần thiết cho hoàn thành công việc .

Vai trò của Bản mô tả công việc
• Tuyển dụng và giao việc:
• Đánh giá thực hiện và hoàn thành công việc:

‒

……………………………………………………………………………………………………………..

10. Các yếu tố ảnh hưởng đến trả công trong lao động
Các yếu tố bên ngoài
-

Thị trường lao động gồm
+Tuân theo các quy luật: quy luật cạnh tranh, quy luật giá trị và quy luật thị trường (lương trên
thị trường lao động)
+Sự thay đổi trong cơ cấu đội ngũ lao động

+Điều kiện kinh tế và tỷ lệ thất nghiệp trên thị trường

-

Các yếu tố công đoàn

-

Sự khác biệt về trả lương theo vùng địa lý

-

Các quy định và pháp luật nhà nước

-

Các mong đợi xã hội, phong tục, tập quán

Các yếu tố thuộc môi trường công ty
-

Lĩnh vực, ngành nghề của tổ chức, doanh nghiệp

-

Quy mô doanh nghiệp


-

Chính sáhc doanh gnhiệo

-

Bầu không khi văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến chế độ lương thưởng

-

Ciws cấu tổ chức doanh nghiệp ảnh hưởng đến cơ cấu tiền thưởng

-

Khả năng chi trả

Các yếu tố thuộc tính chất công việc
-

Kỹ năng: yêu cầu lao đọng trí óc, mức độ phức tạp công việc,. Các sản phẩm cá nhân cần thiết,
các kỹ năng cá nhân cần có, kỹ năng xã hội, kinh nghiệm trước đây,…

-

Trách nhiệm với công việc: sự cam kết trung thành, kết quả tài chính, chất lượng công việc,
quan hệ với khách hàng, kiểm soát, lãnh đạo người khác, kiểm soát vật tư, vật liệu

-

Sự cố gắng, tiến bộ trong công việc

-

Điều kiện làm việc: các rủi ro khi làm việc, điều kiện môi trường thực hiện công việc

Các yếu tố bản thân người lao động
-

Mức hoàn thành công việc

-

Thâm niên, kinh nghiệm

-

Tiềm năng nhân viên, khả năng thăng tiến

-

Năng suất, hiệu quả công việc

……………………………………………………………………………………………………………..

11. Các biện pháp giải quyết tình trạnh thừa và thiếu lao động trong tổ chức? Doanh
nghiệp nên áp dụng các giải pháp nào để cân đối cung cầu nhân lực?
 Các biện pháp giải quyết tình trạng thừa lao động: sử dụng các hình thức tinh giảm biên

chế:
‒ Cho nghỉ việc: nghỉ tạm thời (khi khối lượng công việc giảm xuống), nghỉ vĩnh viễn (khi khối
lượng công việc giảm và không có khả năng phục hồi, hoặc khi áp dụng công nghệ mới để
nâng cao NSLĐ và chấ lượng SP).

‒ Nghỉ không ăn lương: đáp ứng yêu cầu NLĐ khó khăn về kinh tế, cần thời gian giải quyết công
‒

việc cá nhân, thử sức ở những nơi khác, NLĐ còn thiếu kỹ năng thì DN có thể cho đi học.
Cho thuê nhân lực: đưa NLĐ của mình đi làm thuê cho DN khác, nhưng vẫn giữ tên họ trong

sổ lương để họ yên tâm. Áp dụng với NLĐ lành nghề, DN cần giữ trong lúc khó khăn tạm thời.
‒ Nghỉ hưu sớm: áp dụng NLĐ gần đến tuổi hưu, thường là những người ở vị trí quản lý và phục
vụ trong DN. Có 2 cách thực hiện: (1) Đề nghị NLĐ nhận lương thấp hơn cho đến khi NLĐ đủ
tuổi và điều kiện nghỉ hưu theo chế độ. (2) Thanh toán cho NLĐ khoản tiền tương đương tiền
lương sẽ nhận cho đến khi đủ tuổi và điều kiện nghỉ hưu theo chế độ.


‒

Giảm giờ làm hoặc làm chung việc: khối lượng công việc giảm, nhưng DN không nuốn sa thải
NLĐ. Người quản lí sẽ thỏa thuận với NLĐ về giờ làm, công việc, thu nhập chia sẻ,... Điều này
giúp tạo lòng trung thành ở NLĐ, làm họ tin tưởng, gắn bó DN kể cả những lúc khó khăn.

 Các biện pháp giải quyết tình trạng thiếu lao động:
‒ Tuyển dụng: ồ ạt hoặc chọn lọc.
‒ Cải cách tiến trình kinh doanh: xóa bỏ những hoạt động kinh doanh không cần thiết, chuyển
‒

địa điểm sản xuất.
Kéo dài thời gian công tác của NLĐ, trì hoãn việc về hưu: tiết kiệm chi phí chiêu mộ, đào tạo,

cải thiện thái độ NLĐ.
‒ Tăng ca: áp dụng khi vào mùa cao điểm hoặc khi DN ký kết được hợp đồng ngắn hạn. Giúp tiết
kiệm được chi phí, đối phó kịp thời trong ngắn hạn, nhưng không hiệu quả trong dài hạn (vì

sức khỏe của NLĐ và luật định không cho phép).
‒ Gia công bên ngoài: thuê công ty khác sản xuất sp cho mình. Điều này giúp ứng phó trong thời
gian cấp bách, thường được áp dụng ở những công ty lớn, đa quốc gia. Tuy nhiên, có thể khiên
DN bị phụ thuộc, chất lượng và chi phí không ổn định, làm tăng thêm sức mạnh cạnh tranh cho
đối thủ.
‒ Thuê NV tạm thời, thời vụ, bán thời gian: giải quyết được khó khăn tạm thời khi vào mùa vụ
‒

của DN. Tuy nhiên, NLĐ tạm thời thường có chuyên môn kém, còn thiếu nhiệt tình.
Vận động NLĐ không nghỉ phép, cho NLĐ làm nhiều việc hơn: bằng cách điều chỉnh chính
sách tiền lương, cải thiện điều kiện lao động để kích thích nhân viên và nâng cao hiệu suất lao
động.

 Các giải pháp cân đối cung cầu nhân lực:
‒ So sánh nhu cầu nguồn nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực.
‒ Xác định nhân lực của DN thừa hay thiếu so với nhu cầu:
‒

Nhu cầu tuyển dụng = Số LĐ cần có – Số LĐ hiện có + (% Nghỉ việc * Số LĐ hiện có).
Lựa chọn giải pháp khắc phục thừa hay thiếu nguồn nhân lực.


……………………………………………………………………………………………………………..

12. Tại sao doanh nghiệp cần kết hợp hai phương pháp đào tạo trong và ngoài để phát
triển nguồn nhân lực ?
Đào tạo là một phần quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Đào tạo định
hướng cũng như chú trọng vào công việc hiện tại, giúp các cá nhân có ngay các kĩ năng cần thiết để
phục vụ tốt công việc trong doanh nghiệp. Phương pháp đào tạo là cách thức truyền tải nội dung đào
tạo đến các cá nhân nhằm đạt được mục đích đào tạo.

Có thể phân loại phương pháp đào tạo thành đào tạo trong và ngoài doanh nghiệp.
Phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp được thực hiện trực tiếp tại doanh nghiệp, bao gồm đào
tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc), cố vấn/tư vấn, huấn luyện, thực tập và luân phiên thay đổi công việc. Ưu
điểm của phương pháp này tựu chung là đào tạo học viên ngay trong quá trình làm việc; đối tượng
không bị tách rời khỏi tình hình thực tế, được hướng dẫn và chỉ bảo cách thức giải quyết trong các tình
huống có thực, được thử sức và áp dụng, bổ sung, hoàn thiện các kĩ năng sẵn có dưới sự quan sát, theo
dõi, giám sát, giúp đỡ của các nhân viên có kinh nghiệm chịu trách nhiệm đào tạo; không chỉ học hỏi
được kĩ năng mà còn được thụ hưởng kinh nghiệm của các tiền bối đi trước, dễ dàng thâm nhập vào
văn hóa công ty, hiệu quả trong công việc tốt hơn. Ngoài ra, khuyết điểm là học viên không được đào
tạo nền tảng lí thuyết vững chắc, thiên hướng về kinh nghiệm hơn là các phương pháp suy luận khoa
học dẫn đến lối suy nghĩ và giải quyết tình huống hạn hẹp, không sáng tạo… Nhìn chung phương pháp


này đạt hiệu quả cao đối với học viên đã có kiến thức chuyên môn chắc chắn cần va chạm thực tế để
hoàn thiện kinh nghiệm hoặc các chức vụ, vị trí không cần nhiều đến nền tảng kiến thức, có thể dễ dàng
huấn luyện qua hoạt động thực tế.
Phương pháp đào tạo ngoài doanh nghiệp được thực hiện bên ngoài môi trường hoạt động của
doanh nghiệp, thường là trên lớp học, bao gồm các phương pháp giảng bài/thuyết trình, kiểm tra, minh
họa, bài tập, động não (brainstorming), thảo luận nhóm, tiểu giáo viên, phân tích tình huống, trò chơi
quản trị, hội thảo, đóng vai, mô phỏng, huấn luyện theo mô hình hành vi mẫu, học tập bằng phương
pháp giải quyết vấn đề. Ưu điểm: học viên được đào tạo bằng nhiều phương pháp đa dạng, được tiếp
cận nội dung từ mọi khía cạnh tạo nên hệ thống lý thuyết về chuyên môn, tổng thể hoặc một lĩnh vực
vững chắc, ngoài các tình huống thường ngày của doanh nghiệp còn được mở rộng thêm các tình
huống trong ngành nghề khác nhằm mang đến cơ hội mở rộng kiến thức cho sự thăng tiến lên vị trí cao
hơn sau này. Khuyết điểm: xa rời thực tế, thuần lý thuyết, thiếu thực hành, học viên không được thực
hành và áp dụng ngay vào tình huống thực tế, quá thiên về bài bản khiến học viên gặp khó khăn trong
giải quyết tình huống không được phân loại hoặc chưa gặp qua trong sách vở… Phương pháp tương đối
thích hợp cho các học viên được đào tạo từ đầu, hoặc các học viên cần nền tảng kiến thức cao hơn để
phục vụ công việc.
Đào tạo nguồn nhân lực chính là một cách thức tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh con người trong mỗi

doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần được kết hợp hai phương pháp đào tạo trong và ngoài với nhau, nhằm
tạo nên hiệu quả đào tạo tối ưu. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế hiện nay, một doanh
nghiệp hoạt động tốt không chỉ cần đội ngũ nhân viên nắm vững lý thuyết mà còn phải vận dụng tốt
vào giải quyết tình huống thực tế, có phong thái chuyên nghiệp và thái độ tốt nhất với khách hàng. Để
đạt được điều đó, chính là sự kết hợp giữa phương pháp ngoài doanh nghiệp xây dựng cho nhân viên hệ
thống kiến thức chuyên môn và phương pháp trong doanh nghiệp giúp nhân viên hòa mình vào thực tế,
áp dụng và triển khai các kĩ năng làm việc.
……………………………………………………………………………………………………………..

13. Thế nào là động lực lao động ? Hãy phân tích nội dung và ý nghĩa của học thuyết
hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow trong tạo động lực.
Nhằm thúc đẩy hoạt động của doanh nghiệp thuận lợi và ngày càng phát triển, động lực lao động
của nhân viên là không thể bỏ qua. Động lực lao động là tổng hòa các yếu tố thôi thúc, khuyến khích
động viên con người thực hiện, hoàn thành tốt công việc của mình.
Hệ thống nhu cầu của Maslow


Nhu
cầu
hoàn
thiện

Nhu cầu được tôn
trọng

Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lí
Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con người. Nhu cầu sinh

lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho con người tồn tại. Đó là các nhu cầu:
ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác
Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định, chắc chắn. Con người
muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất chắc hoặc nhu cầu tự mình bảo vệ.
Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu xã hội bao gồm nhu
cầu giao tiếp với , nói chuyện với người khác để được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và
sự hiệp tác, nhu cầu được chia sẻ sự yêu thương…..
Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng. Con người ngoài nhu cầu muốn giao tiếp nói chuyện với
người khác họ còn muốn mọi người kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội
Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định
mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn
thiện hơn.
Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu
cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất. Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp
nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ
tự từ thấp đến cao. Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu
cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động lực
cho họ nữa. Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà
quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng
vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.


Trong đó công tác tạo động lực lao động bao gồm tạo động lực qua khuyến khích vận chất (Tạo
động lực thông qua tiền lương, tiền công; Tạo động lực thông qua tiền thưởng; Tạo động lực thông qua
phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ) và tạo động lực qua khuyến khích tinh thần (Tạo động lực thông qua phân
tích công việc, ĐGTH công việc chính xác; Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động và
cải thiện điều kiện làm việc; Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến; Tạo động lực thông qua bầu
không khí làm việc). Trong từng bậc nhu cầu của nhân viên trong Maslow, nhà quản lí cần áp dụng các
cách thức tạo động lực khác nhau. Tựu chung là về hai bậc nhu cầu cơ bản thì áp dụng cách thức tạo
động lực khuyến khích vật chất, ba bậc nhu cầu cao hơn thì áp dụng cách thức tạo động khuyến khích

tinh thần, trong từng trường hợp cụ thể sẽ áp dụng tạo động lực thông qua các yếu tố cụ thể nhằm tác
động hiệu quả nhất đến nhân viên.
……………………………………………………………………………………………………………..

14. Phân biệt đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc? Tại sao một tổ chức
nên sử dụng kết hợp các phương pháp đào tạo trong công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực?


Đào tạo trong công việc:
Là hình thức đào tạo người học ngay tại nơi làm việc. Trong hình thức đào tạo này người học sẽ

học được các kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo thông qua thực tế làm việc dưới sự chỉ bảo hướng dẫn của
người lao động lành nghề, thường là người trong tổ chức.
Nhóm hình thức đào tạo này gồm:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc áp dụng chủ yếu với công nhân sản xuất ngoài ra còn áp
dụng với một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo gồm hai giai đoạn là dạy lý thuyết và thực hành.
Trong khi dạy lý thuyết người chỉ dẫn công việc sẽ chỉ rõ những bước thực hiện công việc và giải thích
về quy trình công nghệ cho người học hiểu rõ. Sau khi nắm vững lý thuyết người học sẽ được thực
hành bước đầu là làm thử sau đó làm toàn bộ công việc dưới sự chỉ dẫn của người dạy kết hợp với việc
quan sát người dạy làm và trao đổi khi có vấn đề khúc mắc. Đến khi người học thành thạo toàn bộ quy
trình thực hiện công việc thì việc chỉ dẫn công việc sẽ kết thúc.
- Đào tạo theo kiểu học nghề áp dụng với toàn bộ công nhân sản xuất và áp dụng đối với những
nghề mang tính truyền thống, công nghệ không cao. Quá trình thực hiện cũng gồm hai giai đoạn là học
lý thuyết và thực hành. Lý thuyết sẽ được học tập trung trên lớp do những kỹ sư hoặc công nhân lành
nghề đảm nhận. Sau đó người học sẽ được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của người hướng dẫn
trong vòng từ 1 đến 3 năm. Người học sẽ thực hiện những khâu có kỹ năng từ đơn giản đến phức tạp
cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề.



Đào tạo ngoài công việc:
Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo mà người học tách khỏi hoàn toàn sự thực hiện công

việc trên thực tế nhưng có thể diễn ra ở trong hoặc ngoài doanh nghiệp. Đào tạo ngoài công việc gồm
các hình thức:
- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp áp dụng đối với công nhân sản xuất, với những nghề tương
đối phức tạp mà nếu tiếp cận theo kiểu chỉ dẫn công việc có thể gây hại cho người lao động hoặc tổ
chức. Quá trình đào tạo gồm hai giai đoạn dạy lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập
trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách còn phần thực hành được tiến hành ở các xưởng thực tập
chuyên dụng do các kỹ sư và công nhân lành nghề hướng dẫn. Hình thức này giúp người học học có hệ
thống hơn, không gây ra sự xáo trộn hoặc gián đoạn trong sản xuất, an toàn cho người lao động trong
sản xuất và đảm bảo cơ sở sản xuất của doanh nghiệp.
- Cử đi học ở các trường chính quy áp dụng với mọi đối tượng lao động, tính hệ thống cao và đặc
biệt áp dụng với những nghề có tính chất hiện đại. Người học sẽ được trang bị đầy đủ cả kiến thức lý
thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên phải xem xét đến vấn đề chi phí và kỹ năng đào tạo.
- Đào tạo sử dụng các bài giảng hoặc các cuộc hội thảo áp dụng cho cả lao động quản lý và công
nhân sản xuất. Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức ở doanh nghiệp hoặc ở một hội
nghị bên ngoài. Được tiếp cận theo hai cách là tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo
khác. Người học sẽ được thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm từ đó
học được các kiến thức và kinh nghiệm cần thiết.
- Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính áp dụng đối với lao động quản
lý. Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại nên đòi hỏi người học phải thành thạo kỹ năng sử
dụng máy vi tính và phải tự thao tác theo các chỉ dẫn của chương trình. Hình thức này có thể sử dụng
để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy.
- Đào tạo theo phương thức từ xa bằng cách sử dụng sự hỗ trợ của các phương tiện nghe nhìn.
Người học và người dạy không ở một địa điểm và cùng một thời gian mà người học học các kỹ năng
kiến thức thông qua các phương tiện như băng, đĩa casset, truyền hình… Với hình thức đào tạo này
người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của mình và những người

học ở các địa điểm xa trung tâm vẫn có thể tham gia các khoá học, chương trình đào tạo có chất lượng
cao.
Hình thức đào tạo ngoài công việc có ưu điểm việc học không bị tác động bởi môi trường làm
việc do đó người học có thể tập trung suy nghĩ hơn, việc học không làm gián đoạn quá trình sản xuất,
tính hệ thống cao hơn nên có thể dùng để dạy cả nghề hiện đại. Thông tin được tiếp cận rộng hơn, cập


nhật hơn do đó mở rộng tầm nhìn giúp thay đổi những tư duy và quan điểm lạc hậu. Tuy nhiên chi phí
đào tạo cao, thời gian học dài và chi phí cơ hội cao.

-

Tại sao phải kết hợp các phương thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực?
Trong mỗi doanh nghiệp sẽ có các khâu hoạt động khác nhau nên mỗi phương thức đào tạo sẽ

-

phù hợp và áp dụng được cho mỗi khâu.
Sự cần thiết vì tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau, do các doanh nghiệp muốn tồn

-

tại và phát triển thì phải tìm ra được các phương pháp, kỹ thuật, đối sách cạnh tranh.
Doanh nghiệp phải tạo được ưu thế từ con người, vì vậy mỗi một phương pháp sẽ cung cấp được

-

một kỹ năng và ưu thế cho người lao động.
Mỗi một phương pháp đào tạo sẽ bù đắp được chỗ thiếu hụt và hoàn thiện được các kỹ năng cho

-

người lao động.
Kết hợp như vậy sẽ có từng nhóm đảm nhiệm từng vị trí từng khâu quan trong trong doanh
nghiệp.

……………………………………………………………………………………………………………..

15. Phân tích công việc là gì? Tại sao nói phân tích công việc là công cụ cơ bản nhất
của QTNNL trong một tổ chức.
Phân tích công việc là quá trình tìm hiểu, nghiên cứu những công việc cụ thể trong tổ chức, doanh
nghiệp để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Vì phân tích công việc:
‒
‒
‒
‒
‒

giúp nhà quản trị xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
là điều kiện để tiến hành công việc.
là các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc.
Có mối tương quan của công việc đó với công việc khác.
giúp nhà quản trị xác định các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.

‒ Định hướng cho quá trình tuyển dụng và hoàn thiện việc bố trí nhân viên.
‒ Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên.
‒ Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và hệ thống tiền lương.
‒ Hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu
dài cho nhân viên.

‒ Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo