KL tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH princeton biomeditech việt nam

MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT.........................................................................iii
1.1.Tính cấp thiết của đề tài.............................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................2
1.2.1. Mục tiêu chung........................................................................................2
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..............................................................2
1.4. Tổng quan tình hình nghiên cứu...............................................................2
1.5. Phương pháp nghiên cứu...........................................................................3
1.5.1. Phương pháp thu thập số liệu.................................................................3
1.6. Kết cấu khoá luận.......................................................................................3
CHƯƠNG 1.......................................................................................................4
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC....4
1.1. Khái niệm cơ bản và các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực.....4
1.1.1. Khái niệm cơ bản.....................................................................................4
1.1.2. Các yếu tố tác động đến quá trình tuyển dụng.......................................4
1.2. Yêu cầu và ý nghĩa của công tác tuyển dụng.............................................5
1.2.1. Các yêu cầu đối với tuyển dụng..............................................................5
1.2.2. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng............................................................5
1.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng với các hoạt động khác của quản trị nhân
lực...................................................................................................................... 7
1.3.1. Tuyển dụng và phân tích công việc.........................................................8
1.3.2. Tuyển dụng và kế hoạch hóa nguồn nhân lực.......................................8
1.3.3. Tuyển dụng với vấn đề đào tạo, phát triển..............................................8
1.3.4. Tuyển dụng với đánh giá thực hiện công việc........................................9
1.3.5. Tuyển dụng với các mối quan hệ lao động...........................................10
1.3.6. Tuyển dụng với việc chi trả thù lao cho người lao động......................10
1.4. Quá trình tuyển dụng...............................................................................11
1.4.1. Khái niệm...............................................................................................11
1.4.2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực..............................................................11
1.4.3. Quá trình tuyển dụng............................................................................12
1.4.3.2. Quy trình tuyển chọn..........................................................................13

Sơ đồ 1.3: Quy trình tuyển chọn nhân lực....................................................13
1.4.5. Các giải pháp thay thế tuyển dụng........................................................18
CHƯƠNG 2.....................................................................................................20
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY..20
TNHH PRINCETON BIOMEDITECH.........................................................20
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty...................................20
2.1.3. Quy trình sản xuất sản phẩm của Công ty TNHH Princeton
Biomeditec.......................................................................................................25
2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh.................................................................26
ii


2.2. Tình hình sử dụng lao động trong giai đoạn 2009 - 2011......................30
2.2.1. Phân tích Cơ cấu lao động....................................................................30
2.2.3.2. Chính sách tiền lương........................................................................36
2.2.4. Các hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến công tác tuyển dụng tại
công ty..............................................................................................................37
2.2.4.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực...........................................................37
2.2.4.2. Phân tích công việc.............................................................................38
2.2.4.3. Đánh giá thực hiện công việc.............................................................39
2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Princeton
Biomeditech Việt Nam.....................................................................................40
2.3.1. Thực trạng một số yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng tại
công ty TNHH Princeton Biomeditech Việt Nam...........................................40
CÔNG TY TNHH PRINCETON BIOMEDITECH.......................................47
2.3.3.2. Chính sách tuyển dụng.......................................................................58
CHƯƠNG 3.....................................................................................................66
ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH PRINCETON
BIOMEDITECH VIỆT NAM.........................................................................66

3.2.1.3. Mở rộng nguồn tuyển dụng nâng cao tỷ lệ sàng lọc hồ sơ................71
3.2.2. Đối với quá trình tuyển chọn nhân lực.................................................73
3.2.2.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng.......................................................73
3.2.2.2. Hoàn thiện phương pháp phỏng vấn.................................................74
3.2.2.3.Xây dựng bảng mô tả công việc...........................................................75
Thưởng cuối năm – tháng lương thứ mười ba..............................................80
Thưởng năng suất...........................................................................................80
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ..........................................................................85
1. Kết luận........................................................................................................85
2. Kiến nghị......................................................................................................86
2.1. Kiến nghị đối với Nhà nước.....................................................................86
2.2. Kiến nghị đối với doanh nghiệp...............................................................87
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................89

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT

TÊN VIẾT TẮT

Ý NGHĨA

1

AT LĐ

An toàn lao động

2

ATVS

An toàn vệ sinh
iii


3

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

4

DTT

Doanh thu thuần

5

DTXD

Diện tích xây dựng

6

HC_NS

Hành chính nhân sự

7

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

8

TC_KT

Tài chính kế toán

9

KCN

Khu công nghiệp

10

LNST

Lợi nhuận sau thuế

11

NSLĐ

Năng suất lao động

12

NV

Nhân viên

13

ĐVT

Đơn vị tính

14

VNĐ

Việt Nam Đồng

15

TGĐ

Tổng giám đốc

16

XNK

Xuất nhập khẩu

17

BHYT

Bảo hiểm y tế

18

BHXH

Bảo hiểm xã hội

iv


DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT

TÊN BẢNG

Bảng 2.1

Một số cơ sở vật chất của Công ty TNHH Princeton
Biomeditech Việt Nam

20

Bảng 2.2

Số lượng sản phẩm sản xuất của công ty qua các năm

21

Bảng 2.3

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH
PrincetonBiomeditech Việt Nam trong 3 năm gần đây

27

Bảng 2.4

Tình hình phân bổ lao động của Công ty TNHH Princeton
Biomeditech Việt Nam qua các năm (từ 2009 – 2011).

30

Bảng 2.5

Hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty

33

Bảng 2.6

lao động và tiền lương bình quân của công ty trong 3
năm

37

Bảng 2.7.

Số liệu về đào tạo qua 3 năm

40

Bảng 2.8

Mẫu thông tin tuyển dụng công nhân của công ty

47

Bảng 2.9

Số lượng hồ sơ nộp vào các vị trí năm 2011

49

Bảng 2.10

Kết quả tuyển dụng của công ty 3 năm gần đây

51

Bảng 2.11

Số lượng lao động được tuyển vào và rời khỏi công ty

52

Bảng 2.12

Đánh giá về tỷ lệ sàng lọc hồ sơ và tỷ lệ chọn lọc ứng
viên năm 2011

54

Bảng 2.13

Chi phí tuyển dụng bình quân 1 lao động qua các năm

57

Bảng 3.1

TRANG

Các định hướng chỉ tiêu trong giai đoạn 2013 - 2015

66

Bảng 3.2

Định hướng về nhu cầu tuyển dụng trong giai đoạn (từ
2013 – 2015)

67

Bảng 3.3.

Bản mô tả công việc

76

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1

Doanh thu của công ty qua các năm 2009 - 2011

28

Biểu đồ 2.2

Lợi nhuận của công ty qua các năm 2009 – 2011

28

Biểu đồ 2.3.

Cơ cấu lao động theo tính chất lao động từ 2009-2011

32

v


DANH MỤC SƠ ĐỒ
TT
Sơ đồ 1.1
Sơ đồ 1.2

Sơ đồ 1.3
Sơ đồ 2.1

Tên sơ đồ
Trang
Tuyển dụng với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực
7
Quy trình tuyển mộ
12
Quy trình tuyển chọn nhân lực
13
Mô hình Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Princeton
23

Sơ đồ 2.2

Biomeditech Việt Nam
Quy trình sản xuất của Công ty TNHH Princeton Biomeditech

26

Sơ đồ 2.3

Việt Nam
Quy trình tuyển dụng của công ty TNHH Princeton Biomeditech

43

Sơ đồ 2.4

Việt Nam
Các bước quy trình tuyển dụng của công ty TNHH Princeton

44

Sơ

Biomeditech Việt Nam
đồ Các bước hoạch định nhân sự

3.1.
Sơ đồ 3.2

70

Quy trình tuyển dụng nhân sự sửa đổi

vi

74


TÓM TẮT KHOÁ LUẬN
Qua thời gian thực tập tại Công ty TNHH Princeton Biomeditech Việt Nam, cộng
với các kiến thức đã được học, các tài liệu, hồ sơ thu thập được em tiến hành nghiên
cứu đề tài "Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Princeton
Biomeditech Việt Nam".
Đề tài nghiên cứu gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp
- Nêu ra khái niệm cơ bản và các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực

- Các yêu cầu và ý nghĩa của công tác tuyển dụng
- Mối quan hệ giữa tuyển dụng với các hoạt động khác của quản trị nhân lực
- Quá trình tuyển dụng
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Princeton
Biomeditech Việt Nam.
Đi sâu vào nghiên cứu thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty
TNHH Princeton Biomeditech Việt Nam, sự biến động nguồn nhân lực tại công ty
trong những năm gần đây. Qua quá trình phân tích nhằm tìm ra những điểm đã đạt
được, nguyên nhân của những hạn chế còn tồn tại của quy trình tuyển dụng tại công ty
Chương 3: Định hướng và một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng
nhân lực tại Công ty TNHH Princeton Biomeditech Việt Nam.
Từ việc đi sâu nghiên cứu thực trạng em xin đưa ra một số giải pháp phát huy
những điểm đã đạt được, hạn chế điểm yếu, tận dụng cơ hội và đối phó với các thách
thức nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực cho công ty với mục tiêu tiên
quyết là tuyển đủ về số lượng và chất lượng nhân lực. Đặc biệt là lao động trực tiếp
nhằm thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh trong thời gian tới, góp phần nâng
cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, tối đa hoá lợi nhuận.
.

vii


PHẦN MỞ ĐẦU
1.1.

Tính cấp thiết của đề tài
Mỗi tổ chức được thành lập và hoạt động đều nhằm thực hiện mục tiêu của
riêng mình, và đối với các doanh nghiệp thì mục tiêu lớn nhất đó là tối đa hóa lợi
nhuận cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt
như ngày nay, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, làn sóng các nhà đầu tư

nước ngoài tràn vào nước ta, để có thể tồn tại và phát triển một cách bền vững thì các
doanh nghiệp cần phải quản lý tốt tất cả các khâu, từ khâu sản xuất đến khâu tiêu thụ
sản phẩm và đặc biệt là quản lý tốt nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.Các doanh
nghiệp đã hiểu được con người là nhân tố kết hợp và khai thác có hiệu quả các yếu tố
đầu vào nhằm tạo ra doanh thu, tối đa hoá lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nói đến con
người trong một tổ chức không phải là một con người chung chung mà là nói tới số
lượng và chất lượng hay chính là năng lực phẩm chất, hiệu quả làm việc của người
lao động. Tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp
hay gián tiếp của con người, nếu doanh nghiệp tạo lập, sử dụng tốt nguồn này thì đó
là một lợi thế rất lớn so với các doanh nghiệp khác trên thị trường.
Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của
cạnh tranh đã tạo ra một sức ép lớn đòi hỏi các nhà quản trị phải có các quan điểm
mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kĩ năng mới về
quản trị con người. Lúc này, vai trò của quản trị nguồn nhân lực càng được đề cao,
trong đó việc tuyển dụng người có năng lực, bố trí họ vào những công việc hoặc chức
vụ phù hợp là tiền đề cơ bản cho sự thành công của doanh nghiệp. Công việc tuyển
dụng có hiệu quả thì đó mới là cơ sở để có đội ngũ lao động giỏi.
Đặc biệt đối với các doanh nghiệp gia công hàng xuất khẩu lại có tỷ lệ biến
động lao động lớn. Công ty TNHH Princeton Biomeditech Việt Nam cũng nằm trong
tình trạng chung của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực gia công hàng xuất
khẩu, cần rất nhiều công nhân nhưng lại không tuyển đủ lao động nhằm đảm bảo cho
việc thực hiện các đơn hàng. Do đó vấn đề tuyển dụng nhân lực của công ty lại càng
trở nên cần thiết hơn bao giờ hết. Thực tế cho thấy công tác tuyển dụng tại Công ty
TNHH Princeton Biomeditech Việt Nam vẫn còn nhiều vấn đề bất cập, chính vì
những lý do trên mà em đã lựa chọn đề tài nghiên cứu là: “Hoàn thiện công tác
tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Princeton Biomeditech Việt Nam” với
mong muốn có thể đóng góp một vài ý kiến của mình nhằm hoàn thiện công tác tuyển
dụng nguồn nhân lực, tạo tiền đề vững chắc cho sự phát triển bền vững của công ty trên
con đường phát triển và hội nhập hiện nay.

1


1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Đề tài nghiên cứu thực trạng các vấn đề về có liên quan đến nhân lực và công tác
tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Biomeditech Việt Nam. Từ đó chỉ ra những ưu,
nhược điểm và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại
công ty trong thời gian tới.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa những cơ sở lý luận chung về công tác tuyển dụng nhân lực- một nội
dung quan trọng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
- Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Biomeditech
Việt Nam.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực
của công ty trong thời gian tới.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp bao
gồm quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn. Tình hình biến động LĐ trong công ty.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu các hoạt động liên quan đến công tác
tuyển dụng trong phạm vi Công ty TNHH Princeton Biomeditech Việt Nam. Những quan
điểm và giải pháp được đề cập trong bài viết này dựa trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực
trạng công tác tuyển dụng tại công ty.
+ Về thời gian: Thời gian thực hiện nghiên cứu đề tài từ ngày 15/04/2012 đến
31/05/2012. Các số liệu sử dụng trong đề tài lấy trong 3 năm từ 2009 – 2011.
1.4. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Đề tài đã và đang được rất nhiều người quan tâm và tham gia nghiên cứu trong lĩnh
vực tuyển dụng nhân lực. Nhiều đề tài nghiên cứu đã hoàn thành và có tính thực tiễn đối
với doanh nghiệp. Tuy nhiên vẫn còn một số đề tài hoàn thành còn mang tính lý luận đơn

thuần xa rời thực trạng của doanh nghiệp, chưa đưa ra được hướng giải quyết cụ thể và
khả thi. Nhận biết đây là một đề tài được rất nhiều doanh nghiệp và các bạn sinh viên khối
kinh tế quan tâm, đặc biệt trong giai đoạn thị trường lao động ngày càng khan hiếm nên
em đã tìm hiểu và lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công
ty TNHH Princeton Biomeditech Việt Nam”.

2


1.5. Phương pháp nghiên cứu
1.5.1. Phương pháp thu thập số liệu.
Thu thập tài liệu thứ cấp:
Đây là tất cả các nguồn tài liệu sẵn có như các loại sách, báo, internet, tài liệu trong
các phòng ban, niên giám thống kê, các báo cáo tổng kết định kỳ…được thu thập và xử lý
tổng hợp.
1.5.2. Phương pháp phân tích số liệu
Số liệu sau khi được phân loại, xử lý và tổng hợp được tiến hành phân tích bằng
các phương pháp như so sánh, phân tích mức độ của hiện tượng vấn đề và tình hình biến
động của các hiện tượng về tình hình thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty.
Tìm ra những nguyên nhân cho sự biến động đó, là cơ sở để đề xuất những giải pháp nâng
cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực cho công ty.
1.5.3. Phương pháp xử lý số liệu
Xử lý số liệu điều tra theo mục tiêu nghiên cứu qua sự trợ giúp của phần mềm Excel. Căn
cứ kết quả xử lý tiến hành tổng hợp kết quả điều tra theo các chỉ tiêu phân tích làm sáng tỏ
bản chất vấn đề cần nghiên cứu.
1.5.4. Phương pháp chuyên gia
Đây là phương pháp nghiên cứu dựa trên cơ sở học hỏi kinh nghiệm và tham khảo
ý kiến của các chuyên gia, các thầy cô giáo, các cán bộ lãnh đạo của công ty để thấy rõ
được vấn đề cần nghiên cứu từ đó có cái nhìn rõ hơn về công tác tuyển dụng nhân lực.
1.6. Kết cấu khoá luận

Kết cấu bài viết gồm có 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Princeton
Biomeditech Việt Nam.
Chương 3: Định hướng và một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng
nhân lực tại Công ty TNHH Princeton Biomeditech Việt Nam.
Trong suốt quá trình tìm hiểu và nghiên cứu đề tài, em đã cố gắng để hoàn thành thật
tốt. Tuy nhiên do còn nhiều hạn chế về mặt lý luận cũng như kinh nghiệm thực tế nên bài
viết của em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự giúp đỡ của
quý thầy, cô và các bạn sinh viên để bài viết của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

3


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm cơ bản và các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực
1.1.1. Khái niệm cơ bản
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác
nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số
họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Tuyển dụng bao gồm hai quá
trình là : tuyển mộ và tuyển chọn.
- Tuyển mộ: Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
- Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa
vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt
ra trong số những người đã thu hút được từ quá trình tuyển mộ.
Trong quá trình tuyển dụng, tuyển mộ và tuyển chọn có mối quan hệ chặt chẽ
với nhau. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả của quá trình

tuyển chọn. Thực tế sẽ có trường hợp người lao động có trình độ cao nhưng không
được tuyển chọn và họ không biết về các thông tin tuyển mộ hoặc không có có hội nộp
đơn xin việc. Do đó, chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như yêu cầu
mong muốn, hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít
hơn số người cần tuyển chọn.
1.1.2. Các yếu tố tác động đến quá trình tuyển dụng
 Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp
- Uy tín của tổ chức trên thị trường : Tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hút
lao động. Người lao động khi đi xin việc thì họ luôn mong muốn xin vào làm việc tại
các doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng tác động
đến hoạt động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém
về kinh phí. Ngoài ra nó còn ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ, phúc lợi, chi trả thù
lao cho người lao động. Một doanh nghiệp có khả năng tài chính tốt sẽ tạo niềm tin
cho các ứng viên vào mức thu nhập mà doanh nghiệp sẽ chi trả.
- Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo, đề
bạt, sử dụng lao động. Người lao động ở bất cứ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến
các chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động vì vậy nếu các chính sách này phù
hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động. Từ đó người lao động cũng
tin tưởng và trung thành hơn với doanh nghiệp.
- Các yếu tố khác như văn hoá doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo,
4


điều kiện làm việc... Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một
môi trường có sự gắn kết chặt chẽ giữa các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện
để thực hiện công việc… Khi các điều kiện trên là hợp lý thì đều thu hút được
người lao động đến và làm việc lâu dài với tổ chức.
 Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
- Cung - cầu lao động: Khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung về lao

động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm, qua đó doanh nghiệp biết được cung
về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của doanh nghiệp cả về số
lượng và chất lượng.
- Quan niệm về nghề nghiệp công việc: Ở các thời gian khác nhau thì quan
niệm về nghề nghiệp, công việc là khác nhau. Nếu các vị trí công việc cần tuyển
dụng, các công việc của tổ chức đang là những công việc mà nhiều người yêu thích
thì doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều lao động hơn.Và ngược lại.
- Sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng: Ở
Việt Nam sự cạnh tranh này chưa gay gắt nhưng trong tương lai nhất định nó sẽ là
một vấn đề mà các tổ chức luôn phải quan tâm.
- Các văn bản pháp lý của nhà nước: Đây là cơ sở, điều kiện bắt buộc để các
tổ chức tiến hành tuyển dụng lao động theo pháp luật nhà nước quy định.
1.2. Yêu cầu và ý nghĩa của công tác tuyển dụng
1.2.1. Các yêu cầu đối với tuyển dụng
Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực, phù hợp với chiến
lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và chỉ tiến hành tuyển dụng trong
những trường hợp cần thiết.
Tuyển dụng phải đảm bảo phù hợp với bản mô tả công việc và bản yêu cầu thực
hiện công việc. Phải tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của
công việc, đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc
(giảm bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình
trong quá trình lao động).
Tuyển được người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc của tổ chức.
Tuyến dụng người có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được giao.
1.2.2. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng
Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to lớn,
có tính chất quyết định đến sự thành, bại của một doanh nghiệp nói chung và xa hơn
còn tác động đến sự phát triển kinh tế- xã hội của đất nước.
 Đối với doanh nghiệp
5

Thứ nhất: Việc tuyển dụng nhân lực đạt hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp
một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp
với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực có tầm quan
trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân lực,
chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng nhân lực mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo.
Thứ hai: Tuyển dụng nhân lực tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu
kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người phù hợp với công
việc, có đủ năng lực và phẩm chất để hoàn thành tốt công việc được giao. Từ đó nâng
cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh
Thứ ba: Chất lượng của đội ngũ nhân lực tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững
cho doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra đầu
vào của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân
viên, đáp ứng đòi hỏi nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Thứ tư: Tuyển dụng nhân lực tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí
kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp.
Thứ năm: Tuyển dụng nhân lực tốt cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế
hoạch kinh doanh đã định.
Như vậy tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp,
nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần thiết theo đúng
yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động
quản trị và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến tình trạng
không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí còn là nguồn gốc gây mất đoàn kết, chia rẽ nội
bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh.
 Đối với người lao động
Thứ nhất: Tuyển dụng nhân lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp
hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ
theo những quan điểm đó.
Thứ hai: Tuyển dụng nhân lực tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong

nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
 Đối với xã hội
Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu
kinh tế - xã hội. Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như
thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực của doanh
nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn nhân lực của xã hội một cách hữu ích nhất.
Tóm lại tuyển dụng nhân lực là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị
phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình
tuyển dụng nhân sự.
6


1.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng với các hoạt động khác của quản trị nhân lực

TUYỂN MỘ

Sơ đồ 1.1: Tuyển dụng với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực

Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao
động có khả năng lựa chọn nhiều hơn

Tuyển
chọn

Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần
thiết phải tuyển mộ
Đánh
giá
Những người xin việc trình độ cao thì thực hiện công việc tốt
tình

hơn
hình
thực
hiện
Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự
công
thu hútVân
những
người
động cóNguyễn
trình độ Ngọc
cao hơnQuân, giáo trình
(Nguồn: cần
Ths.thiết
Nguyễn
Điềm
vàlao
PGS.TS
việc

Quản trị nhân lực, NXB Lao động xã hội, năm 2004)

Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có
trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn
Mức lương cao hơn tạo điều kiện
7 dễ dàng cho việc thu hút
người có trình độ cao

Thù
lao

người không có tay nghề
Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được
tạo tích
phù hợp
ít thời gian và kinh phí hơn
1.3.1. Tuyển dụng vàđào
phân
côngvới
việc

tạo
phát
triển

Phân tích công việc là việc xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu
Những
người
laođể
động
được
trí vào
những
trí thích
cầu của công việc
và là
cơ sở
người
laobốđộng

thực
hiệnvịcông
việchợp
một cách tốt
Cácnhất.
có tỷ lệ công việc thay đổi ít hơn, sự thỏa mãn cao hơn
mối tính
Qua hoạt động phân tích công việc, nhà quản lý sẽ phân tích các đặc điểm,
quan
chất, đặc trưng của từng công việc. Từ đó sẽ đưa ra các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng
hệ lao
công việc, kinh nghiệm
các
năng
lực hưởng
cá nhân
cần
có để
người
lao động có động
thể thực
Hình ảnhvàcủa
công
ty ảnh
đến
quyết
định
nộp đơn
tuyển
vào

một
vị
trí
hiện tốt công việc được giao, đồng thời đưa ra được mức lương phù hợp với những vị
trí công việc đó. Sản phẩm của phân tích công việc là các bản mô tả công việc và bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp các thông tin có liên quan đến các
hoạt động về quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của người thực hiện công
việc, xác định các điều kiện làm việc, các công cụ hộ trợ người thực hiện công việc
hoàn thành nhiệm vụ của mình, các mối quan hệ với các bộ phận.
- Bảng tiêu chuẩn công việc là bảng trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể
chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định.
Phân tích công việc được coi là cơ sở của hoạt động tuyển dụng nhân sự. Bởi
tuyển dụng thực chất là sự thu hút và đánh giá các ứng viên tham gia tuyển dụng để
lựa chọn ra những ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển. Điều này có nghĩa là trước
khi tiến hành tuyển dụng, nhà quản lý cần nắm được vị trí cần tuyển là vị trí nào? Nhân
viên ở vị trí đó có thể làm được những công việc gì? Từ đó hình thành những tiêu chuẩn
cho từng vị trí tuyển dụng. Do đó, để hoạt động tuyển dụng đạt được chất lượng cao thì
các tiêu chuẩn thực hiện công việc đưa ra phải đảm bảo có độ chính xác cao.
1.3.2. Tuyển dụng và kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nhân
lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để
đáp ứng được các nhu cầu đó.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân
lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và có vai trò đặc biệt quan trọng trong tuyển
dụng nhân lực. Để tuyển dụng những người lao động mới, doanh nghiệp cần làm rõ:
Loại lao động nào cần tuyển? Bao nhiêu người? Khi nào? Tất cả những câu hỏi trên
quyết định nội dung chính của quá trình tuyển dụng, các nguồn tuyển dụng, quy trình
tuyển dụng sử dụng cũng như thời điểm tiến hành tuyển dụng.
1.3.3. Tuyển dụng với vấn đề đào tạo, phát triển

Tuyển dụng đòi hỏi phải phù hợp với thực tiễn trong doanh nghiệp, phải tuyển
được người có năng lực, trình độ, kinh nghiệm đáp ứng được yêu cầu của vị trí cần tuyển.
8


Đào tạo lao động mới như là một điều tất yếu trong doanh nghiệp bởi khi mới
nhận vào làm, người lao động cần thời gian để làm quen với các dây truyền sản xuất,
môi trường làm việc, để nắm bắt được những yếu tố cơ bản về văn hóa của doanh
nghiệp. Với những người lao động có trình độ, có tay nghề và kinh nghiệm làm việc
thì thời gian này thường rất ít. Bên cạnh đó, nếu người lao động có tinh thần trách
nhiệm, có khả năng tự học hỏi, tự rèn luyện thì việc hòa nhập với công việc mới diễn
ra thuận lợi hơn và nếu có phải đào tạo thì chỉ là đào tạo trong công việc, đơn giản hơn
và ít tốn kém hơn. Vì vậy, nếu tuyển dụng được những người lao động có trình độ,
phẩm chất phù hợp thì việc đào tạo diễn ra đơn giản hơn và đỡ tốn kém hơn.
Người lao động được tuyển vào có trình độ kỹ thuật phù hợp họ sẽ thực hiện
được công việc ngay tạo ra năng suất lao động. Họ dễ dàng nâng cao hiệu quả thực
hiện công việc mà không cần đào tạo thêm.
Tuy rằng người lao động mới vào doanh nghiệp thì đều phải làm quen với
dây chuyền sản xuất, công nghệ của doanh nghiệp, nhưng người có trình độ tay
nghề cao, đặc biệt là lao động có kinh nghiệm từ các tổ chức khác được tuyển, họ có
số năm đảm nhận công việc lớn. Thời gian định hướng cho những lao động này rất
ít, họ thường làm quen nhanh chóng với công nghệ sản xuất.
Người lao động được tuyển vào doanh nghiệp được bố trí làm đúng công việc yêu
thích theo đúng khả năng là động lực to lớn khích lệ tinh thần làm việc hăng say, tận tâm
với công việc đưa đến kết quả làm việc cao. Song song với những yếu tố tốt đẹp trên,
người lao động sẽ tự biết rèn luyện nâng cao tay nghề mà không cần phải qua các lớp đào
tạo, còn nếu phải đào tạo thì cũng chỉ là đào tạo trong công việc, ít tốn kém.
Người lao động mới đáp ứng được ngay các yêu cầu công việc mà không
phải tiến hành đào tạo thêm là một thành công rất lớn của hoạt động tuyển dụng.
1.3.4. Tuyển dụng với đánh giá thực hiện công việc

Kết quả thực hiện công việc của một người lao động ở một thời điểm nhất định
có vai trò quan trọng vì nó là một phần kết quả sản xuất kinh doanh chung của doanh
nghiệp. Trong hoạt động tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc sẽ cho ta biết hoạt
động tuyển dụng của doanh nghiệp diễn ra có hiệu quả hay chưa, có cần tuyển thêm
những lao động có trình độ chuyên môn cao hơn không?
Nếu tuyển dụng những người lao động có trình độ chuyên môn thấp, kỹ năng
làm việc chưa vững, hoặc làm trái ngành, trái nghề thì kết quả thực hiện công việc của
họ sẽ không cao. Nếu tuyển dụng được những người lao động có trình độ chuyên môn
vững vàng, tay nghề cao, kinh nghiệm làm việc lâu năm thì kết quả lao động tốt, sản
phẩm họ làm ra có tỷ lệ sai hỏng thấp hơn do đó quá trình đánh giá thực hiện công
việc diễn ra dễ dàng hơn. Do đó, một yêu cầu tất yếu trong tuyển dụng là phải tuyển
đúng người, đúng việc.
9


Mỗi người lao động khi được tuyển vào doanh nghiệp, họ đều quan tâm đến
việc công việc của mình có được đánh giá đúng mức hay không? Có xứng đáng với
sức lao động mà họ bỏ ra hay không? Do vậy nếu công tác đánh giá thực hiện công
việc được diễn ra một cách thuận lợi, chính xác, khách quan thì người lao động sẽ yên
tâm hơn, gắn bó với doanh nghiệp và tập trung vào sản xuất hơn, do đó công việc diễn
ra đạt hiệu quả cao hơn. Đặc biệt khi thực hiện khen thưởng, đề bạt những người có
chuyên môn vững, tay nghề cao, kết quả đánh giá thực hiện công việc cao sẽ được ưu
tiên, qua đó tạo động lực làm việc cho người lao động.
1.3.5. Tuyển dụng với các mối quan hệ lao động
Tuyển dụng với việc thực hiện hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể.
Tuyển được người lao động đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công việc thì việc thực hiện
hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể sẽ rất thuận lợi. Do đó trong quá trình thực
hiện hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể không vấp phải các trường hợp bỏ dở
hợp đồng hoặc là người lao động không đáp ứng được yêu cầu công việc phải làm các công
việc không đúng như hợp đồng đã ký. Việc này có thể dẫn đến những thiệt hại cho tổ chức

nếu người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng.
Người lao động được tuyển vào doanh nghiệp thực hiện hợp đồng với sự
nhất trí cao thì kết quả thực hiện hợp đồng tốt hơn, từ đó gây dựng được mối quan
hệ lao động tốt đẹp giữa người lao động và tổ chức.
Những người lao động được bố trí làm việc ở những vị trí thích hợp có tỷ lệ
thay đổi công việc thấp và có sự thoả mãn cao hơn. Người lao động sẽ gắn bó với
công việc, tâm huyết với nghề, vui vẻ với đồng nghiệp, luôn thực hiện tốt các nội
quy lao động góp phần tạo nên mối quan hệ thoải mái trong bộ phận từ đây hình
thành nên văn hoá công ty lành mạnh.
Tuyển dụng dựa trên cơ sở của phân tích công việc sẽ đảm bảo thành công hơn
trong việc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển và khen thưởng một cách kịp thời và hợp lý.
Không những thế mà còn tạo động lực kích thích lao động, gắn bó được người lao động
đối với công việc, khích lệ phát triển năng lực cá nhân. Qua mối quan hệ lao động tốt sẽ
nâng cao danh tiếng, uy tín của tổ chức, tạo dựng hình ảnh về một nơi làm việc tốt cho
người lao động, tạo thuận lợi cho những lần tuyển dụng sau.
1.3.6. Tuyển dụng với việc chi trả thù lao cho người lao động
Người lao động được tuyển có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao
hơn. Tổ chức luôn phải trả cho những người này mức thù lao tương ứng làm cho
người lao động yên tâm về thù lao của mình. Nếu doanh nghiệp có chính sách thu
hút các nhân tài thì doanh nghiệp phải có chương trình thù lao hợp lý cho các nhân
tài đó. Làm được như vậy thì những người lao động có trình độ cao mới đến với
10


doanh nghiệp, vì ở đây mong muốn về mức thù lao xứng đáng được đảm bảo. Khi
trúng tuyển lao động, người lao động luôn mong muốn được trả mức lương cao.
Người lao động được trả mức lương phù hợp sẽ có động lực tăng năng suất lao động,
gắn bó với tổ chức.
Tuyển dụng tốt đánh giá được khả năng chuyên môn của từng người lao động
tạo thuận lợi cho quản lý lao động và quản lý thù lao trong tổ chức. Doanh nghiệp

trả thù lao cho người lao động tương ứng với sức lao động, chất xám mà họ đã bỏ ra
trong quá trình lao động. Thù lao phù hợp tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp
giữ chân những người lao động giỏi. Tuyển dụng được các ứng cử viên tiềm năng,
đánh giá đúng tiềm năng của họ.
Tỷ lệ tuyển mộ phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của
người xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Vì
vậy mức lương cao của doanh nghiệp tạo thuận lợi cho việc thu hút người có trình
độ cao.Vậy chính sách tuyển dụng kết hợp chặt chẽ với các chính sách tiền lương,
BHXH, phúc lợi… sẽ thành công hơn.
1.4. Quá trình tuyển dụng
1.4.1. Khái niệm
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và đánh giá các ứng cử viên từ
những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức
và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Tuyển
dụng bao gồm hai quá trình là : tuyển mộ và tuyển chọn.
- Tuyển mộ: Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
- Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa
vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt
ra trong số những người đã thu hút được từ quá trình tuyển mộ.
Trong quá trình tuyển dụng, tuyển mộ và tuyển chọn có mối quan hệ chặt chẽ
với nhau. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả của quá trình
tuyển chọn. Thực tế sẽ có trường hợp người lao động có trình độ cao nhưng không
được tuyển chọn và họ không biết về các thông tin tuyển mộ hoặc không có có hội nộp
đơn xin việc. Do đó, chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như yêu cầu
mong muốn, hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít
hơn số người cần tuyển chọn. Vì vậy, trong tuyển dụng phải đảm bảo tốt cả hai quá
trình tuyển mộ và tuyển chọn.
1.4.2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là hoạt động được tiến hành vào cuối mỗi năm

trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới của tổ chức nhằm đánh giá, xác
11


định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây
dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu đó.
Nội dung của kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu
người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra (cầu nhân lực ); ước
tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực ); lựa chọn các giải pháp để
cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai. Dựa trên
cơ sở đó đưa ra quyết định tuyển dụng và nội dung tuyển dụng như các vị trí tuyển, số
lượng cần tuyển ở mỗi vị trí, yêu cầu về trình độ chuyên môn ra sao...
1.4.3. Quá trình tuyển dụng
1.4.3.1. Quá trình tuyển mộ
Tuyển mộ là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các
chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc,
thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động...
Tuy nhiên, không phải khi thấy thiếu nhân viên là phải lập tức tuyển mộ
ngay. Để tránh lãnh phí, trước khi đưa ra quyết định tuyển mộ người ta xem xét còn
giải pháp nào có thể giải quyết được tình hình thiếu hụt nhân viên hay không.
Sau quá trình tuyển mộ thì các tổ chức phải đánh giá quá trình tuyển mộ của
mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá thì cần
chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ.
Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển mộ
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Giải pháp thay thế
Tuyển mộ

Nguồn nội bộ

Nguồn bên ngoài

Phương pháp tuyển mộ

Phương pháp tuyển mộ

Tiến hành tuyển mộ
12


(Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình
Quản trị nhân lực, NXB Lao động xã hội, năm 2007)
1.4.3.2. Quy trình tuyển chọn
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau
dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu
đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển
chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu
cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm
giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách
đúng đắn nhất.
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá
trình được xem là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các
điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Mỗi bước sẽ loại bỏ một số ứng viên không đủ điều
kiện. Việc thiết kế các bước tuyển chọn cần linh hoạt tuỳ thuộc vào mục tiêu tuyển
chọn. Cần có sự chuẩn bị trước kỹ càng để đạt được hiệu quả tuyển chọn cao. Quá
trình tuyển chọn được thể hiện qua các sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.3: Quy trình tuyển chọn nhân lực

Tiếp đón
ban đầu
và phỏng
vấn sơ bộ

Sàng lọc
qua đơn
xin việc

Tuyển
dụng và
thử việc
thành viên
mới

Ra văn bản
quyết định
tuyển dụng

Các trắc
nghiệm
nhân sự
trong tuyển
chọn

Phỏng vấn
tuyển
chọn

Tham

quan công
việc

Thẩm tra các

Khám sức
khỏe và
đánh giá thể
lực của ứng

viên

Phỏng vấn
bởi người
lãnh đạo
trực tiếp

thông tin
đã thu
được
trong quá
trình
tuyển
(Nguồn: Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Hữu Quân, Giáo
trình quản trị nhân lực,
chọn
NXB Lao động xã hội, năm 2004)

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ chính thức đầu

tiên giữa nhà tuyển dụng với ứng viên. Qua đó xác lập mối quan hệ giữa người xin
việc và người phỏng vấn. Thời gian phỏng vấn nên kéo dài từ 5 tới 10 phút. Phỏng vấn
13


sơ bộ được nhiều tổ chức sử dụng để loại bỏ hồ sơ ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc
biểu hiện những khả năng yếu kém so với các ứng viên khác thông qua các câu hỏi
phỏng vấn đưa ra. Trong buổi gặp đầu tiên này nhà tuyển dụng cần chú ý:
- Tạo môi trường gặp gỡ thoải mái và tạo cho ứng viên một ấn tượng tốt về Công ty.
- Câu hỏi nên hướng vào đánh giá động cơ xin việc và năng lực hiện có của ứng
viên, am hiểu và vận dụng kiến thức chuyên môn vào thực tế.
- Câu hỏi không được ảnh hưởng đến vấn đề riêng tư hay khuyết tật của ứng
viên. Nhà tuyển dụng cần tôn trọng và chia sẻ vấn đề riêng tư của ứng viên để họ
không mặc cảm và trả lời câu hỏi được tốt hơn.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc phải được thiết kế có chủ định để có thể thu thập được những
thông tin cơ bản về người lao động như hành vi trong quá khứ cũng như các kỹ năng,
kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm tâm lý cá nhân các kỳ vọng, ước muốn
và các khả năng đặc biệt khác. Người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc
theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra. Các mẫu đơn xin việc được thiết kế
một cách khoa học và hợp lý.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Trắc nghiệm tuyển chọn là việc sử dụng các kỹ thuật khác nhau để đánh giá, đo
lường về sự hiểu biết, khéo léo, cá tính của mỗi người, các bài trắc nghiệm thường
được soạn thảo dưới dạng câu hỏi và ứng cử viên sẽ lựa chọn phương án trả lời.
Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm như: trắc
nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm về tính cách
và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực, trắc nghiệm y học.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp cho chúng ta khắc phục được

những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các
loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.

-

Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn là:

Thu thập các thông tin về người xin việc, bởi vì các thông tin thu thập được từ các
công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trình phỏng vấn tạo cơ
hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kẽ hơn.

-

Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khi phỏng vấn nên
giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty, cơ cấu bộ máy quản lý, các
chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng tiến, việc làm...

-

Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp.


Các loại phỏng vấn
14


-

Phỏng vấn theo mẫu

-

Phỏng vấn theo tình huống

-

Phỏng vấn theo mục tiêu

-

Phỏng vấn không có hướng dẫn

-

Phỏng vấn căng thẳng

-

Phỏng vấn theo nhóm

-

Phỏng vấn hội đồng
 Để cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao cần lưu ý một số vấn đề sau:

- Khâu tổ chức phải chu đáo như chuẩn bị phòng phỏng vấn, các câu hỏi phỏng vấn
liên quan đến các vị trí dự tuyển của ứng viên, các thiết bị phục vụ cho phỏng vấn…
- Cần tạo dựng và duy trì quan hệ tôn trọng lẫn nhau trong suốt cuộc phỏng vấn.
- Câu hỏi đặt ra phải rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn, tránh tình trạng dài dòng ứng viên
không nắm bắt hết được ý câu hỏi của nhà tuyển dụng.

- Trong quá trình phỏng vấn nhà tuyển dụng cần ghi lại các thông tin chính trong quá
trình trả lời của ứng viên kết hợp quan sát sự thay đổi tâm trạng qua các cử chỉ, nét mặt.
- Kết thúc phỏng vấn phải có đánh giá qua về ứng viên theo bảng điểm: năng lực, kinh
nghiệm, động cơ, kĩ năng hợp tác. Nên có thời gian thư giãn khi phỏng vấn người tiếp theo.
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và
tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức
khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá
thể lực của các ứng viên. Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, bước
này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan tránh các hiện tượng
hình thức qua loa.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn đến người phụ trách trực tiếp
và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn của người lãnh đạo trực tiếp để đánh
giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan
trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận
tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin đã thu được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn, cần
phải thực hiện bước thẩm tra lại, xem xét mức độ chính xác của các thông tin... Các thông
tin thẩm tra lại là căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
Bước 8: Tham quan công việc
Người dự tuyển được xem tận mắt công việc mà họ sẽ thực hiện lao động,
15


hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải
làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc
như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công
việc. Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong

tương lai để khỏ phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với sự suy nghĩ của họ.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định
tuyển dụng đối với người xin việc.
Bước 10: Tuyển dụng và thử việc thành viên mới
Công ty tạo điều kiện cho người lao động mới làm việc hòa nhập với không khí
làm việc trong công ty, hoà nhập với văn hoá của doanh nghiệp.
1.4.4. Nguồn tuyển dụng, phương pháp tuyển dụng và các yếu tố ảnh hưởng đến
quá trình tuyển dụng
a. Nguồn tuyển dụng
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng ứng viên vào các vị trí việc làm
còn thiếu trong doanh nghiệp, chúng ta phải xác định được các nguồn tuyển mộ bên
trong và bên ngoài tổ chức.
 Nguồn nhân lực bên trong tổ chức
Bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó. Đối với những người đang
làm việc trong tổ chức, khi tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị
trí mà họ đang đảm nhận là đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc
trong tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới
sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, làm tăng sự thoả mãn đối với công việc, sẽ tăng
được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức.
- Ưu điểm của nguồn này: Đây là những người đã quen với công việc trong tổ
chức, văn hoá của doanh nghiệp, họ đã qua thử thách về lòng trung thành. Cái được
lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá
trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách
tối đa việc ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.
- Nhược điểm của nguồn này: Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ
chức cũng phải đề phòng sự hình thành nhóm "ứng cử viên không thành công" (đây là
những người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục
lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo.... Những nhược điểm này thường tạo ra những
xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.

 Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài tổ chức

16


Đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm: những sinh
viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (bao gồm cả
những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài); những người đang trong thời
gian thất nghiệp, bỏ việc cũ, những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
- Ưu điểm của nguồn này: Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến
và có hệ thống, những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức họ có khả năng
làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng.
- Nhược điểm của nguồn này là: Tuyển người ở bên ngoài, tổ chức sẽ phải mất
thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc. Nếu tổ chức thường xuyên tuyển
người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất
vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng
tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Nếu
tuyển mộ những người đã làm việc ở các công ty đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới
vấn đề bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện... Phòng nhân lực cũng cần
quyết định xem sẽ sử dụng những phương pháp nào để có thể tìm được những người
nộp đơn xin việc. Các trung tâm giới thiệu việc làm, các áp phích, quảng cáo trên báo
chí là những phương pháp hay được sử dụng nhất để thu hút người xin việc.
b. Phương pháp tuyển dụng
 Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức, có thể sử dụng các phương pháp:
- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển dụng, đây là bản thông báo
về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các
nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc
công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển dụng.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong
tổ chức. Qua kênh thông tin này có thể phát hiện được những người có năng lực phù

hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng.
- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “danh mục các kỹ năng”, mà các
tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các
tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: Các kỹ năng hiện có, trình độ
giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố
liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ.
 Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài, có thể áp dụng các phương pháp thu hút
sau đây:
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức
- Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông
như: Các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn
17


phẩm khác.. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người
xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển dụng.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta, nhất là
đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân
lực. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học
chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở
địa phương và trung ương.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Phương
pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển
dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự
tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
c. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng.
 Các yếu tố thuộc về tổ chức
- Uy tín của công ty.

- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.
- Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí, tâm lý
trong tập thể lao động.
- Chi phí cho tuyển dụng.
 Các yếu tố thuộc về môi trường
- Các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động).
- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác.
- Các xu hướng kinh tế.
- Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định.
1.4.5. Các giải pháp thay thế tuyển dụng
Để thực hiện được chương trình tuyển dụng đòi hỏi chi phí tương đối lớn và
tốn nhiều công sức. Vì vậy một tổ chức chỉ thực hiện tuyển dụng mới trong những
điều kiện thực sự cần thiết. Trước khi đi đến quyết định mở một chương trình tuyển
dụng thì các tổ chức thường xem xét các giải pháp thay thế sau:
 Hợp đồng thầu lại
Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể
tuyển mộ được t h ì c ó thể cho một số tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng
hợp đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì phải phân
tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc chi phí và lợi ích các bên.
 Làm thêm giờ
18


Trong quá trình sản xuất kinh doanh tổ chức sẽ gặp phải các khó khăn khi
thực hiện các hợp đồng. Một trong các khó khăn đó là thời gian, lao động đáp ứng
cho việc thực hiện hợp đồng. Những lúc như thế tổ chức không thể tuyển mộ lao
động được ngay thì có một giải pháp thường xuyên được các tổ chức lựa chọn đó là
làm thêm giờ. Phương pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và
tăng năng suất lao động mà không cần tăng thêm lao động.
Làm thêm giờ phải tuân theo các điều khoản đã được quy định trong "Bộ

Luật lao động của nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam".
 Nhờ giúp tạm thời (nhân viên tạm thời)
Là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ công ty khác giúp đỡ
thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn hạn, mang tính chất tạm thời.
Ưu điểm của phương pháp này là tổ chức không phải trả tiền phúc lợi, tiền đào
tạo nhân viên mới, không phải lo bố trí lao động khi khan hiếm công việc. Phù hợp với
việc sử dụng lao động có trình độ đào tạo thấp và làm việc lâu dài.Thuê nhân công tạm
thời cũng là một biện pháp được nhiều tổ chức lựa chọn trong giai đoạn biến thiên
theo mùa vụ.
Nhược điểm của phương pháp này là phương pháp thuê mướn không có sự
trung thành và tâm huyết, gắn bó với công việc như những công nhân chính thức.
Kết luận chương 1
Qua phân tích ta thấy tuyển dụng có một vai trò quan trọng đối với các tổ chức,
tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp sau này. Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều người ứng tuyển và tuyển chọn
được những người phù hợp với doanh nghiệp, thì chất lượng nhân sự sẽ được nâng lên
rất nhiều người ứng tuyển và tuyển chọn những người phù hợp với doanh nghiệp.
Tuyển dụng thành công đảm bảo cho doanh nghiệp có một đội ngũ lao động phù hợp,
tạo ra một sức mạnh giúp doanh nghiệp có thể vượt qua những khó khăn thử thách
trong quá trình hoạt động. Ngược lại tuyển dụng không thành công sẽ làm cho doanh
nghiệp không thực hiện được kế hoạch sản xuất kinh doanh vì kế hoạch về lao động
không được đảm bảo. Tuyển dụng không thành công làm cho doanh nghiệp tốn kém
rất nhiều chi phí và giảm hiệu quả của các hoạt động khác như đánh giá sự thực hiện
công việc, thù lao đãi ngộ...
Đồng thời công tác tuyển dụng lao động có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp.Từ đây ta thấy được vai trò then chốt, quan trọng của
hoạt động tuyển dụng ở chuyên ngành quản trị nhân lực.
19