Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Dệt May Hà Nội

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (431.9 KB, 64 trang )

MỤC LỤC
MỤC LỤC.......................................................................................................................................... 1
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU.................................................................................................... 3
PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................................................................ 5
PHẦN I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG............................................................6
1. Khái niệm tuyển dụng ............................................................................................................... 7
2. Nội dung công tác tuyển dụng ................................................................................................... 7
2.1. Hoạt động tuyển mộ nhân sự ..............................................................................................7
2.1.1 Khái niệm và ý nghĩa của tuyển mộ ................................................................................7
2.1.2 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực ...........................................................8
2.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển mộ............................................................11
2.1.4 Quá trình tuyển mộ nhân lực .......................................................................................12
2.2. Hoạt động tuyển chọn nhân lực trong tổ chức...................................................................14
2.2.1. Khái niệm và ý nghĩa của tuyển chọn ..........................................................................14
2.2.2. Các tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên..........................................................................14
2.2.3. Quá trình tuyển chọn nhân viên ...................................................................................15
3. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực .................................................18
PHẦN II : PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI.....................................................20
1. Các đặc điểm của Tổng công ty ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng .................................20
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của tổng công ty.........................................................20
1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực của Tổng công ty cổ phần Dệt May Hà Nội ...........................22
1.2.1 Cán bộ quản lý............................................................................................................... 22
1.2.2 Công nhân sản xuất....................................................................................................... 24
1.2.3 Ảnh hưởng của nguồn lao động tới công tác tuyển dụng ............................................24
1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổng công ty ảnh hưởng tới công tác tuyển
dụng ................................................................................................................................ 25
2. Phân tích đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại tổng công ty cổ phần Dệt
May Hà Nội............................................................................................................................ 29
2.1. Tình hình biến động nhân sự tại tổng công ty ..................................................................29
2.2 Công tác tuyển mộ của tổng công ty .................................................................................32

2.2.1 Quy trình tuyển mộ của công ty.....................................................................................32
2.2.2. Kết quả tuyển mộ của tổng công ty...............................................................................38
2.2.3. Nhận xét về hoạt động tuyển mộ nhân sự......................................................................39
2.3. Công tác tuyên chọn của tổng công ty...............................................................................41
2.3.1. Quy trình tuyển chọn .................................................................................................... 41
2.3.2 Kết quả tuyển chọn........................................................................................................ 44
2.3.3 Nhận xét thực trạng tuyển chọn của Tổng công ty........................................................45
2.4. Những nguyên nhân tuyển dụng chưa tốt...........................................................................47
PHẦN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI.....................................................................49
1. Phương hướng hoạt động của tổng công ty trong thời gian tới .............................................49
2. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng ...................................................................52
2.1. Đối với hoạt động tuyển mộ .............................................................................................. 52
* Sử dụng website tuyển dụng của các hiệp hội nghề nghiệp ...................................................53
* Website tuyển dụng thương mại và công cụ tuyển dụng trực tuyến quan trọng nhất.............54
- Các website như Kiemviec.com hay HRVietnam.com đã thu hút một số lượng lớn các nhà
tuyển dụng và ứng viên trên khắp cả nước. Sau đây là một số hướng dẫn giúp Tổng công
ty tận dụng hiệu quả các tiện ích của loại hình này: ...........................................................54

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

2

2.2. Đối với hoạt động tuyển chọn............................................................................................ 55
KẾT LUẬN ..................................................................................................................................... 61
Danh mục tài liệu tham khảo....................................................................................................... 63

Trần Thị Thúy Ngọc

Lớp: Kinh tế lao động 46B

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
MỤC LỤC.......................................................................................................................................... 1
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU.................................................................................................... 3
PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................................................................ 5
PHẦN I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG............................................................6
1. Khái niệm tuyển dụng ............................................................................................................... 7
2. Nội dung công tác tuyển dụng ................................................................................................... 7
2.1. Hoạt động tuyển mộ nhân sự ..............................................................................................7
2.1.1 Khái niệm và ý nghĩa của tuyển mộ ................................................................................7
2.1.1.1 Khái niệm .................................................................................................................. 7
2.1.1.2 Ý nghĩa ...................................................................................................................... 7
2.1.2 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực ...........................................................8
2.1.2.1 Tuyển mộ trong nội bộ .............................................................................................. 8
2.1.2.2 Tuyển mộ ngoài tổ chức ........................................................................................... 9
2.1.2.3. Phương pháp tuyển mộ ......................................................................................... 10
2.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển mộ............................................................11
2.1.3.1. Các yếu tố thuộc về tổ chức...................................................................................11
2.1.3.2. Các yếu tố thuộc về môi trường..............................................................................11
2.1.4 Quá trình tuyển mộ nhân lực .......................................................................................12
2.1.4.1 Lập kế hoạch tuyển mộ có 4 bước ........................................................................12
2.1.4.2. Thực hiện kế hoạch tuyển mộ ...............................................................................12
2.1.4.3. Đánh giá quá trình tuyển mộ .................................................................................13
2.2. Hoạt động tuyển chọn nhân lực trong tổ chức...................................................................14
2.2.1. Khái niệm và ý nghĩa của tuyển chọn ..........................................................................14
2.2.1.1. Khái niệm ............................................................................................................... 14
2.2.1.2 Ý nghĩa..................................................................................................................... 14
2.2.2. Các tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên..........................................................................14

2.2.3. Quá trình tuyển chọn nhân viên ...................................................................................15
3. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực .................................................18
PHẦN II : PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI.....................................................20
1. Các đặc điểm của Tổng công ty ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng .................................20
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của tổng công ty.........................................................20
1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực của Tổng công ty cổ phần Dệt May Hà Nội ...........................22
1.2.1 Cán bộ quản lý............................................................................................................... 22
1.2.2 Công nhân sản xuất....................................................................................................... 24
1.2.3 Ảnh hưởng của nguồn lao động tới công tác tuyển dụng ............................................24
1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổng công ty ảnh hưởng tới công tác tuyển
dụng ................................................................................................................................ 25
2. Phân tích đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại tổng công ty cổ phần Dệt
May Hà Nội............................................................................................................................ 29
2.1. Tình hình biến động nhân sự tại tổng công ty ..................................................................29
2.2 Công tác tuyển mộ của tổng công ty .................................................................................32
2.2.1 Quy trình tuyển mộ của công ty.....................................................................................32
2.2.2. Kết quả tuyển mộ của tổng công ty...............................................................................38
2.2.3. Nhận xét về hoạt động tuyển mộ nhân sự......................................................................39
2.3. Công tác tuyên chọn của tổng công ty...............................................................................41
2.3.1. Quy trình tuyển chọn .................................................................................................... 41
2.3.2 Kết quả tuyển chọn........................................................................................................ 44
2.3.3 Nhận xét thực trạng tuyển chọn của Tổng công ty........................................................45

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

4

2.4. Những nguyên nhân tuyển dụng chưa tốt...........................................................................47

PHẦN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI.....................................................................49
1. Phương hướng hoạt động của tổng công ty trong thời gian tới .............................................49
2. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng ...................................................................52
2.1. Đối với hoạt động tuyển mộ .............................................................................................. 52
* Sử dụng website tuyển dụng của các hiệp hội nghề nghiệp ...................................................53
* Website tuyển dụng thương mại và công cụ tuyển dụng trực tuyến quan trọng nhất.............54
- Các website như Kiemviec.com hay HRVietnam.com đã thu hút một số lượng lớn các nhà
tuyển dụng và ứng viên trên khắp cả nước. Sau đây là một số hướng dẫn giúp Tổng công
ty tận dụng hiệu quả các tiện ích của loại hình này: ...........................................................54
2.2. Đối với hoạt động tuyển chọn............................................................................................ 55
KẾT LUẬN ..................................................................................................................................... 61
Danh mục tài liệu tham khảo....................................................................................................... 63

Trần Thị Thúy Ngọc

Lớp: Kinh tế lao động 46B

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

5

PHẦN MỞ ĐẦU
1.Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
- Môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn điều đó khiến các
doanh nghiệp phải tìm cho mình một con đường phát triển hợp lý nhất mới
mong trụ vững và phát triển được. Nhưng dù phát triển theo hướng nào thì
yếu tố con người vẫn đóng vai trò then chốt quan trọng trong viêc tổ chức và
hoạt động của các doanh nghiệp. Đặc biệt, giai đoạn này các doanh nghiệp

đang đứng trước khó khăn trong việc tìm kiếm nhân tài đáp ứng nhu cầu
công việc
- Trong đó tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong chiến lược nguồn
nhân lực cũng như chiến lược kinh doanh phát triển của công ty bởi vì quá
trình tuyển dụng tốt giúp cho tổ chức có được những nhân tài có kỹ năng phù
hợp với yêu cầu của công ty, làm giảm chi phí đào tạo, đào tạo lại cũng như
tránh được những rủi ro trong công việc
- Qua thời gian thực tập tại tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội, em
nhận thấy ngành dệt may cần một lượng lao động lớn và có sự biến động cao
nên việc tuyển dụng tốt có ảnh hưởng lớn trực tiếp tới chất lượng sản phẩm
cũng như kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
2. Mục đích nghiên cứu
- Với việc lựa chọn đề tài hoàn thiện công tác tuyển dụng trên, em hi
vọng có thể hoàn thiện hơn kiến thức chuyên ngành và học hỏi, tiếp thu
những kiến thức thực tế để có thể kết hợp hài hoà kiến thức thực tế và lý
thuyết, từ đó đề xuất một số giải pháp hợp lý trong công tác tuyển dụng tại
tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Trần Thị Thúy Ngọc

Lớp: Kinh tế lao động 46B

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

6

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
- Phạm vi nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nói chung và công tác tuyển

dụng nói riêng tại tổng công ty dệt may Hà Nội
4. Phương pháp nghiên cứu
- Quá trình nghiên cứu đề tài này, em đã có sử dụng một số phương pháp
: Phương pháp thu thập, tổng hợp, phân tích, thống kê, suy luận và quan sát,
phỏng vấn một số cán bộ công ty trong công tác tuyển dụng của công ty để
có thể tổng hợp nên
5. Nội dung nghiên cứu
- Ngoài phần mở đầu và kết luận chuyên đề gồm ba phần
+ Phần I: Lý luận chung về công tác tuyển dụng
+ Phần II: Phân tích và đánh giá thực trạng của công tác tuyển dụng
nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Dệt May Hà Nội
+ Phần III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại
Tổng công ty cổ phần Dệt May Hà Nội
Em xin chân thành cảm ơn
Hà nội, ngày 10 tháng 4 năm 2008

PHẦN I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

Trần Thị Thúy Ngọc

Lớp: Kinh tế lao động 46B

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

7

1. Khái niệm tuyển dụng
- Tuyển dụng nhân viên: là quá trình thu hút ứng cử viên từ các nguồn
khác nhau đến nộp đơn, đăng ký tìm việc làm và lựa chọn trong số họ

những người phù hợp nhất với yêu cầu công việc và bố trí họ làm ở vị
trí thích hợp trong công ty
2. Nội dung công tác tuyển dụng
- Quá trình tuyển dụng bao gồm quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển
chọn
2.1. Hoạt động tuyển mộ nhân sự
2.1.1 Khái niệm và ý nghĩa của tuyển mộ
2.1.1.1 Khái niệm
- Tuyển mộ nhân viên: Là một tiến trình thu hút những người có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm
( Nguồn trích quản trị nhân sự – Nguyễn Hữu Thân, DBA, năm 2003)
2.1.1.2 Ý nghĩa
- Tuyển mộ ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn : Nếu
quá trình tuyển mộ không tốt thì người có trình độ cao nhưng không biết cơ
hội nộp đơn xin việc, chất lượng của quá trình tuyển chọn không đạt yêu cầu
nếu số lượng người nộp đơn xin việc ít hơn yêu cầu điều đó ảnh hưởng lớn
tới chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức cũng như kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty
- Tuyển mộ ảnh hưởng tới các chức năng khác trong công tác quản trị
nguồn nhân lực:
+ Đánh giá tình hình thực hiện công việc: Nếu tuyển mộ thu hút được
những người có trình độ cao thì thực hiện công việc tốt hơn
+ Thù lao lao động: Việc chiêu mộ được nhiều lao động điều đó đồng
nghĩa với cung lao động tăng sẽ ảnh hưởng tới mức lương và người có trình

Trần Thị Thúy Ngọc

Lớp: Kinh tế lao động 46B

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

8

độ cao hơn sẽ mong đợi mức lương cao hơn
+ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nếu việc tuyển mộ thu hút
được nhiều lao động có tay nghề và trình độ cao thì công tác đào tạo và phát
triển sẽ ngắn hơn tiết kiệm thời gian và chi phí
2.1.2 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực
2.1.2.1 Tuyển mộ trong nội bộ
- Tuyển mộ trong nội bộ tổ chức là cả một quá trình phức tạp. Chúng ta
có thể sử dụng các phương pháp sau đây ứng với từng giai đoạn:
+ Phương pháp thu hút ứng cử viên thông qua bản thông báo tuyển mộ:
Bản thông báo ghi rõ vị trí cần tuyển, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng
ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể được gửi tới các nhân viên trong tổ chức
+ Phương pháp thu hút ứng cử viên thông qua sự giới thiệu của cán bộ,
công nhân viên trong tổ chức
+ Phương pháp thu hút ứng cử viên căn cứ vào các thông tin trong “
Danh mục các kỹ năng” mà các doanh nghiệp thường lập về từng cá nhân
người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của tổ chức
- Ưu điểm của tuyển mộ trong tổ chức
+ Hai bên doanh nghiệp và nhân viên đều đã hiểu biết lẫn nhau tiết
kiệm thời gian tìm hiểu và giá thành trong việc tìm kiếm
+ Doanh nghiệp không ngừng tạo cơ hội cho nhân viên có tác dụng
khích lệ nhân viên làm việc chăm chỉ vì họ có cảm giác có cơ hội được thăng
tiến và họ sẽ gắn bó với doanh nghiệp hơn
- Nhược điểm của tuyển mộ trong tổ chức: Việc tuyển mộ trong tổ chức
nhiều khi bỏ qua cơ hội của công ty trong việc tìm kiếm được người phù hợp
với công việc hơn và không làm mới tiếp cận được với phong cách làm việc
mới trong môi trường làm việc

Trần Thị Thúy Ngọc

Lớp: Kinh tế lao động 46B

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

9

2.1.2.2 Tuyển mộ ngoài tổ chức
- Bạn bè của nhân viên: Nhân viên trong công ty luôn biết rõ cơ hội việc
làm của công ty mình, họ sẽ giới thiệu cho bạn mình biết cơ hội đó để cùng
làm việc
+ Ưu điểm: Do được người quen giới thiệu, nên nguồn nhân lực trên có
độ tin cậy cao, tiết kiệm được chi phí trong tuyển mộ
+ Nhược điểm: Việc giới thiệu này có thể dẫn tới sự thiên vị hoặc cảm
tưởng không tốt trong công nhân khi một người hoặc họ hàng của họ không
được nhận vào làm việc
- Nhân viên cũ: Đó là những người đã từng làm việc tại công ty trong
thời gian trước nhưng đã ra đi vì nhiều lý do nay họ quay lại công ty với
mong muốn tiếp tục được làm việc lại cho công ty
+ Ưu điểm: Những người trở lại làm việc thường có xu hướng làm việc
tốt hơn, vui vẻ hơn và có tinh thần trung thực hơn là trước kia họ làm việc tại
đây
+ Nhược điểm: Có thể khiến các nhân viên trong công ty có tư tưởng họ
có thể rơì bỏ công ty và quay lại công ty bất kể khi nào họ muốn
- Nhân viên của các hãng khác: Ta có thể tuyển dụng nhân viên có sẵn
tay nghề của một hãng khác, của cơ quan nhà nước, của trung tâm nghiên
cứu…

+Ưu điểm: Đây là con đường ngắn nhất và hiệu quả nhất vì công ty
không phải chi phí cho việc đào tạo và không phải qua thời gian tập sự
- Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Là những người tự ý đến văn phòng
công ty để nộp đơn xin việc được coi như các ứng viên tự nguyện bởi vì công
ty không đăng quảng cáo tìm người
+Ưu điểm: Loại hồ sơ như trên tiết kiệm được tiền bạc và thời gian cho

Trần Thị Thúy Ngọc

Lớp: Kinh tế lao động 46B

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

10

công ty khi có cơ hội tuyển người gấp
+ Nhược điểm: Không phải tất cả các ứng viên tự nguyện là mình cần
tuyển
- Các trường đại học và cao đẳng: Đây là nguồn cung cấp nguồn nhân
lực dồi dào và nhiều tiềm năng
+ Ưu điểm: Đây là nguồn lực dễ đào tạo từ đầu, có sức bật vươn lên, có
nhiều sáng kiến
+ Nhược điểm: Nguồn nhân lực trẻ trên với nhiều hoài bão do đó đào
tạo xong họ có thể không gắn bó lâu dài với công ty
- Người thất nghiệp và làm nghề tự do:
+ Ưu điểm: Đây có thể là nguồn nhân lực tiềm năng cho công ty vì họ
có thể không hợp với môi trường làm việc ở công ty khác nhưng lại có nhiều
yếu tố cần thiết cho vị trí mình cần tìm
+ Nhược điểm: Người làm nghề tự do có thể mất thời gian hơn trong

việc tiếp thu phong cách làm việc trong công ty
2.1.2.3. Phương pháp tuyển mộ
- Phương pháp thu hút ứng viên thông qua quảng cáo trên các phương
tiện truyền thông: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh,trên các
báo chí. Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số lượng, chất lượng cần tuyển
mộ và tính chất của công việc ta có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo
với sự kết hợp nhiều phương tiện khác nhau
-

Phương pháp thu hút ứng cử viên thông qua sự giới thiệu của cán bộ

công chức trong tổ chức. Qua kênh này chúng ta có thể phát hiện ra những
người có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc một cách cụ thể và nhanh
-

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới

và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở

Trần Thị Thúy Ngọc

Lớp: Kinh tế lao động 46B

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

11

nước ta. Các trung tâm này thường đặt trong các trường đại học, cao đẳng,
trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan

quản lý lao động ở địa phương và Trung ương
-

Phương pháp thu hút các ứng cử viên thông qua hội chợ việc làm.

Phương pháp này cho phép các ứng viên tiếp xúc trực tiếp với nhà tuyển
dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một lúc
ứng viên và nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin
-

Phương pháp thu hút các ứng cử viên thông qua việc cử cán bộ của

phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng và dậy
nghề
2.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển mộ
2.1.3.1. Các yếu tố thuộc về tổ chức
-

Uy tín của công ty: Nếu công ty có uy tín trên thị trường thì các ứng

cử viên cảm thấy có nhiều hi vọng về một mức lương cao và khả năng thăng
tiến trong công việc nên dễ thu hút các ứng viên có trình độ cao hơn
- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội: Nếu như việc quảng cáo tốt sẽ
thu hút được nhiều ứng viên vào vị trí cần chọn
- Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí
tâm lý trong tập thể lao động, nếu các yếu tố trên thực hiện tốt thì nhân viên
sẽ gắn bó lâu dài với công ty hơn điều đó ảnh hưởng nhiều tới kế hoạch
tuyển dụng
2.1.3.2. Các yếu tố thuộc về môi trường
- Các điều kiện về thị trường lao động: Nếu như ngành nghề mà lượng

cung lao động nhiều hơn lượng cầu trên thị trường thì ứng viên tuyển mộ sẽ
là nhiều so với nhu cầu tuyển dụng
- Sức cạnh tranh của các doanh nghiệp khác: Mỗi một doanh nghiệp
đều có một thế mạnh riêng. Nếu doanh nghiệp nào có những thế mạnh đáp

Trần Thị Thúy Ngọc

Lớp: Kinh tế lao động 46B

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

12

ứng nhu cầu thị trường thì sẽ thu hút được lượng ứng viên nhiều hơn
- Các xu hướng kinh tế và thái độ của xã hội đối với một số ngành nhất
định: Mỗi một thời kỳ đều có các ngành nghề được thịnh hành riêng và nó sẽ
là yếu tố để các ứng cử viên cân nhắc và có hứng thú để nộp đơn ứng cử vị
trí đó hay không
2.1.4 Quá trình tuyển mộ nhân lực
2.1.4.1 Lập kế hoạch tuyển mộ có 4 bước
+ Quy hoạch nguồn nhân lực, dự đoán nguồn nhân lực cần có cho doanh
nghiệp: Mỗi tổ chức cần có sự tổng hợp về nguồn nhân lực tại các vị trí công
việc để từ đó có thể nhìn nhận đánh giá xem nguồn lực đó đã đủ chưa hay
còn khuyết thiếu lao động ở khu vực nào để có thể dự đoán bổ sung và nên
kế hoạch tuyển dụng thêm bao nhiêu người cho vị trí đó
+ Quyết định lựa chọn phương thức để bổ sung nhân viên vào vị trí
công việc khuyết thiếu. Trước khi đưa ra phương thức lựa chọn thì tổ chức
cần phân tích tính chất công việc, yếu tố thời gian hoàn thành công việc.. để
có thể thuê mướn, thuyên chuyển hay tuyển mộ từ bên ngoài

+ Xác định mục tiêu tìm kiếm: Nếu việc tìm kiếm ứng cử viên cho công
việc một cách lâu dài thì ta có thể tuyển mộ và đào tạo lại cho phù hợp với
công việc, nhưng nếu mục tiêu chỉ là hoàn thành đơn đặt hàng sản xuất trong
đợt nào đó thì nhà tuyển dụng có thể khuyến khích công nhân làm thêm giờ
mà chi phí sẽ giảm hơn so với việc tuyển dụng và sau thời gian đó sẽ không
phải dư thừa công nhân
+ Dự đoán cho việc tìm kiếm: Dự đoán số người đến nộp hồ sơ, thời
gian bắt đầu phát thông báo tuyển dụng, tỷ lệ người được tuyển theo mục
tiêu và không theo mục tiêu. Từ đó nhà tuyển dụng cân nhắc và điều chỉnh
phương pháp tuyển mộ hợp lý hơn
2.1.4.2. Thực hiện kế hoạch tuyển mộ

Trần Thị Thúy Ngọc

Lớp: Kinh tế lao động 46B

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

13

- Xác định hình thức thu hút nguồn nhân lực: Trong quá trình tuyển mộ
các doanh nghiệp sẽ gặp phải khó khăn trong việc thu hút những người có
trình độ cao. Vì vậy các doanh nghiệp phải đưa ra các hình thức khích lệ hấp
dẫn để tuyển được những người phù hợp với công việc và gắn bó lâu dài với
công ty. Hình thức gây chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình thức về
tổ chức. Để có ấn tượng tốt về công ty thì tổ chức nên truyền tải những hình
ảnh đẹp nhưng đừng đánh bóng về tổ chức quá mức sẽ gây ra ảo tưởng cho
người được tuyển và nếu không thực sự được làm trong môi trường như đã
quảng cáo, nhân viên dễ thất vọng và xin nghỉ việc sớm

- Xác định cán bộ tuyển mộ có hiệu quả vì năng lực của người tuyển
mộ có tính chất quyết định đến chất lượng tuyển mộ. Người làm công tác
tuyển mộ phải có đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, đủ các kiến
thức kỹ năng về các lĩnh vực tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao
động. Ngoài ra cán bộ tuyển mộ cần chú ý các vấn đề sau:
+ Phải quan tâm tới người xin việc với tư cách là một cá nhân
+ Người tuyển mộ phải nhiệt tình đây là đầu nối cho cơ hội xin việc
được hấp dẫn hơn
2.1.4.3. Đánh giá quá trình tuyển mộ
- Việc đánh giá quá trình tuyển mộ có thực sự hiểu quả không cần căn
cứ vào các yếu tố sau:
+ Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không. Điều đó có liên quan lớn đến vấn đề
tài chính, nhà tuyển dụng có thể cân nhắc giảm tỷ lệ này xuống một mức
nhất định song không giảm chất lượng lao động
+ Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo và hiệu quả tuyển mộ so với
mục tiêu của tổ chức
+ Đã đảm bảo công bằng tất cả các cơ hội xin việc chưa

Trần Thị Thúy Ngọc

Lớp: Kinh tế lao động 46B

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

14

+ Các thông tin thu thập được có đủ mức độ tin cậy không , tiêu chuẩn
loại bỏ hồ sơ có hợp lý không
+ Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ

2.2. Hoạt động tuyển chọn nhân lực trong tổ chức
2.2.1. Khái niệm và ý nghĩa của tuyển chọn
2.2.1.1. Khái niệm
- Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng cử viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những
người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được
trong quá trình tuyển mộ

2.2.1.2 Ý nghĩa
- Quá trình tuyển chọn giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra các
quyết định đúng đắn nhất vì quá trình tuyển chọn tốt thì sự sàng lọc ứng cử
viên sẽ rất chuẩn xác và sẽ là yếu tố quan trọng để đưa ra quyết định tuyển
dụng hợp lý
- Quá trình tuyển chọn có ý nghĩa quan trọng với chiến lược kinh
doanh vì quá trình này giúp cho tổ chức tìm được những ứng viên có kỹ năng
phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai, mặt khác nó cũng tiết
kiệm được chi phí và đào tạo lại nếu tuyển chọn thực sự tốt
2.2.2. Các tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên
- Các tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên cần dựa trên chiến lược sử dụng
nhân lực, định hướng viễn cảnh của công ty, bầu không khí văn hóa của công
ty. Việc tuyển chọn nhân viên phải dựa vào các tiêu chuẩn sau:
+ Khả năng nhân cách
+ Khả năng chuyên môn

Trần Thị Thúy Ngọc

Lớp: Kinh tế lao động 46B

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

15

+ Khả năng giao tế
+ Khả năng lãnh đạo ( Riêng đối với cấp quản trị )
2.2.3. Quá trình tuyển chọn nhân viên
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
- Nhằm xác lập mối quan hệ người xin việc và người sử dụng lao động
- Xác định được những cá nhân có tố chất và khả năng phù hợp với
công việc hay không
- Nếu nhận thấy cá nhân nào không phù hợp thì có thể loại bỏ điều đó
đòi hỏi việc xây dựng các tiêu chuẩn phải rất chính xác, tránh tình trạng ý chí
chủ quan của người phỏng vấn
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
- Đơn xin việc được người tổ chức thiết kế theo mẫu đảm bảo tính toàn
diện, tính chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời đúng các yêu cầu
đặt ra
- Thông qua nội dung yêu cầu của mẫu đơn nhà tuyển chọn sẽ có
chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình
tuyển chọn
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
- Trắc nghiệm về thành tích: Đánh giá xem cá nhân nắm vững nghề,
hiểu nghề tới đâu, kết quả đạt ở mức nào. Tuỳ theo từng ngành nghề mà ta
xây dựng bài trắc nghiệm về thành tích cho phù hợp
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Để chỉ ra những cá nhân đã
có quá trình đào tạo như thế nào cho việc thực hiện công việc trong tương
lai, tiếp thu những kiến thức mới
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Nhằm phát hiện ra các đặc

Trần Thị Thúy Ngọc

Lớp: Kinh tế lao động 46B

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

16

điểm tâm lý cá nhân người lao động như khí chất, ước mơ, nguyện vọng của
các ứng viên. Từ đó ta có thể nắm rõ được trạng thái tâm sinh lý từng người
để sử dụng vào công việc cho hợp lý
- Trắc nghiệm về tính trung thực: Qua trắc nghiệm này giúp ta dự đoán
được những hành vi không trung thực trong tương lai của người dự tuyển
- Trắc nghiệm y học: Áp dụng trong một số trường hợp đặc biệt để
đánh giá phẩm chất sinh lý của các ứng viên và phát hiện các bệnh xã hội
như HIV…
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa
người xin việc và người tuyển chọn
- Mục tiêu của cuộc phỏng vấn tuyển chọn: Để thu thập các thông tin về
người xin việc cụ thể hơn, đề cao công ty với những mặt mạnh, ưu thế để
quảng cáo cho hình ảnh công ty, cung cấp các thông tin cần biết cho người
xin việc về tổ chức, thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp
- Các loại phỏng vấn
+ Phỏng vấn theo mẫu: Là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được
thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu công việc
* Ưu điểm: Xác định được nội dung chủ yếu các thông tin cần nắm
vững
* Nhược điểm: Tính phong phú của thông tin bị hạn chế
+ Phỏng vấn theo tình huống: Là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng
viên phải trả lời về ứng xử hay cách thực hiện, sử lý các công việc theo các

tình huống giả định
+ Phỏng vấn theo mục tiêu: Là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ
thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo mục tiêu xác định từ trước

Trần Thị Thúy Ngọc

Lớp: Kinh tế lao động 46B

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

17

+ Phỏng vấn không có hướng dẫn: Là cuộc phỏng vấn mà người đi
phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để các ứng viên
trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người tuyển chọn chỉ có
định hướng cho cuộc thảo luận
+ Phỏng vấn căng thẳng: Là hình thức phỏng vấn mà trong đó người
phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự cất
vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập
+ Phỏng vấn theo nhóm: Là phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối
với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp ta thu thập được nhiều thông tin
hay tránh được thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà ta không cần
hỏi riêng từng người một
+ Phỏng vấn hội đồng: Là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với
một người.
- Độ tin cậy và tính chính xác của các cuộc phỏng vấn: Phỏng vấn giúp
nhà tuyển dụng đánh giá đúng các khía cạnh của các ứng viên, song không
phải lúc nào cũng chính xác hoàn toàn. Nó còn phụ thuộc vào thái độ, tâm
trạng cảm xúc, điều kiện thể lực của người phỏng vấn và người trả lời..

- Tổ chức các cuộc phỏng vấn: Để đảm bảo kết quả phỏng vấn đạt kết
quả cao thì chúng ta phải chú ý khâu tổ chức cho chu đáo, tiến hành các bước
đúng trình tự và hợp lý
Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên
- Để đánh giá thể lực hiện nay của ứng viên có đảm bảo cho công việc
hay không, đồng thời tránh cho nhà tuyển dụng phải chịu những đòi hỏi
không chính đáng của người được tuyển
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
- Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ
trách trực tiếp. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận
tuyển chọn và nơi sử dụng lao động

Trần Thị Thúy Ngọc

Lớp: Kinh tế lao động 46B

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

18

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
- Ta cần xem xét đơn xin việc, nơi cấp các văn bằng chứng chỉ, nơi làm
cũ của người xin việc… các thông tin thẩm tra lại là căn cứ để nhà tuyển
dụng ra quyết định cuối cùng
Bước 8: Tham quan công việc
- Nhằm tạo cho người xin việc ra quyết định cuối cùng về việc làm
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn
- Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ
quan theo thủ tục loại trừ dần, theo kết quả phỏng vấn và trắc nghiệm. Sau đó

ký hợp đồng theo đúng quy định của bộ luật lao động mà Nhà nước ban hành
3. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực
- Quản trị nhân sự không chỉ bao gồm các hoạt động và nhiệm vụ đa
dạng mà còn giữ vai trò then chốt đối với quá trình thay đổi của con người.
Trong nền kinh tế tri thức, con người được đánh giá là tài sản quan trọng
nhất trong tất cả các lĩnh vực và công tác tuyển dụng là công tác có tác động
và ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Ngày nay
vấn đề nổi cộm và đang gây đau đầu cho các nhà tuyển dụng vẫn là sự khan
hiếm nhân tài. Nguyên nhân trên bởi do các doanh nghiệp chưa có sự tuyển
dụng chu đáo và kịp thời, nhiều công ty chỉ thực sự tuyển dụng khi có quyết
định của tổng công ty mà chưa có sự chủ động trong việc tuyển dụng gây
lãng phí thời gian và công sức dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân sự trầm
trọng
- Mặt khác, nếu chúng ta thực hiện công tác tuyển dụng tốt thì khả năng
thu hút nhân tài sẽ phong phú hơn, tiết kiệm được chi phí lớn trong đào tạo
và tuyển chọn. Việc tuyển chọn đúng người, đúng việc sẽ tạo cho người lao

Trần Thị Thúy Ngọc

Lớp: Kinh tế lao động 46B

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

19

động cảm giác yêu nghề, phấn khởi trong công việc và kết quả năng suất lao
động sẽ không ngừng nâng cao
- Công tác tuyển dụng có ý nghĩa quan trọng với nhà tuyển dụng và
công ty nói chung, người lao động nói riêng. Vì vậy việc tuyển dụng đủ

người đúng người, luôn là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp. Để
cho công ty hoạt động có hiệu quả cả trong hiện tại lẫn tương lai, bộ phận
nhân sự phải có chiến lược tuyển dụng sáng tạo, phải cải tiến hệ thống quy
trình, hình thức và phương pháp tuyển dụng hợp lý

Trần Thị Thúy Ngọc

Lớp: Kinh tế lao động 46B

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

20

PHẦN II : PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CỦA
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG
TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI
1. Các đặc điểm của Tổng công ty ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của tổng công ty
- Tổng công ty cổ phần Dệt May Hà Nội đóng trên địa bàn quận Hoàng
Mai tại trụ sở số 1 phường Mai Động, với tên gọi quốc tế Hanosimex, là một
trong những doanh nghiệp hàng đầu về dệt may của ngành dệt may Việt
Nam. Tổng công ty có uy tín cao trên thị trường trong nước và quốc tế,
chuyên sản xuất – kinh doanh – xuất nhập khẩu hàng dệt may như nguyên
liệu bông sơ, sợi, vải dệt kim và sản phẩm may mặc dệt kim, vải denim và
các sản phẩm may dệt thoi…
- Tổng công ty đã có quá trình hình thành và phát triển với những thời
điểm ghi nhớ. Ngày 7/4/1978 Tổng công ty ký hợp đồng xây dựng giữa
techno-import Việt Nam và hãng Unionmatex ( CHLB Đức), đến tháng
2/1979 công trình được khởi công xây dựng với tổng diện tích là 24ha. Đến

ngày 21/11/1984 chính thức thành lập nhà máy sợi Hà Nội ( còn gọi là nhà
máy Sợi Tây Đức). Nhà máy ra đời đánh dấu một bước nhảy vọt của ngành
dệt- may Việt Nam trong thập kỷ 80, lần đầu tiên ở miền Bắc nước ta có một
nhà máy quy mô 10 vạn cọc sợi, được đầu tư với thiết bị hiện đại, công nghệ
tiên tiến của các nước CHLB Đức, Bỉ với công suất sản phẩm theo kế hoạch
là 8000 tấn sợi các loại trong một năm. Nhờ có công nghệ tiên tiến và sự nỗ
lực hết mình của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp nhà máy sợi
đã từng bước mở rộng quy mô sản xuất và không ngừng đầu tư xây dựng mới
dây chuyền số 1, số 2 và đa dạng hoá các sản phẩm. ngoài sản phẩm sợi, nhà
máy đã sản xuất thêm mặt hàng dệt kim, khăn mặt và T.shirt đáp ứng ngày

Trần Thị Thúy Ngọc

Lớp: Kinh tế lao động 46B

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

21

càng cao nhu cầu của thị trường. Đặc biệt tháng 4/1990 nhằm tạo điều kiện
cho Tổng công ty trong việc mở rộng quan hệ quốc tế, Bộ công nghiệp nhẹ
cho phép nhà máy được kinh doanh xuất khẩu trực tiếp với tên giao dịch
quốc tế Hanosimex. Do quy mô ngày càng mở rộng, để thích ứng với yêu cầu
may sợi Hà Nội thành xí nghiệp Liên Hợp Sơi- Dệt Kim Hà Nội. Bước sang
cơ chế thị trường Hanosimex cũng gặp rất nhiều khó khăn, nhưng công ty đã
vượt qua bằng việc tập trung đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ, công ty đã
vượt lên chính mình và chiếm lĩnh được thị trường trong và ngoài nước
- Năm 1993- 1995, tin tưởng vào hướng đi đúng đắn của Hanosimex,
Bộ công nghiệp nhẹ đã giao cho Hanosimex tiếp nhận thêm nhà máy Sợi

Vinh(1993) và công ty Dệt Hà Đông( 1995). Các nhà máy này trước khi sáp
nhập đều nằm trong tình trạng kinh doanh yếu kém và có nguy cơ phá sản
cao nhưng bằng tinh thần trách nhiệm cao công ty đã không ngưng nỗ lực
đầu tư công sức, tài chính và nguồn cán bộ, sắp xếp lại tổ chức, phân loại và
sử dụng lao động hợp lý, chấn chỉnh mặt quản lý. Sau một thời gian công ty
đã giải quyết xong số lỗ và nâng cao đời sống cho công nhân viên hai nhà
máy trên với mức thu nhập gấp 10 trước thời điểm sáp nhập. Mặt khác, để
bắt kịp với xu hướng thị trường Hanosimex đã có bước nhảy vọt về xúc tiến
đầu tư xây dựng nhà máy Dệt vải Denim, một nhà máy có công nghệ hiện đại
trên thế giới với công suất 9 triệu mét vải/ năm. Sản phẩm mới có giá trị cao
tạo ra sự bứt phá mới của công ty về doanh thu, ưu thế chủng loại trên thị
trường, phục vụ kịp thời các đơn đặt hàng xuất khẩu và một số hợp đồng
tương đối lớn. Do tình hình ngày càng có nhiều thay đổi nên một lần nữa đòi
hỏi công ty có sự chuyển đổi công ty Dệt Hà Nội thành công ty Dệt May Hà
Nội vào ngày 28/2/2000. Và đến năm 2007chính thức chuyển thành tổng
công ty Dệt May Hà Nội, hiện nay Hanosimex đang tập trung cho việc cổ
phần hoá các công ty thành viên để theo kịp tiến trình mới, vừa qua chính
phủ đã phê duyệt đề án thí điểm công ty mẹ- công ty con một doanh nghiệp

Trần Thị Thúy Ngọc

Lớp: Kinh tế lao động 46B

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

22

hoạch toán độc lập thuộc tổng công ty dệt may Việt Nam. Tháng 2/2008
đánh dấu bước ngoặt lớn trong việc cổ phần hóa Tổng công ty thành Tổng

công ty cổ phần Dệt May Hà Nội. Đây chính là một động lực mới cho sự phát
triển trong tương lai của Tổng công ty cổ phần Dệt May Hà Nội
1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực của Tổng công ty cổ phần Dệt May Hà
Nội
- Tổng công ty cổ phần Dệt May Hà Nội ngày càng mở rộng về quy mô,
cũng như ngày càng đa dạng hoá về các loại sản phẩm kéo theo nhu cầu về
máy móc công nghệ và nguồn lao động cũng phải thay đổi theo. Do đặc
điểm của Tổng công ty có các nhà máy sản xuất dệt may nên nhu cầu công
nhân hay lực lượng lao động là rất lớn và biến động thường xuyên. Hiên
nay theo thống kế năm 2007 thì riêng số công nhân sản xuất đã lên tới
5733 người và kể cả tổng công ty là 7085 người. Xu hướng tăng lao động
là một tất yếu của tổng công ty khi mà quy mô sản xuất càng mở rộng và
phù hợp với đặc điểm ngành dệt may của toàn công ty
1.2.1 Cán bộ quản lý

Trần Thị Thúy Ngọc

Lớp: Kinh tế lao động 46B

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

23

Bảng 1: Tổng hợp hiện trạng và nhu cầu sử dụng cán bộ quản lý chuyên
môn kỹ thuật, nghiệp vụ năm 2007
TT

A

I
1
2
3

4

Ngành nghề

B
Cán bộ quản
lý
Tổng GĐ,
phó TGĐ
GĐ( PGĐ),
N/m TV
Trưởng,
phó phòng
Tổ trưởng,
tổ ca

Số lượng

Tổng
số

Nữ

Trình độ chuyên môn

>
ĐH

Ngoại ngữ
Chứng

ĐH

CĐ

TC

chỉ A,
B

365

193

7

4

7

49

19

1

46

58

27

1

43

2

Chứng
chỉ C

Độ tuổi

<35

35-

>

50

50

6

1

2

21

9

3

40

6

8

27

7

11

32

15

6

176

9

2
251

143

26

4

23

17

600

355

370

111

101

211

87

320

268

61

965

548

499

79

149

237

82

392

516

58

Cán bộ
II

III

chuyên môn
nv, kỹ thuật
Tổng số
CBCNV

2

Nhìn vào bảng biểu trên ta nhận thấy cơ cấu về giới trong tổng số
CBCNV có sự tương đối đồng đều ( nữ chiếm 52,88%), điều này tạo ra sự hài
hoà giữa hai giới trong môi trường công việc. Nhìn chung về trình độ chuyên
môn cán bộ công nhân viên ở trình độ cao: Đại học chiếm 31,5% ( cán bộ
quản lý), 61,67% ( cán bộ chuyên môn nv, kỹ thuật), thấp nhất là trung cấp.
Tổng công ty đã có sự trẻ hoá đội ngũ lãnh đạo cấp cao( 3 giám đốc < 35
tuổi), cán bộ chuyên môn kỹ thuật (<35) chiếm 53,3%. Điều này chứng tỏ
công ty đã thực sự tạo cơ hội và nhìn nhận đúng năng lực để tạo điều kiện
thăng tiến cho nhân viên của mình. Đây cũng là một động lực lớn để thu hút
cũng như giữ chân người tài. Song vẫn còn một số cán bộ cấp giám đốc
nhưng mới ở trình độ trung cấp hoặc ngoại ngữ chưa có. Đây là những tiêu
chí quan trọng để đánh giá cũng như tính mức lương cho cán bộ, như vậy có

Trần Thị Thúy Ngọc

Lớp: Kinh tế lao động 46B

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

24

thể nói trình độ thực tế của một số cán bộ trên chưa đáp ứng được trình độ

chuyên môn, tạo nên kẽ hở bất hợp lý trong việc phân công sắp xếp công
việc của tổng công ty. Mặt khác, khi mà nên kinh tế Việt Nam đang thâm
nhập sâu vào nền kinh tế thế giới thì trình độ ngoại ngữ cũng là một đòi hỏi
bắt buộc. Nhìn chung, cán bộ đều đã được tiếp cận và đạt tới trình độ về
ngoại ngữ nhưng việc áp dụng, kiến thức trên vào thực tế còn nhiều bỏ ngỏ
và lãng phí chưa khai thác hiệu quả nguồn nhân lực. Từ cơ cấu về tuổi và
giới của cán bộ quản lý ta nhận thấy
1.2.2 Công nhân sản xuất
Bảng 2: Tổng hợp hiện trạng và nhu cầu sử dụng công nhân sản xuất
năm 2007
Số lượng
Tổng
số
5733
100%

Bậc thợ

Độ tuổi

Nữ

1-2

3,4,5

>5

<30

30-45

>45

4007
69,89

3077
53,67

1932

724
12,63

3537

1912
33,35

284
49,54

%

%

%

%

33,7%

%

61,7%

528

528

Từ bảng sản xuất trên ta thấy công nhân sản xuất có sự thể hiện rõ về
giới tính. Nữ ở đây chiếm tỷ lệ tương đối cao 69,89%. Điều này hoàn toàn
phù hợp với đặc điểm sản xuất của công ty bởi nữ giới thường khéo tay cẩn
thận và tỷ mỉ nên rất thích hợp với các công ty dệt may. Mặt khác có thể
thấy độ tuổi ở công nhân sản xuất tương đối trẻ (<30 tuổi) chiếm 61,7%, đây
là độ tuổi con người có sức khoẻ cao, năng động, sáng tạo cao nếu khai thác
tốt nó sẽ là một thế mạnh của công ty. Bậc thợ bậc 1-2 là nhiều, có thể do
tuổi đời còn trẻ, kinh nghiệm chưa có nên việc đầu tư cho công tác đào tạo và
giữ chân người lao động là rất cần thiết để nâng cao chất lượng tay nghề
người lao động cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổng công ty
1.2.3 Ảnh hưởng của nguồn lao động tới công tác tuyển dụng .
- Cơ cấu tuổi của công nhân sản xuất tương đối trẻ, đây cũng là độ tuổi mà

Trần Thị Thúy Ngọc

Lớp: Kinh tế lao động 46B

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

25

người lao động có nhiều tham vọng và mong muốn khẳng định mình. Do
vậy, người lao động có thể không gắn bó lâu dài với công ty vì họ muốn tìm
được chỗ làm việc tốt nhất. Điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới nguồn lao
động sản xuất trực tiếp của công ty. Mặt khác do lao động nữ chiếm số đông
và độ tuổi trẻ nên giai đoạn này người phụ nữ thường hay xây dựng gia đình
và có con nên chế độ nghỉ đẻ và dưỡng bệnh sẽ ảnh hưởng tới thời gian làm
việc của người lao động. Tất cả các yếu tố trên đều dẫn tới tình trạng thiếu
hụt lao động tạm thời ảnh hưởng không nhỏ tới kế hoạch sản xuất. Do đó cán
bộ làm công tác tuyển dụng phải có sự kết hợp nhịp nhàng với cán bộ làm
công tác chính sách để có thể cập nhật chính xác về sự vắng mặt của công
nhân để nên kế hoạch tuyển dụng chính xác bổ xung sự thiếu hụt lao động do
mở rộng sản xuất hay do lao động nghỉ việc tạm thời để quá trình sản xuất
diễn ra liên tục không bị gián đoạn
1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổng công ty ảnh hưởng
tới công tác tuyển dụng

Trần Thị Thúy Ngọc

Lớp: Kinh tế lao động 46B

Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Dệt May Hà Nội

Trích đoạn

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về