tình huongs công ty may giày phương đông

CÔNG TY GIÀY MAY PHƯƠNG ĐÔNG
Ông Phan, chuyên gia tư vấn về tổ chức, nhân sự vừa nhận được
điện thoại của ông Ngọc, Tổng Giám đốc công ty giày may Phương
Đông. Ông Ngọc đề nghị ông Phan nghiên cứu tình hình tổ chức
nhân sự của Phương Đông và giúp ông Ngọc thiết lập hệ thống tổ
chức nhân sự cho phù hợp với tình hình mới khi Phương Đông
chuyển sang hoạt động theo cơ chế công ty cổ phần.
1. Tình hình chung của công ty Phương Đông
Kể từ khi thành lập năm 1985 đến nay, hoạt động của công
ty giày-may Phương Đông khá ổn định do có thị trường rộng lớn ở
châu Âu. Công ty đã ký được nhiều hợp đồng gia công giày, túi
xách, hàng may mặc với nhiều đối tác trong nước và nước ngoài như
Singapore, Hồng Kông, Trung Quốc, Hàn Quốc, v.v…Sản phẩ̉m của
công ty được tiêu thụ ở nhiều nước trong khối EC, châu Á, Trung
đông và ở một số nơi khác. Các hợp đồng thường kéo dài 6-7 năm,
phía khách hàng cung cấp hầu như toàn bộ nguyên vật liệu, trừ một
số nguyên vật liệu sẵn có trong nước. Công ty có cơ cấu tổ chức trực
tuyến chức năng với các bộ phận chức năng: phòng Kinh doanh
Xuất Nhập khẩu; phòng Sản xuất; phòng Tài chính – Kế toán; phòng
Hành chính – Quản trị. Công ty có gần 5.000 nhân viên với 8 xí
nghiệp hạch toán phụ thuộc. Trong tất cả các xí nghiệp đều có bộ
phận nghiệp vụ hỗ trợ cho Ban Giám đốc. Ban nghiệp vụ gồm có: bộ
phận lao động tiền lương có nhiệm vụ lo về nhân sự, tiền lương; bộ
phận thống kê kế hoạch căn cứ vào các hợp đồng đã ký với khách
hàng và thu thập số liệu của các bộ phận sản xuất để đề ra kế hoạch
sản xuất cụ thể cho các bộ phận; bộ phận sản xuất chuyên về thiết kế
mẫu mã, kiểm tra chất lượng của nguyên vật liệu, thành phẩm và
chịu trách nhiệm bảo dưỡng máy móc, thiết bị và đào tạo, huấn
luyện công nhân.
Năm 2008, công ty đã được chọn để thực hiện cổ phần hóa.
Công việc cổ phần hóa cơ bản đã tiến hành thuận lợi. Ông Ngọc,

Phó Tổng Giám đốc phụ trách kinh doanh, một người đã đã tốt
nghiệp cao học quản trị kinh doanh và có thể giao tiếp bằng hai
ngoại ngữ: Nga và Anh được Hội đồng quản trị chọn làm Giám đốc

438


mới, thay cho Giám đốc cũ là là ông Thịnh đã gần đến tuổi nghỉ hưu
và sức khỏe gần đây không được tốt.
Ông Ngọc chưa hài lòng với kết quả đạt được và cách thức
kinh doanh hiện nay của công ty, đặc biệt là về các hoạt động nhân
sự. Theo ông, khi hoạt động gia công xuất khẩu chiếm hơn 50%
doanh số, những người trực tiếp giao dịch với khách hàng phải có
trình độ cao, biết giao dịch trực tiếp với khách bằng ngoại ngữ, đồng
thời công tác quản lý sản xuất phải chặt chẽ, đúng tiến độ thi công
và đảm bảo chất lượng cao mới tạo được tín nhiệm với khách hàng.
Ông nhận thấy biên chế trong bộ máy quản lý của công ty quá cồng
kềnh, trình độ tay nghề của công nhân thấp, ông muốn thay đổi lại
cơ cấu tổ chức, áp dụng phong cách quản lý mới, bài bản, chuyên
nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và sẽ bắt đầu từ
vấn đề nhân sự. Cảm nhận được sự phức tạp và tế nhị của vấn đề,
ông đã thận trọng mời ông Phan, chuyên gia tư vấn nhân sự đến giúp
ông.
2. Tình hình nhân sự của công ty
Khi trao đổi với các cán bộ quản lý về tình hình nhân sự
trong công ty, ông Phan thu nhận được các ý kiến sau đây:
Bà Hoa, phụ trách tuyển dụng: “Tôi đã trực tiếp làm công tác tuyển
dụng cho công ty được 10 năm. Nói chung hoạt động tuyển dụng
trong công ty khá đơn giản. Khi nào các đơn vị, bộ phận có nhu cầu
tuyển dụng, họ sẽ báo lên phòng tổ chức. Phòng Tổ chức sẽ thông

báo cho cán bộ nhân viên biết để giới thiệu người nhà, bạn bè, sau
đó nếu vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu tuyển dụng, phòng Tổ chức sẽ
thông báo trước cổng công ty cho mọi người đăng ký thêm. Tiêu
chuẩn tuyển dụng đối với lao động trong các bộ phận gián tiếp là
phải có bằng Cao đẳng, Đại học. Những người được tuyển theo diện
này đều là con em cán bộ trong ngành, do đó các bằng cấp chính
quy, công lập hay dân lập đều được cả. Sau đó, tuỳ theo ngành học
mà bố trí công việc cho hợp lý. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất
dưới các phân xưởng thì không phải thử việc cũng như không cần
các tiêu chuẩn về bằng cấp, miễn có người nhà giới thiệu, bảo lãnh.
Đôi khi nhân viên tuyển vào làm việc đến 4,5 tháng mới làm thủ tục
tuyển hoặc nộp hồ sơ. Có nhiều trường hợp lao động được tuyển

439


không có tay nghề hoặc sức khỏe quá yếu nên đã tự ý nghỉ việc hoặc
công ty phải chấm dứt hợp đồng. Chúng tôi đã quen với tình trạng
này rồi, không thấy phiền hà gì cả. Điều căn bản nhất đối với người
làm tuyển dụng là phải trong sạch, không được gây phiền nhiễu cho
người xin việc. Có thể cách tuyển dụng của chúng tôi chưa bài bản,
chưa có quy định rõ ràng nhưng dù sao nó cũng giúp các cán bộ
trong công ty trong việc tạo việc làm cho người thân và yên tâm
công tác”.
Khi đề cập đến tình trạng biên chế dư thừa trong số lao động
gián tiếp, ông Trọng, Trưởng phòng Hành chính Quản trị nói: “Có
thể là biên chế trong bộ máy gián tiếp hơi nhiều nhưng khó đưa họ
sang bộ phận trực tiếp sản xuất, mà cho họ nghỉ thì cũng phiền vì
không biết cho ai nghỉ được. Hầu như người lao động nào trong bộ
máy gián tiếp cũng là do một cán bộ lãnh đạo gửi vào, nếu cho họ

nghỉ thì e rằng có nhiều phiền phức khác”.
Ông Thuận, Phó phòng Hành chính Quản trị cho biết: “Ban
Giám đốc của chúng tôi rất quan tâm đến công tác đào tạo nguồn
nhân lực. Mỗi năm chúng tôi đều tổ chức các khoá học bắt buộc đối
với các cán bộ lãnh đạo, từ cấp tổ trưởng trở lên để cập nhật các
kiến thức quản lý kinh tế. Việc tổ chức mỗi khoá học thường kéo dài
khoảng 7-10 buổi học, thực hiện ngay tại phòng họp của công ty, do
các giảng viên, giáo sư có uy tín trình bày. Các buổi học đều có ban
tổ chức điểm danh chặt chẽ, ai không đi học sẽ bị đánh dấu, trừ vào
điểm thi đua của tổ và cá nhân. Ban tổ chức còn yêu cầu giảng viên
tổ chức thi cuối khóa. Kết quả học tập là một trong các chỉ tiêu đánh
giá thi đua. Trong tổng kết cuối năm, chúng tôi đều báo cáo về số
lượt người được cử đi đào tạo và tổng chi phí cho đào tạo thường
xấp xỉ 2% quỹ lương. Một số cán bộ, nhân viên khác cho biết: Mặc
dù Ban Giám đốc rất quan tâm đến đào tạo nhưng nội dung bài
giảng chưa sát với tình hình thực tế trong công ty hoặc không thuộc
lĩnh vực công tác hay trách nhiệm quyền hạn của cán bộ, nhân viên
nên việc tiếp thu còn hạn chế”.
Ông Xuân, phụ trách thi nâng bậc trong công ty: “Hàng năm
chúng tôi đều tổ chức thi nâng bậc. Tuy nhiên, việc trả lương trong
bộ phận trực tiếp thường căn cứ vào đơn giá sản phẩm nên việc thi
nâng bậc không ảnh hưởng gì mấy đến thu nhập của nhân viên.

440


Chính vì vậy, chúng tôi cũng có những châm chước nhất định, gọi là
thi nhưng chủ yếu là căn cứ theo thâm niên, thấy đủ năm là xét cho
qua để động viên nhân viên”.
Ông Hoàng, Kế toán Trưởng cho biết rằng công ty sử dụng hai bảng

lương. Bảng lương của Nhà nước để trả lương cơ bản và đóng bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bào hiểm thất nghiệp. Bảng lương kinh
doanh của công ty để trả lương theo kết quả kinh doanh. Để nới rộng
khoảng cách lương theo kết quả kinh doanh cho hợp lý, công ty đã
đưa thêm các hệ số về chức vụ, hệ số trình độ lành nghề, và hệ số
thâm niên như sau:
1. Hệ số khuyến khích lao động có trình độ cao:
Trình độ
Hệ số
Sau đại học
1,3
Đại học
1
Cao đẳng
0,8
Trung học chuyên nghiệp
0,5
PTTH
0,2
Chưa tốt nghiệp PTTH
0,1
Ngoại ngữ thông dụng theo quy định
Chứng chỉ C
0,5
Chứng chỉ B
0,3
Chứng chỉ A
0,2
Công nhân kỹ thuật có bậc thợ cao
Bậc 6 / 6 hoặc 7 / 7

1,0
Bậc 5 / 6 hoặc 6 / 7
0,7
Bậc 3,4 / 6 hoặc 4,5 / 7
0,4
Bậc 1,2
0,1
2. Hệ số chức vụ:
Chức vụ
Hệ số
Giám đốc công ty, Bí thư Đảng ủy công ty
3
Phó Giám đốc công ty, Kế toán Trưởng
2,6
Giám đốc xí nghiệp, Trưởng phòng loại 1
2,3
Phó Giám đốc xí nghiệp, Phó phòng loại 1, Trưởng 2,1
phòng loại 2
Phó phòng loại 2
1,9

441


3. Hệ số thâm niên: được tính được tính theo hệ số bằng 0,03 cho
mỗi năm liên tục công tác trong công ty.
Các hình thức trả lương trong công ty gồm có:
Lương thời gian áp dụng cho các bộ phận: quản lý, hành chính,
nghiệp vụ, bốc xếp, bảo vệ, nhà ăn căn cứ theo hệ số lương cơ bản,
số ngày công và hệ số thi đua của mỗi người trong bộ phận.

Lương sản phẩm được trả cho lao động trực tiếp sản xuất căn cứ
theo đơn giá sản phẩm chi tiết và sản lượng. Quỹ lương của các bộ
phận phân xưởng được xác định bằng 40-45% đơn giá của khách
hàng (tuỳ thuộc số lượng đơn đặt hàng nhiều hay ít). Vào các dịp
Lễ: Tết dương lịch, 30/4; 2/9 mỗi cán bộ nhân viên được thưởng 200
ngàn đồng. Riêng dịp Tết Nguyên đán, tiền thưởng được tính theo
công thức trên đây đối với tất cả mọi người. Phụ cấp ăn trưa hoặc ca
chiều (nếu phải tăng ca là 10.000đ/người).
4. Phúc lợi được xác định bằng 25% lãi ròng sau thuế, để chi trả cho
các khoản:
• Bảo hiểm xã hội, y tế.
• Nghỉ phép.
• Nghỉ lễ.
• Trợ cấp khó khăn, tang lễ.
• Nghỉ mát, picnic
Ông Hoàng cho rằng: “Thu nhập trung bình của cán bộ, nhân
viên trong công ty không thấp hơn các doanh nghiệp cùng ngành
trên thị trường. Tuy vậy, có nhiều ý kiến cho rằng việc trả lương
không công bằng: cùng chức danh, nhưng thu nhập của cán bộ quản
lý ở xí nghiệp này có thể cao hơn hai lần so với thu nhập của cán bộ
quản lý ở xí nghiệp khác; tương tự, thu nhập của công nhân cũng
chênh lệch đến 50%. Nhiều ý kiến của nhân viên không tán thành
với cách bổ sung thêm các hệ số chức vụ, thâm niên, bằng cấp trong
hệ số lương cơ bản như trên vì không gắn thu nhập với kết quả thực
hiện công việc”.
Chị Lâm, cán bộ công đoàn, phụ trách nữ công cho biết:
“Hoạt động công đoàn nói chung, của Hội phụ nữ nói riêng trong
công ty khá tốt. Các sinh hoạt văn hóa, thể thao được định kỳ tiến

442

hành, thu hút được khá đông người tham dự. Trong công ty chưa
xảy ra vụ kiện tụng tranh chấp nào lớn, tuy nhiên, tại một công ty
mà 85% cán bộ nhân viên là nữ cũng có nhiều phức tạp. Mọi người
dễ so bì, để ý, thắc mắc (nhất là về định mức tiền lương) nên trước
đây, công ty ngại thực hiện các thay đổi liên quan đến quyền lợi của
công nhân. Bây giờ, chuyển sang công ty cổ phần, có lẽ mọi thứ sẽ
thuận lợi hơn”.
Ông Phan có 2 tuần để phân tích tình hình nhân sự và thiết kế
chương trình tư vấn để báo cáo cho Tổng Giám đốc.
CÂU HỎI:
Ở cương vị của ông Phan,
1/ Anh / chị đánh giá gì về tình hình quản trị nhân sự tại công ty?
Nguyên nhân của những tồn tại và khó khăn chính hiện nay là gì?
2/ Theo anh (chị), những thay đổi nào cần có cho các hoạt động,
chính sách quản trị nhân lực của công ty?

443