Phân tích tình hình hoạt động của kênh phân phối tại công ty cổ phần Đồng Tâm

Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
PHẦN 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.

NHÂN THỨC CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Kênh phân phối là gì?
Về định nghĩa kênh phân phối, đứng trên mỗi phương diện quan điểm sử
dụng có một định nghĩa khác nhau dựa trên mỗi khía cạnh nhấn mạnh khác nhau.
Hầu như không có một định nghĩa nào thỏa mãn được tất cả các đối tượng, tuy
nhiên các định nghĩa này đều giống nhau về bản chất.
Philipe Cotler cho rằng: “kênh phân phối là tất cả các cơ cấu quan hệ với
nhau, cùng dựa vào nhau trong quá trình đưa sản phẩm hoặc dịch vụ từ nhà sản
xuất đến người tiêu dùng cuối cùng”.
Hiệp hội thị trường Mỹ (AMA) cho rằng: “kênh phân phối là cơ cấu tổ
chức của các nhà đại lý và các nhà bán buôn trong và ngoài doanh nghiệp. Thông
qua những tổ chức này, sản phẩm và dịch vụ mới được đưa tới thị trường tiêu
thụ”.
Học giả kinh doanh tiêu thụ Streen và Er.Ansirie lại cho rằng: “kênh phân
phối là một hệ thống gồm các tổ chức có liên quan với nhau, cùng dựa vào nhau
làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ được tiêu thụ thuận lợi”.
Khi đứng trên quan điểm của người quản lý Marketing , kênh phân phối
được định nghĩa như là “Một tổ chức các quan hệ bên ngoài để quản lý các hoạt
động phân phối nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp”. Định nghĩa này
quan tâm đến mối quan hệ với các tổ chức khác bên ngoài doanh nghiệp, những
tổ chức có tham gia đến việc đưa hàng hóa và dịch vụ từ nhà sản xuất đến người
tiêu dùng cuối cùng.

1.1.2 Quá trình phát triển của kênh phân phối:
Từ phân phối trực tiếp đến phân phối qua thị trường trung tâm và cuối
cùng là phân phối qua nhiều giai đoạn với các trung tâm chuyên môn hóa. Các
kiểu phân phối này khác nhau ở mức độ trực tiếp của các cấu trúc kênh. Trong
quá trình quản lý kênh phân phối, các nhà quản lý đã sử dụng kết hợp nhiều
chiến lược về giá cả, sản phẩm, khuyến mãi, hỗ trợ dịch vụ khách hàng,…
SVTH: Nguyễn Thị Thiên Nga - Lớp 30K02.1


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

Phân phối trực tiếp: là kênh bán trực tiếp sản phẩm từ nhà sản xuất cho
người tiêu dùng. Các kênh Marketing trực tiếp như: máy bán hàng, bán qua điện
thoại, đặt hàng bằng thư, bán và mua tại nhà quan kênh thương mại điện tử, ….
Cách thức phân phối này có lợi thế là thuận tiện hơn cho khách hàng và nhà sản
xuất có lợi nhuận nhiều hơn, nhưng khuyết điểm của nó là không thể phục vụ
được hầu hết các nhu cầu của khách hàng, mà chủ yếu là phục vụ khách hàng
doanh nghiệp và những người có mức sống cao, và số lượng trao đổi quá lớn nếu
muốn giao dịch với nhiều đối tác.
Phân phối qua thị trường trung tâm: khi đối diện với số lượng trao đổi
quá lớn giữa các đối tác, cách thức phân phối qua thị trường trung tâm sẽ mang
lại hiệu quả hơn. Một thị trường trung tâm sẽ xuất hiện để các đối tác gặp nhau và
trao đổi tại đây. Nó có ưu thế hơn phân phối trực tiếp khi giảm số lượng tiếp xúc
từ đó dẫn đến tiết kiệm thời gian và chi phí vận chuyển thấp. Nó cũng đòi hỏi
phải có một chi phí tồn kho để lưu trữ các sản phẩm và bán lúc nhu cầu thay đổi
và phạm vi hoạt động cũng bị hạn chế, không đủ khả năng để bao phủ toàn bộ thị
trường. Với những thuận lợi đã có, cách phân phối này đã ngày càng phát triển
và tạo ra những biến dạng hiện đại hơn, đó là phân phối qua nhiều giai đoạn.

Phân phối qua nhiều giai đoạn (kênh Marketing hiện đại):
Cấu trúc kênh trở nên phức tạp khi các công ty tìm kiếm các kiểu kênh để
giải quyết 3 vấn đề phân phối liên quan đến phân loại, làm phù hợp về không
gian và thời gian. Nếu 3 vấn đề này không được giải quyết đồng thời thì tập hợp
các cơ sở phân phối sẽ bị phá vỡ. Nguyên nhân chính cho các trung gian chuyên
môn hoá tồn tại là chúng làm dễ dàng quá trình trao đổi.
Cũng như những nhà sản xuất được hỗ trợ bởi các tổ chức bán buôn để
thực hiện phân phối, các nhà bán lẻ đã tạo ra cơ hội cải thiện dịch vụ khách hàng
bằng cách đặt các cửa hàng ở các vị trí thuận lợi cho khách hàng.
Cùng với ngày càng nhiều các doanh nghiệp bán buôn và bán lẻ tham gia
vào quá trình phân phối, cấu trúc nhiều giai đoạn đã hình thành.
1.1.3 Đặc điểm của kênh phân phối:
Khởi điểm của mỗi con đường tiêu thụ đều bắt đầu từ nhà sản xuất,
kết thúc ở những người tiêu thụ.
SVTH: Nguyễn Thị Thiên Nga - Lớp 30K02.1


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

Đặc điểm này của kênh phân phối có ý nghĩa vô cùng quan trọng, vì nó
chỉ rõ ai là người phát ra nguồn động lực của các tác động lên kênh phân phối, ai
là người chịu lực.
Đặc điểm này thể hiện đối tượng phục vụ của kênh phân phối là nhà sản
xuất và người tiêu dùng, nhà sản xuất là người cung cấp sản phẩm và dịch vụ,
sản phẩm và dịch vụ có được tiêu dùng thì mới thực hiện được giá trị thực sự.
Thông qua kênh phân phối, người sản xuất đưa sản phẩm đến tay người tiêu
dùng cuối cùng và từ đó việc tiêu thụ sẽ được thực hiện.
Kênh phân phối là một trong những yếu tố tổ hợp tạo nên thị

trường tiêu thụ. Kênh phân phối chính là một trong bốn yếu tố trong tổ hợp 4P
(Product, Price, Promotion và Place).
Sản phẩm (Product): bao gồm chủng loại, chất lượng thiết kế, tính đặc
sắc, nhãn mác, tên gọi, đóng gói, số liệu, dịch vụ, bảo hành, trả lại hàng,…
Giá cả (Price): bao gồm giá thành sản phẩm, mục lục giá cả, chiết khấu,
nhân nhượng giá, kỳ hạn thành toán, điều kiện tín dụng, chiến lược định giá, …
Xúc tiến (Promotion): thông qua quảng cáo, biểu diễn tại hiện trường,
hoạt động công chúng, giới thiệu sản phẩm, xây dựng ấn tượng về thương hiệu,
Kênh (Place): chủ yếu là có chức năng chuyển tải sản phẩm, loại bỏ
những trở ngại giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, thông qua các phương thức
thích hợp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng như: các thành viên kênh, hoạt
động vận chuyển, lưu trữ hàng hóa, dịch vụ hậu mãi, …
Trong quá trình lưu thông, hàng hóa sẽ được chuyển giao quyền
sở hữu ít nhất là một lần nếu nhà sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối
cùng. Nhưng đối với hầu hết các nhà sản xuất, thì sự tham gia của các cơ cấu
trung gian là không thể thiếu được để cho sản phẩm thực hiện được giá trị một
cách thuận lợi. Các cơ cấu trung gian là: các đại lý, nhà bán buôn, nhà bán lẻ, các
cửa hàng cộng tác, các cơ cấu dịch vụ trung gian, …. Trong trường hợp này,
quyền sơ hữu sản phẩm được chuyển giao một cách gián tiếp từ nhà sản xuất
đại lý nhà bán sỉ nhà bán lẻ người tiêu dùng.
1.1.4 Chức năng của kênh:

SVTH: Nguyễn Thị Thiên Nga - Lớp 30K02.1


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

Chức năng chính yếu của kênh phân phối là chuyển tải sản phẩm từ nhà

sản xuất đến người tiêu dùng một cách thuận lợi nhất. Và được phát huy trên 3
phương diện là:


Phát huy đầy đủ chức năng của các cơ cấu thành viên thuộc kênh.

Chức năng của kênh tiêu thụ thường bao gồm: tiêu thụ, mua, vận chuyển, tồn trữ
hàng, thu gom vốn, tiêu chuẩn hóa, xử lý thong tin thị trường, …. Tác dụng của
kênh tiêu thụ là làm cho quá trình chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm từ tay nhà
sản xuất đến người tiêu dùng có hiệu quả và tiện lợi hơn, chủ yếu là bổ sung các
thiếu sót về thời gian và địa điểm, quyền sở hữu, số lượng, …của sản phẩm.


Hạ thấp mức độ phức tạp: trên 2 phương diện là bình thường hóa

và phân loại.
Bình thường hóa là giảm bớt phạm vị lựa chọn kênh, khi đã có những kinh
nghiệm cần thiết và mối liên hệ với khách hàng thông qua hệ thống kênh thì
người quản lý kênh không phải xem xét tất cả các khả năng đưa sản phẩm đến
khách hàng, vì thế giảm được khối lượng công việc và mức độ khó khăn trong
quản lý kênh, nâng cao được hiệu suất của kênh phân phối.
Phân loại nghĩa là thông qua sự hợp tác của tất cả các thành viên kênh để
tiến hành phân loại thống nhất các sản phẩm. Các sản phẩm sẽ được phân loại rõ
ràng và thuận tiện chuyển giao đến khách hàng hơn thong qua kênh phân phối.


Chuyên môn hóa: một công ty thực hiện chuyên môn hóa có thể

thông qua quy mô kinh tế để hạ thấp giá thành, từ đó hạ thấp được giá thành
trong toàn bộ hệ thống khi các thành viên kênh chịu trách nhiệm từng khâu riêng

biệt và họ có thể cung cấp dịch vụ hiệu quả hơn nhiều so với công ty không sử
dụng kênh phân phối.
1.1.5 Các thành viên cơ bản trong kênh:
Bao gồm nhà sản xuất, các nhà bán sỉ, các nhà bán lẻ, các cửa hàng cộng
tác và khách hàng cuối cùng.
Nhà sản xuất: là người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ để
phục vụ nhu cầu thị trường. Nhà sản xuất là mắc xích đầu tiên, là nơi xuất phát
của toàn bộ hệ thống phân phối của bất kỳ một công ty nào có kênh phân phối
hoàn chỉnh.
SVTH: Nguyễn Thị Thiên Nga - Lớp 30K02.1


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

Nhà bán sỉ: là người thực hiện mọi hoạt động liên quan đến việc bán sản
phẩm hay dịch vụ cho những người mua để bán lại hay sử dụng vào mục đích
kinh doanh bao gồm các hình thức: người bán sỉ thương mại, người môi giới và
đại lý, những ngưới bán sỉ khác.
Nhà bán lẻ: là người thực hiện những hoạt động liên quan đến việc bán
sản phẩm hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào
các mục đích cá nhân, với các hình thức: cửa hàng bán lẻ, bán lẻ không qua cửa
hàng và các tổ chức bán lẻ.
Cửa hàng cộng tác: hình thức giống như nhà bán lẻ nhưng không lâu dài
và khó có thể đảm bảo dịch vụ đầy đủ như nhà bán lẻ. Tuy vậy, cửa hàng cộng
tác có thuận lơị lớn hơn nhà bán lẻ là có thể dễ dàng hợp tác khi muốn nhanh
chóng mở rộng thị trường và sẽ tốn ít chi phí hơn khi kết thúc mối quan hệ.
Mối quan hệ cơ bản giữa các thành viên được mô tả như hình vẽ dưới đây:
Nhà sản xuất

Nhà bán sỉ
Nhà bán lẻ
Người tiêu dùng
Hình 1: Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh phân phối điển hình
Khách hàng cuối cùng: là người trực tiếp sử dụng sản phẩm và dịch vụ.
Khách hàng cuối cùng là đích mà kênh phân phối hướng tới, đây chính là mắc
xích cuối cùng của bất kỳ một hệ thống phân phối hoàn chỉnh nào.
1.1.6 Cấu trúc kênh phân phối:
Định nghĩa về cấu trúc kênh như là một nhóm các thành viên của kênh mà
tập hợp các công việc phân phối được phân bổ cho họ.
Định nghĩa này nhấn mạnh sự phân bổ công việc cho các thành viên như
thế nào để đạt hiệu quả phân phối một cách cao nhất. Thành viên kênh sẽ tham
SVTH: Nguyễn Thị Thiên Nga - Lớp 30K02.1


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

gia trực tiếp thực hiện các chức năng đàm phán về mua, bán, và chuyển quyền sở
hữu sản phẩm
Như vậy, những thành phần không phải là thành viên kênh nhưng có tham
gia vào quá trình chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm như tổ chức vận tải, công
ty kho hàng, các đại lý quảng cáo, tổ chức tài chính, tổ chức bảo hiểm, các công
ty nghiên cứu thị trường, …. Các thành viên này gọi là các đơn vị bổ trợ, chúng
tạo nên cấu trúc bổ trợ, tức là một nhóm các tổ chức và các đơn vị trợ giúp cho
các thành viên của kênh trong việc thực hiện các công việc phân phối.
Manufacturer

Manufacturer

Manufacturer

Manufacturer

Agent

Customer

Wholesaler

Wholesaler

Retailer

Retailer

Retailer

Customer

Customer

Customer

Hình 2 : Các cấu trúc kênh điển hình trong hệ thống phân phối sản phẩm
tiêu dùng

SVTH: Nguyễn Thị Thiên Nga - Lớp 30K02.1

Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
Manufacturer

Manufacturer

Manufacturer

Man

Agent

Business
Customers

Industrial
Distributor

Industrial
Distributor

Business
Customers

Business
Customers

Hình 3: Các cấu trúc kênh trong hệ thống phân phối sản phẩm công

nghiệp
1.1.7 Môi trường hoạt động của kênh phân phối:
Môi trường bao gồm tất cả các nhân tố bên ngoài không thể điều khiển
được tác động đến hoạt động của kênh. Một số yếu tố môi trường ảnh hưởng là:


Môi trường kinh tế: kinh tế là yếu tố có ảnh hưởng đến tất cả các

thành viên trong kênh, các thành viên luôn bị tác động bởi những gì đã và đang
thay đổi trong nền kinh tế. Các yếu tố kinh tế chính là lạm phát làm cho sức mua
thay đổi không thể kiểm soát được; suy thoái kinh tế làm cho chi tiêu người tiêu
dùng giảm, dẫn đến giảm số lượng tiêu thụ và lợi nhuận giảm; sự thiếu hụt xảy ra
khi cầu lớn hơn cung, nhà sản xuất và các đại lý bán buôn không đủ hàng hóa để
cung cấp cho khách hàng, dẫn đến việc mất đi một phần lợi nhuận và mối quan
hệ với tất cả khách hàng bị suy giảm khi phải phân chia lượng hàng hóa ít cho
quá nhiều khách hàng khác nhau.


Cạnh tranh: có 4 loại cạnh tranh ảnh hưởng đến quyết định chiến

lược kênh là Cạnh tranh chiều ngang giữa các thành viên kênh cùng loại; Cạnh
tranh chiều ngang giữa các thành viên kênh khác loại; Cạnh tranh theo chiều dọc
trong cùng một kênh; Cạnh tranh giữa các kênh hoàn chỉnh.


Môi trường văn hóa xã hội: liên quan đến tất cả các mặt của một xã

hội, gồm các nhân tố ảnh hưởng cơ bản là sự thay đổi dân số của các vùng và sự
SVTH: Nguyễn Thị Thiên Nga - Lớp 30K02.1

B
Cu


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

thay đổi cấu trúc gia đình và hộ gia đình. Chẳng hạn như ở Việt Nam, do môi
trường văn hóa xã hội nên tồn tại số đông các trung gian bán lẻ rất nhỏ, kinh
doanh số lượng hàng hóa nhỏ, hiệu quả kinh tế thấp


Môi trường kỹ thuật, công nghệ: công nghệ đang thay đổi liên tục

và nhanh chóng, giúp cho sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh chóng, chính
xác và tiện lợi hơn. Chẳng hạn, thông qua sự phát triển của công nghệ thông tin,
thương mại điện tử đã ra đời góp phần lớn vào việc phân phối hàng hóa hiệu quả
và nhanh chóng hơn rất nhiều. Và việc quản lý tồn kho bằng máy sẽ thuân tiện
và tỉ mỉ hơn khi có màn hình điện tử và các thiết bị lade để đọc thông tin sản
phẩm, giá cả,….


Môi trường luật pháp: có rất nhiều điều luật định chế các hành vi

kinh doanh trên thị trường, đặc biệt là những điều luật liên quan đến quản lý kênh
như nhiều điều luật của chính phủ ban hành để quản lý thị trường cạnh tranh, giá
cả, …không làm ảnh hưởng xấu đến nền kinh tế chung.
1.1.8 Các quá trình hành vi trong kênh phân phối
Người quản lý kênh cần có kiến thức về quá trình hành vi tồn tại trong

kênh và cần khả năng áp dụng những kiến thức này vào phát triển và quản lý
kênh phân phối.
Kênh phân phối như “một hệ thống được tạo bởi những quá trình tác
động qua lại ở một trình độ văn hóa xã hội bởi hai hoặc nhiều tác nhân, những
tác nhân này có thể là con người hoặc là tổ chức”. Kênh phân phối không những
chịu tác động của các tác nhân bên ngoài mà điểm chính vẫn là sự tác động cua
lại giữa các thành viên kênh với nhau trên cả 2 nội dung kinh tế và hành vi khi có
sự khác nhau về mục tiêu mông muốn. Các hành vi cơ bản trong kênh Marketing
là xung đột, sức mạnh, vai trò và thông tin
Xung đột kênh phân phối là gì?
Xung đột kênh là một hành vi hiển nhiên xảy ra trong kênh phân phối khi
có sự khác nhau về quan điểm kinh doanh, mục tiêu mong muốn, chiến lược sử
dụng, …. Xung đột khác với cạnh tranh vì xung đột là hành vi trực tiếp, cá nhân,
tập trung vào đối thủ chính là công ty khác (thành viên khác) cụ thể trong hệ

SVTH: Nguyễn Thị Thiên Nga - Lớp 30K02.1


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

thống kênh phân phối. Còn cạnh tranh là hành vi không trực tiếp, không cá nhân
và tập trung vào đối tượng là các lực lượng thị trường nói chung.
1.2.

CÁC LOẠI XUNG ĐỘT KÊNH PHÂN PHỐI:

1.2.1 Xung đột dọc giữa các thành viên trong cùng một kênh:
Là xung đột giữa các thành viên kênh cùng loại ở cùng một cấp độ kênh.

Chẳng hạn, nhà sản xuất loại sản phẩm này sẽ cạnh tranh với những nhà sản xuất
cùng loại sản phẩm đó, một nhà bán buôn sẽ cạnh tranh với nhà bán buôn khác,
một cửa hàng sẽ cạnh tranh với cửa hàng khác trong cùng hệ thống kênh. Và
đương nhiên xung đột giữa các thành viên cùng loại này sẽ xảy ra, loại xung đột
này rất phổ biến và thông thường, chúng tồn tại trong hầu hết hệ thống phân phối
hiện có trong xã hội.
1.2.2 Xung đột giữa các thành viên ngang cấp trong các kênh cùng loại:
Là xung đột giữa các công ty cùng một loại ở cùng một cấp độ trong cùng
một loại kênh. Chẳng hạn như là sự cạnh tranh giữa các nhà bán sỉ và nhà bán lẻ,
người bán sỉ cạnh tranh với nhà sản xuất hoặc nhà bán lẻ cạnh tranh ngược lại
với nhà bán sỉ. Nguyên nhân gây ra sự cạnh tranh này là do các thành viên trong
cùng một kênh có những hành động gây ảnh hưởng đến mục tiêu của nhau, nhà
bán lẻ thực hiện hành động này để đạt được mục tiêu của họ thì lại ảnh hưởng
theo chiều dọc đến nhà bán sỉ và nhà sản xuất.
1.2.3 Xung đột giữa các thành viên ngang cấp trong kênh khác loại:
Là sự xung đột giữa các loại công ty khác nhau ở cùng cấp độ kênh cạnh
tranh với nhau. Chẳng hạn là sự cạnh tranh giữa nhà bán sỉ trong hệ thống kênh
này với nhà bán sỉ trong hệ thống kênh phân phối khác, tiêu biểu hơn là sự cạnh
tranh giữa nhà bán lẻ và các cửa hàng cộng tác, giữa nhà bán sỉ với các đại lý và
các nhà môi giới, …
Chẳng hạn, khi công nghệ chưa phát triển mạnh như bây giờ, nhà bán sỉ
nhập hàng hóa của nhà sản xuất với số lượng lớn, bán cho nhà bán lẻ và các cửa
hàng với mức giá thấp, nhưng họ có thể nhập hàng của nhiều nhà sản xuất cạnh
tranh với nhau,vì thế sẽ tiện lợi cho khách hàng so sánh và lựa chọn nhiều sản
phẩm khác nhau. Còn các đại lý thì chỉ nhập hàng hóa của một nhà sản xuất duy
nhất, chỉ trưng bày và bán sản phẩm của nhà sản xuất đó mà thôi, do vậy, sẽ ít
SVTH: Nguyễn Thị Thiên Nga - Lớp 30K02.1


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

tiện lợi hơn cho khách hàng so sánh và lựa chọn. Nhưng với sự phát triển của
công nghệ, khách hàng sẽ tìm hiểu kỹ lưỡng về hàng hóa muốn mua, và họ sẽ
xác định trước thương hiệu cần mua, lúc đó họ chỉ cần đến đại lý sản phẩm đó và
lựa chọn đúng sản phẩm thích hợp. Do vây, đại lý và nàh bán sỉ sẽ cạnh tranh với
nhau để cung cấp sản phẩm cho nhà bán lẻ, khách hàng doanh nghiệp và người
tiêu dùng.
1.2.4 Xung đột giữa các kênh phân phối với nhau trong toàn hệ thống:
Thể hiện xung đột giữa kênh hoàn chỉnh này với kênh hoàn chỉnh khác
trong toàn bộ hệ thống.
Một hệ thống phân phối của công ty thông thường có khoảng 3, 4 hoặc 5
kênh phân phối khác loại. Trong quá trình hoạt động, thường xuyên xảy ra xung
đột giữa các kênh này với nhau, nó có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động
chung của cả hệ thống phân phối. Sơ đồ biểu diễn các loại xung đột trong kênh
Marketing:
Xung đột ngang Xung đột giữa các loại

Xung đột dọc

Xung đột giữa các

kênh
M

M

M

M

M

W

W

W

W

W

R

R

Các thành
viên ở
cùng cấp
độ kênh
xung đột
với nhau

R

R

Các thành

viên ở cấp
độ kênh
khác nhau
xung đột
với nhau

M

W

W

R

R

R

Các thành viên
ở cấp độ khác
nhau trong cùng
một kênh xung
đột với nhau

Hình 4: Các loại xung đột kênh phân phối

1.3.

M

QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT KÊNH PHÂN PHỐI:

1.3.1 Đặc điểm của xung đột kênh phân phối:

SVTH: Nguyễn Thị Thiên Nga - Lớp 30K02.1

Các hệ
thống kênh
hoàn chỉnh
xung đột với
nhau


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

Xung đột kênh phân phối có 4 đặc điểm chính sau đây:


Xung đột là thuộc tính hành vi cơ bản trong kênh:



Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột. Nó là một nhân tố phức

tạp trong kênh phân phối


Xung đột có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của kênh:



Mức độ xung đột có thể ảnh hưởng cả tích cực lẫn tiêu cực hoặc

không ảnh hưởng đến hiệu quả kênh
1.3.2 Các nguyên nhân gây ra xung đột kênh phân phối:
Có nhiều nguyên nhân gây ra xung đột kênh, có thể là do sự thiếu thông
tin, sự phân chia trong chuyên môn hóa chức năng, quyết định trùng hoặc là mục
tiêu và quan điểm khác nhau, …. Một số nguyên nhân chính sau đây:
Sự không tương thích về vai trò: vai trò được xem như là một tập
hợp các mệnh lệnh xác định vị trí và hành động mà mỗi thành viên cần làm.
Trong hệ thống kênh phân phối, mỗi thành viên có mỗi vai trò khác nhau để đảm
bảo cho sự hoạt động đồng bộ của toàn hệ thống, nếu các thành viên không đảm
bảo thực hiện được vai trò của mình thì xung đột có thể xảy ra bất cứ lúc nào.
Chẳng hạn, nhà sản xuất ngoài vai trò cung cấp sản phẩm chính ra, còn phải đảm
bảo cung cấp đúng số lượng và chất lượng sản phẩm, cung cấp dịch vụ hỗ trợ và
hậu mãi đầy đủ và kịp thời cho nhà bán sỉ và bán lẻ. Và ngược lại, nhà bán sỉ
cũng phải có vai trò phù hợp với yêu cầu của nhà sản xuất như phải bán sản
phẩm với mức giá trong khung quy định, …
Sự khan hiếm nguồn lực: nguồn lực luôn luôn khan hiếm trong hệ
thống của công ty, do đó, việc phân chia nguồn lực hợp lý là yếu tố quan trọng
quyết định thành công của tỏ chức. Trong hệ thống kênh phân phối cũng vậy, nhà
bán lẻ và khách hàng doanh nghiệp là nguồn lực lớn của nhả sản xuất và nhà bán
sỉ. Họ sẽ phân chia nhau nhà bán lẻ tương ứng với phân chia thị trường chiếm
lĩnh, một số nhà sản xuất sẽ giành quyền kiểm soát một số nhà bán lẻ có doanh số
lớn để tạo lợi thế kiểm soát thị trường, và đương nhiên nhà bán sỉ cũng muốn
kiểm soát nhà bán lẻ doanh số lớn. Từ đó, xung đột sẽ hiển nhiên xảy ra giữa nhà
sản xuất và nhà bán sỉ khi phân chia nguồn lực.

SVTH: Nguyễn Thị Thiên Nga - Lớp 30K02.1


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

Sự khác nhau về nhận thức: nhận thức được biểu hiện ra bên ngoài
là sự hiểu biết và hành động về một kích thích hoặc một sự kiện nào đó. Tuy
nhiên, mỗi đối tượng có mỗi cách phản ứng hoàn toàn khác nhau trước kích thích
giống nhau, chính sự phản ứng khác nhau này gây ra xung đột trong hệ thống
phân phối. Chẳng hạn, nhà sản xuất muốn tận dụng một số vị trí chính của nhà
bán lẻ để đưa các bảng hiệu, băng rôn,… sản phẩm với mục đích quảng bá sản
phẩm, nhưng nhà bán lẻ lại xem hành động đó là ảnh hưởng đến nhà bán lẻ khi
nó chiếm vị trí mặt tiền buôn bán rất tốt của nhà bán lẻ. Dẫn đến họ sẽ không
thích hành động này và có thể có hành động gây cản trở.
Sự khác nhau về mong muốn: mỗi thành viên kênh đều có các
mong muốn về hành động của các thành viên khác. Và trước một sự kiện nào đó,
các thành viên kênh đều dự đoán phản ứng tương lai của những thành viên khác
và họ sẽ hành động thực tế dựa vào dự đoán đó, nhưng nếu có sự khác biệt về
hành động thực tế của thành viên khác so với sự đoán của họ thì sẽ dẫn đến sự
xuất hiện của xung đột kênh.
Sự không đồng ý về phạm vi quyết định: các thành viên kênh đều
mong muốn có một khu vực kiểm soát, có một phạm vi ra quyết định của chính
họ. Trong hệ thống kênh độc quyền thì điều này là hiển nhiên khi mỗi thành viên
đã có một khu vực kiểm soát rõ ràng, và chỉ hoạt động trong phạm vi đó mà thôi.
Nhưng với hệ thống kênh truyền thống, không có sự liên kết chặt chẽ giữa các
thành viên kênh, nên phạm vi quyết định thường không được xác định, nên có
thể gây ra sự tranh giành quyền kiểm soát ở các khu vực, chính điều này có thể
gây ra xung đột kênh

Sự không thích hợp về mục tiêu: điều này là hiển nhiên xảy ra khi
muc tiêu của các thành viên khac biệt nhau. Vì mỗi thành viên thực hiện hoạt
động với một mục tiêu đã xác định rõ rang, không một tổ chức nào tồn tại mà
không có mục tiêu đã được xác định trước, nếu một hành động nào đó đối với
thành viên này là một trong những hoạt động để đạt được mục tiêu, nhưng với
thành viên khác thì lại là hành động ảnh hưởng đến mục tiêu mong muốn của họ.
Chính vì vậy, họ sẽ phản ứng tiêu cực trở lại với các hành động đó và gây ra
xung đột giữa các thành viên. Chẳng hạn, nhà bán lẻ muốn bán sản phẩm của

SVTH: Nguyễn Thị Thiên Nga - Lớp 30K02.1


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

càng nhiều nhà sản xuất càng tốt, muốn tạo cho khách hàng nhiều sự lựa chọn
hơn khi bước vào cửa hàng mình, sẽ tạo cho họ nhiều doanh thu, lợi nhuận từ
nhiều nguồn hàng hóa khác nhau, …đây chính là mục tiêu của họ. Nhưng nhà
sản xuất lại muốn nhà bán lẻ chỉ trưng bày và bán sản phẩm cụ thể của họ mà
thôi, khi có nhiều sản phẩm cạnh tranh với mình được bày bán trong cửa hàng
của nhà bán lẻ, và nhà bán lẻ làm việc không tốt với nhãn hiệu của họ thì nhà sản
xuất sẽ phản ứng có thể gây xung đột.
Khó khăn về thông tin: thông tin là cần thiết nhất trong hệ thống để
đảm bảo hệ thống tồn tại và hoạt động tốt, các thành viên có thể trao đổi các
chính sách, liên lạc, thông báo và doanh số, chiến lược thực hiện, …. Vì vậy,
thông tin đóng vai trò rất quan trọng cho việc duy trì và phát triển kênh phân
phối, do đó, khi thông tin sai lêch hoặc bị mất mát sẽ gây ra sự thông hiểu sai
lệch từ các thành viên đối với thành viên khác, chính điều này có thể tạo nên
xung đột kênh. Chẳng hạn, thông qua hệ thống thông tin trong tổ chức, nhà sản

xuất có thể thông báo về sự thay đổi trong chính sách, chiến lược, và các chiến
thuật hoạt động, nhờ đó các thành viên kênh sẽ được biết một cách rõ rang và xác
định chiến thuật phù hợp riêng cho tổ chức mình.
1.3.3 Tác động của xung đột kênh đến hiệu quả hoạt động của kênh:
Hiệu quả hoạt động của kênh có thể được định nghĩa như là: “mức độ mà
tổng số đầu tư vào đầu vào khác nhau, cần thiết để đạt được các mục tiêu phân
phối đã có, có thể đạt tối ưu hóa ở số đầu ra”. Những đầu vào này có thể bao
gồm tất cả nguồn lực cần thiết như nỗ lực về con người, tài chính, … để đạt mục
tiêu phân phối.
Xung đột có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của kênh theo 3 hướng
sau đây:
Xung đột kênh có ảnh hưởng tích cực khi nó tạo sức ép buộc các thành
viên phải thay đổi chính sách của họ tốt hơn.
Và có ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của kênh phân phối khi
nó làm thay đổi mối quan hệ giữa các thành viên theo chiều hướng xấu hơn.

SVTH: Nguyễn Thị Thiên Nga - Lớp 30K02.1


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

Hoặc xung đột có thể không gây ảnh hưởng gì đến hiệu quả kênh khi các
thành viên đêu nhận thức rõ tầm quan trọng cần phải duy trì mối quan hệ với các
thành viên khác
1.3.4 Các chiến lược sử dụng để quản trị hiệu quả xung đột kênh phân
phối:
Xung đột được hiểu cơ bản là phụ thuộc vào từng công ty, nơi mà cấu
thành kênh phân phối (EX: nhà sản xuất, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ) có thể tìm thấy

sự mâu thuẩn với các thành viên với nhau ngay trong chính kênh phân phối đó.
Nguyên nhân gây ra xung đột thường là do mục tiêu bất đồng mà những doanh
nghiệp này theo đuổi. Nếu mục tiêu của một doanh nghiệp nào đó là thách thức
chiến lược với thành viên khác trong kênh, thì xung đột là điều hiển nhiên xảy ra.
Vì vậy, xung đột kênh được định nghĩa như là tình trạng mà một thành viên trong
kênh nhận thấy một hoặc nhiều thành viên khác có sự ăn khớp trong hành vi mà
những hành vi này có thể ngăn cản hoặc làm trở ngại cho việc đạt được mục tiêu
của nó
Sự bất đồng giữa các thành viên trong kênh có thể phát sinh từ sự không
tương thích về yêu cầu và nhu cầu. Weigand và Wasson đã đưa ra 4 ví dụ về các
loại mâu thuẩn có thể phát sinh:
1.

Nhà sản xuất muốn (loại bỏ) độc quyền phân phối đến nhà bán lẻ

để mang lại “hiệu quả đa số” (tính kinh tế theo quy mô) của nhà bán lẻ, để từ đó
nắm toàn bộ lợi thế kinh doanh trong cả vùng. Bộ phận bán hàng tăng cường lên
với sự tỉ mỉ (thân thiện, chăm sóc khách hàng chu đáo hơn), nhưng nhà sản xuất
tin rằng điều đó là chi tốn chi phí quá nhiều để có thể đáp ứng được nhu cầu của
dân số ngày càng tăng nhanh trong vùng và điều đó sẽ mang lại hiệu quả không
cao cho chính bản thân người chủ- người đã sử dụng quá nhiều thời gian cho
khóa huấn luyện Golf.
2.

Người được nhượng quyền bán thức ăn nhanh mong muốn “hỗ trợ

chuyên sâu về vấn đề truyền thông cổ động cho sản phẩm” đến các nhà bán lẻ để
mở rộng hơn nữa sự nhượng quyền. Hầu hết các nhà bán lẻ lại tin rằng việc đó sẽ
ít nhiều có giúp ích cho họ nhưng sự mong đợi và lợi ích thu được không tương
ứng (phù hợp) với những gì họ mong muốn.

SVTH: Nguyễn Thị Thiên Nga - Lớp 30K02.1


Luận văn tốt nghiệp
3.

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

Nhà nhượng quyền khác lại đồng ý cung cấp (hỗ trợ) dịch vụ kế

toán và phân tích tài chính như một phần trong thủ tục dịch vụ của họ. Người
được nhượng quyền tin rằng kế toán thì không cần quá nhiều người giữ sổ
sách(làm việc hành chính) như vậy và phân tích tài chính chỉ là những trang giấy
tỷ lệ (tỷ số) khó có thể (không thể) hiểu nổi được.
4.

Cấp nhượng quyền thứ 3 vẫn nhấn mạnh rằng việc nhượng quyền

có thể duy trì tối thiểu một khoản thị trường chắc chắn nào đó thông qua việc
truyền thông cổ động trong suốt cả 1 vùng. Vấn đề nảy sinh khi khuyến cáo (kế
hoạch)của người nhượng quyền là mối đe dọa(vấn đề nảy sinh tại nơi mà sự hấp
dẫn này trở thành mối đe dọa), trong khi người được nhượng quyền lại có liên
quan một cách đặc biệt đến việc bảo vệ nhãn hiệu (tên) thương mại.
Bốn chiến lược được chọn lựa dùng để giải quyết mâu thuẩn giữa các
thành viên trong kênh phân phối là thương lượng, phân chia ranh giới, chiến
lược thâm nhập, và chiến lược xuyên tổ chức. Dưới chiến lược thương lượng,
một thành viên trong kênh phân phối sẽ đứng đầu điều khiển quá trình thương
lượng để thừa nhận những cái gì là đúng , khi sự mong đợi rằng các đối tác khác
nhau sẽ được đền đáp. Chẳng hạn như là nhà sản xuất có thể đồng ý cung cấp

chính sách để nợ dưới 90 ngày cho nhà phân phối nếu như nhà phân phối có thể
mang đến gấp đôi lượng đơn đặt hàng quy định cho cấp bậc mà trước đây nó đã
đạt được và sẽ trang bị nhà kho cho mục đích phân phối. Hoặc là nhà bán lẻ có
thể đề nghị được tiếp tục đăng (sử dụng )đường truyền phát thanh(chương trình
quảng cáo truyền hình) nếu như nhà sản xuất cung cấp các chương trình truyền
hình dưới tên chủ quyền của nhà bán lẻ (i.e: nhãn hiệu tư nhân của nhà bán lẻ).
chiến lược thương lượng chỉ được thực hiện nếu như cả các bên đối tác chấp
nhận quan điểm(thái độ) của người được chọn làm người đứng đầu cuộc thương
lượng và nếu kết quả quan trọng nhất(mấu chốt nhất)có đủ thuận lợi (có ích)cho
các bên để có thể chấp nhận được kết quả đó sau quá trình thương lượng.
Chiến lược phân chia phạm vi hoạt động: bàn về giải quyết xung đột
qua con đường ngoại giao, đó là việc ấn định (đề nghị )những người dưới quyền
biết rõ nhất về triển vọng của những đối tác khác để nắm bắt các vấn đề với bên
đối tác tương đương của ông ta. Ví dụ, một nhà sản xuất có thể ấn định một nhân

SVTH: Nguyễn Thị Thiên Nga - Lớp 30K02.1


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

viên bán hàng dày dạn kinh nghiệm truyền thông đến người đại diện bán hàng
cho khách hàng thấy được một vài nền tảng có thể thiết lập để giải quyết xung
đột. Chẳng hạn như North Face – một nhà sản xuất có hiệu quả cao về áo quần
chuyên mặc ngoài trời – từ việc đạt doanh số 5 tỷ $ đến đạt được 30 tỷ $ khi mở
rộng sang thị trường quần áo thể thao. Để thực hiện chiến lược này, công ty đã
thực hiện việc tăng số lượng các cửa hàng chuyên bán hàng hóa của North Face.
Sau năm 2001, từ 1500 cửa hàng chuyên dụng đến 4000 cửa hàng bán lẻ.
Từ việc xóa bỏ các cửa hàng chuyên dụng, công ty nhận ra rằng chi phí

của việc này sẽ là bán rẻ nhãn hiệu, tạo ra áp lực cho những bộ phận còn lại của
công ty, từ đó gây ra xung đột. Để giải quyết xung đột, lực lượng bán hàng của
North Face đã gặp những người đại diện bán hàng của các cửa hàng bán lẻ để
nói chuyện về những vấn đề kinh doanh chung chung. Trong giữa cuộc nói
chuyện ông ta (hoặc cô ta) có thể chỉ rõ một cách tế nhị rằng quyết định của công
ty để mở rộng hoạt động phân phối sẽ dẫn đến sự tương hỗ lợi nhuận cho các cửa
hàng và cho công ty. Cuối cùng, các cửa hàng chuyên dụng sẽ hưởng lợi nhuận
từ sự nổi tiếng của thương hiệu – được gây dựng từ mọt hệ thống lớn kênh phân
phối. Bên cạnh đó, lực lượng bán hàng của công ty có đủ quyền lực để đề xuất
rằng công ty của ông ta sẽ không đồng ý bán những hàng hóa thuộc dạng đỉnh
cho “ những cửa hàng bán lẻ mới”, vì vậy chắc chắn rằng công ty sẽ tiếp tục sử
dụng các cửa hàng chuyên dụng.
Để chiến lược này thành công, cần thiết rằng các nhà ngoại giao (lực
lượng bán hàng trong ví dụ) phải có được đầy đủ thông tin về tình trạng đó và tạo
ra những tác động đến quá trình thương lượng.
Chiến lược thâm nhập là một cách trực tiếp để giải quyết xung đột thông
qua những thông tin thường xuyên có tác động qua lại những đối tác khác, để
chiếm được quyền sở hữu các giá trị tăng thêm từ sự phối hợp kinh doanh của
các đối tác khác. Một trong những cách đơn giản nhất để gia tăng sự tác động
qua lại này là một đối tác sẽ mời đối tác khác tham gia vào trong hiệp hội thương
mại của nó. Ví dụ, vài năm gần đây, các nhà phân phối Tivi rất lo ngại vì họ cảm
thấy các nhà sản xuất Tivi không hiểu vấn đề của họ. Để giúp họ hiểu đúng tình
trạng, những nhà phân phối mời nhà sản xuất trở thành hội viên của hiệp hội

SVTH: Nguyễn Thị Thiên Nga - Lớp 30K02.1


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

“Nhà cung ứng và phân phối Radio – Tivi quốc tế (NARDA)”. Dĩ nhiên, nhà sản
xuất sẽ phải có các hoạt động quan tâm đến hội nghị và hội thảo của NARDA.
Cuối cùng, mục tiêu của chiến lược xuyên tổ chức là nhờ đến người hòa
giải, người trung gian và trọng tài phân xử để giải quyết xung đột. Những cách
này đều phải nhờ đến bên thứ 3 nhận ra xung đột để giải quyết vấn đề.
• Hòa giải tức là sự tìm kiếm thông tin sẽ được cố gắng bởi bên thứ 3 để
nhận ra xung đột giữa 2 tổ chức với nhau và giúp họ tiến đến sự đồng ý cùng tự
giải quyết vấn đề với nhau một cách thân thiện hơn. Ví dụ, sự phụ thuộc vào nhà
bán sỉ có thể mang đến sự hòa giải giữa nhà sản xuất và khách hàng của nó.
• Dưới hình thức là một trung gian, bên thứ 3 sẽ đóng vai trò lớn hơn. Nếu
những đối tác xung đột và bị thất bại khi tự thương lượng, thì họ sẽ phải xem xét
đến sự xuất hiện hoặc cần thiết phải có sự tồn tại của bên thứ 3 là người trung
gian.
• Trọng tài có thể được sử dụng để giải quyết xung đột kênh. Trọng tài có
thể là tự nguyện hoặc ép buộc. Dưới trọng tài ép buộc, các bên tranh chấp phải
phục tùng theo luật của bên thứ 3, quyết định của trọng tài là cuối cùng và ép
buộc các bên đối tác phải thực hiện. Ví du, tòa án có thể là trọng tài cho 2 bên
đối tác trong tranh chấp. nhiều năm trước, nhà sản xuất xe vè nhà phân phối của
họ đã có nhiều vấn đề trong mối quan hệ về chính sách phân phối, tòa án đã được
chọn làm trọng tài. Trọng tài tình nguyện là một quá trình mà các đối tác xung
đột đưa ra quan điểm tranh luận kiên quyết của mình cho bên thứ 3 xem xét. Ví
dụ, năm 1955 Hội Đồng Liên Bang Thương Mại (Federal Trade Commission)
được chọn làm trọng tài giữa nhà sản xuất, nhà phân phối, người buôn bán của 32
ngành công nghiệp khác nhau để bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng và giảm
thiểu xung đột trong suốt hệ thống phân phối. Xung đột vùng liên quan đến
những hạn chế trong doanh thu, giá cố định, phần lớn hàng hóa được tung ra lại
cản trở các địa lý và tước quyền cạnh tranh, phân biệt các cách thức quảng cáo,
và đặc biệt là giảm giá, thêm hàng (hối lộ), chính sách hoàn trả và chiết khấu
thanh toán.

Trong tất cả các phương pháp giải quyết xung đột trên, trọng tài là phương
pháp nhanh nhất, thêm vào đó, dưới việc sử dụng trọng tài, sự giữ bí mật luôn
SVTH: Nguyễn Thị Thiên Nga - Lớp 30K02.1


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

được thực hiện và chi phí có thể chấp nhận được(chi phí thấp hơn việc tự giải
quyết)và có thể giải quyết xung đột trong giai đoạn mới chớm nở. Các chuyên
gia ngành được sử dụng như những trọng tài , mọi người có thể mọng đợi sự
công bằng ở họ. Vì vậy, như là một vấn đề của chiến lược này, trọng tài được
mong đợi nhiều hơn những phương pháp khác trong việc quản lý xung đột.
1.3.5 Thực hiện các biên pháp quản trị xung đột kênh:
Người quản lý không có những nguyên tắc , hướng dẫn hoặc kinh nghiệm
đủ lớn để quản lý xung đột trong kênh. Họ cần phải xác định được 3 vấn đề lớn
cần giải quyết:


Phát hiện xung đột trong kênh phân phối: xung đột là vấn đề luôn

tồn tại trong hệ thống phân phối, nhưng phát hiện ra nó thì quả là rất khó khăn.
Hầu hết, xung đột được phát hiện khi nó đã trở thành cao trào mâu thuẩn và gây
ra nhiều khó khăn cho hệ thống phân phối. Do vậy, các nhà quản trị cần thường
xuyên theo dõi hoạt động của kênh, nhất là hoạt động riêng biệt theo mục tiêu
của từng thành viên kênh, để từ đó phát hiện xung đột và giải quyết càng sớm
càng tốt. Xung đột sẽ được phát hiện bằng nhiều cách, cách cơ bản và thường sử
dụng nhiều nhất là điều tra các thành viên kênh, đó chính là điều tra quan điểm
của các thành viên kênh khi phát hiện khó khăn tìm tàng có thể dẫn đến xung đột.

Các nhà quản trị sẽ biết được xung đột có thể xảy ra hay không khi có được kết
quả điều tra từ nhiều nguồn như những hiệp hội thương mại, các tạp chí kinh
doanh, …những nguồn này sẽ là nơi phát hiện ra các sự kiện có thể gây ảnh
hưởng đến hoạt động của các thành viên kênh.
Ngoài ra, kiểm tra kênh cũng là một phương pháp hữu hiệu để phát hiện
sớm các xung đột tiềm tàng giữa các thành viên, phương pháp này đề nghị các
nhà quản trị phải thường xuyên đánh giá ảnh hưởng của các sự kiện xảy ra xung
quanh các thành viên kênh và mối quan hệ giữa thành viên này với các thành
viên khác. Nếu thực hiện việc kiểm tra kênh chặt chẽ và thường xuyên, có thể
giúp nhà quản trị phát hiện ra xung đột tiềm tàng ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt
động kênh.
Hội đồng tư vấn của nhà phân phối hoặc ủy ban của các thành viên kênh
cũng đóng vai trò trong việc phát hiện sớm các xung đột tiềm tàng giữa các thành

SVTH: Nguyễn Thị Thiên Nga - Lớp 30K02.1


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

viên. Hội đồng này bao gồm những người đại diện của nhà phân phối, nhà sản
xuất,… họ gặp nhau thường xuyên để bàn bạc các chiến lược hoạt động và đưa ra
ý kiến riêng của thành viên khi có vấn đề phát sinh trong kênh. Xung đột kênh sẽ
được phát hiện sớm khi hội đồng có biểu hiện không thống nhất với nhau trong
việc giải quyết vấn đề xảy ra, khi những người đại diện này có biểu hiện mâu
thuẩn trong việc thương lượng giải quyết vấn đề thì chắc chắn sẽ có xung đột xảy
ra giữa các thành viên trong thực tế. Vì vậy, hội đồng hoặc ủy ban đại diện sẽ có
thể phát hiện sớm các xung đột tiềm tàng mà ngay cả nhà quản lý kênh cũng
chưa thể nhận ra được.

Tất cả các phương pháp trên chỉ nhằm mục đích giúp các nhà quản trị
kênh có thể phát hiện ra các xung đột tiềm tàng, không để chúng phát triển và trở
nên nghiêm trọng, từ đó họ sẽ có cách giải quyết chúng sớm hơn, không để
chúng ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của kênh phân phối.


Đánh giá ảnh hưởng có thể của xung đột kênh phân phối:

Xung đột kênh xảy ra tất yếu sẽ có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của
toàn bộ hệ thống phân phối. Ảnh hưởng này có thể là xấu, tốt hoặc không quan
trọng lắm đối với các thành viên trong toàn hệ thống. Vì thế, việc đánh giá những
ảnh hưởng có thể xảy ra là rất cần thiết để các nhà quản trị có thể kịp thời ngăn
chặn những ảnh hưởng xấu đến kênh phân phối.
Trong những năm gần đây, có nhiều phương pháp giúp các nhà quản trị có
thể đánh giá chính xác những ảnh hưởng của xung đột kênh như phương pháp
dùng thước đo lường cường độ xung đột giữa các thành viên. Hoặc một phương
pháp khác độ xung đột kênh ở tần số không đồng ý giữa người sản xuất và người
bán buôn. Và nhiều phương pháp đo lường cả về cường độ lẫn tần số của các
xung đột trong kênh.


Giải quyết các xung đột trong kênh:

Nếu xung đột kênh có ảnh hưởng xấu đến hiệu quả hoạt động của kênh thì
nhà quản lý kênh nên có các biện pháp để nhanh chóng giải quyết những xung
đột đó. Có một số cách giải quyết xung đột thường được áp dụng như:

SVTH: Nguyễn Thị Thiên Nga - Lớp 30K02.1

Luận văn tốt nghiệp
a)

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

Cần thành lập một hội đồng theo chiều rộng của kênh bao gồm cả đại diện

của người sản xuất, đại diện của các đại lý, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Ban đại diện
này sẽ dự đoán dần dần những nguy cơ tiềm tàng có thể dẫn đến xung đột kênh.
b)

Có một Uỷ Ban để xác định mục tiêu chung, xác định khả năng đặc biệt

của các thành viên khác nhau, nhu cầu khách hàng và điều kiện môi trường sẽ
giúp giảm ảnh hưởng của xung đột.
c)

Thành lập hội đồng phân phối bao gồm đại diện của các thành viên chính

trong kênh. họ có trách nhiệm khám phá ra các vấn đề liên quan xung đột kênh,
giúp các nhà quản lý khác nhận thức rõ về ảnh hưởng tiềm tàng của xung đột và
tìm ra các bằng chứng về xung đột phải giải quyết trong kênh.
d)

Sử dụng trọng tài trước khi xung đột trở nên quá khó khăn.

e)

Thành lập một tổ chức để thu thập tất cả các thông tin liên quan đến các

mặt hoạt động của kênh, xác định mụctiêu của các thành viên và giảm thiểu sự
không nhất quán trong nhân thức của các thành viên.
f)Cuối cùng là phương pháp giảm xung đột tiêu cực bằng cách người quản lý
kênh nhấn mạnh sự cần thiết về vị trí tương lai của các thành viên kênh.
Tuy nhiên, vì các phương pháp này thường xuyên thay đổi một cách linh
hoạt, nên các nhà quản lý kênh phải thật sự khéo léo và xác định kỹ lưỡng
phương pháp sẽ áp dụng để giải quyết hiệu quả nhất xung đột có thể xảy ra.

SVTH: Nguyễn Thị Thiên Nga - Lớp 30K02.1


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
PHẦN 2

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỒNG TÂM VÀ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI
2.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN:
• Ngày 25/6/1969 tại Phú Định – Sài Gòn (nay thuộc Q6 - TP HCM),
ông Võ Thành Lân, thân phụ của ông Võ Quốc Thắng, sáng lập ra thương hiệu
gạch Đồng Tâm, với sản phẩm ban đầu là gạch bông sản xuất theo phương pháp
thủ công, chỉ có một xưởng sản xuất thủ công nhỏ với vài nhân viên. Ban đầu,
xưởng sản xuất chỉ hoạt động trên hình thức sản xuất gia đình nhưng sản phẩm
đã tham gia vào các công trình nổi tiếng thời bấy giờ như: Bệnh Viện Chợ Rẫy,
Cư xá Thanh Đa, …
o Ngay từ ban đầu mới thành lập 25/6/1969, Đồng Tâm là cơ sở sản xuất
gạch bông gia đình với vài công nhân là người trong gia đình, vừa sản xuất vừa
kinh doanh sản phẩm, hoạt động đến năm 1975.
o Năm 1986: nền kinh tế Việt Nam bắt đầu hoạt động theo cơ chế thị
trường, nhà nước tạo điều kiện cho kinh tế tư nhân phát triển hơn, các Doanh

Nghiệp Việt Nam cũng có thuận lợi hơn trước đó. Ông Võ Quốc Thắng đứng ra
tái lập cơ sở và tiếp tục sử dụng thương hiệu Đồng Tâm truyền thống. Doanh
nghiệp trẻ Đồng Tâm đã bắt được nhịp phát triển của xã hội trong lĩnh vực sản
xuất vật liệu xây dựng và trang trí nội thất.
o Trong giai đoạn từ 1986 đến 1992, Đồng Tâm phát triển thêm một số
mặt hàng mới ngoài sản phẩm gạch bông như: tôn, ván Fomica, gạch bông và
dây chuyền ngói màu, …
o Năm 1994, Đồng Tâm thành lập dự án về việc xây dựng nhà máy gạch
Ceramic tự nhân lớn nhất Việt Nam.
o Năm 1995: Khởi công xây dựng nhà máy gạch men hiện đại nhất Việt
Nam thời đó, nhà máy này đặt tại Gò Đen- Bến Lức – Long An, với diện tích
trên 5ha. Đến tháng 3/1996, nhà máy gạch men Đồng Tâm với công suất 1,4 triệu
m2/năm chính thức đi vào hoạt động và đưa sản phẩm ra thị trường
• Năm 1997: Đồng Tâm tiếp tục đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất gạch
ốp tường thứ 2 tại Bến Lức – Long An.

SVTH: Nguyễn Thị Thiên Nga - Lớp 30K02.1


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

• Năm 1999: Khởi công xây dựng nhà máy Đồng Tâm Miền Trung với
định hướng đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm lên đẳng cấp
quốc tế nhằm phục vụ tốt hơn cho thị trường trong và ngoài nước.
• Năm 2000: Nhà máy chính thức được khánh thành tại Khu Công
Nghiệp Điện Ngọc – Quảng Nam. Chính nhà máy này đã làm tăng công suất của
Đồng Tâm lên trên 12 triệu m2/năm. Và được giới chuyên môn trong và ngoài
nước đánh giá là : “nhà máy sản xuất gạch men và Granite hiện đại nhất khu vực

Đông Nam Á”.
• Năm 2005: Công Ty Đồng Tâm khởi công mở rộng nhà máy Đồng
Tâm Miền Trung với tổng diện tích trên 18ha. Đến cuối năm 2005, công trình
hoàn thành và đi vào hoạt động với dây chuyền sản xuất gạch Granite kích thước
lớn và có thể sản xuất viên gạch với kích thước 1m x 1m lớn nhất và đầu tiên tại
Việt Nam, làm tổng công suất của nhà máy gạch lên đến 20 triệu m2/năm. Với sự
phát triển đột phá này, thương hiệu Đồng Tâm đã trở thành thương hiệu phổ biến
và quen thuộc với người dân Việt Nam và Đông Nam Á.
• Năm 2006: Đồng Tâm lại tiếp tục đánh dấu sự phát triển không ngừng
bằng việc khánh thành Nhà máy Sơn Đồng Tâm nhằm đa dạng hóa sản phẩm và
tạo sự đồng bộ về sản phẩm của Đồng Tâm trong lĩnh vực vật liệu xây dựng và
trang trí nội thất.
• Tháng 6/2006: Đồng tâm lại tiếp tục đánh dấu sự phát triển không
ngừng qua việc mua lại cổ phần và được nắm quyền quản lý công ty sứ Thiên
Thanh – một công ty chuyên sản xuất thiết bị sứ vệ sinh với hơn 40 năm kinh
nghiệm tại Việt Nam.
• Năm 2007: Đồng Tâm tiếp tục phát triển không ngừng bằng việc đa
dạng hóa ngày càng nhiều loại sản phẩm khác nhau và mở rộng thị trường mạnh
hơn nữa ở các tỉnh phía Bắc.
Trải qua sự phát triển không ngừng trong 38 năm qua, Đồng Tâm hiện nay
đang có 5 nhà máy hoạt động với hơn 3000 nhân viên trên toàn quốc và một hệ
thống bán hàng với trên 3000 đại lý, 11 chi nhánh và Showroom trên toàn quốc.
Từ năm 1986, doanh số của toàn công ty Đồng Tâm chưa đến 1 tỷ đồng,
nhưng sự lớn mạnh đó được nhìn thấy trong các năm gần đây: năm 2003 đạt
SVTH: Nguyễn Thị Thiên Nga - Lớp 30K02.1


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

doanh số tổng là 800 tỷ đồng, năm 2004 là 900 tỷ đồng và đóng góp vào ngân
sách cũng tăng lên đến 40 tỷ đồng.
Đồng Tâm là doanh nghiệp tư nhân đầu tiên của Việt Nam áp dụng tiêu
chuẩn quốc tế ISO 9001. Điều khoản thiết kế sản phẩm đã giúp Gạch Đồng Tâm
luôn có sự thay đổi mẫu mã liên tục và chất lượng sản phẩm cao. Thiết kế mẫu
mã còn làm hài hòa không gian môi trường sống của con người: Gạch Đồng Tâm
tạo ra một không gian nghệ thuật trong từng ngôi nhà.
Theo thống kê trung bình có đến 30% người dân Việt Nam chọn sản phẩm
Đồng Tâm chất lượng cao làm vật liệu xây dựng cho ngôi nhà của mình.
Hàng năm, Công ty đều tham gia hội chợ Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao
trong nước, đó là dịp để Gạch Đồng Tâm giới thiệu với người tiêu dùng sản
phẩm mới, chất lượng cao và đón nhận những phản hồi khách quan từ phía người
tiêu dùng.
Liên tục trong 12 năm qua, Đồng Tâm luôn đạt danh hiệu Hàng Việt Nam
Chất Lượng Cao do người tiêu dùng bình chọn và là sản phẩm đứng đầu của
ngành Vật liệu Xây dựng Việt Nam:
Năm 2006. đạt danh hiệu “Thương hiệu uy tín nhất” trong lĩnh vực bất
động sản – Xây dựng – Nội thất Việt Nam đã được trao trong đêm hội “Tầm nhìn
thương hiệu 2006” do VCCI tổ chức.
Cũng trong năm 2006, Đồng Tâm đạt giải “Thương hiệu Việt Nam nổi
tiếng nhất”, kết quả có được do công ty ACNielsen tổ chức thực hiện chương
trình “khảo sát các thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam”
Tháng 3/2008, Công ty Cổ Phần Đồng Tâm Miền Trung đã dạt danh hiệu
“ Một trong 10 Thương hiệu chất lượng và uy tín” trong hội chợ VietBuid 2008
tổ chức tại trung tâm triến lãm quốc tế Tp Đà Nẵng.

SVTH: Nguyễn Thị Thiên Nga - Lớp 30K02.1

Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

2.2. CÁC SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY:

Gạch

Ngói
Đồng
Tâm

Sứ vệ sinh

Sơn

Sản phẩm
mới
Hình 5: Các dòng sản phẩm chính của công ty
2.2.1. Sản phẩm Gạch:
Gạch là sản phẩm chính và lâu đời nhất của công ty Đồng Tâm, Đồng
Tâm xuất phát điểm và đi lên từ việc sản xuất và kinh doanh Gạch Bông Việt
Nam, và tiếp tục sản phẩm chính sau đó là Gạch Men Ceramic đủ loại kích cỡ .
Sau đó mới tiếp tục mở rộng dòng sản phẩm sang các lĩnh vực khác như: Ngói,
Sứ vệ sinh, Sơn, Gỗ, Tài chính, ….
Gạch

ốp

tường

kích

thước

200mmx200mm,

200mmx250mm,

250mmx400mm, … và các loại gạch viền trang trí phù hợp với từng căn phòng
như phòng của trẻ em, phòng bếp, phòng ngủ, … đều có các loại gạc ốp tường
trang trí phù hợp.
Gạch lát nền với rất nhiều kích cỡ khác nhau: 200mmx200mm,
200mmx250mm,

300mmx300mm,

400mmx400mm,

600mmx600mm,

800mmx800mm, 1000mmx1000mm, …
Với đầy đủ các loại kích cỡ và màu sắc gạch viền, gạch trơn, gạch nổi, …
công ty Đồng Tâm đã mang đến sự lựa chọn phong phú cho người tiêu dùng có
thu nhập trung bình khá.
Mỗi sản phẩm Gạch mới ra đời là có mỗi một bộ sưu tập thích hợp, chẳng
hạn sự ra đời của thiết kế sản phẩm mới 500mmx500mm là bộ sưu tập NEVADA
SVTH: Nguyễn Thị Thiên Nga - Lớp 30K02.1

Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

với tên gọi của một địa danh Hoa Kỳ ra đời để đón đầu xu hướng tiêu dùng mới
là xu hướng ốp lát gạch kích thước lớn, đem lại cho ngôi nhà sự trang trọng và
tinh tế; bộ sư tập MIAMI có hao văn giả đá và màu sắc ánh vàng, tạo được hiệu
ứng lấp lánh trước ánh sáng mặt trời và ánh sáng điện.
2.2.2 Sản phẩm Ngói:
Ngói là sản phẩm chính thứ 2 của Đồng Tâm, ngói Đồng tâm nổi tiếng về
chất lượng cao với mẫu mã đa dạng và đủ các loại kích cỡ, màu sắc. Nhất là ngói
màu theo dạng hình sóng biển thích hợp sử dụng trong các biệt thự, những ngôi
nhà sang trọng.
Có 2 loại sản phẩm ngói màu mới là SÓNG BIỂN và SÓNG LỚN
2.2.3 Sản phẩm Sơn:
Sơn Đồng Tâm có 3 loại chính là ASSURE – bột trét trường, GLORY –
bột trét tường, SON Dongtam Extra, …
Sơn Đồng Tâm nổi tiếng với chất lượng cấp cao, chống thấm mốc, độ bền
cao và lâu phai màu. Với đầy đủ các màu sắc phù hợp với sở thích của từng
khách hàng, mặc dù là dòng sản phẩm ra đời sau, nhưng màu sắc, chất lượng sơn
và thương hiệu uy tín là yếu tố then chốt giúp Sơn Đồng Tâm tồn tại lâu dài trên
thị trường.
Màu sắc đa dạng phù hợp với thị hiếu của từng loại khách hàng, một ngôi
nhà sơn sản phẩm Đồng Tâm sẽ khác biệt ngay với một ngôi nhà sơn sản phẩm
khác ở độ bền, độ bóng đẹp của màu sơn và độ lâu phai màu của sản phẩm.
2.2.4 Sản phẩm Sứ vệ sinh:
Sứ vệ sinh cao cấp và các thiết bị vệ sinh cao cấp như bồn rửa mặt, bồn
tắm, …với tiêu chuẩn chất lượng cao và mẫu mã đẹp.
Xí bệt các loại với nhiều tính năng như chống bám bẩn, xả xoáy, tiết kiệm
nước ...

Chậu rửa không chân và chậu rửa có chân.
Các sản phẩm mỹ nghệ để trang trí theo thiết kế của nhà máy và theo đặt
hàng của khách hàng.

SVTH: Nguyễn Thị Thiên Nga - Lớp 30K02.1