Một số biện pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty TNHH MTV đường bộ

LỜI CAM KẾT
Tôi xin cam kết rằng tôi đã viết luận văn này một cách độc lập và không sử
dụng các nguồn thông tin hay tài liệu tham khảo nào khác ngoài những tài liệu và
thông tin đã được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo trích dẫn của luận văn.
Những trích đoạn hay nội dung tham khảo từ các nguồn khác nhau được liệt kê
trong danh mục tài liệu tham khảo theo hình thức những đoạn trích dẫn nguyên văn
hoặc lời diễn giải trong luận văn kèm theo thông tin về nguồn tham khảo rõ ràng.
Bản luận văn này chưa từng được xuất bản và cũng chưa được nộp cho một
hội đồng nào khác cũng như chưa chuyển cho bất kỳ một bên nào khác có quan
tâm đến nội dung luận văn này.

1


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thiện luận văn này, tác giả đã nhận được sự hướng dẫn và giúp đỡ
tận tình của rất nhiều người. Qua đây tác giả muốn gửi lời cám ơn chân thành tới
từng cá nhân và tập thể sau:
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn TS. Nguyễn Hoài
Nam - Viện trưởng Viện Sau Đại học, Đại học Hải Phòng vì sự hướng dẫn nhiệt
tình, chi tiết và những ý kiến đóng góp sâu sắc giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nhất.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô giáo tại Viện Sau Đại Học- Đại
học Hàng Hải đã trang bị cho tôi những kiến thức cần thiết trong suốt khóa học.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám đốc, Lãnh đạo các Phòng, Ban, Bộ
phận thuộc Công ty TNHH MTV Đường bộ đã cung cấp cho tôi các số liệu cần
thiết cho việc phân tích trong luận văn.

2


MỤC LỤC

1.3.1 Môi trường bên ngoài.........................................................................20
1.3.2. Môi trường bên trong.........................................................................21
a, Sở đồ tổ chức công ty......................................................................................25
Ghi chú:..............................................................................................................25
2.2.4.1.Tiến trình đào tạo tại Công ty TNHH MTV Đường bộ.........................6
2.2.4.2.Giai đoạn thực hiện đào tạo.................................................................10
2.2.4.4.Đánh giá đào tạo..................................................................................12
2.2.6.1. Yếu tố vật chất:...................................................................................16
Công ty áp dụng 02 hình thức trả lương : trả lương theo thời gian, chức danh
công việc và hình thức trả lương theo sản lượng tác nghiệp phù hợp với đặc
thù của các bộ phận (Chi tiết Bảng thanh toán lương tháng 9/2015 của các Bộ
phận trong Công ty như các Phụ lục đính kèm):.............................................16
2.2.6.2.Yếu tố phi vật chất...............................................................................20
- Chế độ trả lương cho một số bộ phận đặc thù chưa phân định rõ được trách
nhiệm của người lao động khi không hoàn thành công việc của mình: ví dụ
lương bảo quản hàng hóa được thanh toán dàn trải cho nhiều bộ phận, khó
quy được trách nhiệm thực tế để khấu trừ khoản lương này khi có vi phạm
trong khâu bảo quản hàng hóa.........................................................................22
2.3 Đánh giá tổng quan năng lực đội ngũ cán bộ quản lý và CBCNV Công ty
TNHH MTV Đường bộ.......................................................................................22
2.4. Tồn tại về công tác quản lý cán bộ của Công ty TNHH MTV Đường bộ....24
3.1.2 Mục tiêu và phương hướng phát triển công ty giai đoạn 2016, tầm
nhìn đến 2020..............................................................................................26
3.2.1 Yêu cầu đối với các biện pháp quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV
Đường bộ.............................................................................................................28
3.2.2 Nhóm các giải pháp về đào tạo...................................................................28
Các hình thức tổ chức đào tạo.........................................................................30
Bảng 3. 1 Đề xuất các khóa đào tạo nâng cao năng lực của đội ngũ
CBQLTTC...................................................................................................32
3.2.3 Giải pháp mang tính tổ chức.......................................................................32

a, Chính sách tuyển dụng cán bộ.........................................................................33
b, Đổi mới chính sách đánh giá kết quả thực hiện công việc theo khung năng
lực....................................................................................................................34
c, Chính sách quy hoạch và đề bạt cán bộ trên cơ sở năng lực.......................36
d, Chính sách lương, thưởng trên cơ sở năng lực............................................37

3


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số bảng
2.1

Tên bảng
Bảng 2.1. Bảng cơ cấu sản phẩm theo doanh thu năm 2011 –
2015

Số trang
29

Bảng 2.2 Quy mô lao động của Công ty TNHH
2.2

MTV Đường bộ qua các năm

25

2.3
2.4
2.5

2.6
2.7
2.8

29
30
60
29
30
60

LỜI NÓI ĐẦU
4


1. Lời nói đầu và lý do lựa chọn đề tài
Nguồn nhân lực luôn luôn là yếu tố có vai trò quan trọng hàng đầu đối với sự
phát triển của mỗi quốc gia. Đất nước ta đang trong tiến trình đẩy mạnh công
nghiệp hoá, hiện đại hoá theo định hướng xã hội chủ nghĩa, nguồn lực con người
được xem là yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững. Mục tiêu và động
lực chính của sự phát triển là vì con người, do con người. Chiến lược ổn định và
phát triển kinh tế - xã hội của Đảng Cộng sản Việt Nam đã nêu rõ quan điểm “đặt
con người vào vị trí trung tâm, giải phóng sức sản xuất, khơi dậy mọi tiềm năng
của mỗi cá nhân, mỗi tập thể lao động và của cả cộng đồng dân tộc… Lợi ích của
mỗi người, của từng tập thể và của toàn xã hội gắn bó hữu cơ với nhau, trong đó
lợi ích cá nhân là động lực trực tiếp”[1]
Theo đó, chính sách phát triển nguồn nhân lực cũng như các chính sách thành
phần khác là một bộ phận hữu cơ của chính sách phát triển của các tổ chức, các
ngành và các địa phương phải được xây dựng theo quan điểm phát triển nói trên.
Hơn nữa, hiện nay nhân tố con người trong phát triển khoa học và công nghệ, giáo

dục và đào tạo lại càng được quan tâm hơn bao giờ hết, hơn bất cứ một lĩnh vực hoạt
động nào khác trước những đòi hỏi to lớn của của giai đoạn phát triển: “Cùng với
giáo dục – đào tạo, khoa học và công nghệ là quốc sách hàng đầu, là động lực phát
triển kinh tế - xã hội, là điều kiện cần thiết để giữ vững độc lập dân tộc và xây dựng
thành công chủ nghĩa xã hội. Công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước phải bằng và
dựa vào khoa học và công nghệ ”[1].
Công ty TNHH MTV đường bộ Hải Phòng được thành lập theo quyết định số
692/QĐ-UB ngày 01/8/1994 của Uỷ ban nhân dân thành phố Hải Phòng, trải qua
hơn 50 năm xây dựng và phát triển, tham gia xây dựng và quản lý duy tu bảo
dưỡng nhiều công trình, tuyến đường, cây cầu tại thành phố Hải Phòng, đã được
Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng nhất. Tuy nhiên trong những
năm gần đây, vấn đề quản lý nhân sự nói riêng và phát triển nhân lực nói chung
của công ty đang gặp phải những khó khăn, luôn có sự xáo trộn cán bộ. Người lao
động trong công ty làm việc chưa thật sự hiệu quả và còn lãng phí người tài trẻ đến

5


rồi đi, ảnh hưởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của công ty. Vì vậy việc
xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến
lược phát triển của công ty đang được ban lãnh đạo công ty rất quan tâm.
Qua nghiên cứu thực tiễn, một trong những nguyên nhân dẫn đến những bất
cập của đội ngũ cán bộ Công ty TNHH MTV Đường bộ là công tác tuyển dụng,
quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng chưa được quan tâm đúng mức, chậm đổi mới cơ
chế, chính sách đào tạo, bồi dưỡng cán bộ. Trước tình hình thực tiễn đó, căn cứ
vào nhu cầu đổi mới, nhu cầu phát triển của ngành, cần nghiêm túc đánh giá đúng
thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty TNHH MTV Đường bộ , đề ra các
giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực quản lý để phục vụ đắc lực
cho sự phát triển của đơn vị là vấn đề cấp thiết.
Chính vì những lý do đó, tôi chọn đề tài:

“ Một số biện pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV
Đường bộ.” ” làm luận văn Thạc sỹ, hoàn thành chương trình Cao học của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiển
Nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu sau:
- Xác định yêu cầu về năng lực đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên
(CBCNV) nhằm giúp cho Công ty TNHH MTV Đường bộ đạt được các mục tiêu
chiến lược đến năm 2016.
- Đề xuất các giải pháp để nâng cao năng lực đội ngũ CBCNV tại Công ty
TNHH MTV Đường bộ.
Đề tài có ý nghĩ đối với Công ty TNHH MTV Đường bộ như sau:
Đề tài nghiên cứu giúp lãnh đạo Công ty TNHH MTV Đường bộ thấy được
thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mình, đó là phát hiện những
mặt hạn chế trong việc quản trị nguồn nhân lực nhằm có những đề xuất, đưa ra các
giải pháp để hoàn thiện bộ máy quản lý nhân sự góp phần xây dựng và phát triển
nguồn nhân lực phù hợp với các mục tiêu chiến lược của công ty trong thời gian
tới là cạnh tranh và hội nhập.

6


3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung vào nghiên cứu năng lực đội ngũ
CBCNV của Công ty TNHH MTV Đường bộ.
- Địa chỉ: Số 77 Nguyễn Đức Cảnh – Hải Phòng
- Thời gian thu thập số liệu: đến tháng 06/2015
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Cán bộ quản lý (CBQL) trong luận văn này bao gồm Giám đốc, Phó Giám
đốc: Trưởng, Phó trưởng và các; Đội trưởng, đội phó các Đội đường
+. Cán bộ công nhân viên (CBCNV) bao gồm: Nhân viên các phòng nghiệp
vụ và công nhân tại các đội, xí nghiệp. Tại thời điểm thu thập số liệu, số lượng

CBQL là 21 người, CBCNV là 74 người.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu bằng nhiều phương pháp, cụ thể : phương pháp tổng hợp,
Phương pháp phân tích, phương pháp khảo sát, điều tra thực tế và phương pháp
thống kê.
5. Cấu trúc luận văn
Với vấn đề đã nêu như trên, luận văn được hình thành theo cấu trúc như sau:
Phần 1: Phần mở đầu
1. Lời nói đầu
2. Lý do lựa chọn tên đề tài
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của tên đề tài
4. Phương pháp nghiên cứu
5. Cầu trúc luận văn
Phần 2: Nội dung
Chương 1: Cơ sở lý luận về việc quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị nhân lực của Công ty TNHH MTV
Đường bộ.
Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty TNHH
MTV Đường bộ.

7


Phần 3: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 1
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (QTNNL)
1.1.1. Nguồn nhân lực

Để quản lý tốt nguồn nhân lực trong một tổ chức nhà quản trị phải làm rõ
được những vấn đề sau: Làm thế nào để tuyển dụng được những con người tài
năng, trung thành và tận tụy? Làm sao có thể giữ được những người có tài năng
thực sự cho trong doanh nghiệp? Làm sao để nhân sự trong doanh nghiệp phát huy
tốt năng lực thực sự của mình? Làm thế nào để xây dựng được nền văn hóa doanh
nghiệp lành mạnh văn mình, lành mạnh và là một ưu thế của doanh nghiệp?
Việc nghiên cứu khoa học QTNNL và thực hành QTNNL từ việc rút kinh
nghiệm từ những thử nghiệm thức tế, nhà quản trị sẽ hiểu rõ được thành công và
thất bại của tổ chức.
“Nguồn nhân lực của một tổ chức là bao gồm tất cả các cá nhân (người lao
động cùng với kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ đào tạo, nỗ lực,…của họ) có vai trò
khác nhau, được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định, tham gia thực
hiện các hoạt động của một tổ chức”[3].
Để xác định nguồn nhân lực, doanh nghiệp phải làm rõ được nhiều nội dung
từ nghiều khía cạnh khác nhau. Cụ thể doanh nghiệp ta phải xác định quy mô, lực
lương, cơ cấu của tổ chức, từng đặc điểm khác nhau như trình độ học vấn, tuổi tác,
chức năng nhiệm vụ, kỹ năng nghệp vụ….của người lao động.
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
“QTNNL (Human Resource Management) là thành tố quan trọng của chức
năng quản trị và là chức năng quản trị cốt lõi, liên quan đến các chính sách nhân
sự, cùng các thực tiễn và hệ thống quản trị tác động đến lực lượng lao động.
QTNNL cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho tổ chức: hoạch định nhân sự, tuyển
dụng, phân tích & thiết kế công việc, đào tạo và phát triển, đãi ngộ, động viên,
8


khen thưởng, đề bạt…” [3]
1.1.3. Vai trò quản trị nguồn nhân lực
QTNNL là một trong những lĩnh vực chủ yếu trong quản trị doanh nghiệp.
Đối với một doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt như hiên nay,

QTNNL rất quan trọng trong việc quyết định sự thành bại của tổ chức.
Việc nghiên cứu QTNNL giúp các nhà quản trị, động viên, thúc đẩy người lao
động làm việc và dựa vào đó đánh giá người lao động chính xác, nâng cao kỹ năng
trong công việc, đồng thời phối hợp hài hòa giữa mục tiêu của tổ chức và doanh
nghiệp.
1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
QTNNL được tập trung vào các mục tiêu cơ bản có liên quan tới doanh
nghiệp, con người và xã hội.
• Mục tiêu của doanh nghiệp
Tuyển dụng và đào tạo một đội ngũ lao động tinh nhuệ, trung thành và hiệu
quả đap ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp.
• Mục tiêu của bộ phận chức năng trong doanh nghiệp
Trong doanh nghiệp, mỗi bộ phận hay đơn vị đều có chức năng, nhiệm vụ
riêng (tài chính – kế toán, sản xuất, kinh doanh, Marketing, quản trị nhân lực…).
Do vậy, mỗi bộ phận hay phòng, ban đều có trách nhiệm tham gia đóng góp hướng
tới mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp theo phạm vi chuyên môn của mình.
Mục tiêu của QTNNL đối với các bộ phận chức năng sẽ tập trung vào việc đảm
bảo cho các đơn vị có nguồn nhân lực có chất lượng, đủ về số lượng để đảm bảo
thực hiện tốt và hoàn thành nhiệm vụ được giao, đóng góp vào mục tiêu chung của
doanh nghiệp một cách hiệu quả.
• Mục tiêu đối với cá nhân
Đáp ứng nhu cầu của người lao động trong doanh nghiệp trong xu thế hiện
nay, định hướng nghề nghiệp cho người lao động, phát triển năng lực cá nhân và
động viên người lao động làm việc nhiệt huyết, tận tụy.
• Mục tiêu đối với xã hội

9


Doanh nghiệp hoạt động không chỉ đáp ứng nhu cầu cho bản thân doanh

nghiệp mà còn phải hoàn thành các nghĩa vụ đối với xã hội.
1.2 Các nội dung trong quản trị nhân lực
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm hoạch định nguồn nhân
“Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL,
đưa ra các chính sách và phướng hướng thực hiện các chương trình, hoạt động có
liên quan tới nhân lực. Nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực có
năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức phù hợp với công việc đề ra và mục
tiêu phát triển chung của toàn doanh nghiệp.”[3]
1.2.1.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân
Hoạch định NNL giúp doanh nghiệp xác định được phương hướng, cách thức
QTNNL của mình. Đồng thời giúp cho doanh nghiệp sắp xếp đúng người, đúng việc
và đúng thời điểm một cách linh hoạt và phù hợp với môi trường hiện tại
Hoạch định NNL không đơn thuần chú ý tới dự báo và tuyển đủ số lượng
nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp tại một thời điểm mà còn là quá trình nghiên
cứu, xác định NNL, lập ra phương hướng thực hiện cho tổ chức cho thời gian tới.
Lập ra các phương án để đáp ứng đủ nguồn nhân lực cho tổ chức với kỹ năng,
phẩm chất phù hợp với từng giai đoạn phát triển của tổ chức đó, đồng thời hạn chế
thấp nhất những rủi ro do biến đổi môi trường.
1.2.2 Phân tích, thiết kế công việc
1.2.2.1. Khái niệm
Khái niệm phân tích công việc: “Phân tích công việc là một tiến trình xác
định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các
công việc trong một tổ chức. Cụ thể hơn phân tích công việc là một quá trình
nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ,
trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng người
lao động cần thiết phải có để thực hiện công việc”. [3]
Phân tích công việc là công cụ thiết yếu của mọi chương trình quản trị nguồn

10

nhân lực, là công cụ cơ bản nhất để triển khai chiến lược nguồn nhân lực của tổ
chức, thông qua các hoạt động như: tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá
thành tích, đãi ngộ…
1.2.2.2 Các nội dung của phân tích công việc
Phân tích công việc tập trung vào trả lời những câu hỏi sau đây:
− Người lao động thực hiện những tác nghiệp gì?
− Khi nào công việc được hoàn tất?
− Công việc được thực hiện ở đâu?
− Công nhân viên làm công việc đó như thế nào?
− Tại sao phải thực hiện công việc đó?
− Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn, trình độ nào?
1.2.3 Tuyển dụng
1.2.3.1 Khái niệm:
Tuyển dụng được hiểu là tiến trình thu hút nhân lực từ các nguồn khác nhau
vàlựa chọn đúng người có tiêu chuẩn phù hợp để sử dụng vào đúng vị trí công việc
mà doanh nghiệp có nhu cầu về nhân lực.
1.2.3.2 Vai trò của tuyển dụng:
Một tổ chức có được nguồn nhân lực chất lượng cao, tinh nhuệ được xem là
vốn quí nhất, còn là nguồn tài nguyên, là cơ sở để đánh giá năng lực của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp càng có nhiều những nhân viên sáng giá thì doanh nghiệp ấy
càng được đánh giá cao.
Bởi vì, trong một doanh nghiệp, hiệu quả công việc có đạt yêu cầu hay
không phục thuộc vào chất lượng của người lao động, nhân lực trong doanh nghiệp
ảnh hưởng lớn tới việc thành hay bại của doanh nghiệp.
Tuyển dụng đóng vai trò lớn trong việc lựa chọn được những cá nhân ưu tú,
có năng lực tác nghiệp cao phù hợp với mục đích của doanh nghiệp, đó cũng chính
là nhân tố quyết định sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp.
1.2.3.3 Các nguồn ứng viên cho tuyển dụng

11


a, Nguồn ứng viên nội bộ doanh nghiệp: tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viên
trong nội bộ doanh nghiệp
Ưu điểm: đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung
thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực
hiện công việc, nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới tạo ra sự thi
đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích làm việc tốt hơn
Hạn chế: Thiếu sự sáng tạo do các nhân viên đã quen với cách thức làm việc
của lãnh đạo cấp trên, đôi khi gây phản ứng ngược đối với những nhân viên ứng cử
vào vị trí tuyển dụng nhưng không được đáp ứng mong muốn.
b, Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: từ thị trường lao động, các
trường đại học, đối thủ cạnh tranh…
Ưu điểm:
- Họ có khả năng làm thay đổi những cách làm cũ, lạc hậu của tổ chức.
- Những người này thường có cách nhìn mới, sáng suốt hơn đối với tổ chức.
- Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống có quy
củ.
Nhược điểm:
- Nếu tổ chức thường xuyên tuyển người ở bên ngoài thì sẽ hay gây tâm lý
thất vọng cho những người hiện đang làm việc trong tổ chức, vì họ nghĩ rằng họ sẽ
mất đi cơ hội được thăng tiến, và sẽ nẩy sinh ra nhiều vấn đề phức tạp, không hay
khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
- Mất thời gian đào tạo người mới để làm quen với công việc và môi trường
làm việc.
1.2.3.4 Phương thức tuyển dụng
a, Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các
phương pháp sau:
-Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông

báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả
các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ

12


thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong
tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng
lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng.
- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ
năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong
phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin
như : các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải
quâ, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân
người lao động cần tuyển mộ.
b, Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các
phương pháp thu hút sau đây :
- Thu hút thông qua sự giới thiệu của các thành viên trong doanh nghiệp, dựa
vào sự quảng bá của mỗi nhân sự trong doanh nghiệp.
- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông tin đại chúng như ti vi, báo đài, internet..... Đối với phương pháp thu
hút này trong nội dung quảng cáo cần chỉ rõ thời gian và hạn tuyển dụng.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm. Đây đang là phương pháp phổ biến ở nước ta, thông qua một trung
gian để người tuyển dụng và người lao động có thể tìm đến để tìm ứng viên, vị trí
mình cần tìm.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là
phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này
cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả

năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và
các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác
đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển
dụng.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc tuyển dụng trực tiếp tại

13


các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. Tổ chức có thể đặt hàng với các nhà
trường và chọn ra được những sinh viên ưu tú đúng với nhu cầu của mình.
c, Xác định nguồn và phương thức tuyển dụng.
Để tuyển dụng được người lao động đủ về số lượng và chất lượng vào các vị
trí việc làm đang còn trống, nhà tuyển dụng cần phải cân nhắc nên luwcaj chon từ
nguồn nào, bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp. Đi kèm vói đo là phương thức
tuyển dụng phù hợp.
Tuyển dụng từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấp
hơn lên vị trí công việc cao hơn là một vấn đề phải cân nhắc kỹ lưỡng.
Nếu như tuyển dụng vị trí nhân sư từ những người đang làm việc trong tổ
chức, khi ta tuyển dụng những người đang làm những vị trí thấp vào làm tại các vị
trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là đã tạo ra được cơ hội tốt cho tất cả
những người làm việc trong tổ chức.Vì đây sẽ có cơ hội được đề bạt để họ làm tại
những vị trí mới có điều kiện làm việc và thu nhập tốt hơn, họ sẽ làm việc với động
lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thoả mãn đối
với công việc, quâ đó sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với
tổ chức
1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.4.1. Khái niệm
“Đào tạo gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề, kỹ năng
người lao động, giúp người lao động hoàn thành công việc thực tại tốt hơn. Phát

triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho người lao động thích ứng và theo
kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”. [3]
Chức năng đào tạo còn được gọi là phát triển nguồn nhân lực, là sự phối kết
hợp giữa hoạt động đào tạo và phát triển trong tổ chức. Phát triển nguồn nhân lực
còn được hiểu là tổng thể các hoạt động học tập trong hoặc ngoài doanh nghiệp,
được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm cải thiện chất lượng
chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động trong tổ chức.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quá trình giúp cho nhân viện nắm

14


được thông tin và kỹ năng, hiểu rõ công việc của cá nhân và của tổ chức, vì mục
tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trang bị kiến thức, kỹ năng, nâng cao tay
nghề, để họ đóng góp hiệu quả hơn cho tổ chức. Đào tạo là tiến trình để tổ chức sử
dụng một cách triệt để nguồn nhân lực sẵn có của mình để phù hợp với mục đích và xu
hướng phát triển của doanh nghiệp. Qua đó người lao động hiểu rõ công việc, nâng cao
kỹ năng, đóng góp, phát huy tối đa khả năng cho doanh nghiệp
1.2.4.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm:
Về mặt xã hội, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ là giải pháp tình
thế mà còn là cả một tương lai của đất nước. Đây là một loại hình đầu tư thiết yếu
không chỉ của một tổ chức mà còn quyết định cho sự phát triển của xã hội.
Về phía doanh nghiệp: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng
những nhu cầu hiện tại và trong tương lai của doanh nghiêp. Thông qua giáo dục,
doanh nghiệp định hướng được lực lượng lao động sẵn có phù hợp với mục đích
của mình.
Tóm lại, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đem lại những hiệu quả cho tổ
chức như sau:

− Nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng, tay nghề của người lao động. Từ
đó tăng hiệu quả công việc và năng suất sản xuất.
− Cải thiện chất lượng công việc
− Do người lao động nẵm vững và hiểu rõ công việc đang đảm nhận nên họ
có trách nhiệm và nhiệt huyết hưn, giảm thiểu tai nạn lao động và thất thoát trong
sản xuất.
− Tinh giảm một số công đoạn, các khâu sản xuất. Do người lao động được
đào tạo sẽ linh hoát hơn, nắm vững quy trình sản xuất nên họ có những kỹ năng
nhất định trong công việc.
− Việc đào tạo ở một góc độ nào đó cũng là một biện pháp để giữ chân
15


người lao động. Do họ được học những khóa huấn luyện để phù hợp với công viêc
cua tổ chức, nên công việc ổn định hơn.
1.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
1.2.5.1. Khái niệm
“Đối với một tổ chức, nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong dài
hạn là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của người lao động trong tổ
chức. Đánh giá thực hiện công việc là tiến trình nhằm đảm bảo để người lao động
đạt được các tiêu chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện công việc trong quá
trình làm việc trong doanh nghiệp.” [3]
Trong quản trị nguồn nhân lực, việc xây dựng một hệ thống đánh giá thực
hiện công việc một cách chính xác, hiệu quả là không dễ dàng bởi nhiều nguyên
nhân. Trước hết, do mỗi cá nhân có xu hướng chung không muốn người khác đánh
giá mình, trừ trường hợp cá nhân đó luôn hoàn thành xuất sắc công việc, nhiệm vụ.
Ngoài ra, mỗi cá nhân cũng không muốn phải tự đánh giá mình và trong thực tế
không phải ai cũng làm được điều này một cách thật khách quan. Đối với nhà quản
trị, khó khăn nhất vẫn là làm thế nào để đánh giá một cách khách quan, đúng mức
về từng cá nhân trong doanh nghiệp.

1.2.5.2 Mục tiêu cơ bản của đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được sử dụng cho nhiều mục tiêu khác nhau,
song có thể tập hợp theo bốn nhóm mục tiêu chính dưới đây:
a, Mục tiêu phát triển cá nhân:
− Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân;
− Thông tin phản hồi về thực hiện công việc;
− Xác định các chuyển đổi và nhiệm vụ công việc;
− Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu cầu phát triển.
b, Mục tiêu cho các quyết định hành chính
− Lương;
− Thăng tiến;
− Duy trì hoặc sa thải;
16


− Công nhận năng lực thực hiện công việc/thành tích của cá nhân;
− Thôi việc tạm thời (thất nghiệp tạm thời);
− Xác định các nhân viên yếu kém.
c, Mục tiêu duy trì phát triển tổ chức
− Hoạch định nguồn nhân lực;
− Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức;
− Đánh giá việc đạt được mục tiêu của tổ chức;
− Thông tin cho việc tạo lập và xác định mục tiêu;
− Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực;
− Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức;
− Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý.
d, Mục tiêu cung cấp tài liệu
− Tài liệu cho các quyết định về nguồn nhân lực;
− Trợ giúp việc đạt được các yêu cầu luật pháp.
1.2.6 Trả công người lao động

1.2.6.1. Khái niệm trả công
Đối với mỗi doanh nghiệp, để tồn tại và phát triển doanh nghiệp cần phải đảm
bảo một lực lượng lao động cụ thể, nhất định để thực hiện các mục tiêu đã đặt ra.
Vì vậy, lao động làm việc cho doanh nghiệp đó cũng cần có những nhu cầu đê đảm
bảo các hoạt động cá nhân và mục tiêu của bản thân họ. Trong những vấn đề đó,
nhà quản trị cần phải cân nhắc việc trả công cho người lao động sao cho xứng
đáng, hợp lý. Bởi, người lao động ứng tuyển và đi làm thuê cho một cá nhân hay
một tổ chức nào đó, phần lớn là để đảm bảo các mục tiêu cá nhân và có thu nhập
nhất định để chi trả cho các chi phí cho cuộc sống.
Do đó việc trả công cho người lao động không chỉ là việc trả những giá trị sản
xuất bằng vật ngang giá mà còn là trách nhiệm của những người sử dụng lao động
đối với người lao động. Có nhiều hình thức trả công cho người lao động, được thể
hiện qua lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và các chế độ làm việc.
Phúc lợi: Tùy vào khả năng tài chính của doanh nghiệp và hiệu quả sản xuất
17


kinh doanh mà các loại phúc lợi trả cho người lao động rất đa dạng . Bên cạnh đó
nó còn phụ thuộc bởi các yếu tố như Quy định của nhà nước, mức độ phát triển
kinh tế và xu thế chung.
Phúc lợi không chỉ là những khoản ưu đãi mà người lao động được hưởng từ
doanh nghiệp, mà còn thể hiện sự quan tâm, ưu đãi mà doanh nghiệp danh cho
nhân viên của mình. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có:
Các khoản tính theo quy định của Nhà nước: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y
tế, hưu trí, chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ.
Các khoản linh động theo từng doanh nghiệp: các loại hỗ trợ ăn ca, ăn
trưa,Các loại trợ cấp đối với hoàn cảnh từng cá nhân, quà tạng trong các dịp đặc
biệt: sinh nhật, cưới hỏi, ngày lễ 8/3, 20/10....
Đây là các khoản tính không phụ thuộc vào lương, thường được tính trên cơ
sở đánh giá các yếu tố môi trường làm việc cũng như hoàn cảnh từng cá nhân, đơn

vị.
Các khoản phúc lợi này động viên người lao động trong công ty, giúp họ gắn
bó và tâm huyết với doanh nghiệp hơn.
Tiền thưởng
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tới việc tăng hiệu quả
sản xuất cũng như động viên lớn cho người lao động.
Có rất loại thưởng đối với từng đơn vị, doanh nghiệp. Trong thực tế hiện nay,
tiền thường được chia thành các dạng như sau:
Thưởng năng suất, hiệu quả làm việc: áp dụng đói với nơi sản xuất ra sản
phẩm trực tiếp có thể đánh giá mức độ
Thưởng tiết kiệm: Là loại thưởng khuyến khích người lao động sử dụng tiết
kiệm các loại nhiên, nguyên liệu đầu vào mà không là thay đổi chất lượng, cấu
thành sản phẩm theo yêu cầu đề ra
Thưởng sáng kiến: thưởng khi người lao động có những sáng kiến, ý tưởng
giúp nâng cao hiệu quả, hiệu suất công việc, giảm giá thành nhưng chấ lượng
không đổi.

18


Thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp:
Dựa vào lợi nhuận của doanh nghiệp tổng kết theo quý, năm. Đây là khi doanh
nghiệp làm ăn có lời thì tiền thưởng dưới một hình thức ăn chia lợi nhuận.
Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới: Đối với những
nhân viên, cá nhân giới thiệu được nơi cung cấp, ký kết hợp đồng giá tốt, mang lại
lợi nhuận cho doanh nghiệp. Hay các nhân viên tìm them được mối hàng, giới
thiệu khách hàng…
Thưởng bảo đảm ngày công: khi người lao động làm tăng thời gian vượt mức
quy định.
Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: Áp dụng đối với

những cá nhân có đóng góp lớn cho doanh nghiệp, hay hoạt dộng lâu lăm, đạt
nhiều thành tích.
Có rất nhiều cách để tính thưởng cho người lao động cho doanh nghiệp,
thường được tính bằng phần trăm lợi nhuận, lợi ích mà người lao động mang lại
cho doanh nghiệp. Tùy từng đơn vị sẽ có khung tính riêng. Đôi khi các mức
thưởng này tại các doanh nghiệp cũng dựa cảm quan của người quản lý.
Ví dụ, để khuyến khích nhân viên tự nguyện làm ca đêm, nhà quản lý có thể
thưởng mức một ca đêm = 4 lần ca ngày cho những nhân viên tự nguyện làm ca
đêm.
Tiền lương cơ bản
Tiền lương có bản là mức lương được tính trên cơ sở tổng hợp các nhu cầu cơ
bản của con người, xã hội, về mức độ khó của công việc, ngành nghề, công việc.
Ở Việt Nam hiện này, hệ thống lương cơ bản được quy định chi tiết và rõ
ràng theo các quy dịnh khung bảng lương từng ngành nghề, cấp bậc của Nhà nước.
Các doanh nghiệp sẽ dựa vào đây để tính mức lương cơ bản cho người lao động.
Đây cũng là cơ sở để đóng Bảo hiểm xã hội cho người lao động.
Phụ cấp: Là những khoản ngoài lương trả cho người lao động để hỗ trợ cho
người lao động làm việc như do các yếu tố môi trường làm việc, điều kiện làm
việc, thời gian làm việc. Ví dụ như các loại phụ cấp độc hãi, trực ca, đi lại, điện

19


thoại...Đối với khung bảng lương của Nhà nước các loại phụ cấp này được tính
theo % hệ số lương. Còn đối với doanh nghiệp các loại phụ cấp này có tiêu chuẩn
tính riêng đối với từng doanh nghiệp.
1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác QTNL tại doanh nghiệp
1.3.1 Môi trường bên ngoài
- Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến việc thực thi
chiến lược quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp. Khi kinh tế biến động thì doanh

nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thích nghi và
phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới
sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang
mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân.
- Tình hình phát triển dân số với LLLĐ tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều
việc làm mới; ngược lại sẽ làm đội ngũ lao động bị "lão hóa" và khan hiếm NNL.
- Luật pháp cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản
trị nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao
động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động.
- Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng không
nhỏ đến công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp với nấc thang giá trị khác
nhau (giới tính, đẳng cấp...).
- Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức đối với quản trị
nhân lực; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực
lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến việc quản trị
nhân lực về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội
(quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
- Khách hàng quan trọng của DN, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách
hàng là yêu cầu sống còn của DN. Không có khách hàng tức là không có việc làm,
doanh thu quyết định tiền lương, phúc lợi. Phải bố trí và đào tạo nhân viên một

20


cách bài bản nhất để có thể cung cấp cho khách hàng những dịch vụ, sản phẩm tốt
nhất.
- Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản
lý nhân lực trong doanh nghiệp. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh
nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất

nhân tài vào tay đối thủ.
1.3.2. Môi trường bên trong
- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm
quản lý nhân lực. Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu chung để đề
ra mục tiêu cụ thể của mình.
- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển
nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài
năng của họ.
- Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh
nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia sẻ
trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh.
- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả
quyết định về nhân lực (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất
và tinh thần của người lao động).

21


CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH MTV ĐƯỜNG BỘ
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH MTV Đường bộ
2.1.1. Tên công ty: Công ty TNHH MTV Đường bộ Hải Phòng
- Địa chỉ trụ sở chính: 77 Nguyễn Đức Cảnh – quận Lê Chân – thành phố Hải
Phòng
- Tài khoản: 0751 002519 688 Tại Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình Hải Phòng
- Mã số thuế: 0200.171838
- Điện thoại: 0313.700555

Fax : 0313.700408

- Thành lập theo quyết định số 692/QĐ-UB ngày 01/8/1994 của Uỷ ban nhân
dân thành phố Hải Phòng.

22


- Quyết định 1010/QĐ-UBND ngày 29/6/2010 của Ủy ban nhân dân thành
phố Hải Phòng về việc chuyển công ty Đường bộ Hải Phòng thành Công ty TNHH
MTV Đường bộ Hải Phòng
2.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh chính:
Đăng ký kinh doanh số 0200171838, đăng ký lần đầu ngày 02/7/2010 do Sở
Kế hoạch và Đầu tư cấp .
Ngành nghề kinh doanh:
- Xây dựng, nâng cấp, sửa chữa, bảo trì các công trình kỹ thuật dân dụng,
công nghiệp, giao thông;
- Vận tải bằng xe buýt, vận tải hành khách bằng xe buýt nội tỉnh, liên tỉnh;
- Vận tải hàng hoá bằng đường bộ; vận tải hàng hoá, hành khách bằng đường
thuỷ nội địa;
- Xây dựng nhà các loại;
- Cho thuê ô tô, phương tiện vận tải thuỷ, máy móc thiết bị xây dựng;
- Bảo dưỡng, sửa chữa ô tô và xe có động cơ khác; sửa chữa máy móc, thiết bị;
- Phá dỡ; chuẩn bị mặt bằng, san lấp mặt bằng;
- Bán buôn xăng dầu, khí đốt và các sản phẩm liên quan;
- Thiết kế kết cấu các công trình giao thông đường bộ, cầu, hầm;...vv
2.1.3. Quá trình hình thành và phát triển:
Công ty TNHH MTV đường bộ Hải Phòng trải qua hơn 50 năm xây dựng và
phát triển, tham gia xây dựng và quản lý duy tu bảo dưỡng nhiều công trình, tuyến
đường, cây cầu tại thành phố Hải Phòng, đã được Nhà nước tặng thưởng Huân
chương lao động hạng nhất.

Công ty hiện đang quản lý các tuyến Quốc lộ 5, Quốc lộ 37 và các tuyến tỉnh
lộ 351, 352, 353, 354, 355, 356, 357, 358,359,360, 361, 362, 363 ... các cầu trên
tuyến như cầu Rào, cầu Niệm, cầu An Dương, cầu An Đồng, cầu Kiến An, cầu
Khuể ...
Đơn vị có lực lượng cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật đầy đủ năng
lực, giàu kinh nghiệm, công nhân lành nghề, đủ năng lực để thực hiện các nhiệm

23


vụ: Lập dự án, tư vấn thiết kế, tư vấn giám sát, quản lý tổ chức thi công các công
trình nhóm B. Đội ngũ cán bộ, công nhân công ty đã trực tiếp tham gia quản lý dự
án, xây dựng và giám sát các công trình trọng điểm của thành phố: Các cầu lớn
như cầu Tiên Cựu, cầu Kiến An, cầu Thượng Lý.
Đơn vị được giao nhiệm vụ làm chủ đầu tư các dự án lớn như: Dự án cầu Tiên
Cựu, Dự án cầu Kiến An, Dự án thoát nước 2B tuyến nhánh Cát Hải, Dự án đường
356, Dự án thoát nước tạm Đình Vũ, Dự án đường xuyên đảo đoạn Cái Viềng –
Mốc Trắng, Dự án quy hoạch giao thông nông thôn, Dự án quy hoạch mạng lưới
xe buýt thành phố Hải Phòng, Dự án mua sắm thiết bị và phương tiện phát triển
mạng lưới xe buýt thành phố bằng nguồn vốn ODA Hàn Quốc...
Là đơn vị chuyên ngành giao thông vận tải, Công ty đã tham gia cải tạo nâng
cấp nền và mặt đường tỉnh lộ 351, 352, 353, 354, 355 ... rải thảm các mặt đường
quốc lộ 5, quốc lộ 10, mặt cầu và đường dẫn các cầu Tiên Cựu, Thượng lý, Kiến
An, đường nội bộ khu công nghiệp Nomura, khu nhà thu nhập thấp , mặt bãi và
đường nội bộ Total Gas, nhựa đường Caltex và hoàn trả mặt đường thoát nước 1B.
Đơn vị có nhiều kinh nghiêm trong thi công các công trình bến phà, cầu phao,
cầu tầu, xây dựng các triền đà, bến bãi, các công trình dân dụng, các công trình phụ
trợ phục vụ bến phà. Đã thực hiện xây dựng mới, nâng cấp và cải tạo các bến phà
Bính, bến phà Khuể, bến phà Dương Áo, bến phà Quang Thanh, bến phà Lại Xuân,
cầu phao Hàn, triền đà cầu Rào, bãi containner Sao đỏ...

2.1.4. Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV Đường bộ:

24


a, Sở đồ tổ chức công ty
UBND TP

Ban kiểm soát
Chủ tịch công ty

Ban Giám đốc

Phó TGĐ phụ trách
khối cầu đường

Các phòng nghiệp vụ:
Phòng Kế hoạch kỹ thuật
Phòng Tổ chức hành chính
Phòng Kế toán tài chính
Ban QLDA các CTGT
Phòng vật tư
Đội pháp chế giao thông

Đội
Đội
Đội
Đội
Đội
đường đường đường đường đường

1

2

3

4

5

Xưởn
g cơ
khí
công
trình

Bến
phà
Bính

Ghi chú:
Quan hệ lãnh đạo, chỉ huy
Quan hệ phối hợp

25

Phó TGĐ phụ trách
khối vận tải

Bến
Bến
Bến
phà
phà
phà
Dương Quang
Lại
Áo
Thanh Xuân

Đội
cầu
phao
Hàn

Xí
nghiệp
xe
buýt