Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần hóa dầu và xơ sợi dầu khí giai đoạn 2016 2020

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, được sự đồng ý sử dụng
của Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Hoá dầu và Xơ sợi Dầu khí và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

LƯU THỊ ÁNH NGỌC

i


LỜI CẢM ƠN
Luận văn này được thực hiện dưới sự hướng dẫn tận tình của TS. Mai Khắc
Thành và các anh chị đồng nghiệp, trên cơ sở kiến thức của các môn học trong
khóa học và kinh nghiệm thực tế tại Công ty Cổ phần Hóa dầu và Xơ sợi Dầu khí.
Tôi xin gửi lời chân thành cảm ơn tới các thầy cô giáo, các anh chị đồng nghiệp và
đặc biệt là bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến thầy giáo TS. Mai Khắc Thành đã tận
tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.

ii


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số bảng
1.1
1.2
1.3
1.4

1.5
1.6
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
3.1
3.2

Tên bảng
Mẫu ma trận EFE
Qui trình nhận biết về lợi thế cạnh tranh bền vững
Mẫu ma trận IFE
Bảng ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh
Ma trận SWOT
Ma trận QSPM
Tỷ lệ lạm phát từ 2013 – 2016
Lãi suất cho vay hang năm từ 2013 – 2015
Phân bổ chi tiêu cho may mặc tại Việt Nam
Nhu cầu tiêu thụ xơ sợi tại Việt Nam 2012 – 2018
Compatitive profile Matrix
Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE
Tình hình nhân lực tại Công ty
Ma trận các yếu tố bên trọng – IFE
Ma trận SWOT
Ma trận định lượng QSPM

iii

Số trang
14
17
19
19
20
22
29
30
33
36
45
46
51
53
57
58


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hình,
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2.1

2.2
2.3

Tên hình
Tiến trình hoạch định chiến lược
Môi trường bên ngoài
Năm nhân tố của mô hình cạnh tranh
Chuối mắt xích giá trị
Các chiến lược kinh doanh cơ bản
Tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới
Quan hệ giữa sản lượng xơ sợi thế giới và GDP
Cán cân thương mại các nước

iv

Số trang
7
8
11
18
21
28
29
30


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Số sơ đồ
1.1
1.2

2.1

Tên sơ đồ
Cấu trúc chức năng trong việc chiến lược thực hiện chi
phí thấp
Cấu trúc chức năng cho việc thực hiện chiến lược khác
biệt hóa
Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty

v

Số trang
23
23
27


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Kinh nghiệm thành công từ các doanh nghiệp lớn cho thấy, lập chiến lược
kinh doanh có ảnh hướng rất lớn mức độ kinh doanh thành công của công ty. Nếu
xác định đúng mục tiêu kinh doanh và các mức ưu tiên khi phân đoạn thị trường,
thì các bước tiếp theo như hình thành các biện pháp kinh doanh, phân phối sản
phẩm, hình thành dịch vụ, thiết lập cơ chế quản lý và giá thành sản phẩm, gia tăng
giá trị sản phẩm… sẽ có cơ sở đạt hiệu quả cao. Đây là một việc làm hết sức cần
thiết của các doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và Công ty cổ phần Hoá dầu và
Xơ sợi Dầu khí (PVTEX) nói riêng.
Vận dụng những kiến thức lý luận tích lũy được trong thời gian học tập, qua
tìm hiểu hoạt động kinh doanh của Công ty PVTEX – nơi tôi công tác, tôi nhận
thấy công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty hầu như chưa được

triển khai một cách hệ thống, tư duy quản lý vẫn mang nặng mô hình quản lý dự án
chứ chưa chuyển đổi hoàn toàn sang mô hình quản trị doanh nghiệp. Nhận biết
được tính cấp thiết của vấn đề trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược
kinh doanh Công ty Cổ phần Hóa dầu và Xơ sợi Dầu khí giai đoạn 2016-2020”
làm đề tài nghiên cứu của mình với mục tiêu phân tích sự biến động của môi
trường kinh doanh, với đề tài này chúng ta sẽ thấy được tầm quan trọng của công
tác phân tích hiệu quả, xây dựng chiến lược tại Công ty; chỉ ra những cơ hội cần
nắm bắt, những rủi ro mà doanh nghiệp cần đối phó; phát huy những điểm mạnh
và khắc phục những điểm yếu của Công ty để Công ty xây dựng một chiến lược
kinh doanh đảm bảo hoành thành kế hoạch sản xuất kinh doanh được giao phó.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của luận văn là nghiên cứu và xây dựng chiến lược phát triển kinh
doanh Công ty PVTEX trong giai đoạn 2016-2020.
Để thực hiện nhiệm vụ này, nhiệm vụ quan trọng đầu tiên của luận văn là
phải xây dựng và lựa chọn được mô hình quản trị chiến lược chuẩn để phân tích.
Trên cơ sở mô hình này, luận văn sẽ đánh giá những mặt được và chưa được trong

1


quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty PVTEX. Cuối cùng, luận
văn đưa ra đề nghị chiến lược phát triển dài hạn cho Công ty giai đoạn 2016-2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Các nhân tố môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của
Công ty PVTEX. Công tác xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty giai đoạn
2016-2020.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Luận văn nghiên cứu về các hoạt động kinh doanh của Công
ty PVTEX tại Hải Phòng.

- Về thời gian: Luận văn phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại
của Công ty PVTEX và xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty giai đoạn
2016-2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp hệ thống: Sử dụng phương pháp này luận văn đánh giá toàn bộ
các yếu tố có thể ảnh hưởng đến chiến lược của công ty bao gồm cả môi trường
bên trong và bên ngoài công ty.
- Phương pháp điều tra: Được sử dụng để thu thập các thông tin về môi
trường kinh doanh ảnh hưởng tới chiến lược của công ty trong những năm trước và
trong tương lai.
- Phương pháp định lượng: sử dụng một số ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM
trong quá trình nghiên cứu và xây dựng chiến lược.
- Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này được sử dụng bằng các phiếu
xin ý kiến chuyên gia để dự đoán các xu hướng phát triển ngành xơ sợi dệt may
Việt Nam trong những năm kế tiếp.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn được kết cấu thành ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

2


Chương 2: Thực trạng công tác xây dựng chiến lược Công ty PVTEX
Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh Công ty PVTEX giai đoạn 20162020
6. Ý nghĩa thực tiễn và hạn chế của đề tài
- Ý nghĩa khoa học: Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến
lược cho doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất xơ sợi dệt may.
- Ý nghĩa thực tiễn: Đề xuất được chiến lược kinh doanh cho Công ty PVTEX
giai đoạn 2016-2020.

- Hạn chế của đề tài : Luận văn chỉ đưa ra mô hình, giải pháp đề nghị cho
chiến lược phát triển công ty. Điều này không hàm ý rằng việc thực hiện theo
chiến lược đề nghị sẽ dẫn đến thành công chắc chắn của công ty. Vì thế chiến lược
đề nghị nên cần có thời gian để tiến hành, nhận thông tin phản hồi và điều chỉnh.
Ngoài ra các ma trận đánh giá định lượng thể hiện ý chí chủ quan của tác giả vì
cách cho điểm là dựa trên kinh nghiệm của tác giả và ý kiến của chuyên gia.

3


CHƯƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1. Bản chất của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm xây dựng chiến lược
* Khái niệm chiến lược:
Ta có thể tạm định nghĩa chiến lược như sau: Chiến lược là một loạt các
hành động phức hợp nhằm huy động toàn bộ nguồn lực một tổ chức/cá nhân có thể
có nhằm đạt được một mục đích nhất định.
Chiến lược là sự xác định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp,
lựa chọn phương thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần
thiết để đạt được các mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và phương châm hành động
để đạt được mục tiêu căn bản và dài hạn, giúp cho tổ chức phát huy điểm mạnh và
khắc phục điểm yếu, đón nhận những cơ hội và vượt qua các nguy cơ bên ngoài
một cách tốt nhất.
Nhìn chung, chiến lược kinh doanh giống như một sơ đồ mang tính tổng
quát định hướng sự phát triển vào tạo lập các lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.1.2. Phân loại chiến lược theo cấp chiến lược
1.1.2.1. Chiến lược cấp công ty

Là chiến lược tổng thể của toàn bộ công ty, nó ảnh hưởng tới sự tồn tại và
phát triển của cả doanh nghiệp.
Chiến lược cấp công ty gồm:
* Chiến lược tăng trưởng tập trung
Còn gọi là chiến lược chuyên sâu nghĩa là đặt trọng tâm vào việc kinh doanh
một số sản phẩm, dịch vụ hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động Marketing hoặc
cải tiến sản phẩm hiện có.
Có 3 phương án đế thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm:

4


+ Chiến lược thâm nhập thị trường
+ Chiến lược phát triển thị trường
+ Chiến lược phát triển sản phẩm
* Chiến lược hội nhập
Là chiến lược doanh nghiệp liên kết với nhà cung cấp nguyên vật liệu, các
yếu tố đầu vào hoặc các nhà phân phối thiết bị nội thất, khi có đủ điều kiện thì hội
nhập bằng cách mua lại hoặc sáp nhập thành một doanh nghiệp thành viên để chủ
động từ khâu đầu vào đến khâu tiêu thụ.
Có 3 phương án để thực hiện chiến lược hội nhập đó là:
+ Hội nhập về phía trước
+ Hội nhập về phía sau
+ Hội nhập theo chiều ngang
* Chiến lược đa dạng hóa
Là việc kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên thị trường khác nhau để
tăng doanh thu, lợi nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh.
Các phương án thực hiện chiến lược đa dạng hóa bao gồm:
+ Đa dạng hóa đồng tâm
+ Đa dạng hóa chiều ngang

+ Đa dạng hóa hỗn hợp
* Chiến lược suy giảm
Sử dụng chiến lược suy giảm khi hoạt động quản lý của doanh nghiệp yếu
kém, mất kiểm soát về tài chính, không dự đoán được sự thay đổi về nhu cầu, chi
phí cao, cạnh tranh mới rất mạnh. Bao gồm các chiến lược sau: chiến lược cắt giảm
chi phí; chiến lược thu hồi lại vốn đầu tư; chiến lược thu hoạch; chiến lược giải thể.
* Các chiến lược hướng ngoại
Bao gồm các chiến lược như sáp nhập, mua lại, liên doanh.
1.1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh
Là những chiến nhằm tập trung vào cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp trong ngành kinh doanh. Các chiến lược cấp kinh doanh gồm có:

5


* Chiến lược tối thiểu hóa chi phí
Tức là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ có chất
lượng bằng hoặc cao hơn đối thủ cạnh tranh với chi phí thấp. Chiến lược này thích
hợp với những doanh nghiệp có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong quá
trình hoạt động, cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách
sản xuất sản phẩm, dịch vụ với giá thành thấp hơn.
Để tối thiểu hóa chi phí, doanh nghiệp có thể dùng các cách sau: Cung cấp
sản phẩm, dịch vụ đơn giản, thiết kế sản phẩm, hoạt động sản xuất tác nghiệp, tiết
kiệm do qui mô, đường cong kinh nghiệm.
* Chiến lược tạo sự khác biệt
Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra một sản phẩm độc đáo và
duy nhất thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Doanh nghiệp có thể tạo sự khác biệt bằng
cách: Thêm giá trị vào khâu nguyên liệu đầu vào, gia tăng them giá trị cho sản
phẩm, phối hợp nhiều sản phẩm, tạo ra nhiều tính năng độc đáo, xây dựng danh
tiếng cho doanh nghiệp.

* Chiến lược tập trung
Là chiến lược tập trung vào một phân đoạn thị trường hẹp, doanh nghiệp tạo
được lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm.
1.1.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Tập trung vào việc quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn lực của doanh
nghiệp và mỗi đơn vị thành viên. Chiến lược này phát triển nhằm thực hiện thành
công các chiến lược trên.
1.2. Quy trình quản trị chiến lược
Quá trình hoạch định chiến lược mang tính chất thường xuyên và đòi hỏi sự
tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, bao gồm những nội dung sau:

6


Chức năng nhiệm vụ & mục tiêu chiến
lược của doanh nghiệp (1)
Phân tích nội bộ doanh
nghiệp (S, W) (3)

Phân tích môi trường kinh
doanh (O, T) (2)

Lựa chọn chiến lược (4)

Chiến lược cấp công ty (5)
Chiến lược cơ sở kinh doanh & bộ phận
chức năng
Triển khai thực hiện chiến lược (6)

Kiểm tra & đánh giá kết quả

thực hiện (7)

Thông tin phản
hồi

Hình 1. 1. Tiến trình hoạch định chiến lược
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - ĐH Griggs)
1.3. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Việc phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp nhằm xác định những cơ
hội và nguy cơ có thể xuất hiện trong thời kỳ kinh doanh chiến lược. Việc xác định
cơ hội và nguy cơ có chuẩn xác hay không sẽ là một trong những nhân tố ảnh
hưởng rất lớn đến bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Môi
trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm môi trường vi mô và môi trường vĩ mô.

7


Chính trị - Pháp luật

Kinh tế

Nguy cơ của
các đối thủ
tiềm tàng

Toàn cầu
Năng lực
thương lượng
của người cung

cấp
Công nghệ

Sự ganh đua
của các công ty
hiện có

Năng lực thương
lượng của người
mua

Đe doạ của sản
phẩm thay thế
Nhân khẩu
học

Văn hoá
xã hội

Hình 1. 2: Môi trường bên ngoài
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - ĐH Griggs)
1.3.1.1. Môi trường vĩ mô – môi trường chung
* Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có thể ảnh hưởng vô cùng to lớn đến kết quả và hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế bao gồm một phạm vi rất rộng từ
các yếu tố tác động đến sức mua của khách hàng, đến nhu cầu tiêu dung hàng hóa
và các yếu tố có liên quan đến sử dụng nguồn lực của kinh doanh.
Các yếu tố kinh tế cần phải quan tâm bao gồm: Tốc độ tăng trưởng GDP, lãi
xuất tiền vay, tiền gửi ngân hàng; tỷ lệ lạm phát; tỷ giá hối đoái; mức độ thất
nghiệp; cán cân thanh toán; chính sách tài chính, tín dụng; kiểm soát về giá cả, tiền

lương tối thiểu; các giai đoạn trong chu kỳ kinh doanh, cơ cấu kinh tế, tiềm năng
phát triển và gia tăng đầu tư; thu nhập bình quân của dân cư…
Để xác định các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp, người ta thường chú ý đến các dự báo kinh tế. Dự báo kinh tế là cơ
sở để dự báo ngành kinh doanh và dự báo hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

8


* Yếu tố chính trị - pháp luật
Để thành công trong kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, phân
tích, dự báo về chính trị và pháp luật cùng với xu hướng vận động của nó bao gồm:
- Sự ổn định về chính trị
- Hệ thống pháp luật, chính sách, sự hoàn thiện, minh bạch và hiệu lực thi
hành chúng
- Các luật thuế, luật bảo vệ môi trường
- Các chiến lược quy hoạch, kế hoạch phát triển thương mại của Nhà nước,
địa phương
- Sự điều tiết và khuynh hướng can thiệp của Chính phủ vào đời sống kinh tế
xã hội
Sự thay đổi và sự biến động về chính trị luật pháp đều có thể tạo ra những cơ
hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp.
* Yếu tố văn hóa- xã hội và nhân khẩu học
Những thay đổi về yếu tố văn hóa cũng tạo nên những nguy cơ hoặc cơ hội
cho các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu, đặc biệt là các doanh nghiệp
cung ứng các mặt hàng có liên quan tới nghề nghiệp, phong tục, tập quán, tôn giáo,
lễ tết…
Yếu tố văn hóa bao gồm:
- Đạo đức, quan niệm về thiện, ác, tốt, xấu, vinh dự, thấp hèn
- Dân số, xu hướng vận động của dân số, phong cách sống, tỷ lệ tăng dân số

- Sự di chuyển của dân cư.
- Thu nhập của các tầng lớp dân cư, xu hướng vận động, phân bổ thu nhập
giữa các nhóm người và các vùng địa lý.
- Dân tộc, tôn giáo, phong tục tập quán và đặc điểm tâm lý.
* Yếu tố tự nhiên
Cơ sở hạ tầng bao gồm hệ thống giao thông vận tải , hệ thống thông tin, hệ
thống bến cảng, nhà kho, cửa hàng cung ứng xăng dầu, điện nước, khách sạn, nhà
hàng… Những nước có nền kinh tế phát triển thường có hệ thống cơ sở hạ tầng tốt,

9


đó là một điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Ở những nước
nghèo, kém phát triển, cơ sở hạ tầng còn thấp kém, hoạt động sản xuất kinh doanh
sẽ gặp khó khăn, một số yếu tố có thể gây ra chi phí cao hoặc rủi ro.
Điều kiện tự nhiên là một yếu tố cần quan tâm từ khi doanh nghiệp bắt đầu
đi vào hoạt động. Những biến động của tự nhiên như nắng, mưa, bão, lụt, hạn hán,
dịch bệnh… Đặc biệt là địa chất nền đất yếu khu vực Hải phòng ảnh hưởng không
nhỏ đến chất lượng, giá thành của các công trình xây dựng được doanh nghiệp chú
ý theo kinh nghiệm để phòng ngừa.
* Yếu tố công nghệ
Đối với doanh nghiệp xây dựng, việc cung ứng những sản phẩm mới, tiện
nghi, tiên tiến, phù hợp với xu thế tiện nghi, hiện đại là chiều hướng tiêu dùng
ngày càng tăng và là một đòi hỏi cấp thiết của xã hội . Việc ứng dụng những tiến
bộ mới của khoa học công nghệ trong hoạt động thi công xây dựng cũng làm thay
đổi phương thức và cung cách phục vụ khách hàng như tiến độ thi công nhanh, an
toàn, đảm bảo kỹ mỹ thuật cho công trình…
Các yếu tố khoa học công nghệ chủ yếu bao gồm:
- Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển
- Đào tạo cán bộ công nhân viên nghiệp vụ, kỹ thuật của doanh nghiệp.

- Trang bị các phương tiện kỹ thuật mới, hiện đại trong hoạt động kinh doanh
- Áp dụng các biện pháp thi công tiên tiến hiện đại
- Tự động hóa…
1.3.1.2. Môi trường vi mô – môi trường ngành

10


Mối đe dọa của các
công ty mới

Quyền lực đàm
phán của nhà cung
cấp

Mức độ cạnh tranh
giữa các đối thủ

Quyền lực đàm phán
của người mua

Mối đe doạ từ các
sản phẩm thay thế

Hình 1. 3. Năm nhân tố của mô hình cạnh tranh
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - ĐH Griggs)
- Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ:
Đối thủ cạnh tranh là toàn bộ các doanh nghiệp đang kinh doanh cùng ngành,
cùng khu vực thị trường với doanh nghiệp. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh, ta
quan tâm tới các yếu tố như: Số lượng đối thủ cạnh tranh, quy mô của đối thủ cạnh

tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành, năng lực sản xuất, chi phí cố định và lưu kho,
khả năng khác biệt hóa sản phẩm, các rào cản rút lui khỏi ngành. Từ đó đánh giá
mức độ canh tranh của ngành như thế nào?
Sự cạnh tranh trong ngành sẽ tăng lên khi:
+ Có nhiều đối thủ hoặc các đối thủ có sức mạnh cân bằng.
+ Ngành đó tăng trưởng chậm hoặc đang suy giảm
+ Chi phí cố định cao hoặc chi phí lưu kho cao
+ Khó có những cơ hội tạo sự khác biệt hoặc chi phí chuyển đổi thấp.
+ Khi lợi ích chiến lược cao
+ Khi có nhiều khó khăn nếu một công ty muốn ra khỏi ngành
- Mối đe dọa của các công ty mới:
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp chưa xuất hiện trong ngành kinh doanh,
nhưng có thể ảnh hưởng đến ngành trong tương lai.
Các công ty mới gồm những doanh nghiệp có khả năng tạo thành lực lượng
11


cạnh tranh trong tương lai. Khả năng cạnh tranh của các công ty mới có liên quan
trực tiếp đến rào cản ngăn chặn sự gia nhập vào ngành của chúng. Đó là các rào
cản gia nhập:
+ Lợi thế nhờ quy mô: đó là sự tăng hiệu quả biên khi một công ty tăng quy mô
lên lức nhất định. Trong đó các nhân tố (lợi thế& bất lợi) liên quan đến sự gia nhập
ở quy mô lớn và nhỏ đó là: độ linh hoạt trong việc định giá và thị phần, chi phí liên
quan đến lợi thế quy mô, hành động đáp trả của đối thủ.
+ Sự khác biệt về sản phẩm: đó là mức độ độc đáo của sản phẩm, sự trung
thành của khách hàng, sản phẩm có giá cạnh tranh.
+ Yêu cầu về vốn: bao gồm cơ sở vật chất, kho bãi, các hoạt động marketing,
độ sẵn có của vốn.
+ Phí chuyển đổi: là chi phí lần đầu mà khách hàng phải trả khi mua sản phẩm
từ một khách hàng khác. Phí chuyển đổi bao gồm thiết bị mới, tái đào tạo nhân

viên, chi phí tinh thần của việc kết thúc một quan hệ.
+ Sự tiếp cận với các kênh phân phối: gồm không gian chứa hàng, sử dụng
công cụ giá cả, chi phí quảng cáo chung.
+ Bất lợi về chi phí không tính đến quy mô: công ty có công nghệ độc quyền,
có quyền ưu tiên tiếp cận nguồn nguyên liệu thô và có vị trí đắc địa
+ Chính sách của Chính phủ: Các yêu cầu và quy trình cấp phép của Chính phủ
và việc dỡ bỏ dần các quy tắc ở các ngành.
+ Hành động đối phó có thể có là nhưng phả ứng của các đối thủ cạnh tranh
hiện thời của công ty trong ngành đó.
Nguy cơ từ sự gia nhập của các công ty mới sẽ gia tăng với các công ty đang
hoạt động, nếu nó không tạo được các rào cản đủ lớn để ngăn chặn.
- Quyền lực đàm phán của người mua:
Khách hàng là nhân tố cơ bản quyết định đến khả năng sinh lợi tiềm tàng của
một ngành kinh doanh. Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ
chức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Trên phương diện cạnh
tranh, khách hàng thường gây sức ép đối với người bán khi có điều kiện. Khả năng

12


gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn.
Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau:
+ Số lượng người mua ít và là những khách hàng lớn
+ Bên mua tiêu thụ phần lớn sản phẩm của một ngành
+ Bên mua chiếm tỷ lệ lớn trong doanh thu hàng năm của bên bán
+ Chi phí chuyển đổi sảng sản phẩm khách là thấp
+ Bên mua có khả năng xâm nhập trở lại ngành của bên bán
+ Bên mua có đầy đủ thông tin.
- Quyền lực đàm phán của nhà cung cấp:
Để thực hiện quá trình sản xuất doanh nghiệp thường xuyên phải quan hệ

với các nhà cung cấp vật tư thiết bị, cung cấp lao động, tài chính... lực lượng này
cũng thường xuyên tác động tích cực hoặc tiêu cực tới chiến lược của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp.
Tuy nhiên những lực lượng này chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp
trong trường hợp sau:
+ Số lượng nhà cung cấp ít và những nhà cung cấp này có quy mô lớn
+ Ít sản phẩm thay thế thích hợp
+ Khách hàng nhỏ lẻ và có nhiều chứ không phải là khách hàng lớn
+ Sản phẩm của nhà cung cấp là vô cùng quan trọng trong sự thành công của
khách hàng trên thị trường
+ Để đổi sản phẩm khác cần phải có chi phí cao
+ Việc đổi sản phẩm khác có thể sẽ cần chi phí cao
+ Bên cung cấp có khả năng thâm nhập sâu hơn vào ngành của bên bán.
- Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng
ngành hoặc các sản phẩm của ngành khác nhưng có khả năng thoả mãn cùng một nhu
cầu giống nhau của khách hàng. Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế tăng lên khi:
+ Bên mua không phải trả chi phí cao khi chuyển đổi sản phẩm
+ Giá của sản phẩm thay thế thấp hơn

13


+ Chất lượng và hiệu quả của sản phẩm thay thế tốt hơn sản phẩm hiện đang
sử dụng.
Những sản phẩm đặc biệt được khách hàng đánh giá cao sẽ ít chịu ảnh
hưởng từ mối đe dọa này.
Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức được những cơ hội
và nguy cơ, mà sự thay đổi của 5 yếu tố sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến
lược thích ứng. Hơn nữa đó là khả năng để một công ty thông qua sự lựa chọn

chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành
lợi thế cho mình.
Kết quả của việc phân tích môi trường bên ngoài (môi trường chung và môi
trường ngành) được đưa vào ma trận EFE (bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài) sẽ
giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp tổng hợp được những cơ hội và thách thức
thực sự đối với doanh nghiệp của mình.
1.3.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Để đánh giá sự tác động của môi trường bên ngoài người ta sử dụng ma trận
EFE. Ma trận này được lập theo mẫu sau:
Bảng 1. 1. Mẫu ma trận EFE
STT

Các yếu tố

Mức quan

bên ngoài

trọng

Phân loại

Điểm quan
trọng

1
2
3
4
5

6
7
8
9
10
1.3.2. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
1.3.2.1. Phân tích các nhân tố nội bộ
Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp hay môi trường nội bộ doanh
14


nghiệp nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó xác
định các năng lực phân biệt và các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D): Mục đích của hoạt động này là
tạo ra hoặc phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh; nâng cao chất lượng sản
phẩm, kiểm soát giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất nhằm giảm chi phí.
Các doanh nghiệp có thể tự mình thực hiện hoạt động nghiên R&D hoặc thuê
các tổ chức bên ngoài thực hiện nghiên cứu theo hợp đồng.
Trong trường hợp doanh nghiệp tự mình thực hiện hoạt động nghiên cứu và
phát triển thì bộ phận R&D phải thường xuyên theo dõi điều kiện môi trường, công
nghệ mới liên quan tới quy trình sản xuất sản phẩm, nguyên vật liệu.
- Hoạt động sản xuất: Là tập hợp tất cả những hoạt động, dịch vụ có liên
quan trực tiếp đến việc hình thành sản phẩm và dịch vụ nhằm cung ứng cho khách
hàng. Trong hoạt động sản xuất, đối với các doanh nghiệp cùng hoạt động trong một
ngành, tiềm năng tạo ra giá trị sản phẩm, lợi nhuận của doanh nghiệp phụ thuộc vào:
+ Trình độ tiên tiến của máy móc, thiết bị
+ Công nghệ sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ sử dụng trong doanh nghiệp
+ Quy mô sản xuất lớn hay nhỏ
+ Sự hoàn thiện quá trình quản lý tác nghiệp quá trình sản xuất đó.
Qua đó, doanh nghiệp có thể tạo ra ưu thế về chất lượng sản phẩm và giá thành.

- Hoạt động Marketing: Marketing là hoạt động không chỉ phát hiện mà còn
tạo ra nhu cầu cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu đó một cách kịp thời để tăng
lợi nhuận cho doanh nghiệp. Người ta thường sử dụng công cụ Marketing mix bao
gồm: Chiến lược về sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến kết hợp nhằm tăng thị
phần của doanh nghiệp.
- Hoạt động dịch vụ khách hàng bao gồm: Lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện
khách hàng, cung cấp các linh kiện, điều chỉnh sản phẩm, phục vụ nhanh chóng
đáp ứng yêu cầu khách hàng. Dịch vụ khách hàng tốt có thể tạo ra rào cản xâm
nhập ngành.
- Hoạt động quản trị: gồm các chức năng: xây dựng, tổ chức, lãnh đạo, kiểm

15


tra nhằm dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chính sách kinh doanh, phân bổ nguồn
lực hợp lý, thực hiện mục tiêu đề ra và kiểm soát các hoạt động tài chính, bán
hàng… theo đúng kế hoạch, từ đó có những điều chỉnh kịp thời.
- Nguồn nhân lực: Đây là nhân tố đóng vai trò thành bại trong một doanh
nghiệp. Các chức năng chính của quản trị nhân lực là thu hút nguồn nhân lực, đào
tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
+ Trình độ tay nghề, chuyên môn
+ Hệ thống tuyển dụng
+ Chính sách thu hút nguồn nhân lực
+ Đào tạo và phát triển
+ Hệ thống đánh giá khen thưởng
+ Chính sách bố trí và luân chuyển nhân sự
- Phân tích tài chính:
+ Nhóm đánh giá về khả năng sinh lãi:
+ Nhóm chỉ số về cơ cấu vốn và hệ số đòn bẩy:
+ Nhóm chỉ tiêu về năng lực hoạt đông kinh doanh:

+ Nhóm chỉ tiêu khả năng thanh toán:
- Hệ thống thông tin: Đây là nguồn chiến lược quan trọng của doanh nghiệp vì
nó tiếp nhận dữ liệu từ môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức, giúp theo dõi những
thay đổi của môi trường hỗ trợ việc thực hiện đánh giá và kiểm soát chiến lược.
Phân tích bên trong để nhận dạng cơ sở của lợi thế cạnh tranh để xác định tại
sao, trong một ngành có các công ty này thực hiện tốt hơn các công ty khác. Để
phân tích được môi trường bên trong , doanh nghiệp phải phân tích các nguồn lực
hữu hình và vô hình. Từ nguồn lực nào có thể chuyển thành năng lực của doanh
nghiệp. từ những năng lực tốt mới có lợi thế cạnh tranh để xác định tiềm năng thu
lợi nhuận của doanh nghiệp mình cao hơn trung bình ngành.. Từ đó doanh nghiệp
mới có chiến lược thích hợp.
Nguồn lực: Là tài sản của một công ty, bao gồm cả nguồn nhân lực và giá trị
thương hiệu. Nguồn lực là đầu vào trong quá trình sản xuất của một công ty như

16


nguồn lực tài chính, tài sản, nhân lực, năng lực quản lý, thương hiệu, tổ chức và
con người.
Sau khi phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp, ta phải chỉ ra được các
nguồn lực quan trọng đưa vào bảng “kết hợp 4 tiêu chí” để xem đâu là năng lực cốt
lõi của doanh nghiệp mình. Bốn tiêu chí lợi thế cạnh tranh bền vững đó là:
+ Những khả năng có giá trị (quý): giúp công ty vô hiệu hóa những thách
thức và khai thác cơ hội.
+ Những khả năng hiếm có: là những năng lực mà nhiều người khác không có.
+ Đắt nếu muốn bắt chước.
+ Và không có sự thay thế: không có đối thủ tương đương.
Quy trình nhận biết về lợi thế cạnh tranh bền vững có thể được khái quát
như sau:
Bảng 1. 2. Quy trình nhận biết về lợi thế cạnh tranh bền vững

Lợi thế cạnh tranh bền

Khi năng lực vượt trội hơn đối thủ

vững

Dài hạn trở thành cạnh tranh bền vững
Khi Năng lực cốt lõi vượt trội đối thủ

Năng lực vượt trội
Năng lực cốt lõi

Nguồn lực

nó trở thành Năng lực vượt trội.
Khi năng lực cơ bản, chính yếu tạo nên thành công thì trở
thành Năng lực cốt lõi.
Nguồn lực đưa vào sử dụng khai thác
- Vô hình: thương hiệu, lợi thế thương mại, vị trí đắc địa,
R&D
- Hữu hình: tài sản, vốn
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - ĐH Griggs)

Từ kết quả của sự kết hợp 4 tiêu chí cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp có
thể dùng chuỗi giá trị để phân tích. Việc phân tích chuỗi giá trị cho phép công ty
hiểu được mắt xích tạo ra giá trị cho sản phẩm và mắt xích không tạo ra giá trị.

17

Hình 1. 4. Chuỗi mắt xích giá trị
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - ĐH Griggs)
Sau khi phân tích nội bộ rồi, doanh nghiệp có thể tự chỉ ra được điểm mạnh
điểm yếu của mình. Nếu các điểm yếu mà vẫn buộc phải có thì có thể sử dụng thuê
ngoài. Một công ty có thể thuê ngoài tất cả, một hoặc một phần các hoạt động cơ
bản/hỗ trợ.
Tóm lại: Phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm nhận diện các nguồn tiềm
tàng cũng như đang hiện hữu tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; Đồng
thời cũng nhận diện các trở ngại trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh. Từ đó ta sử
dụng các phân tích trên để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và
dùng ma trận IFE để tổng hợp và đánh giá.
1.3.2.2. Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ - IFE Matrix
Để đánh giá sự tác động của môi trường bên trong người ta sử dụng ma trận
IFE. Ma trận này được lập theo mẫu sau:

18


Bảng 1. 3. Mẫu ma trận IFE
STT

Các yếu tố

Mức quan

bên ngoài

trọng

Điểm quan

Phân loại

trọng

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Ngoài ra, người ta còn sử dụng Ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh để
nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng với những ưu nhược điểm của
họ. Cách xây dựng ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh tương tự như cách xây
dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Bảng 1. 4. Bảng ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh
STT

Các

Mức

yếu tố

quan

thành

trọng

Doanh nghiệp
Điểm
Phân
quan
loại
trọng

Đối thủ A
Điểm
Phân
quan
loại
trọng

Đối thủ B
Điểm
Phân
quan
loại
trọng

1
2
1.4. Xây dựng chiến lược
Có nhiều công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh
nghiệp, tác giả sẽ sử dụng ma trận SWOT làm cơ sở xây dựng chiến lược cho

Công ty PVTEX.
Ma trận SWOT: Là ma trận dùng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp và ước lượng những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh
bên ngoài để từ đó doanh nghiệp có thể nắm bắt kịp thời những cơ hội phù hợp với
nguồn lực của doanh nghiệp.

19


Bảng 1. 5: Ma trận SWOT

Ma trận SWOT chỉ đưa ra những gợi ý chiến lược. Việc lựa chọn chiến lược
như thế nào cần kết hợp thêm với các công cụ khác.
Để chiến lược đó đạt kết quả tốt, chiến lược đó cần phải phù hợp với thế
mạnh và nguồn lực của doanh nghiệp, đồng thời hướng tới nắm bắt được cơ hội
thương trường tốt nhất và dựng nên hàng rào phòng thủ chống lại các nguy cơ bên
ngoài xâm hại tới lợi ích của doanh nghiệp.
1.5. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
1.5.1. Liệt kê các chiến lược có thể có
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được tập trung vào 3 chiến lược cơ
bản, đó là: Chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm,
chiến lược tập trung trên toàn thị trường hay trên một thị trường nhất định.

20