Phân tích đối thủ cạnh tranh của agribank hải phòng và đề xuất chiến lược nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm

LỜI MỞ ĐẦU
Thị trường tài chính tiền tệ của Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh
tranh gay gắt của hơn 100 tổ chức tín dụng, trong đó có nhiều chi nhánh ngân
hàng nước ngoài. Sự cạnh tranh này đã và đang góp phần sàng lọc các ngân
hàng, loại bỏ các tổ chức tín dụng (TCTD) yếu kém và khách hàng được
hưởng lợi nhiều hơn.
Trong quá trình kinh doanh của các ngân hàng thương mại hiện nay,
điều kiện cạnh tranh đang ngày càng trở nên gây gắt, quyết liệt khi ngân hàng
và các đối thủ cạnh trạnh luôn luôn mở rộng danh mục sản phẩm dịch vụ. Để
ngân hàng có thể quản trị tốt thị trường, khách hàng và mục tiêu kinh doanh
của mình thì cần phải xác định được đối thủ cạnh tranh của một cách cụ thể
và chính xác.Để xác định và nhận dạng đối thủ cạnh tranh qua đó giúp ngân
hàng có thể quản trị hoạt động kinh doanh và xây dựng được các chiến lược
của mìnhnhằm mở rộng được thị trường, tôi đã chọn đề tài: “Phân tích đối
thủ cạnh tranh của Agribank Hải Phòng và đề xuất chiến lược nhằm mở
rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm”.
Kết cấu đề tài ngoài phần Mở đầu, Kết luận sẽ bao gồm 3 chương:
Chương I – Lý luận chung
Chương II – Phân tích đối thủ cạnh tranh của Agribank Hải Phòng
Chương III – Đề xuất chiến lược nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản
phẩm dịch vụ


CHƯƠNG I – LÝ LUẬN CHUNG
I. ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
1. Khái niệm:
- Đối thủ cạnh tranh là một tổ chức bất kỳ cung ứng, hay trong tương
lai có thể cung ứng những sản phẩm và dịch vụ có mức độ lợi ích tương tự
hay ưu việt hơn cho khách hàng.
- Đối thủ cạnh tranh của Ngân hàng thương mại là những đối thủ cung
cấp những sản phẩm hay dịch vụ có thể “thay thế” hoặc “bổ sung” được cho

sản phẩm của Ngân hàng thương mại.
- Hoặc cũng có thể hiểu đối thủ cạnh tranh của ngân hàng thương mại
không chỉ là những ngân hàng cùng ngành mà còn có những tổ chức kinh tế tài chính khác đang cung cấp các sản phẩm, dịch vụ của ngành ngân hàng
hoặc những sản phẩm hay dịch vụ đó thu hút khách hàng mà ngân hàng đang
nhắm tới.
2. Phân loại:
2.1. Căn cứ theo phạm vi hoạt động:
- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Là cạnh tranh giữa các ngân hàng với
nhau, cùng cung cấp các sản phẩm dịch vụ.
- Đối thủ cạnh tranh ngoài ngành: Là sự cạnh tranh giữa ngân hàng
thương mại với các tổ chức kinh tế (công ty cho thuê tài chính, công ty bất
động sản, công ty bảo hiểm….)
2.2. Căn cứ theo lãnh thổ:
- Đối thủ cạnh tranh trong nước
- Đối thủ cạnh tranh nước ngoài
2.3. Căn cứ theo quy mô hoạt động:
- Đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn
- Đối thủ cạnh tranh có quy mô vừa
- Đối thủ cạnh tranh có quy mô nhỏ
2.4. Căn cứ theo vốn chủ sở hữu:
- Các tổ chức có 100% vốn nước ngoài


- Các tổ chức có 100% vốn trong nước
- Các tổ chức liên doanh
2.5. Căn cứ theo chiến thuật sử dụng trong cạnh tranh:
- Những đối thủ cạnh tranh lành mạnh: Là những cạnh tranh theo đúng
quy định của pháp luật, đạo đức xã hội, đạo đức kinh doanh. Cạnh tranh có
tính chất thi đua, thông qua đó mỗi chủ thể nâng cao năng lực của chính mình
mà không dung thủ đoạn triệt hạ đối thủ.

- Những đối thủ cạnh tranh không lành mạnh: là cạnh tranh sử dụng các
hành động trong hoạt động kinh tế trái với đạo đức nhằm làm hại các đối thủ
kinh doanh hoặc khách hàng.
3. Tầm quan trọng của phân tích đối thủ cạnh tranh trong ngành ngân
hàng:
3.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh là gì?
Phân tích đối thủ cạnh tranh là quá trình đánh giá điểm yếu và điểm
mạnh của các đối thủ hiện tại và tiềm tàng.Những phân tích này cung cấp cho
doanh nghiệp bức tranh về chiến lược tấn công và phòng ngự, qua đó họ có
thể xác định những cơ hội và thách thức. Định hình rõ đối thủ là quá trình thu
thập tất cả các nguồn thông tin phân tích về đối thủ vào một hệ thống, nhằm
hỗ trợ quá trình hình thành, triển khai và điều chỉnh chiến lược một cách hiệu
quả nhất.
3.2. Tầm quan trọng của việc phân tích đối thủ cạnh tranh:
Đa số các NH hoạt động trong một môi trường cạnh tranh. Trong nhiều
thị trường mức độ cạnh tranh đã và đang gia tăng trong những năm gần đây
theo sau sự xâm nhập của các ngân hàng nước ngoài. Một kết quả của sự gia
tăng trong cạnh tranh đã tạo ra sự tăng trưởng trong nhận thức và nhận biết
rằng điều cơ bản để kinh doanh thành công thì không chỉ phân tích thị trường
và khách hàng một cách cẩn thận mà còn phải bao gồm cả phân tích chi tiết
các đối thủ cạnh tranh.
Vấn đề này sẽ giúp cho các nhà lập kế hoạch thị trường NH, và các nhà
lãnh đạo NH, cải tiến năng lực của họ để phân tích đối thủ cạnh tranh và vì
thế tăng lên cơ hội đạt đến thành công.
Để tìm hiểu và phân tích đối thủ cạnh tranh, NH của bạn có thể:


+ Đề ra chiến lược cho NH có thể làm vô hiệu điểm mạnh của
đối thủ bất cứ nơi nào có thể, đặt trọng tâm vào những dịch vụ mà nơi đó NH
bạn có mối quan hệ mạnh và chọn những hoạt động một cách cẩn thận nơi

nào mà NH bạn có cơ hội lớn đưa đến sự thành công.
+ Giúp cho khách hàng tiềm năng đánh giá dịch vụ của NH bạn một
cách thực tế ngược lại những gì của đối thủ bạn.
+ Chứng minh với sự tin chắc tại sao một khách hàng nên chọn
NH bạn hơn là đối thủ của bạn.
+ Tự tin hơn bởi sự gia tăng hiểu biết về những điểm mạnh,
những điểm yếu liên quan đến các dịch vụ của chính NH bạn.
4. Nhận dạng đối thủ cạnh tranh trong ngành ngân hàng:
4.1. Đối thủ trực tiếp đang tồn tại:
Là những đối thủ cung ứng cùng một loại sản phẩm hay dịch vụ và
cùng hoạt động trên một thị trường.Vì thế, không một nhà quản trị nào có thể
coi thường môi trường cạnh tranh.Nếu không hiểu rõ đối thủ cạnh tranh thì
đồng nghĩa với thất bại. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào sự tương tác giữa
các yếu tố như số lượng tổ chức tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của
ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Sự tồn tại
của các yếu tố này làm tăng nhu cầu và nguyện vọng của các ngân hàng muốn
đạt được và bảo vệ thị phần của mình, chúng làm cho sự cạnh tranh thêm gay
gắt.
4.2. Đối thủ gián tiếp:
Là những đối thủ cung ứng những sản phẩm, dịch vụ không cùng
chủng loại với sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng nhưng nó có thể thỏa mãn
đáp ứng cùng một nhu cầu nào đó của khách hàng trên một thị trường.
Sự xuất hiện của các đối thủ gián tiếp là do sự phát triển của công nghệ
do có nhiều tính năng vượt trội và chi phí rẻ. Muốn thành công các Ngân hàng
cần phải chú ý dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ vào chiến
lược của mình.
4.3. Đối thủ tiềm ẩn:
Là những tổ chức hiện tại chưa phải là đối thủ cạnh tranh nhưng trong
tương lai họ có thể gia nhập ngành và trở thành đối thủ cạnh tranh.

Việc xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới dẫn đến nguy cơ làm cho
mức lợi nhuận của ngân hàng có khả năng bị suy giảm.Vì vậy, ngân hàng cần
nhận dạng các nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và có biện pháp
chiến lược để hạn chế nguy cơ gia nhập ngành. Sự phát triển nhanh chóng của
khoa học kỹ thuật và xu hướng chuyển giao công nghệ dễ dàng, tiến trình hội
nhập quốc tế và toàn cầu hóa, chính sách mở cửa của nền kinh tế cùng tạo ra
nhiều nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới.
5. Các biện pháp đối phó với đối thủ cạnh tranh:
5.1. Phát triển hệ thống thông tin về đối thủ cạnh tranh:
Phát triển một hệ thống thông tin đối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan
trọng trong hoạch định chiến lược và phân khúc thị trường. Phát triển một hệ
thống thông tin thích hợp dành riêng cho mình, điều tra sự tồn tại và tiềm
năng về các đối thủ cạnh tranh, vì thế cho nên một nhiệm vụ quan trọng được
tiến hành cho tất cả các cấp trong ngân hàng.
Ở mức độ hợp tác, sự phân tích đối thủ cạnh tranh sẽ do chính các ngân
hàng đó, hoặc các cơ quan tài chính khác nó tác động mạnh lên mục tiêu và
sứ mệnh chung của ngân hàng.
Ở mức độ thị trường địa phương, các đối thủ thường sẽ được các ngân
hàng bản xứ nằm trong địa thế thích hợp của thị trường phục vu phân tích.Ở
tầm chi tiết yêu cầu các chương trình hoạt động cá nhân, tổ chức, cấu trúc
công việc, chi nhánh tài trợ... với quan điểm thích hợp chiến lược phân khúc
thị trường mà nó có thể sử dụng dể xâm nhập vào thị trường của đối phương.
5.2. Phân tích chiến lược của đối thủ cạnh tranh:
Chiến lược của các đối thủ cơ bản nên được phân tích và đánh giá điểm
mạnh điểm yếu có liên quan của họ để chọn lựa chiến lược cho ngân hàng
mình và thiết lập sự thay đổi chiến lược cho chính ngân hàng mình. Hầu hết
các ngân hàng lớn hiện nay quan tâm đến nhiều lĩnh vực kinh doanh, vì vậy
chiến lược của đối thủ cần được đánh giá ở mức độ khác nhau, cụ thể:
5.2.1. Phân tích vai trò và chức năng:

Nhận xét và đánh giá vai trò chủ yếu, chiến lược của đối thủ cơ bản sử
dụng một số nội dung sau:
a. Chiến lược thị trường


- Chiến lược dịch vụ mỗi đối thủ đã áp dụng liên quan đến chiến lược
của bạn là gì?
- Thị phần của đối thủ bởi sự phân chia thị trường?
- Tốc độ tăng trưởng của từng đối thủ bởi loại dịch vụ/ phân loại khách
hàng là bao nhiêu?
- Chiến lược dịch vụ của mỗi đối thủ là gì?
- Chính sách về dịch vụ mới của mỗi đối thủ là gì? Tốc độ giới thiệu
dịch vụ mới trong 5 năm qua như thế nào?Phương pháp tiếp cân cụ thể đối
với việc đưa ra dịch vụ mới đã được sử dụng một cách thích hợp là gì?
- Chất lượng dịch vụ liên quan của từng đối thủ so sánh với từng loại
dịch vụ của bạn là gì?
- Chiến lược giá cả của mỗi đối thủ áp dụng cho từng loại dịch vụ/
khách hàng là gì?
- Chiến lược quảng cáo và khuyến mãi của mỗi đối thủ là gì?
b. Chiến lược hoạt động
- Số lượng, qui mô và nơi các chi nhánh, văn phòng của mỗi đối thủ?
Những dịch vụ gì mà mỗi chi nhánh đã cung cấp?Khả năng cung cấp?
- Năng lực thực sự của mỗi đối thủ? Khả năng sử dụng năng lực?
- Vốn của đối thủ trong tài sản? Tài sản của chính đối thủ?Mỗi loại tài
sản so sánh với vốn chủ sở hữu thế nào?
- Số lượng nhân viên được thu nhận ở chi nhánh/ văn phòng? Lương
bao nhiêu?
- Các khoản cho vay và dịch vụ bao nhiêu? Vốn huy động của mỗi đối
phương?
- Số lượng cho vay và dịch vụ cho mỗi nhân viên là bao nhiêu? Chi phí

cho mỗi nhân viên liên quan là bao nhiêu?
- Tổ chức đoàn thể trong mỗi đối thủ cạnh như thế nào? Sự không an
tâm lao động trong mỗi đối thủ là gì?
- Tỷ lệ phần trăm nguồn vốn được cung cấp từ nội bộ? Bao nhiêu %
của số lượng cung cấp dùng cho nội bộ?
- Chi phí dịch vụ gì bạn ước lượng cho mỗi đối thủ có liên quan đến
chính của bạn?


- Hệ thống tổ chức nào được sử dụng bởi chính đối thủ?
- Sự tổ chức có phù hợp với mỗi tổ chức của đối thủ không? Cán bộ
điều hành chủ chốt có am hiểu về tổ chức này không?
- Từng đối thủ này có thể linh động cách nào khi có sự thay đổi về điều
kiện thị trường? Sự đáp ứng điển hình nào có tính cách lịch sử đối với sự
không ổn định của nhu cầu?
c. Sự phát triển dịch vụ - sản phẩm
- Những dịch vụ mới sẽ được phát triển ở đâu?
- Mức chi phí phát triển dịch vụ mới của mỗi đối thủ được đánh giá là
bao nhiêu? Những chi phí này thay đổi qua 3 năm như thế nào?
- Có bao nhiêu nhân viên được thu nhận tại mỗi đối thủ khi phát triển
dịch vụ mới? Bao nhiêu trong số đó bạn có thể đánh giá được?
- Tài liệu về sự giới thiệu dịch vụ/ cải tiến sản phẩm của mỗi đối thủ 5
năm qua là gì?
- Bằng cách nào mỗi đối thủ có thể phản ứng lại sự giới thiệu dịch mới
của đơn vị khác một cách nhanh chóng? Phản ứng gì đã thường được sử
dụng?
d.Chiến lược tài chính
- Tình hình tài chính của mỗi đối thủ cạnh tranh trong hoạt động kinh
doanh nay như thế nào? Đối với ROA, lưu chuyển tiền tệ, tỷ lệ tổn thất tín
dụng?

- Tỷ lệ tăng trưởng trên vốn chủ sỡ hữu?
- Các khoản nợ phải trả nào để cho hoạt động này ở vị trí hiện tại của
nó?
- Những khoản nợ nào/nguồn vốn khác được sử dụng cho hoạt động?
- Tỷ lệ tăng trưởng của mỗi đối thủ so sánh với tỷ lệ trung bình ngành
như thế nào? Trong trường hợp có sự giảm sút về tiền gửi thì nguồn bổ sung
nào có thể có được? Chi phí cho các nguồn này thế nào?
- Sự quản trị các khỏan nợ phải trả của mỗi đối thủ cạnh tranh như thế
nào đối với điều kiện thị trường đang thay đổi như sự tăng lên của lãi suất,
tăng lạm phát, tăng chi phí tiền lương?
5.2.2. Mục tiêu bộ phận kinh doanh:


Điểm bắt đầu cho việc đánh giá mỗi ngân hàng đối thủ ở góc độ phân
khúc thị trường/cấp bộ phận kinh doanh là đánh giá cái gì được mong đợi của
bộ phận chiến lược kinh doanh.
Điều này sẽ thấy rõ ràng từ sự khác nhau của các yếu tố như những bài
phát biểu của Ban Quản trị, sự lựa chọn người quản lý để điều hành đơn vị,
quan điểm của Ban Quản trị về đơn vị, số lượng các nguồn đã phân phối. Để
đánh giá mục tiêu của đơn vị kinh doanh, các câu hỏi sau đây thật hữu ích:
- Những mục tiêu tài chính được chỉ ra của hoạt động kinh doanh:
ROA, dòng tiền tệ và thị phần chiếm lĩnh là gì?
- Quan điểm của Ban quản trị về rủi ro là gì? Lợi nhuận/thị phần/ Sự
tăng trưởng tài sản và rủi ro đơn vị được cân bằng như thế nào?
- Cơ cấu tổ chức của đơn vị kinh doanh của đối thủ là gì? Trách nhiệm
trong quyết định cơ bản được phân chia như thế nào?Chức năng phân chia có
được liên kết (điều phối) trong đơn vị kinh doanh tốt không?
5.2.3. Mục tiêu kinh doanh của nhóm ngân hàng:
Sự hiểu biết về chiến lược và quan điểm của nhóm là thành phần cấu
tạo cần thiết trong việc đánh giá chiến lược đối thủ và phát họa hành vi đối

thủ. Ở mức độ nhóm cố gắng đánh giá các yếu tố sau:
* Mục tiêu tài chính tổng quát của nhóm là gì? Kiểm tra sự tác động
của:
- Lạm phát
- Thay đổi công nghệ
- Chi phí lương
- Tỷ giá hối đoái
- Lãi suất
- Nhu cầu vốn
- Chi phí vốn
* Khả năng có thể tăng trưởng của đối thủ là gì?
- Năng lực tăng trưởng ngắn hạn là gì?
- Năng lực tăng trưởng dài hạn là gì?
- Tốc độ tăng trưởng có thể giữ vững thuộc tài chính là gì?
- Khả năng chiến lược của đối thủ thay đổi thế nào với sự tăng trưởng?


* Những điểm mạnh yếu cơ bản của đối thủ là gì?
5.3. Đánh giá khả năng chiến lược của đối thủ cạnh tranh:
5.3.1. Điểm mạnh:
- Có hệ thống mạng lưới chi nhánh rộng khắp
- Am hiểu về thị trường trong nước
- Đội ngũ khách hàng của ngân hàng đông đảo
- Chiếm thị phần lớn về hoạt động tín dụng, huy động vốn và dịch vụ
- Đội ngũ nhân viên tận tụy, ham học hỏi và có khả năng tiếp cận nhanh
các kiến thức, kỹ thuật hiện đại.
- Có được sự quan tâm hỗ trợ đặc biệt từ phía Ngân hàng Trung ương
- Môi trường pháp lý thuận lợi
5.3.2. Điểm yếu:
- Năng lực quản lý, điều hành còn nhiều hạn chế so với yêu cầu của

ngân hàng thương mại hiện đại, bộ máy quản lý cồng kềnh, không hiệu quả.
- Chính sách xây dựng thương hiệu còn kém.
- Chất lượng nguồn nhân lực kém, chính sách tiền lương chưa thỏa
đáng, dễ dẫn đến chảy máu chất xám.
- Các tỷ lệ về chi phí nghiệp vụ và khả năng sinh lời của phần lớn các
ngân hàng thương mại Việt Nam đều thua kém các ngân hàng trong khu vực.
- Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng và chưa đáp ứng nhu cầu toàn diện
của khách hàng.
- Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là tín dụng, nợ quá hạn cao, nhiều rủi
ro.
- Hệ thống pháp luật trong nước, thể chế thị trường chưa đầy đủ, chưa
đồng bộ nhất quán.
- Quy mô vốn hoạt động còn nhỏ nên chưa thực hiện được mục tiêu
kinh doanh một cách hoàn chỉnh.
- Việc thực hiện chương trình hiện đại hóa các ngân hàng thương mại
chưa đồng đều, nên sự phối kết hợp trong việc phát triển các sản phẩm dịch
vụ chưa thuận lợi.
II. CHIẾN LƯỢC:
1. Khái niệm:


Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một
tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết
hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt
nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên
quan đến tổ chức
Chiến lược xác định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, lựa chọn
phương thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để
đạt được các mục tiêu đó – Alfred Chandler
Chiến lược xác định việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích

làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và giành lợi thế cạnh tranh về phía mình.
Boston Consulting Group (BCG)
Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu
cần đạt đến và các phương tiện mà DN cần tìm để thực hiện được các mục
tiêu đó – M.Porter.
Chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan đến
việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được một mục
tiêu nhất định.
2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp:
- Chiến lược cấp công ty (corporate level strategy):Chiến lược phát
triển các lĩnh vực KD;Chiến lược KD quốc tế.
- Chiến lược cấp đơn vị KD (Business level strategy):Khái niệm đơn vị
kinh doanh chiến lược (SBU);Chiến lược cạnh tranh.
- Chiến lược cấp chức năng (Functional level strategy).



3. Quy trình chiến lược trong doanh nghiệp:
Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu chiến lược
Bước 2: Phân tích chiến lược
Bước 3: Lựa chọn chiến lược: Cạnh tranh hoặc phát triển
Bước 4: Tổ chức thực hiện chiến lược

CHƯƠNG II – PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA
AGRIBANK HẢI PHÒNG
I. KHÁI QUÁT VỀ AGRIBANK HẢI PHÒNG
1. Quá trình hình thành và phát triển của Agribank Hải Phòng:
Agribank Hải Phòng được thành lập theo Giấy phép thành lập số 54B/NHQĐ do Chi nhánh Ngân hàng nhà nước Hải Phòng cấp ngày 12/4/1988. Trụ sở
chính hiện đặt tại số 283 Lạch Tray – Ngô Quyền – Hải Phòng. Định hướng
kinh doanh chủ yếu là phục vụ các đối tượng nông nghiệp, nông thôn, nông dân,

các doanh nghiệp nhỏ và vừa, phát triển kinh tế xã hội địa phương. Theo sự phát
triển của nền kinh tế cùng với sự lớn mạnh của Agribank Hải Phòng, nhiệm vụ


và mục tiêu của Ngân hàng từng bước được thay đổi phù hợp với định hướng trở
thành một ngân hàng bán lẻ, đa năng và là một trong những Ngân hàng hàng đầu
trên địa bàn thành phố Hải Phòng. Trải qua hơn 20 năm hoạt động, Agribank
Hải Phòng đã có những bước phát triển vượt bậc.
2. Bộ máy tổ chức và mạng lưới:
Bộ máy tổ chức của Agribank Hải Phòng hiện nay gồm 08 phòng
nghiệp vụ, 22 chi nhánh loại 3 trực thuộc, 16 phòng giao dịch trải rộng trên
khắp thành phố Hải Phòng.
3. Hoạt động chủ yếu của Agribank Hải Phòng
3.1. Huy động vốn:
Huy động vốn là hoạt động cơ bản và hết sức quan trọng đối với
NHTM nói chung và Agribank Hải Phòng nói riêng. Hoạt động huy động vốn
là nhiệm vụ số một và là nền tảng để các hoạt động khác mở rộng phát triển,
đặc biệt là hoạt động cho vay, dịch vụ thanh toán, chuyển tiền…
3.2. Hoạt động tín dụng:
Hoạt động tín dụng của chi nhánh chủ yếu là hoạt động cho vay và bảo
lãnh đối với nền kinh tế.Các nghiệp vụ mua - bán vốn trên thị trường liên
ngân hàng, đầu tư, kinh doanh ngoại tệ... đều được tập trung về cơ quan Hội
sở.Agribank Hải Phòng qui định việc quản lý vốn tập trung trên toàn hệ thống
nhằm nâng cao hiệu quả quản lý cũng như điều tiết vốn, đảm bảo khả năng
thanh khoản và hiệu quả kinh doanh vốn. Theo đó, vốn để đáp ứng nhu cầu
của hoạt động tín dụng sẽ là vốn đi mua lại của Hội sở với mức chênh lệch
giữa lãi suất bán và mua được qui định theo từng thời kỳ khác nhau cho từng
kỳ hạn cho vay.
3.3. Hoạt động dịch vụ thanh toán và ngân quỹ
II. ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA AGRIBANK HẢI PHÒNG

1. Nhận dạng đối thủ cạnh tranh của Agribank Hải Phòng:
1.1. Hệ thống các Ngân hàng:


- Các ngân hàng thương mại cổ phần: có 37 ngân hàng gồm BIDV,
Vietcombank, Vietinbank, ACB, Sacombank, SHB, Đông Á….
- Các ngân hàng có 100% vốn nước ngoài: có 5 ngân hàng gồm HSBC,
Standard Chartered, Shinhan Vietnam, ANZVL, Hong Leong.
- Các ngân hàng liên doanh: có 4 ngân hàng gồm VID PUBLIC BANK,
INDOVINA BANK LIMITTED, VIỆT THÁI, VIỆT NGA.
- Các ngân hàng chính sách: có 2 ngân hàng gồm Ngân hàng chính sách xã
hội Việt Nam và Ngân hàng phát triển Việt Nam.
- Ngân hàng Hợp tác xã.
- Các chi nhánh ngân hàng nước ngoài: có 51 chi nhánh gồm ANZ Hà Nội,
Chinatrust, Hua Nan…..
1.2. Các tổ chức tín dụng phi Ngân hàng:
- Các công ty tài chính: có 17 công ty tài chính gồm Công ty tài chính Cao
su, Công ty TNHH MTV tài chính Bưu điện, Công ty TNHH MTV tài chính
Tàu thủy…..
- Công ty cho thuê tài chính: có 10 công ty cho thuê tài chính gồm Công ty
CTTC TNHH MTV Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Công ty
CTTC TNHH MTV Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, Công ty CTTC
TNHH MTV Ngân hàng Công thương Việt Nam…
1.3. Tổ chức tài chính vi mô:
Gồm 2 tổ chức: Tổ chức tài chính quy mô nhỏ TNHH MTV Tình thương,
Tổ chức tài chính vi mô TNHH M7.
1.4. Các tổ chức khác:
- Văn phòng đại diện của các tổ chức tài chính như: Ngân hàng nông
nghiệp Hàn Quốc, Ngân hàng nông nghiệp Trung Quốc, Busan, ING Bank
N.V…

- Các quỹ tín dụng nhân dân
- Các công ty bảo hiểm: PJICO, PRUDENTIAL, MANU LIFR, AIA...
2. Phân tích đối thủ cạnh tranh:


2.1. Chiến lược thị trường:
Đại đa số các đối thủ cạnh tranh đều đặt trụ sở tại khu vực nội thành, thị
trường hướng tới chủ yếu nằm trên địa bàn đô thị chiếm 89% thị phần Hải
Phòng. Các sản phẩm dịch chủ yếu hướng tới đối tượng doanh nghiệp và cá
nhân, trong đó cá nhân chủ yếu là đối tượng hoạt động kinh doanh, tiêu dùng
ở địa bàn nội thành, nội thị. Giá cả đối với các loại dịch vụ, đặc biệt là lãi suất
cho vay thường khá cao.
2.2. Chiến lược hoạt động:
Số lượng chi nhánh, văn phòng của các đối thủ cạnh tranh khoảng 130 chi
nhánh, văn phòng. Quy mô hoạt động rộng, đáp ứng tất cả các lĩnh vực của
đời sống kinh tế - xã hội từ việc đầu tư cho tiêu dùng đến việc đầu tư cho kinh
doanh trên tất cả các ngành công nghiệp, thương nghiệp, xuất nhập khẩu,
….Địa điểm đặt trụ sở chủ yếu tập trung ở khu vực nội thành của Hải Phòng.
Mỗi đối thủ có một chiến lược riêng của mình, Vietcombank chủ yếu tập
trung vào xuất nhập khẩu, Vietinbank chủ yếu tập trung vào phát triển ngành
công thương trong nước….
Số lượng nhân viên được thu nhận ở chi nhánh, văn phòng không nhiều.
Tuy nhiên, một số đối thủ lại liên kết với các cộng tác viên, đại lý để thực
hiện việc bán sản phẩm dịch vụ đến với khách hàng đặc biệt là các công ty
bảo hiểm. Ưu điểm là sẽ có một đội ngũ lao động lớn nhưng trách nhiệm và
sự cống hiến của các đối tượng này là không cao. Cũng chính vì số lượng
nhân viên hạn chế, trụ sở chi nhánh ở nội thành nên hầu hết các Ngân hàng
chỉ tập trung vào đối tượng khách hàng có nhu cầu vay vốn nhiều, sử dụng
nhiều dịch vụ. Do đó, mà một số lượng lớn khách hàng ở địa bàn nông thôn ít
được các đối thủ cạnh tranh chú ý đến.

2.3. Sự phát triển sản phẩm – dịch vụ:
Phần mềm hỗ trợ để cung ứng các sản phẩm dịch vụ của các đối thủ còn
lạc hậu, chưa hiện đại. Do đó, việc thao tác để bán sản phẩm dịch vụ còn
chậm. Ví dụ như Ngân hàng Đông Á sử dụng phần mềm Foxpro, Ngân hành


chính sách xã hội cũng sử dụng phần mềm Foxpro – là phần mềm khá thủ
công nên thời gian thực hiện một giao dịch lâu.
Số lượng máy ATM, POS phát triển khá nhanh, tuy nhiên mật độ phân bố
không đồng đều, chỉ tập trung vào khu vực nội thành trong khi khu vực ngoại
thành lại gần như không có.
2.4. Chiến lược tài chính:
Tình hình tài chính của đối thủ là các Ngân hàng thương mại cổ phần Nhà
nước như Vietcombank, BIDV, Vietinbank có tài chính tương đối mạnh. Tuy
nhiên, do khủng hoảng kinh tế nên đã tác động không nhỏ tới thị trường tài
chính trong nước nói chung và thị trường tài chính Hải Phòng nói riêng, hàng
loạt doanh nghiệp, cá nhân kinh doanh gặp khó khăn dẫn đến vỡ nợ, phá sản,
giải thể đã là cho nợ xấu tại các đối thủ cạnh tranh tăng cao, tỷ lệ trích lập dự
phòng rủi ro lớn, tỷ lệ tổn thất tín dụng cao.
Nguồn vốn của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có được từ việc huy động
vốn của các cá nhân, doanh nghiệp. Khi có sự giảm sút về tiền gửi của hai đối
tượng trên thì không có nguồn nào có thể bổ sung được, do đó mà sẽ ảnh
hưởng lớn đến tài chính và độ thanh khoản của các đối thủ.

CHƯƠNG III – ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC NHẰM MỞ RỘNG THỊ
TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM DỊCH VỤ
1. Chiến lược chung của Agribank Hải Phòng:
Khẩu hiệu của Agribank là: “Agribank phát triển bền vững vì sự thịnh
vượng của cộng đồng”.Agribank từ khi thành lập (26/3/1988) đến nay luôn
khẳng định vai trò là Ngân hàng thương mại lớn nhất, giữ vai trò chủ đạo, trụ

cột đối với nền kinh tế đất nước, đặc biệt đối với nông nghiệp, nông dân, nông
thôn; thực hiện sứ mệnh quan trọng dẫn dắt thị trường; đi đầu trong việc
nghiêm túc chấp hành và thực thi các chính sách của Đảng, Nhà nước, sự chỉ


đạo của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về chính sách tiền tệ,
đầu tư vốn cho nền kinh tế.
Agribank là ngân hàng lớn nhất, dẫn đầu trong hệ thống ngân hàng Việt
Nam về vốn, tài sản, nguồn nhân lực, màng lưới hoạt động, số lượng khách
hàng. Agribank cũng là ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam tiếp nhận và triển
khai các dự án nước ngoài, đặc biệt là các dự án của Ngân hàng thế giới
(WB), Ngân hàng Phát triển châu Á (ADB), Cơ quan phát triển Pháp (AFD),
Ngân hàng Đầu tư châu Âu (EIB)… Agribank đảm nhận vai trò Chủ tịch Hiệp
hội Tín dụng Nông nghiệp Nông thôn châu Á- Thái Bình Dương (APRACA)
nhiệm kỳ 2008 - 2010.Trong những năm gần đây, Agribank còn được biết đến
với hình ảnh của một ngân hàng hàng đầu cung cấp các sản phẩm dịch vụ tiện
ích, hiện đại.
Bước vào giai đoạn mới hội nhập sâu hơn, toàn diện hơn, nhưng đồng
thời cũng phải đối mặt nhiều hơn với cạnh tranh, thách thức sau khi Việt Nam
gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) ngày 07/11/2006, cam kết mở
cửa hoàn toàn thị trường tài chính - ngân hàng vào năm 2011, Agribank xác
định kiên trì mục tiêu và định hướng phát triển theo hướng Tập đoàn tài chính
- ngân hàng mạnh, hiện đại có uy tín trong nước, vươn tầm ảnh hưởng ra thị
trường tài chính khu vực và thế giới.
Những năm tiếp theo, Agribank xác định mục tiêu chung là tiếp tục giữ
vững, phát huy vai trò ngân hàng thương mại hàng đầu, trụ cột trong đầu tư
vốn cho nền kinh tế đất nước, chủ lực trên thị trường tài chính, tiền tệ ở nông
thôn, kiên trì bám trụ mục tiêu hoạt động cho “Tam nông”. Tập trung toàn hệ
thống và bằng mọi giải pháp để huy động tối đa nguồn vốn trong và ngoài
nước.Duy trì tăng trưởng tín dụng ở mức hợp lý. Ưu tiên đầu tư cho “Tam

nông”, trước tiên là các hộ gia đình sản xuất nông, lâm, ngư, diêm nghiệp, các
doanh nghiệp nhỏ và vừa nhằm đáp ứng được yêu cầu chuyển dịch cơ cấu đầu
tư cho sản xuất nông nghiệp, nông thôn, tăng tỷ lệ dư nợ cho lĩnh vực này đạt
trên 70%/tổng dư nợ. Để tiếp tục giữ vững vị trí là ngân hàng hàng đầu cung
cấp sản phẩm dịch vụ tiện ích, hiện đại có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu
của đông đảo khách hàng, đồng thời tăng nguồn thu ngoài tín dụng, Agribank
không ngừng tập trung đổi mới, phát triển mạnh công nghệ ngân hàng theo
hướng hiện đại hóa.


2. Chiến lược cụ thể của Agribank Hải Phòng:
Năm 2014, Agribank phấn đấu đạt được các mục tiêu tăng trưởng cụ
thể, đó là: nguồn vốn tăng từ 11%-13%; dư nợ tăng 10%- 12%; tỷ lệ cho vay
nông nghiệp, nông thôn đạt trên 70%/tổng dư nợ; nợ xấu dưới 4%; đảm bảo
các tỷ lệ an toàn theo quy định của NHNN Việt Nam.
Để đạt được các mục tiêu trên, Agribank tập trung toàn hệ thống thực
hiện đồng bộ các giải pháp, đó là: Thực hiện các biện pháp huy động vốn
thích hợp đối với từng loại khách hàng, vùng, miền; tăng cường, mở rộng
quan hệ hợp tác với các tổ chức, tập đoàn kinh tế, tổng công ty; Triển khai
quyết liệt Đề án cơ cấu lại hoạt động Agribank khi được Chính phủ phê
duyệt; Đổi mới cơ chế về quản lý, điều hành kế hoạch kinh doanh theo hướng
nâng cao tính chủ động, linh hoạt; Tập trung nâng cao chất lượng tín dụng,
phân tích, đánh giá đúng thực trạng nợ xấu và quyết liệt triển khai các biện
pháp xử lý và thu hồi, giảm nợ xấu; Củng cố, kiện toàn về cơ cấu tổ chức bộ
máy hoạt động Agribank và hệ thống cơ chế quản trị điều hành kinh doanh,
xây dựng quy trình quản lý hiện đại trên các mặt nghiệp vụ, chú trọng nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực; Kiện toàn hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ
theo hướng nâng cao chất lượng, hiệu quả, rà soát và chỉnh sửa quy trình giao
dịch một cửa và hậu kiểm; Tiếp tục hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, phát
triển sản phẩm dịch vụ hiện đại, nâng cao thị phần dịch vụ tại đô thị và nhanh

chóng triển khai sản phẩm dịch vụ phục vụ "Tam nông"; Nâng cao hiệu quả
hoạt động tiếp thị, truyền thông gắn với hoạt động an sinh xã hội, qua đó góp
phần quảng bá thương hiệu, nâng cao vị thế và năng lực cạnh tranh v.v… tiếp
tục khẳng định vị thế, uy tín của Ngân hàng Thương mại lớn nhất Việt Nam.
Để tiếp tục khẳng định vị thế trên thị trường, tăng khả năng cạnh tranh, trong
thời gian tới, Agribank chuyển mạnh đầu tư cho nông nghiệp, nông thôn với một
số định hướng lớn sau:
- Thứ nhất, chuyển từ đầu tư cho vay chăn nuôi nhỏ lẻ sang đầu tư cho vay theo
hướng trang trại, gia trại, nông hộ nhưng theo hình thức công nghiệp, công nghệ
cao.
- Thứ hai, đầu tư cho vay phục vụ công nghiệp chế biến và ngành nghề nông
thôn theo hướng ưu tiên vốn đầu tư cho các dự án, chương trình phát triển công
nghiệp chế biến tinh, chế biến sâu; đầu tư đổi mới công nghệ, thiết bị kết hợp các


biện pháp về tổ chức sản xuất tiêu thụ hàng hóa nhằm nâng cao giá trị gia tăng
các sản phẩm nông nghiệp.
- Thứ ba, bám sát định hướng tái cơ cấu ngành trồng trọt của Bộ NN&PTNT để
đầu tư theo các vùng chuyên canh các cây trồng có giá trị kinh tế hàng hóa cao,
xuất khẩu lớn. Tiếp tục chỉ đạo triển khai, giám sát, kiểm tra việc thực hiện các
chương trình cho vay theo chỉ đạo của Chính phủ.
- Thứ tư, tổ chức đánh giá tình hình đầu tư cho nông nghiệp, nông thôn thông
qua việc phối hợp với các tổ chức chính trị - xã hội cho vay qua các tổ nhóm. Bổ
sung các cơ chế chính sách phù hợp để tăng trưởng dư nợ cho vay qua tổ nhóm,
góp phần giảm tải khối lượng công việc cho cán bộ tín dụng.
- Thứ năm, tập huấn để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng giao
dịch cho cán bộ; Triển khai đồng bộ các giải pháp xử lý nợ xấu, thường xuyên
phân tích hoạt động của khách hàng, phân tích dư nợ có tiềm ẩn rủi ro để có các
giải pháp cụ thể xử lý nợ, giảm thấp nợ xấu, ngăn ngừa nợ xấu phát sinh.
- Thứ sáu, ban hành một số sản phẩm tín dụng gắn với phát triển các dịch vụ

phục vụ phát triển nông nghiệp, nông thôn như: Mô hình cho vay liên kết, khép
kín giữa 3 nhà (ngân hàng, doanh nghiệp và nhà nông), cho vay theo từng loại
sản phẩm cây trồng, vật nuôi; cho vay theo hạn mức tín dụng đối với hộ gia
đình; cho vay theo mô hình chuỗi liên kết giá trị từ khâu cung ứng vật tư, sản
xuất, chế biến, tiêu thụ và xuất khẩu...

KẾT LUẬN
Agribank đã khẳng định được vai trò chủ lực trong đầu tư cho khu vực
“Tam nông”, góp phần quan trọng vào việc phát triển kinh tế - xã hội của
Thành phố cũng như các chương trình, mục tiêu phát triển nông nghiệp, nông
thôn, đặc biệt là chương trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế nông nghiệp của
thành phố, nâng cao giá trị đầu tư/đơn vị diện tích đất dành cho sản xuất nông
nghiệp của thành phố.
Trong quá trình đầu tư tín dụng, Agribank đã góp phần hình thành mô
hình liên kết giữa Nhà nông, Nhà doanh nghiệp và Agribank, tạo điều kiện


đầu tư áp dụng công nghệ kỹ thuật mới, cho sản phẩm năng suất và chất
lượng cao, có khả năng cạnh tranh trên thị trường.Thông qua cho vay hộ nông
dân và các tổ vay vốn tại làng nghề của Agribank, đã góp phần bảo tồn và
phát triển các làng nghề truyền thống trên địa bàn thành phố, nâng cao đời
sống, thu nhập của người dân...
Trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ như hiện nay,
Agribank phải cạnh tranh gay gắt với rất nhiều đối thủ là tổ chức tài chính
trong và ngoài nước.Tuy nhiên, với sự phân tích đánh giá mặt mạnh, mặt yếu
của đối thủ cạnh tranh và sự vận dụng thời cơ, lợi thế của mình đó là biết phát
huy mặt mạnh của mình để khắc chế mặt mạnh của đối thủ đồng thời cũng
phát triển mạnh của mình để khai thác vào những điểm yếu của đối thủ. Có
như thế, Agribank Hải Phòng mới có thể phát triển mạnh mẽ theo hướng đi
riêng của mình một cách bền vững và an toàn.

Do h¹n chÕ vÒ thêi gian t×m hiÓu, nghiªn cøu còng nh hiÓu biÕt chuyªn
m«n về vấn đề nªn bài tiểu luận của em còng kh«ng tr¸nh khái nh÷ng sai sãt.
Em rÊt mon
g nhËn ®îc sù ®ãng gãp ý kiÕn cña giảng viên TS.Bùi Thị Minh Tiệp để em có
thể hoàn thiện hơn bài tiểu luận trên.
Em xin trân thành cảm ơn!