Đề cương Full quản trị kinh doanh có lời giải

1

Mục lục
Mục lục....................................................................................................................................................1
Câu 2: Thế nào là qtkd? Giải thích tại sao các NQT cần biết sử dụng các phương pháp khi thực hi ện
nhiệm vụ qtkd của mình? Hãy trình bày các phương pháp QTKD chủ yếu hay được sử dung, liên hệ
thực tế.......................................................................................................................................................3
Câu 3: Thế nào là nguyên tắc? Why cần có nguyên tắc hoạt động, nguyên tắc quản trị? Hãy trình bày hi ểu
biết về xây dựng và tuân thủ nguyên tắc qtkd. Lấy ví dụ minh họa..........................................................5
Câu 4: Thế nào là nhà QT? Trình bày hiểu biết của anh (chị) về các kỹ năng quản trị cần thiết cho mỗi
(loại) NQT, có ví dụ thực tế minh họa...................................................................................................7
Câu 5: Thế nào là nghệ thuật tự quản trị? Tại sao các NQT cần rèn luyện nghệ thuật tự quản trị? Hãy
phân tích những nội dung chủ yếu của nghệ thuật tự quản trị, có ví dụ minh họa..............................9
Câu 6: Thế nào là hệ thống (cơ cấu) sản xuất của DN? Kể tên 7 lựa chọn chủ yếu khi xây dựng cơ
cấu sản xuất của DN. Hãy phân tích nội dung lựa chọn địa điểm của DN, có liên hệ thực tiễn của
nước ta hiên nay......................................................................................................................................12
Câu 7: Thế nào là hệ thống (cơ cấu) sản xuất của DN? Kể tên 7 lựa chọn chủ yếu khi xây dựng hệ
thống sản xuất. Hãy phân tích nôi dung lựa chọn phương pháp tổ chức sản xuất khi xây dựng hệ
thống sản xuất của DN. Có liên hệ thực tiễn hiện nay........................................................................14
Câu 8:........................................................................................................................................................17
Thế nào là cơ cấu tổ chức QTDN? Kể tên 6 kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp đã
nghiên cứu. Hãy trình bày hiểu biết của anh (chị) về kiểu cơ cấu trực tuyến chức năng và liên hệ thực
tiễn mô hình này ở các doanh nghiệp nhà nước hiện nay........................................................................17
Câu 9: Thế nào là cơ cấu tổ chức QTDN? Kể tên 6 kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp
đã nghiên cứu. Hãy trình bày hiểu biết của anh (chị) về tổ chức bộ máy theo kiểu ma trận. Có lấy ví dụ
minh họa.................................................................................................................................................19
Câu 12: Thế nào là thù lao lao động? Trình bày hiểu biết của anh ( chị) về các.........................................22
nguyên tắc thù lao lao động ở doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường. Liên hệ thực tiễn ở các
doanh nghiệp hoặc tại 1 DN cụ thể mà anh (chị) biết.........................................................................22
15. Định nghĩa quản trị định hướng chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000. Tại sao các doanh nghiệp
nước ta cần quản trị định hướng chất lượng. Kể tên 4 triết lý cơ bản của bộ ISO 9000 và trình bày

hiểu biết cuả anh chị về triết lý “làm đúng ngay từ đầu” .. có liên hệ thực tế trong thực tiễn. ..............24
16. Kể tên 4 triết lý cơ bản của bộ ISO 9000. Phân tích triết lý quản trị theo quá trình và liên h ệ vi ệc áp
dụng trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp nước ta..............................................................26
Câu 18: Quản trị công nghệ....................................................................................................................30
Câu 22 Thế nào là quản trị tài chính DN ? Nêu các nội dung chủ yếu của quản trị tài chính DN . Có các
nguồn cung ứng tài chính bên ngoài nào? Trình bày hiểu biết của anh chị về các ngu ồn tài chính bên
trong . Có ví dụ minh họa.......................................................................................................................33
Câu 23. tại sao doanh nghiệp lại cần đa dạng hóa các nguồn cung ứng tài chính . có các nguồn cung ứng
tài chính bên trong nào. Trình bày hiểu biết của anh chị về các nguồn cung ứng tài chính bên ngoài doanh
nghiệp.....................................................................................................................................................36
Câu 26: Phân tích chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tổng hợp. Liên hệ thực tiễn hiểu và đánh giá hi ệu qu ả kinh
doanh ở các doanh nghiệp nhà nước hiện nay và cho biết cần làm gì trước thực trạng đó.....................46
Câu 28: Thế nào là quản trị sự thay đổi? Tại sao các DN phải QT sự thay đổi? Hãy k ể tên các nhân tố thúc
đẩy và cản trở sự thay đổi. Trình bày nội dung chủ yếu của hoạch định sự thay đổi............................50
Câu 29: Hãy kể tên các nhân tố thúc đẩy và cản trở sự thay đổi. Phân tích các lực lượng thúc đ ẩy sự thay đ ổi.
Liên hệ thực tiễn hoặc cho ví dụ...........................................................................................................54
Câu 31. Định nghĩa chi phí, chi tiêu, chi phí kinh doanh và chi phí tài chính. Tại sao phải s ử d ụng c ả 4
phạm trù trên, cho ví dụ minh họa từng trường hợp sử dụng................................................................58


2
Câu 32. Tính CPKD là tập hợp, phân tích, tính toán các CPKD phát sinh trong quá trình s ản xu ất và tiêu th ụ
sản phẩm nhằm cung cấp thường xuyên thông tin để đảm bảo độ chính xác cần thiết cho các quyết
định quản trị doanh nghiệp.....................................................................................................................59
33. Thế nào là tính CPKD? Phân tích sự khác biệt cơ bản giữa tính CPKD và k ế toán tài chính c ủa DN. Có
ví dụ minh họa trong quá trình phân tích.................................................................................................60
Câu 34. Tính chi phí kinh doanh ở DN có các nhiệm vụ chủ yếu gì? Hãy phân tích nhi ệm vụ đó và cho ví
dụ minh họa trong quá trình phân tích.....................................................................................................65
Câu 38: Định nghĩa loại CPKD sử dụng lao động. Trình bày hiểu biết của anh chị về tính toán về t ập
hợp loại chi phí kinh doanh sử dụng lao động, cho ví dụ minh họa...................................................67

Câu 39: Thế nào là loại CPKD sử dụng nguyên vật liệu? Trình bày hiểu biết của anh chị về quá trình
tính toán và tập hợp CPKD sử dụng nguyên vật liệu, cho ví dụ minh họa............................................70
Câu 40: Thế nào là CPKD không trùng chi phí tài chính? Kể tên các loại CPKD không trùng chi phí tài chính.
Trình bày hiểu biết của anh chị về cách thức tập hợp CPKD khấu hao tài sản cố định, cho ví dụ minh
họa..........................................................................................................................................................74


3

Câu 2: Thế nào là qtkd? Giải thích tại sao các NQT cần biết sử dụng các phương pháp
khi thực hiện nhiệm vụ qtkd của mình? Hãy trình bày các phương pháp QTKD chủ
yếu hay được sử dung, liên hệ thực tế.
*QTKD là gì?
Có 2 cách hiểu về qtkd:
- QTKD là tổng hợp các hoạt động KHH, tổ chức và kiểm tra sự kết hợp các yếu tố sản
xuất một cách có hiệu quả nhất nhằm xác định và thực hiện các mục tiêu cụ thể trong
quá trình phát triển DN.
- QTKD là tổng hợp các hoạt động xác định mục tiêu và thông qua những người khác
để thực hiện các mục tiêu của DN trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến
động.
* Bất kỳ một hoạt động nào cũng có nhiều cách thức, phương pháp để thực hiện song
trong số đó chỉ có một phương pháp đúng. Và nhiệm vụ của NQT là phải tìm ra phương
pháp đúng đó, muốn làm được điều đó thì NQT phải biết cách sử dụng các phương pháp
qtkd
* Các phương pháp qtkd chủ yếu và hay được sử dụng:
- Phương pháp hành chính:
+ PPHC là phương pháp quản trị dựa trên cơ sở các mối quan hệ về tổ chức và kỷ luật
của DN
+ Đặc điểm của PPHC:
Thể hiện ở việc ban hành và thực hiện điều lệ, nội quy, quy chế

Mọi người phải thực hiện trong điều kiện mệnh lệnh, chỉ thị, quy chế
+ Vai trò: xác lập trật tự, kỷ cương đối với hoạt động của mọi bộ phận, cá nhân trong
doanh nghiệp.
-Phương pháp kinh tế:
+ PPKT là phương pháp tác động vào mọi người thông qua các biện pháp kinh tế
+ Đặc điểm:
Tác động vào lợi ích cá nhân
Vận dụng các phạm trù, đòn bẩy kinh tế; tính tới hạn của từng công cụ, đòn
bẩy kinh tế
+ Vai trò: thúc đẩy hay kìm hãm năng lực làm việc, sáng tạo của người lao động.
Ví dụ: Một hôm, một người thợ săn mang theo một con chó săn vào trong một khu rừng
sâu để đi săn. Chó săn đã đuổi được một con thỏ ra khỏi hang, nhưng đuổi mãi mà


4

không bắt được mồi. Sau một khúc ngoặt con thỏ đã biến mất và không biết chạy vào
đâu. Chó chăn dê thấy vậy liền chê cười con chó săn rằng:
-“ Cậu thật vô dụng, không đuổi nổi cả một con thỏ.”
Chó săn giải thích:
-“ Anh không biết đấy chứ, không phải là tôi bất tài đâu, chẳng qua là hai mục
tiêu của cuộc chạy đuổi mà tôi và con thỏ muốn đạt đến không giống nhau thôi. Tôi
đuổi nó vì một bữa cơm, còn nó chạy để bảo tồn tính mạng.”
Câu chuyện này đến tai người thợ săn, anh ta mới nghĩ rằng: “Chó săn nói cũng
đúng, nếu mình muốn có thêm nhiều thỏ, cần phải tìm cách để khắc phục tinh thần
“bình quân chủ nghĩa” đó ở bọn chó săn, bắt bọn chúng phải đuổi con mồi vì cả sinh
mạng của mình.” Sau khi suy nghĩ một hồi lâu, chàng thợ săn quyết định thực hiện
chính sách bình xét công lao để ban thưởng. Người thợ săn triệu tập đại hội chó săn và
tuyên bố: “Trong cuộc rượt đuổi, nếu ai bắt được một con thỏ sẽ được thưởng một chiếc
xương thỏ, còn kẻ không bắt được thì sẽ không có.”

Chiêu đó của người thợ săn đã thực sự phát huy tác dụng. Tính tích cực của mỗi
con chó săn trong việc bắt thỏ đã được nâng lên hết sức rõ rệt, số lượng thỏ bắt được
ngày càng nhiều, bởi vì chẳng có con chó nào muốn thấy các con chó khác được ăn
xương trong lúc đó mình lại đứng nhìn.
-Phương pháp giáo dục thuyết phục:
+ PPGDTP là phương pháp tác động vào người lao động bằng các biện pháp tâm lý xã
hội và giáo dục thuyết phục.
+ Đặc điểm; Uyển chuyển, linh hoạt, không có khuôn mẫu riêng và liên quan chặt chẽ
tới tắc phong và nghệ thuật của chủ thể quản trị
+ Vai trò:
Động viên tinh thần quyết tâm, sáng tạo, say sưa với công việc của người lao động
Làm cho người lđ nhận thức rõ cái thiện, cái ác, cái xấu, cái đẹp và tính trách nhiệm của
họ trước công việc và tập thể
Ví du: Có một chàng trai trẻ vừa tốt nghiệp Đại học loại xuất sắc nộp đơn dự tuyển vào
một vị trí quản lý tại một công ty lớn. Anh ta vượt qua các vòng đầu tiên. Đến vòng cuối
cùng, đích thân ông Giám đốc phỏng vấn để đưa ra quyết định cuối cùng. Ông Giám
đốc phát hiện ra một điều từ CV của chàng trai trẻ rằng trong suốt các năm học, anh ta
luôn đạt thành tích học tập một cách xuất sắc. Từ trường Trung học cho đến khi vào Đại
học và thi tốt nghiệp, không năm nào mà chàng trai này không đạt được danh hiệu xuất
sắc. Ông Giám đốc hỏi, “Anh có bao giờ nhận được học bổng từ trường không”.
“Không bao giờ”, chàng trai trả lời. Ông Giám đốc bèn hỏi tiếp,”Vậy là cha anh đã trả
toàn bộ học phí cho anh phải không?”. Chàng trai trẻ trả lời:” Cha tôi đã mất từ hồi tôi
được một tuổi, toàn bộ số tiền học phí là do mẹ tôi gánh vác”. “Vậy mẹ anh làm việc ở
công ty nào?” Ông Giám đốc hỏi. Chàng trai trẻ bèn trả lời, “Mẹ tôi làm công việc giặt
quần áo”. Ông Giám đốc nghe vậy bèn đề nghị chàng trai trẻ đưa hai bàn tay ra cho ông
xem. Hai bàn tay chàng trai khá đẹp và mềm mại. Ông Giám đốc hỏi:” Vậy trước đây
có bao giờ anh giúp đỡ mẹ anh trong việc giặt quần áo chưa?”. “Chưa bao giờ”, chàng
trai trẻ trả lời, “Mẹ tôi lúc nào cũng chỉ muốn tôi học và đọc thật nhiều sách. Hơn nữa,
mẹ tôi có thể giặt quần áo nhanh hơn tôi.” Ông Giám đốc nghe thấy vậy bèn nói: “ Tôi

5

có một yêu cầu. Hôm nay lúc anh về nhà, hãy đi và rửa hai bàn tay của mẹ anh. Rồi hãy
đến gặp tôi vào sáng ngày hôm sau”. Chàng trai trẻ cảm giác rằng cơ hội trúng tuyển
của mình vào công ty này rất cao. Anh ta liền vui vẻ về nhà gặp mẹ và nói với bà hãy để
anh ra rửa hai bàn tay của bà ngày hôm nay. Bà mẹ nghe vậy cảm thấy rất lạ, trong lòng
bà dấy lên những cảm xúc vui buồn lẫn lộn, bà bèn đưa hai bàn tay mình ra cho chàng
trai.Chàng trai trẻ chầm chậm rửa sạch bàn tay của mẹ mình. Từng giọt nước mắt của
chàng trai rơi xuống khi anh ta thực hiện công việc của mình.Lần đầu tiên chàng trai
nhận ra rằng đôi bàn tay của mẹ mình thật là nhăn nheo, hơn nữa hai bàn tay còn chằng
chịt những vết sẹo và chai sạn. Những vết sẹo này hẳn là rất đau đớn vì chàng trai cảm
nhận được bà mẹ khẽ rùng mình mỗi khi chàng trai rửa chúng trong nước. Đây cũng là
lần đầu tiên chàng trai trẻ nhận ra rằng chính đôi bàn tay này hàng ngày làm công việc
giặt quần áo để có thể trang trải đủ tiền học phí của anh ta ở trường học. Những vết sẹo
trên đôi bàn tay của bà mẹ cũng là cái giá cho kết quả đậu tốt nghiệp, cho những bảng
điểm xuất sắc và cho cả tương lai của anh ta. Sau khi rửa sạch đôi bàn tay của bà mẹ,
chàng trai trẻ lặng lẽ giặt nốt luôn chỗ quần áo còn lại trong ngày. Tối hôm đó, bà mẹ và
chàng trai đã nói chuyện với nhau rất lâu. Sáng ngày hôm sau, chàng trai trẻ quay lại
công ty phỏng vấn. Ông Giám đốc nhận thấy nước mắt còn đọng trên khóe mắt của
chàng trai trẻ bèn hỏi:” Anh có thể cho tôi biết anh đã làm gì và học được những gì ở
nhà của anh ngày hôm qua không?” Chàng trai trả lời:” Tôi đã rửa đôi bàn tay của mẹ
tôi, và tôi cũng đã giặt nốt chỗ quần áo còn lại.” “Vậy anh hãy cho tôi biết cảm giác của
anh như thế nào?” Ông Giám đốc hỏi.Chàng trai trẻ bèn trả lời:
Thứ nhất: Tôi đã biết được thế nào là “Nhận thức”. Nếu không có mẹ tôi thì tôi sẽ
không có được sự thành công như ngày hôm nay.
Thứ hai: Chỉ khi làm việc chung và giúp đỡ mẹ tôi, giờ tôi mới biết được sự khó khăn
và vất vả để hoàn thành được công việc.
Thứ ba: Tôi đã nhận thức được sự quan trọng và giá trị của tình cảm gia đình.
Ông Giám đốc nói:” Đó chính xác là những gì tôi cần tìm ở một nhà quản lý. Tôi muốn

tìm những ứng viên có thể nhận thức được sự giúp đỡ của những người khác, người có
thể hiểu được sự khó nhọc của người khác khi hoàn thành một công việc nào đó, và là
người không đặt tiền bạc là mục đích sống duy nhất của mình. Xin chúc mừng. Anh đã
được tuyển.”
Sau đó, chàng trai trẻ làm việc rất chăm chỉ và nhận được sự nể trọng của các nhân viên
của mình. Mỗi thành viên trong nhóm làm việc rất cần cù và đoàn kết. Tình hình kinh
doanh của công ty phát triển đạt mức doanh thu cao một cách đáng kinh ngạc.
Liên hệ:
Từng em lấy các ví dụ rất cụ thể trong thực tế mà liên hệ. Chẳng hạn phương pháp
hành chính: ra quyết định điều chuyển tài sản từ công ty này sang công ty khác
của một tập đoàn kinh tế. Phân tích điều này
Câu 3: Thế nào là nguyên tắc? Why cần có nguyên tắc hoạt động, nguyên tắc quản trị?
Hãy trình bày hiểu biết về xây dựng và tuân thủ nguyên tắc qtkd. Lấy ví dụ minh
họa.
Nguyên tắc là những ràng buộc theo những tiêu chuẩn, chuẩn mực nhất định buộc
những nhà thực hiện phải tuân thủ.


6

Cần có nguyên tắc hoạt động nguyên tắc quản trị vì: Trong quá trình hoàn thành
nhiệm vụ của mình nhà quản trị phải tuân theo những nguyên tắc nhất định thì hoạt
động quản trị mới có hiệu quả.
* Những cơ sở để xây dựng hệ thống nguyên tắc quản trị kinh doanh:
- Hệ thống các quy luật khách quan tác động đến hoạt động đến hoạt động SXKD
của doanh nghiệp: quy luật tự nhiên, quy luật tâm lí, quy luật cung cầu…
- Dựa trên mục tiêu của doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp.
- Các quy định của luật pháp, các chính sách quản lí vĩ mô của doanh nghiệp.
- Dựa vào những điều kiện cụ thể của môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, hệ thống các nguyên tắc quản trị của doanh nghiệp không phải là bất biến, sẽ

thay đổi khi những cơ sở xây dựng nó thay đổi. Từ đó nó đòi hỏi các cán bộ quản trị
doanh nghiệp một mặt tuân thủ các nguyên tắc quản trị đã đề ra mặt khác phải mềm dẻo
linh hoạt khi vận dụng các nguyên tắc đồng thời trong quá trình vận dụng không ngừng
tìm tòi để hoàn thiện các nguyên tắc quản trị doanh nghiệp.
* Để quản trị hoạt động quản trị có hiệu quả sẽ phải xác định và tuân thủ nhiều
nguyên tắc khác nhau. Một số nguyên tắc chung cần tuân thủ:
- Nhiều nguyên tắc hoạt động quản trị có hiệu quả sẽ phải xác định và tuân thủ
nhiều nguyên tắc khác nhau. Một số nguyên tắc chung cần tuân thủ:
- Nguyên tắc quản trị hướng theo mục tiêu: hoạt động quản trị của các cấp, các bộ
phận trong doanh nghiệp phải hướng theo mục tiêu chung mà tất cả các thành viên trong
doanh nghiệp đã cùng nhau xác định. Cấp trên xác định mục tiêu cho cấp dưới và không
can thiệp vào, cấp dưới đó hoàn thành mục tiêu bằng cách nào cấp trên không cần biết
và cấp trên chỉ tiến hành điều chỉnh những mục tiêu khi cần thiết.
Ví dụ: Hiện nay, Công ty CP Kosy đang định hướng áp dụng MBO tại doanh nghiệp.
Để áp dụng tốt MBO tại Công ty CP Kosy, lãnh đạo Công ty quán triệt các nguyên tắc
sau đây:
·
Các mục tiêu và chỉ tiêu của doanh nghiệp phải được xác định theo thứ bậc,
nhất quán theo cấp chiến lược và theo thời gian.
·
Xác định các mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên
·
Quá trình ra quyết định có sự tham gia của các nhân viên
·
Xác định thời gian thực hiện rõ ràng
·
Đánh giá kết quả thực hiện và cung cấp các thông tin phản hồi
Trên cơ sở đó, hệ thống mục tiêu của Công ty phải đảm bảo tính nhất quán, thứ bậc
và đồng thuận. Từng mục tiêu đảm bảo theo nguyên tắc SMARTER
·

Specific: Cụ thể
·
Measureable: Đo lường được
·
Achievable: Khả thi
·
Realistic: Thực tế
·
Time: Thời gian thực hiện
·
Engagement: Liên kết
·
Relevant: Là thích đáng
Theo đó, chu trình MBO của Công ty sẽ là vòng lặp khép kín như sau. Điều đáng lưu
ý là để đảm bảo sự thành công của MBO thì sẽ có sự phối hợp chặt chẽ giữa người quản
lý và nhân viên. Bởi lẽ không có môi trường “lý tưởng” này thì hệ thống mục tiêu và
quản trị theo mục tiêu chỉ là hệ thống cứng nhắc và không mang tính kết nối.
- Nguyên tắc quản trị định hướng kết quả: theo nguyên tắc này trên cơ sở mục tiêu
cấp trên phải xác định những kết quả cụ thể mà cấp dưới đạt được, đồng thời nguyên tắc
yêu cầu cấp trên phải có đủ khả năng đánh giá được kết quả của cấp dưới.


7

Ví dụ: thường áp dụng cho các nhân viên kinh doanh, các phòng kinh doanh. Ngân hàng
An Bình chi nhánh Sơn La một năm phải thu hút được 40 tỷ tiết kiệm và phải cho vay
được 30 tỷ.
- Nguyên tắc quản trị trên cơ sở phân chia nhiệm vụ: Yêu cầu hoạt động quản trị
muốn đạt được hiệu quả thì các nhiệm vụ quản trị cần phải được chia nhỏ giao cho các
cấp bộ phận khác nhau thực hiện.Song nó đòi hỏi khi giao nhiệm vụ đồng thời phải giao

cho các bộ phận cấp quyền lực, quyền hạn và trách nhiệm của chúng phải tương xứng
với nhau. Nhằm tạo ra sự thống nhất, giảm khối lượng công việc, giảm trách nhiệm ra
quyết định, nâng cao hiệu quả nhà quản trị.
Ví dụ: hàng tuần, các đơn vị phòng ban trong công ty họp giao ban, phân công, kiểm tra
tiến độ công việc của các dựu án, kế hoạch. Các trưởng phòng về phân chia lại cho các
nhân viên trong phòng mình.
- Nguyên tắc chuyên môn hóa: Việc phân chia nhiệm vụ cho các bộ phận, cá nhân
phải thực hiện theo nguyên tắc chuyên môn hóa tức là phải phân chia sao cho những
người nhận nhiệm vụ được giao với mức độ phức tạp là ít nhất.
Ví dụ: nguyên tắc này được áp dụng triệt để tại các doanh nghiệp sản xuất lắp ráp,
chuyên môn hóa từ những công việc nhỏ nhất, như trong nhà máy sản xuất của canon,
chuyên môn hòa từ việc người chuyên vặn đinh ốc, đến hoàn thành sản phẩm.
- Nguyên tắc kết hợp hài hòa giữa các lợi ích: nguyên tắc này yêu cầu là phải giải
quyết hài hòa thỏa đáng các mối quan hệ về lợi ích trong doanh nghiệp thì hoạt động
quản trị kinh doanh mới có hiệu quả. Trước hết là lợi ích giữa chủ doanh nghiệp và
những người lao động trong doanh nghiệp, lợi ích giữa doanh nghiệp và bạn hàng, lợi
ích giữa doanh nghiệp và xã hội.
- Nguyên tắc ngoại tệ: Giới hạn quyền ra quyết định của lãnh đạo các cấp quản trị
trong những tình huống đặc biệt như có những thay đổi lớn của môi trường kinh doanh
hoặc có những sai lệch lớn giữa các kết quả đạt được theo mục tiêu đề ra.
Câu 4: Thế nào là nhà QT? Trình bày hiểu biết của anh (chị) về các kỹ năng quản
trị cần thiết cho mỗi (loại) NQT, có ví dụ thực tế minh họa.
Trả lời:
* Những người có trách nhiệm, hoạch định phân công giám sát hoạt động của
người khác, đó là nhà quản trị. Nói cách khác NQT là những người tổ chức, hoạch định
các hoạt động quản trị.
* Các kỹ năng quản trị cần thiết cho mỗi NQT:
- Kỹ năng kỹ thuật: là những hiểu biết và thực hành theo quy trình xác định ở một
kĩnh vực chuyên môn cụ thể nào đó. Chẳng hạn, đó là những kỹ năng hoạch định chiến
lược, tổ chức hoạt động marketing, tổ chức lao động khoa học,…

Kỹ năng kỹ thuật chỉ có thể được hình thành thông qua học tập tại các trường QTKD và
được phát triển trong quá trình thực hiện nhiệm vụ quản trị cụ thể.
- Kỹ năng quan hệ với con người: là khả năng làm việc cùng, hiểu và khuyến
khích người khác trong quá trình hoạt động, xây dựng các mối quan hệ tốt giữa người
với người trong quá trình thực hiện công việc. Kỹ năng này ngày càng có vai trò rất
quan trọng đối với kết quả hoạt động của doanh nghiệp.


8

Kỹ năng quan hệ với con người chứa đựng yếu tố bẩm sinh, chịu ảnh hưởng nhiều bởi
nghệ thuật giao tiếp, ứng xử của NQT. Đây chính là quan hệ, cách ứng xử giữa người
lãnh đạo, các nhà QT với người thừa hành, cũng như những đối tượng bên ngoài trong
việc tiến hành hoạt động kinh doanh.
- Kỹ năng nhận thức chiến lược: là kỹ năng phân tích dự báo và hoạch định chiến
lược với tính nhạy cảm cao. Kỹ năng nhận thức chiến lược không phải là kỹ năng hoạch
định chiến lược mà là tầm nhìn, tính nhạy cảm và bản lĩnh chiến lược của NQT. Vì vậy,
kỹ năng nhân thức chiến lược chỉ có thể được hình thành từ tri thức, nghệ thuật và bản
lĩnh kinh doanh được NQT hun đúc trong quá trình thực hiện nhiệm vụ quản trị của
mình. Môi trường kinh doanh càng mở rộng và biến động bao nhiêu càng cần các NQT
có kỹ năng nhận thức chiến lược cao bấy nhiêu.
⇒ Mỗi NQT đều cần thiết phải có đủ 3 kỹ năng: kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng quan hệ với
con người và kỹ năng nhận thức chiến lược. Tuy nhiên, việc đòi hỏi cụ thể đối với mỗi
NQT về các kỹ năng trên lại phụ thuộc vào vị trí hoạt động của họ: NQT đang hoạt
động ở cấp nào trong hệ thống bộ máy QTDN.
+ NQT cấp cao cần ưu tiên kỹ năng nhận thức chiến lược: trong doanh nghiệp thì
đây chính là cấp quản lý cao nhất của bộ máy tổ chức: Tổng Giám đốc, Hội đồng Quản
trị,… là những người có tầm nhìn dài hạn, đưa ra các chiến lược phát triển của doanh
nghiệp, mọi hoạt động của DN đều được định hướng theo những chiến lược này.
+ NQT cấp trung gian: cần ưu tiên kỹ năng quan hệ với con người vì đây là người

trung gian để đưa những chiến lược, định hướng của DN đến với các cấp quản lý thấp
hơn và đến người thừa hành. Vì vậy, mà kỹ năng quan hệ với con người là yêu cầu hết
sức cần thiết để có thể diễn đạt đúng đắn, làm cho người khác hiểu và chấp nhận làm
theo. Trong mỗi DN thì nhà quản trị cấp trung gian chính là các trưởng phòng, quản
đốc,…
+ NQT cấp cơ sở hay NQT cấp thừa hành: thì cần ưu tiên kỹ năng kỹ thuật. Đây
là NQT trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ của DN, việc
đảm bảo ưu tiên kỹ năng kỹ thuật sẽ giúp cho các NQT cấp thừa hành quản lý được
công tác chuyên môn của người lao động, đảm bảo đúng yêu cầu và tiêu chuẩn cần thiết
đảm bảo mọi hoạt động theo định hướng chung từ trên xuống. Trong DN, các NQT cấp
cơ sở chính là các tổ trưởng chuyên môn,…


9

Câu 5: Thế nào là nghệ thuật tự quản trị? Tại sao các NQT cần rèn luyện nghệ
thuật tự quản trị? Hãy phân tích những nội dung chủ yếu của nghệ thuật tự
quản trị, có ví dụ minh họa.
Trả lời:
* Nghệ thuật tự quản trị: NQT muốn quản trị được những người khác trước hết
phải quản trị chính bản thân mình và đây cũng là công việc khó khăn và phức tạp. Muốn
quản trị được bản thân mình thì NQT phải rèn luyện cho mình một thói quen khi cần
thiết và việc rèn luyện một số thói quen cần thiết gọi là nghệ thuật tự quản trị.
* Các NQT cần rèn luyện nghệ thuật tự quản trị cho bản thân vì:
- Nguyên tắc nhân quả: “Gieo hành vi, gặp thói quen; gieo thói quen, gặp tính
cách; gieo tính cách, gặp số phận”.
- Đạo Khổng: tề gia, trị quốc, bình thiên hạ
- Đối với bất kỳ NQT nào thì nhiệm vụ của họ cũng chính là quản trị người khác, do đó
muốn quản trị người khác cũng như làm chủ các tình huống xảy ra thì trước hết mỗi
NQT phải biết làm chủ chính bản thân mình.

Nghệ thuật làm chủ bản thân bao giờ cũng là nghệ thuật khó khăn nhất, chiến thắng
chính bản thân mình bao giờ cũng là chiến thắng oanh liệt nhất. Để trở thành NQT
thành đạt có thể và cần phải có nghệ thuật trong việc hình thành rất nhiều thói quen, tư
chất:
1. Hình thành thói quen dám chịu trách nhiệm:
Thực ra trách nhiệm là cái không ai có thể giao cho ai mà chỉ có thể được hình
thành bởi lương tâm trong sạch của mỗi người. Người có trách nhiệm luôn tư vấn lương
tâm và biết hổ thẹn với chính mình. Ai thiếu tư chất này chắc khó có trách nhiệm với
bản thân và càng không thể có trách nhiệm với người khác. Chính vì thế mà rèn luyện
thói quen dám chịu trách nhiệm là hết sức cần thiết.
Tư chất dám chịu trách nhiệm hun đúc ý chí đã làm thì phải làm cho được, làm
cho tốt. Đây là chìa khóa mở ra hàng loạt các tư chất khác như: ý chí độc lập, kiên trì và
là chìa khóa đầu tiên cho sự thành công. Nghệ thuật đầu tiên của NQT là rèn luyện
phẩm chất không chỉ nói đến trách nhiệm mà là dám chịu trách nhiệm.
Thói quen dám chịu trách nhiệm còn được biểu hiện ở khả năng cam kết và giữ
lời hứa. Cam kết và giữ lời hứa là biểu hiện nhân cách của NQT, bằng cách cam kết và
giữ lời hứa với bản thân NQT đã rèn luyện được tính trung thực. Trong thực tế hoạt
động kinh doanh việc NQT:


10

+ Cam kết và giữ lời hứa với khách hàng là cơ sở không có gì chắc chắn hơn để
ngày càng phát triển mối quan hệ lâu bền trong kinh doanh với khách hàng của mình.
+ Cam kết và giữ lời hứa với nhân viên dưới quyền là điều kiện không thể thiếu
để NQT có uy tín với cấp dưới → tạo thành tấm gương sáng cho cấp dưới noi theo từ đó
hình thành ý chí dám tự chịu trách nhiệm trong tập thể.
Thói quen dám tự chịu trách nhiệm còn biểu hiện phải có tính độc lập trong suy
nghĩ và quyết định không sợ dư luận nếu đã khẳng định quyết định của mình là đúng.
⇒ Vậy NQT phải luôn tâm niệm và rèn luyện thành thói quen trong suy nghĩ: phải là

người sáng tạo, dám chịu trách nhiệm về hành vi của mình.
2. Hình thành thói quen suy nghĩ chính chắn trước khi bắt đầu công việc:
Mọi diễn biến của quá trình kinh doanh chỉ có thể đạt kết quả như mong muốn
nếu chúng được hình thành trước khi xảy ra, vì chỉ có trên cơ sở này thì mới hướng mọi
sự nỗ lực vào đúng nơi cần thiết. Trong DN, chức năng định hướng bao giờ cũng là
chức năng của người lãnh đạo. Vậy làm thế nào để NQT luôn thực hiện tốt chức năng
định hướng?
⇒ Không có cách nào khác là họ phải rèn luyện, định hình cho mình một thói quen chỉ
bắt đầu tiến hành bất kỳ công việc gì dù to, dù nhỏ nếu đã suy nghĩ cân nhắc kỹ lưỡng
về tiến trình cũng như kết quả của công việc đó: công việc đó sẽ diễn ra như thế nào?,
cần những điều kiện gì?, có thể đáp ứng các điều kiện đó ra sao?,… thì mới có thể hy
vọng đạt được kết quả mong muốn. Tuy nhiên, trong thực tế môi trường thường xuyên
biến động thì nghệ thuật định hướng chính là nghệ thuật xác định đúng hướng đi để
luôn đạt được hiệu quả kinh doanh, thực hiện được các mục tiêu lâu dài của doanh
nghiệp.
3. Hình thành mong muốn, niềm tin và tính kiên trì:
Mọi người đều có và thậm chí là còn có rất nhiều mơ ước, mong muốn. Tuy
nhiên, điểm chính là các NQT thành đạt khác mọi người bình thường là ở chỗ họ không
mon muốn chung chung như: lãnh đạo tốt, đưa DN phát triển,… mà vấn đề là phải cụ
thể hóa vấn đề đó như thế nào: năm tới, quý tới, tháng tới,… và thậm chí là ngày mai
phải kiếm được bao nhiêu tiền → mong muốn là khởi đầu của sự thành công vì nó là
tiền đề để biến ý chí thành hiện thực.


11

Niềm tin và ý chí kiên cường, quyết tâm sắt đá thực hiện những mong muốn cụ
thể đã đặt ra chính là phẩm chất tiếp theo mà NQT không được phép thiếu. Niềm tin là
chất xúc tác, là động lực tạo nên mọi sức mạnh, mọi năng lực của con người. Do đó,
không còn niềm tin thì NQT cũng mất luôn sức mạnh. Muốn có niềm tin thì NQT phải

biết rèn giũa cho mình thói quen không mất niềm tin trong mọi tình huống. Trong môi
trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh như hiện nay thì bên cạnh niềm tin NQT phải
xây dựng cho mình ý chí kiên cường đi đến cùng chứ quyết không bao giờ chịu lùi
bước. Kiên trì thực hiện các mục tiêu đã vạch ra là tư chất đảm bảo thành công trong
kinh doanh. Do đó, muốn có được tính kiên trì của mình để từ đó hình thành các giải
pháp rèn luyện nó.
4. Hình thành thói quen đưa việc quan trọng nhất lên trước:
Theo E.M.Gray thì mẫu số chung của mọi sự thành công của mọi NQT thành đạt
chính là ở chỗ có biết đưa cái quan trọng nhất lên trước hay không? Trong đó có một
công cụ hỗ trợ rất đắc lực cho NQT trong việc hình thành thói quen đưa việc quan trọng
nhất lên trước đó chính là xây dựng ma trận ưu tiên công việc.
Trên cơ sở xây dựng ma trận ưu tiên công việc, NQT mới có thể bố trí thời gian
làm việc của mình một cách khoa học. Xây dựng ma trận ưu tiên công việc cho từng
khoảng thời gian ngắn đem lại cho NQT nhiều cái lợi:
+ Thứ nhất: không bỏ sót các công việc quan trọng.
+ Thứ hai: giải phóng NQT khỏi đống bề bộn.
+ Thứ ba: giải phóng NQT khỏi sự căng thẳng về thời gian.
+ Thứ tư: NQT luôn làm chủ mọi tình huống.
⇒ Chính vì vậy, việc hình thành thói quen đưa việc quan trọng nhất lên trước đối với
một NQT là hết sức cần thiết vì: trước mắt NQT luôn bề bộ công việc, đặc biệt là NQT
cao cấp luôn chịu sự căng thẳng về thời gian và lúc nào cũng cảm thấy bị chìm ngập
trong hàng đống công việc đủ loại. Do đó, việc xây dựng cho mình được thói quen này
sẽ giúp NQT đạt được hiệu quả công việc cao nhất.
5. Hình thành thói quen tự đánh giá năng lực bản thân:
Tự đánh giá năng lực bản thân là một tư chất rất cần thiết đảm bảo cho NQT
thành đạt. NQT phải biết đánh giá một cách khách quan xem mình có đủ tư chất, năng
lực để thực hiện nhiệm vụ ở một chức danh cụ thể nào đó hay tư chất, năng lực phù hợp


12

với một chức danh cụ thể khác là điều kiện không thể thiếu để đảm bảo cho sự hoàn
thành nhiệm vụ.
Trên cơ sở đánh giá đúng đắn năng lực bản thân NQT mới thấy điểm mạnh-yếu
để tiếp tục rèn luyện trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình → khả năng thực hiện
nhiệm vụ với kết quả tốt hơn. Mặt khác, tự đánh giá đúng năng lực còn đem lại cho
NQT lợi thế rất lớn là dựa trên cơ sở tính cách của mình mà lựa chọn và sử dụng
phương pháp, phong cách quản trị thích hợp → dẫn đến hiệu quả quản trị lớn hơn nhiều
so với NQT lựa chọn sai phương pháp, sử dụng phong cách một cách máy móc, giáo
điều.
Do đó, chỉ những người hội tụ đủ những tư chất trên mới có đủ dũng khí từ chối
một cương vị lãnh đạo nếu thấy mình chưa có đủ năng lực để thực hiện.
⇒ Như thế, sự thành đạt của NQT cũng bắt nguồn từ một bí quyết giản đơn: hãy tự
đánh giá năng lực của bản thân mình.
Muốn đánh giá đúng cần:
- Khách quan: có tri thức
- Nhìn thẳng vào khuyết điểm, không che dấu
- So sánh mình với xung quanh
Câu 6: Thế nào là hệ thống (cơ cấu) sản xuất của DN? Kể tên 7 lựa chọn chủ yếu
khi xây dựng cơ cấu sản xuất của DN. Hãy phân tích nội dung lựa chọn địa
điểm của DN, có liên hệ thực tiễn của nước ta hiên nay.
Trả lời:
* Hệ thống sản xuất của DN là tổng hợp các bộ phận sản xuất và phục vụ sản
xuất, sự phân bố về không gian và mối liên hệ sản xuất-kỹ thuật giữa chúng với nhau.
Với cách hiểu như thế, thực chất hệ thống sản xuất là cơ sở vật chất-kỹ thuật của DN, là
cơ sở để tổ chức quá trình sản xuất và tổ chức bộ máy QTDN.
* 7 lựa chọn chủ yếu khi xây dựng hệ thống sản xuất của DN:
+ Lựa chọn địa điểm.
+ Lựa chọn quy mô sản xuất.
+ Lựa chọn nguyên tắc xây dựng các bộ phận sản xuất.

+ Lựa chọn phương pháp tổ chức sản xuất.
+ Lựa chọn số cấp của bộ phận sản xuất.
+ Lựa chọn nguyên tắc xây dựng và bố trí kho tàng.


13

+ Lựa chọn và quyết định bộ phận vận chuyển.
* Nội dung lựa chọn địa điểm DN
- Định nghĩa: lựa chọn địa điểm chính là việc xác định nơi đặt DN cũng như từng
bộ phận của nó.
⇒ Lựa chọn địa điểm đặt DN đóng vai trò cực kỳ quan trọng ảnh hưởng trong suốt quá
trình hoạt động của DN mà nếu có sai sót thì rất khó có thể sửa chữa được. Vì: cả
CPKD và doanh thu ở các địa điểm khác nhau là rất khác nhau nên nguyên tắc tối đa
hóa lợi nhuận đòi hỏi xem xét và so sánh hai nhân tố doanh thu và CPKD tại nơi lựa
chọn xây dựng DN. Vì thế, để ra quyết định lựa chọn địa điểm sẽ phải tính tới hàng loạt
nhân tố tác động qua lại lẫn nhau, trong đó phải đặc biệt cân nhắc giữa lợi thế về chi phí
và lợi thế về doanh thu.
Thông thường các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn địa điểm DN sản xuất
thường là:
+ Chi phí sử dụng lao động: chính là giá sử dụng nhân công tại nơi lựa chọn.
+ Vận chuyển: gần hay xa với thị trường tiêu thụ, khách hàng,…
+ Sử dụng nguyên vật liệu và các vấn đề về xây dựng.
+ Không gian môi trường kinh doanh và các đặc điểm về sản xuất sản phẩm,
nguyên vật liệu ảnh hưởng đến chi phí kinh doanh vận chuyển, tính CPKD, ngoài ra còn
phải kết hợp với việc lựa chọn nguyên tắc xây dựng và bố trí hệ thống kho tàng cũng
như thiết kế đường vận chuyển hàng hóa và nguyên vật liệu.
+ Trong trường hợp môi trường kinh doanh mở ra khu vực và thế giới thì lựa
chọn địa điểm xây dựng còn phải tính toán cả các yếu tố thuế quan, chính sách ưu đãi,
…

- Các phương pháp lựa chọn địa điểm: để ra quết định lựa chọn địa điểm người ta
có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau
+ Phương pháp định tính: chỉ cần căn cứ vào các nhân tố có tính định tính để
đánh giá và lựa chọn địa điểm.
Do đặc điểm kinh doanh của mình một số DN thường lựa chọn địa điểm gần nơi cung
cấp nguyên liệu, nhiên liệu, năng lượng, lao động hoặc thị trường tiêu thụ,… Đặc trưng
ở nước ta hiện nay thường là các DN hoạt động trong một số lĩnh vực như: DN dệt may,
DN sản xuất than, DN sản xuất xi măng,…


14

Việc đặt DN tại các vị trí này sẽ giúp cho DN tiết kiệm được các khoản chi phí chủ yếu
trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình → tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị
trường.
→ Phương pháp này đơn giản nhất xong cũng có độ chính xác thấp nhất nên chỉ được
sử dụng ở phạm vi rất hẹp.
+ Phương pháp kết hợp định tính và định lượng: là phương pháp bước đầu xây
dựng một số tiêu thức định tính phù hợp để khoanh khu vực lựa chọn. Sau đó sử dụng
các tiêu thức định lượng để đánh giá các khu vực đã được chấp nhận ở bước trước để
quyết định địa điểm tối ưu.
→ Phương pháp này không phức tạp nhưng có thể đáp ứng được yêu cầu lựa chọn địa
điểm ở mức độ chính xác nhất định nên hay được áp dụng trong thực tiễn.
+ Phương pháp định lượng: là phương pháp sử dụng các thước đo định lượng để
đánh giá và quyết định địa điểm tối ưu, người ta có thể sử dụng phương pháp cho điểm:
˜ Phân tích mọi nhân tố ảnh hưởng đến địa điểm xây dựng, mức độ tác động của
từng nhân tố đến mục tiêu lựa chọn địa điểm.
˜ Xác định khung điểm cho từng nhân tố tác động theo phương pháp trọng số.
˜ Quy định điểm tối thiểu đối với từng nhân tố và tổng số điểm tối thiểu cần đạt.
˜ Sử dụng khung điểm để phân tích đánh giá và cho điểm thực tế đối với từng địa

điểm đưa ra nghiên cứu.
˜ Lựa chọn địa điểm có tổng số điểm thực tế cao nhất và vượt qua các ngưỡng
điểm tối thiểu quy định.
Ngoài ra cũng có thể sử dụng số liệu dự báo để ước tính doanh thu, chi phí và lợi
nhuận tại từng địa điểm để đưa ra lựa chọn: địa điểm đem lại lợi nhuận dự kiến lớn nhất
sẽ được lựa chọn.
→ Mặc dù là phương pháp đem lại độ chính xác cao nhất song đây cũng là phương
pháp gây tốn kém và chứa đựng nhiều nhân tố khó lường trước được nên cũng không có
nhiều DN sử dụng phương pháp này.
Câu 7: Thế nào là hệ thống (cơ cấu) sản xuất của DN? Kể tên 7 lựa chọn chủ yếu
khi xây dựng hệ thống sản xuất. Hãy phân tích nôi dung lựa chọn phương pháp
tổ chức sản xuất khi xây dựng hệ thống sản xuất của DN. Có liên hệ thực tiễn
hiện nay.
Trả lời:


15

Giống câu 6
* Phân tích nội dung lựa chọn phương pháp tổ chức sản xuất khi xây dựng hệ
thống sản xuất của DN:
Tùy thuộc vào các nhân tố ảnh hưởng mà lựa chọn phương pháp tổ chức sản xuất
thích hợp. Trong đó có 3 phương pháp sản xuất chủ yếu:
1. Tổ chức sản xuất theo phương pháp dây chuyền
- Đặc trưng: tổ chức sản xuất theo phương pháp dây chuyền có đặc điểm là quá
trình công nghệ được chia nhỏ thành các bước công việc có thời gian chế biến bằng
nhau hoặc lập thành quan hệ bội số với bước công việc có thời gian ngắn nhất. Nơi làm
việc được chuyên môn hóa cao, bố trí theo nguyên tắc đối tượng thành dây chuyền. Đối
tượng lao động được chế biến đồng thời trên tất cả các nơi làm việc của dây chuyền.
Có thể hình thành các dây chuyền cố định hoặc thay đổi, dây chuyền liên tục hay

gián đoạn và dây chuyền bộ phận hay toàn bộ. Dây chuyền tự động hóa liên tục, toàn bộ
là laoij dây chuyền phổ biến trong sản xuất công nghiệp hiện đại.
- Xác định các thông số cần thiết: khi trình độ tự động hóa cao, DN sử dụng một
số dây chuyền đồng bô, tự động thì các thông số đã được thiết kế ở khâu thiết kế dây
chuyền. Lúc này công việc tổ chức sản xuất sẽ rất đơn giản, tuy nhiên để đạt được hiệu
quả cao thì cần tính toán các thông số chủ yếu sau:
+ Thứ nhất: nhịp dây chuyền (r, đơn vị thời gian)
Nhịp dây chuyền là đại lượng biểu thị khoảng cách thời gian chế biến xong hai sản
phẩm kế tiếp nhau ở bước công việc cuối cùng.
T
r=

r: nhịp dây chuyền

q

T: ∑ thời gian dây chuyền hoạt động
q: số lượng sản phẩm dây chuyền tạo ra

+ Thứ hai: số nơi làm việc cần thiết của dây chuyền
Số nơi làm việc của từng bước công việc
NLV BCV = t BCV / r

NLV BCV: số nơi làm việc của mỗi bước công việc
t

BCV

: thời gian công nghệ chế biến đối tượng lao

động ở bước công việc đó.
→ NLV DC = ∑ NLV BCV là số nơi làm việc cần thiết của dây chuyền


16

+ Thứ ba: bước dây chuyền là khoảng cách trung tâm hai nơi làm việc thuộc hai
bước công việc kế tiếp nhau. Bước dây chuyền phụ thuộc vào kích thướt của đối tượng
chế biến, thiết bị máy móc,…
+ Thứ tư: độ dài của băng chuyền (L, đơn vị đo độ dài)
Độ dài của băng chuyền được xác định trên cơ sở số bước dây chuyền.
L = ∑ Bij

B: bước dây chuyền
n: số nơi làm việc có thể bố trí trên dây chuyền

+ Thứ năm: tốc độ chuyển động của băng chuyền được xác định trên cơ sở bước
dây chuyền và nhịp dây chuyền.
v = B/r

v: tốc độ chuyển động của băng chuyền

→ Sản xuất theo phương pháp dây chuyền tự động hóa đem lại năng suất lao động cao,
chất lượng sản phẩm ổn định, đơn giản hóa hoạt động quản trị quá trình sản xuất và đem
lại hiệu quả cao nhất.
+ Tổ chức sản xuất theo nhóm
− Đặc trưng: tổ chức sản xuất theo nhóm dựa trên cơ sở phân nhóm sản phẩm (bộ
phận, chi tiết) để thiết kế quy trình công nghệ, bố trí máy móc, thiết bị chung theo sản
phẩm tổng hợp của nhóm.
− Nội dung

˜ Thứ nhất, lựa chọn hoặc thiết kế sản phẩm điển hình. Sản phẩm điển hình là sản
phẩm có quy trình công nghệ sản xuất bao hàm mọi bước công việc mà việc chế tạo các
sản phẩm khác của nhóm phải trải qua. Hoặc là trong nhóm có ngay một sản phẩm
mang đặc trưng này, sẽ lấy ngay nó làm sản phẩm điển hình, nếu không sẽ phải tự thiết
kế nó.
˜ Thứ hai, tính toán hệ số các bước công việc của mọi sản phẩm khác của nhóm
trên cơ sở mối quan hệ của chúng với sản phẩm điển hình.
˜ Thứ ba, bố trí máy móc thiết bị sản xuất và xác lập các định mức kinh tế- kỹ
thuật cần thiết cho sản phẩm điển hình.
˜ Thứ tư, tổ chức sản xuất theo nhóm, nội dung chủ yếu là dựa trên cơ sở năng
lực sản xuất hiện có và sự thay đổi cung- cầu sản phẩm trên thị trường mà xác định loạt
sản phẩm tối ưu; tăng cường công tác tiêu chuẩn hóa, thống nhất hóa nhằm nâng cao
loại hình sản xuất; đưa ra các giải pháp kinh tế- kỹ thuật cần thiết làm thích ứng năng


17

lực sản xuất hiện có của doanh nghiệp (từng bộ phận doanh nghiệp) với thay đổi của thị
trường.
 Nhờ tổ chức sản xuất theo nhóm, nơi làm việc được bố trí, chế biến tương đối ổn
định và do đó đã nâng cao loại hình sản xuất, giảm bớt sự phức tạp trong hoạt động sản
phẩm và điều hành và nâng cao hiệu quả kinh tế của sản xuất.
Ví dụ: sản xuất ô tô
* sản xuất đơn chiếc
− Đặc trưng: đặc trưng cơ bản của sản xuất đơn chiếc là không lập quy trình công
nghệ cho từng sản phẩm mà chỉ quy định bước chung. Nơi làm việc không được chuyên
môn hóa, sản xuất thiết bị, công nghệ đa năng.
− Trong công nghiệp sản xuất đơn chiếc chỉ sản xuất ở những nơi không đủ điều
kiện tổ chức sản xuất theo hai kiểu trên; trong nhiều ngành sản xuất khác như xây dựng,
giao thông… việc sản xuất đơn chiếc lại diễn ra khá phổ biến.

− Nội dung: trong tổ chức sản xuất đơn chiếc, người ta xây dựng các biện pháp
sản xuất theo nguyên tắc công nghệ. Việc điều hành sản xuất của sản xuất đơn chiếc khá
phức tạp; người ta sẽ căn cứ vào các đơn hàng, dự án cụ thể mà lập kế hoạch tác nghiệp
và điều độ sản xuất trên cơ sở sử dụng các kỹ thuật thích hợp như biểu đồ, sơ đồ
mạng…

Câu 8:
Thế nào là cơ cấu tổ chức QTDN? Kể tên 6 kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị
doanh nghiệp đã nghiên cứu. Hãy trình bày hiểu biết của anh (chị) về kiểu cơ
cấu trực tuyến chức năng và liên hệ thực tiễn mô hình này ở các doanh nghiệp
nhà nước hiện nay.
Trả lời:
Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy QTDN: cơ cấu bộ máy QTDN là tổng hợp
các bộ phận khác nhau có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa ở
trình độ nhất định, được trao những trách nhiệm và quyền hạn cụ thể và được bố trí theo
mô hình quản trị thích hợp nhằm thực hiện những nhiệm vụ quản trị với các hao phí
nguồn lực ít nhất.
6 kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp
1. Hệ thống tổ chức kiểu trực tuyến.


18

2. Hệ thống tổ chức kiểu chức năng.
3. Hệ thống tổ chức kiểu trực tuyến - tư vấn.
4. Hệ thống tổ chức kiểu trực tuyến - chức năng.
5. Hệ thống tổ chức quản trị theo nhóm.
6. Hệ thống tổ chức quản trị kiểu ma trận.
Cơ cấu trực tuyến - chức năng và liên hệ thực tiễn mô hình này ở các doanh
nghiệp nhà nước hiện nay.

Mô hình quản trị kiểu trực tuyến - chức năng có đặc trưng cơ bản là duy trì hệ
thống trực tuyến, vừa kết hợp với việc tổ chức các bộ phận chức năng. Trong đó quyền
ra lệnh quản trị thuộc cấp trưởng trực tuyến và cấp trưởng chức năng.
Ưu điểm:
- Đảm bảo tính thống nhất ở mức độ nhất định trong việc chỉ đạo điều hành do có
sự phối hợp giữa quan hệ trực tuyến với quan hệ chức năng.
- Thời gian chuẩn bị cho các quyết định rút ngắn
- Chất lượng quyết định quản trị được nâng cao.
- Gắn việc sử dụng chuyên gia ở các bộ phận chức năng với hệ thống trực tuyến
mà vẫn giữ được tính thống nhất quản trị ở mức nhất định.
Nhược điểm:
- Đòi hỏi phải có sự phối hợp nhất định giữa hệ thống trực tuyến và các bộ phận
chức năng
- Chi phí kinh doanh chi hoạt động ra quyết định quản trị lớn.
Để khắc phục các nhược điểm của các cơ cấu trực tuyến và chức năng, hiện
nay kiểu cơ cấu liên hợp (trực tuyến - chức năng được áp dụng rộng rãi và phổ biến cho
mọi doanh nghiệp).
Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của người lãnh đạo
chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định.
Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền
quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy
định, các người lãnh đạo ưu điểm kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng, nhưng lại xuất
hiện những nhược điểm mới. Người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thường
xuyên mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Ngoài ra mỗi khi
các người lãnh đạo các bộ phận chức năng có nhiều ý kiến khác nhau, đến nỗi người


19

lãnh đạo doanh nghiệp phải họp hành nhiều, tranh luận căng thẳng không ra được những

quyết định có hiệu quả mong muốn. Vì thế, người lãnh đạo sử dụng các bộ phận tham
mưu giúp việc của một nhóm chuyên gia hoặc chỉ là một cán bộ trợ lý nào đó. Nó giống
như cơ cấu tham mưu trong quân đội. Nhờ đó, người lãnh đạo lợi dụng được tài năng
chuyên môn của một số chuyên gia, có thể tiếp cận thường xuyên với họ, không cần
hình thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ môn thực hiện các chức năng quản
lý.
Đặc trưng: đối với doanh nghiệp quy mô lớn, hoạt động SXKD phức tạp thì bộ
máy quản trị phải hình thành các phòng ban chức năng có tính chuyên môn hóa cao để
giúp việc cho thủ trưởng.
Mô hình này không thích hợp với môt trường kinh doanh biến động.
Hệ thống trực tuyến - chức năng
Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
Giám đốc doanh nghiệp

Trưởng phòng nhân sự

Quản đốc phân xưởng1

Trưởng phòng kế hoạch

Quản đốc phân xưởng 2

Câu 9

Câu 9: Thế nào là cơ cấu tổ chức QTDN? Kể tên 6 kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản
trị doanh nghiệp đã nghiên cứu. Hãy trình bày hiểu biết của anh (chị) về tổ chức
bộ máy theo kiểu ma trận. Có lấy ví dụ minh họa.
Trả lời:
Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy QTDN: cơ cấu bộ máy QTDN là tổng hợp

các bộ phận khác nhau có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa ở


20

trình độ nhất định, được trao những trách nhiệm và quyền hạn cụ thể và được bố trí theo
mô hình quản trị thích hợp nhằm thực hiện những nhiệm vụ quản trị với các hao phí
nguồn lực ít nhất.
6 kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp
1. Hệ thống tổ chức kiểu trực tuyến.
2. Hệ thống tổ chức kiểu chức năng.
3. Hệ thống tổ chức kiểu trực tuyến - tư vấn.
4. Hệ thống tổ chức kiểu trực tuyến - chức năng.
5. Hệ thống tổ chức quản trị theo nhóm.
6. Hệ thống tổ chức quản trị kiểu ma trận.
Hệ thống tổ chức quản trị kiểu ma trận, lấy ví dụ minh họa:
Hệ thống quản trị kiểu ma trận kết hợp hai hệ thống, quản trị theo đối tượng và
theo chức năng còn có thể sử dụng hệ thống này để tổ chức quản trị các dự án. Hệ thống
ma trận cho phép làm việc trực tiếp giữa bọ phận đối tượng và phóng chức năngđều có
quyền ra mệnh lệnh về các vấn đề có liên quan.
Hệ thống ma trận đã đơn giản hóa cơ cấu tổ chức và rất thích nghi với điều kiện
môi trường kinh doanh không ổn định. Tuy nhiên hạn chế cơ bản là hệ thống này đòi
hỏi phải có sự phối hợp nhất định giữa bộ phận đối tượng và chức năng cũng như phải
tổ chức tốt hệ thống thông tin trong phạm vi toàn doanh nghiệp
Các kiểu cơ cấu trên có thể được ứng dụng cụ thể trong thực tiễn bởi nhiều hình
thức, biểu hiện khác nhau với các tên gọi khác nhau chức danh cụ thể khác nhau và
quyền hạn trách nhiệm của họ cũng hác nhau.
Ngoài ra cần nghiên cứu và có thể đưa vào ứng dụng các kiểu sơ đồ mạng lưới …
cần lưu ý rằng trong thực tế để có thể lựa chọn mô hình thích hợp phải phân tích cẩn
thận các nhân tố tác động đến nó.

Vào cuối những năm 50, một số công ty, hãng... đã sử dụng cơ cấu quản lý ma trận.
Kiểu tổ chức này áp dụng để thiết kế cơ cấu cho toàn bộ hệ thống, cũng như để thành
lập cơ cấu bên trong hệ thống hoặc các bộ phận.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý ma trận
Hệ thống quản trị kiểu ma trận:
Lãnh đạo doanh nghiệp


21
Thiết kế

Sản xuất

Phát triển

Nhân sự

Vật tư

Bán hàng

Đặc điểm của cơ cấu này là ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và các bộ phận
chức năng, có những người lãnh đạo đề án hay sản phẩm, phối hợp hoạt động của các
bộ phận thực hiện một dự thảo nào đó.
Trong cơ cấu này mỗi nhân viên (hoặc bộ phận) của bộ phận trực tuyến được gắn với
việc thực hiện một đề án hoặc một sản phẩm nhất định. Đồng thời mỗi một nhân viên
của bộ phận chức năng cũng được gắn với một đề án hoặc sản phẩm nhất định.
Sau khi hoàn thành đề án, những nhân viên trong các bộ phận thực hiện đề án hay sản
phẩm không chịu sự lãnh đạo của người lãnh đạo theo đề án ấy nữa, mà trở về đơn vị
trực tuyến hay chức năng cũ của mình.

Cơ cấu ma trận lại có thể phân thành hai dạng sau đây:
* Cơ cấu dự án - ma trận
Đặc điểm cơ cấu này là người lãnh đạo lập ra nhóm đặc biệt chịu sự lãnh đạo trực
tiếp của mình để thực hiện chương trình của đề án được phê chuẩn. Những người thực
hiện bên ngoài tham gia vào công việc theo những hợp đồng hay nghĩa vụ được phân
giao.
Nhóm đề án được bảo đảm về nhân viên, những nguồn tài chính và vật chất cần thiết.
Sau khi thực hiện đề án, nhóm này giải tán. Người lãnh đạo đề án chịu trách nhiệm hoàn
toàn từ khi bắt đầu đến khi kết thúc.


22

Quản trị theo đề án thường được áp dụng trong những điều kiện có sự thay đổi nhanh
chóng và sâu sắc về kỹ thuật và công nghệ sản xuất.
* Cơ cấu chức năng - ma trận
Trong cơ cấu này bộ phận mới được tạo thành cĩ vai trị kiểm tra và thúc đẩy các bộ
phận sản xuất sản phẩm của mình, chịu trách nhiệm về chất lượng của sản phẩm hay
cơng trình.
Để sản xuất sản phẩm mới doanh nghiệp thành lập bộ phận sản xuất mới. Bộ phận
sản xuất mới này được cung cấp các nguồn tài chính và vật chất.
Ưu điểm của cơ cấu ma trận: có tính năng động cao; dễ dàng chuyển các nhân viên từ
việc thực hiện một dự án này sang việc thực hiện một dự án khác; sử dụng nhân viên có
hiệu quả hơn.
Nhược điểm kiểu cơ cấu này là nó thường chỉ áp dụng để thực hiện các mục tiêu ngắn
hạn và trung hạn mà thôi.
Cơ cấu ma trận còn được áp dụng rộng rãi ở các viện nghiên cứu và các trường đại
học?(phân tích cách sử dụng cơ cấu ma trận trong các tổ chức này).
Câu 12: Thế nào là thù lao lao động? Trình bày hiểu biết của anh ( chị) về các
nguyên tắc thù lao lao động ở doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường. Liên hệ

thực tiễn ở các doanh nghiệp hoặc tại 1 DN cụ thể mà anh (chị) biết.
Chú ý cho ví dụ trong quá trình phân tích
Thù lao lao động là “phần” người lao động nhận được do họ tham gia vào quá
trình lao động của doanh nghiệp.
Thù lao lao động thường được biểu hiện ở thu nhập dưới hình thức tiền lương và
tiền thưởng
Thù lao lao động tạo động lực vật chất đối với người lao động, không phải tạo
động lực tinh thần
Tóm lại, thù lao lao động là các khoản vật chất và phí vật chất mà người lao động
nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa doanh nghiệp và người lao động.
Nguyên tắc thù lao lao động ở doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường
 Nguyên tắc phân phối theo lao động


Đây là nguyên tắc cao nhất trong thù lao lao động và phân phối tiền lương vì chỉ

trên cơ sở đảm bảo nguyên tắc phân phối theo lao động, tiền lương mới thực sự trở
thành đòn bẩy kích thích người lao động, khai thác được tiềm năng lao động của họ.


23



Tuy nhiên, tìm được một thước đo thực sự khách quan để trả lương là một công

việc rất khó khăn vì các phương pháp tiêu chuẩn phân công lao động và xác định tiền
lương ngày nay đều phải dựa vào “khả năng” lao động của người LĐ cũng như các điều
kiện Lđ tiêu chuẩn. “Khả năng” của người lđ nhiều khi không trùn hợp với biểu hiện
trong thực tế. Mặt khác, các điều kiện về máy móc, thiết bị, vệ sinh cong nghiệp,… tại

các nơi làm biệc khác nhau lại không giống nhau. Những điều này gây ra khó khăn lớn
cho việc xây dựng “ mức lương” cụ thể đảm bảo nguyên tắc phân phối theo lđ.


Phần lớn người lđ không có kiến thức và cũng không đánh giá cụ thể nguyên

nhân nào dẫn đến mức lương họ được lĩnh ở mức như vậy; cái họ thường làm nhất là so
sánh giữa mức lương của họ với mức lương của những người khác xung quanh, đặc biệt
là những người có các “khả năng” tương đương với bản thân họ.


Chính vì vậy, đòi hỏi các nhà quản trị phải hết sức thận trọng trong việc đánh giá

những đòi hỏi về trí lực và thể lực đối với mỗi công việc, xác định độ phức tạp của mỗi
công việc cụ thể, đánh giá kết quả công việc mà mỗi người lđ hoàn thành trên cơ sở
nghiên cứu và đưa vào thực hiện hệ thống định mức lđ đảm bảo tính tiên tiến và hiện
thực. Mặt khác, cũng phải chú ý sử dụng các hình thức tiền lương đúng nơi, đúng công
việc


Kết hợp nguyên tắc phân phối theo lao động với các vấn đề xã hội khác

Không thể áp dụng nguyên tắc phân phối theo lđ ở mọi lúc, mọi nơi, cho mọi công việc.
Đối với những trường hợp sau đây phải trả lương không căn cứ vào kết quả lđ:


Tiền lương phân biệt theo thâm niên công tác



Tiền lương phân biệt theo hoàn cảnh gia đình



Tiền lương và có thể có thêm phụ cấp cho thời gian nghỉ phép



Tiền lương trả cho thời gian nghỉ tết, nghỉ lễ, nghỉ chủ nhật, tiền lương trả cho

thời gian nghỉ ốm đau, thai sản


Tiền lương trả cho người lđ không tạo ra mức năng suất tối thiểu cần thiết



Tiền lương trả cho thời gian làm đêm, thêm giờ

Như vậy, nguyên tắc này chi phối công tác trả lương


Nguyên tắc thù lao lao động mang tính cạnh tranh



Nguyên tắc này đòi hỏi phải được quán triệt ngay từ khi xây dựng triết lý kinh

doanh. Việc thực hiện chế độ thù lao dễ dàng nếu kd của dn phát triển như dự kiến. điều
đáng quan tâm ở giai đoạn này là phải luôn chú ý phân tích và so sánh chế độ thù lao

24

của dn với chế độ thù lao của các đối thủ cạnh tranh cũng như đảm bảo công bằng khi
thực hiện thù lao lđ


Thù lao lđ mang tính cạnh tranh không có nghĩa là Dn luôn trả lương cao hơn

hoặc thấ hơn đối thủ cạnh tranh mà là trước hết là tiền lương (và tiền thưởng) phải phù
hợp với giá cả thị trường lđ;


Lđ phải được trả lương phù hợp với năng lực và sự cống hiến thực sự của họ



Trả lương (và thưởng) đúng giá là điều kiện quan trọng để DN thu hút và giữ

người tài
15. Định nghĩa quản trị định hướng chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000. Tại sao
các doanh nghiệp nước ta cần quản trị định hướng chất lượng. Kể tên 4 triết lý
cơ bản của bộ ISO 9000 và trình bày hiểu biết cuả anh chị về triết lý “làm đúng
ngay từ đầu” .. có liên hệ thực tế trong thực tiễn.
QTCL là tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm xác định các chỉ tiêu, tiêu chuẩn
chất lượng nội dung phương pháp và trách nhiệm thực hiện các chỉ tiêu và tiêu chuẩn đã
xác định bằng các phương tiện thích hợp như lập kế hoạch, điều khiển chất lượng nhằm
đảm bảo và cải tiến chất lượng trong khuân khổ hệ thống chất lượng xác định với hiệu
quả lớn nhất.

* Các doanh nghiệp nước ta cần quản trị định hướng chất lượng vì:
- Do tiến bộ của khoa học công nghệ, do quá trình hội nhập kinh tế dẫn tới sự
cạnh trạnh giữa các sản phẩm ngày càng trở nên quyết liệt. Do vậy, các quốc gia, các
doanh nghiệp phải tìm mọi cách nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Chất lượng sản
phẩm trở thành nhân tố quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh của sản phẩm. khi
sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất có năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp sẽ có
nawngv lực cạnh tranh. Khi một quốc gia có nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh
thì năng lực cạnh tranh của nước đó sẽ nâng cao, nhưng để sản phẩm của doanh nhiệp
có chất lượng thì bắt buộc doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống quản tyrij định hướng
chất lượng theo bộ tiêu chuẩn quốc tế.
- Do quá trình hội nhập, hàng rào thuế quan giữa các nước bị bãi bỏ. Trước tình
hình đó các nước dựng nên hàng rào phi thuế quan để bảo vệ cho việc sản xuất, cho
người tiêu dùng nước mình. Các rào cản về kĩ thuật trogn thương mại là một trong
những nội qui chủ yếu của rào cản phi thuế quan để thúc đẩy thương mại quốc tế. Tổ
chức thương mại Thế Giới đã thống nhất đưa hiệp định TBT về rào cản về kĩ thuật trogn


25

thương mại quốc tế. Theo hiệp định này sản phẩm của một nước muốn đưa vào tiêu thụ
ở nước khác cần phải có chứng từ chất lượng do các tổ chức phi chính phủ có uy tín trên
thế giới cấp và để có được chứng từ chất lượng buộc các doanh nghiệp phải xây dựng
hệ thống quản trị chất lượng theo bộ tiêu chuẩn quốc tế.
- Trên thế giớ từ lâu đã tồn tại hệ thống mua bán tin cậy, đó là hệ thống mà việc
mua bán giữa hai bên không cần sự kiểm tra giám sát của bên thứ ba. Cơ sở để xây
dựng hệ thống mua bán tin cậy là các chứng thư chất lượng. Muốn có chứng thư chất
lượng buộc các doanh nghiệp phải xây dựng hệ thông quản trị chất lượng theo bộ tiêu
chuẩn quốc tế.
* 4 triết lý chủ yếu của bộ ISO 9000
- Xây dựng hệ thống quản trị định hướng chất lượng

- Làm đúng ngay từ đầu
- Thực hiện quản trị theo quá trình
- Phương châm phòng ngừa là chính
Triết lý “Làm đúng ngay từ đầu”
Đây là triết lý quan trọng nhất của bộ ISO 9000 được hình thành từ ý tưởng
không sai lỗi. Làm đúng ngay từ đầu được hiểu là bất kể công việc nào đã không làm thì
thôi, làm thì phải đúng. Để thực hiện triết lý làm đúng ngay từ đầu cần phải:
- Biết dự báo chính xác môi trường và thị trường để hoạch định chiến lược kinh doanh
phù hợp.
- Tập trung công tác hoạch định toàn bộ quá trình kinh doanh trong suốt vòng đời sản
phẩm của doanh nghiệp. Đó là quá trình lặp đi lặp lại các hoạt động:
+ Hoạch định và tổ chức hoạt động marketing
+ Thiết kế công nghệ sản xuất
+ Thiết kế sản xuất thử và bán sản phẩm
+ Hoạch định quảng cáo và mạng lưới phân phối và tổ chức các hoạt động này hiệu quả
nhất.
+ Hoạch định và tổ chức công tác bán hàng và dịch vụ sau bán hàng.
Công tác hoạch định càng chi tiết, cận thận bao nhiêu thì dẫn tới khả năng làm
đúng ngay từ đầu bấy nhiêu. Phương châm “Hoạch định chậm để thực hiện nhanh chứ
không hoạch định nhanh để thực hiện chậm” là phương châm hoạt động theo triết lý làm
đúng ngay từ đầu.