Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thương mại va xây dựng hoa Tùng

MỤC LỤC
MỤC LỤC..................................................................................................................1
LỜI NÓI ĐẦU............................................................................................................2
1.1. Một số vấn đề cơ bản về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp..........................................4

1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực..................................................................4
1.1.2.2. Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp...............................6
1.1.3. Một số mô hình quản lý...........................................................................7
Giai đoạn thể chế hóa.........................................................................................7
Giai đoạn tùy cơ ứng biến .................................................................................7
1.2. Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.....10
1.2.1. Tuyển dụng nhân sự........................................................................................10
2.1. Vài nét về Công ty cổ phần thương mại và xây dựng Hoa Tùng......................................18

2.1.1. Giới thiệu về công ty...............................................................................18
2.1.5.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban...........................................20
2.2.Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thương mại và xây dựng Hoa Tùng........21

2.2.1. Công tác tuyển dụng nhân sự ở Công ty Cổ phần thương mại và xây dựng Hoa
Tùng 21
2.2.1.2. Quy trình tuyển dụng...................................................................................23
2.2.2. Công tác bố trí và sử dụng lao động tại công ty Cổ phần thương mại và xây
dựng Hoa Tùng.........................................................................................................23
2.2.3. Công tác đào tạo và phát triển lao động tại công ty Cổ phần thương mại và xây
dựng Hoa Tùng.........................................................................................................24
3.3 Sắp xếp và bố trí lao động........................................................................36
3.4. Sử dụng các đòn bẩy kinh tế.....................................................................37
KẾT LUẬN..............................................................................................................39


LỜI NÓI ĐẦU

Công nghiệp hóa, hiện đại hóa là con đường tất yếu của mọi quốc gia nhằm phát
triển kinh tế xã hội. Để thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa cần phát huy mọi nguồn
lực cần thiết bao gồm: Nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ, nguồn
lực tài nguyên… Trong các nguồn lực đó thì nguồn nhân lực là quan trọng, quyết định
đến các nguồn lực khác.
Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đang đặt ra yêu cầu hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực. Việc này đòi hỏi phải có một đội ngũ lao động trí tuệ có trình độ
quản lý, chuyên môn, nghiệp vụ cao, có ý thức kỷ luật và đặc biệt cần có kỹ năng, phương
pháp nghiên cứu khoa học để giải quyết vấn đề này thành công. Đây là nhân tố quyết định
tích cực đến kết quả sản xuất, kinh doanh và dịch vụ của doanh nghiệp
Muốn tiếp tục thực hiện thành công sự nghiệp đổi mới của dân tộc và sự nghiệp
Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa đất nước trước hết phải chú trọng đến sự phát triển nguồn
nhân lực. Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào công tác
quản trị nhân lực của doanh nghiệp.
Trong thời đại ngày nay quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì sự
cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
buộc phải cải tổ, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của mình theo hướng đủ về
số lượng, đảm bảo về chất lượng.
Bởi vậy việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là
vấn đề khó khăn, phức tạp đối với một số doanh nghiệp hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học
kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế đòi hỏi công ty phải nhanh chóng thích
ứng. Việc tuyển chọn, sắp xếp đào tạo, điều động nhân sự trong doanh nghiệp không
mang lại hiệu quả cao và còn nhiều bất cập.
Trải qua quá trình nghiên cứu lý luận tại nhà trường về công tác quản lý nhân lực
trong doanh nghiệp và kết hợp với quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần thương mại và
xây dựng Hoa Tùng, nhận thấy sự quan trọng và cần thiết của việc nâng cao hiệu quả
công tác quản lý nguồn nhân lực tại doang nghiệp. Em đã chọn đề tài.
“Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
thương mại va xây dựng hoa Tùng”. Cho chuyên đề tốt nghiệp của mình.
Nội dung chuyên đề ngoài phần mở đầu và kết luận gồm có các phần sau:

Chương 1: Khái quát chung về quản trị nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần thương
mại và xây dựng Hoa Tùng.
Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại
Công ty Cổ phần thương mại và xây dựng Hoa Tùng.
Trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần mại và xây dựng Hoa Tùng, em đã
được sự giúp đỡ của Ban giám đốc Công ty và sự giúp đỡ của các bác, các cô, các chú,
các anh chị trong công ty.Cùng với đó là sự chỉ bảo và giúp đỡ tận tình của thầy giáo
hưỡng dẫn Nguyễn Mạnh Cường.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 10 tháng 04 năm 2013
Sinh viên thực hiện


Bùi Thị Tú


CHƯƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Một số vấn đề cơ bản về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm
Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, nó bao gồm thể lực và trí lực. Việc tận
dụng các tiềm năng về thể lực là quan trọng song việc khai thác tiềm năng trí lực cũng hết
sức được đề cao vì nó có thể khai thác những tiềm năng to lớn của cong người.
Xã hội muốn tồn tại và phát triển cần có lao động, lao động là hoạt động có mục
đích, có ý thức của con người nhằm tạo ra của cải vật chất phục vụ cho nhu cầu của mình.
Nhưng họ không thể trực tiếp sản xuất ra sản phẩm để phục vụ cho những nhu cầu và đòi
hỏi của mình. Vì thế mà trong xã hội xuất hiện sự phân công lao động để người lao động
không chỉ phục vụ cho lợi ích của riêng mình mà còn phục vụ lợi ích của xã hội.

1.1.1.2. Đặc điểm của lao động trong doanh nghiệp
Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì không thể thiếu lao động. Một
doanh nghiệp có rất nhiều lao động, họ đảm nhận những công việc khác nhau theo chuyên
môn nghiệp vụ, trình độ của mỗi người. Ngày nay nguồn lao động ngày càng trẻ hóa và
được qua đào tạo điều nay rất có lợi cho doanh ngiệp đặc biệt là các doang nghiệp trong
ngành xây dựng.
Lao động gắn liền với quá trình sản xuất, phát triển của công ty. Lao động
trong công ty có những lao động đã qua đào tạo và những lao động chưa qua đào tạo nên
tính chất công việc sẽ phải phù hợp với từng loại lao động. Chính vì vậy doanh nghiệp
phải bố trí công việc sao cho phù hợp với từng lao động để nâng cao hiệu kinh doanh của
công ty.
1.1.1.3. Phân loại lao động trong doanh nghiệp
Muốn có các thông tin về số lượng lao động và cơ cấu lao động chính xác, phải
tiến hành phân loại lao động. Việc phân loại lao động trong các doanh nghiệp nhằm mục
đích phục vụ cho nhu cầu quản lý, tính toán chi phí sản xuất kinh doanh, theo dõi các nhu
cầu về sinh hoạt kinh doanh, về trả lượng và kích thích lao động. Chúng ta có thể phân
loại lao động theo nhiều tiêu thức khác nhau tùy theo mục đích nghiên cứu.
1.1.1.3.1. Phân loại theo vai trò và tác động của lao động đến quá trình kinh
doanh
- Lao động trực tiếp kinh doanh: Là lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Lao động gián tiếp: Bao gồm các nhân viên hành chính, nhân viên kinh tế, nhân
viên kế toán, nhân viên bảo vệ của doanh nghiệp.
1.1.1.3.2. Phân loại theo nghiệp vụ chuyên môn của người lao động
Mục đích của phương pháp phân loại này là tính toán, sắp xếp và bố trí lao
động trong từng nghiệp vụ chuyên môn, xác định cơ cấu lao động hợp lý từ đó có
phương pháp trả lương và kích thích lao động.
1.1.1.3.3. Vai trò của lao động đối với hoạt động sản xuất kinh doanh

Lao động là yếu tố không thể thiếu quyết định đến thành công trong kinh doanh
của bất kì một doanh nghiệp nào lao dộng đóng vai trò rất quan trọng trong doanh nghiệp.
Lao động tạo ra của cải vật chất cho doanh nghiệp cũng như toàn xã hội. Nếu như không
có lao động thì hoạt động sản xuất kinh doanh không thể hoạt động. Lao động là nguồn
lực quan trọng và quyết điịnh đến sự thành bại của doanh nghiệp.
Ngày nay, với sự phát triển vượt bậc của khoa học kỹ thuật cùng với sự bùng nổ
của công nghệ thông tin thì yêu cầu đặt ra đối với lao động trong doanh nghiệp cũng cao
hơn.
1.1.2 Khái niệm về quản trị nhân lực và vai trò của quản trị nhân lực
1.1.2.1 Khái niệm
Có nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm quản trị nhân lực, chúng ta có thể hiểu
khái niệm về quản trị nhân lực theo một số quan điểm sau:
Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ những biện pháp, nghệ thuật chọn lựa, thủ tục
áp dụng cho những nhân viên của tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có
liên quan đến công việc nào đó để sao cho hiệu quả của công việc lớn nhất, năng suất và
chất lượng cao nhất.
Quản trị nhân lực là một bộ phận quan trọng trong toàn bộ chức năng quản lý, có
mặt ở mọi cấp quản lý trong doanh nghiệp. Quản trị nhân lực phải tạo ra hệ thống hợp tác
làm việc qua phân công hợp lý, phát huy tối đa năng lực của mỗi người nhằm đảm bảo
hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của doanh
nghiệp.
Trong quá trình sản xuất kinh doanh, việc bồi dưỡng và phát huy hai mặt thể lực và
trí lực của mỗi con người một cách có hiệu quả là rất cần thiết đối với bất kỳ một doanh
nghiệp nào.
Mục tiêu của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp là đảm bảo cung cấp cho các
khâu hoạt động trong doanh nghiệp một đội ngũ nhân lực và xác định nhu cầu tuyển
dụng, đánh giá, duy trì và phát triển lực lượng này. Đó không phải là mục tiêu cuối cùng
mà chỉ là một phương tiện để các cấp quản lý thực hiện mục tiêu hoạt động của mình góp
phần làm tăng lợi nhuận và sự phát triển của doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động

cần thiết cho hoạt động của doanh nghiêp, tìm kiếm và phát triển những hình thức, những
phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho mục tiêu của tổ
chức
Thực chất của quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm
vị nội bộ một tổ chức, nói cách khác quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc
đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, trả thù lao cho phù hợp sức
lao động của họ. Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các
tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong
tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên
tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một
trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản trị nguồn nhân lực
chính là một trong lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác quản lý
các nguồn lực khác cũng sẽ không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân
lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.


1.1.2.2. Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Mục đích cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo cho nguồn nhân lực của
doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ
phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện các
chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong các doanh nghiệp. Thông thường,
vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực được thể hiện rõ trong các lĩnh vực sau:
 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực:
Cán bộ phòng nhân lực đề xuất hoặc cùng với các lãnh đạo trực tuyến soạn thảo ra
các chính sách, thủ tục cần thiết, liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong tổ
chức. Các chính sách này nên được viết thành văn bản và được thông báo cho tất cả các
quản trị gia và cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực, nhân viên của Công ty biết. Chính
sách nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp thể hiện đặc thù cho doanh nghiệp và rất
khác nhau, phụ thuộc vào ngành hoạt động, quy mô, đặc điểm, tính chất của doanh
nghiệp, trình độ, năng lực và quan điểm của cán bộ lãnh đạo.

Chính sách nguồn nhân lực đề cập đến những vấn đề quyền lực, quyền hạn và
trách nhiệm, quy chế hoạt động của các phòng ban, nhân viên. Đến những chính sách liên
quan đến quy chế tuyển dụng, chế độ lương bổng, chính sách đào tạo và các quy chế về
kỹ thuật lao động, về phúc lợi, y tế, an toàn vệ sinh lao động.

Thực hiện hoặc phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng
ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng, bao gồm
các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, định hướng công việc, đào tạo, huấn luyện
công nhân…Các hoạt động này được thực hiện bởi phòng quản trị nguồn nhân lực hoặc
phòng quản trị nguồn nhân lực phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban
khác cùng thực hiện. Ở Việt Nam, bộ phận chuyên trách này thường có tên gọi là phòng
tổ chức, phòng tổ chức cán bộ hoặc phòng nhân sự…

Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân
lực.
Vấn đề quản trị con người trở nên rất phức tạp. Trong mấy thập kỷ gần đây cán bộ
quản trị nguồn nhân lực thường phải giúp các lãnh đạo trực tuyến giải quyết các vấn đề
khó khăn như:
- Sử dụng có hiệu quả nhất là chi phí quản trị nguồn nhân lực như thế nào?
- Làm thế nào để khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thành và gắn bó với
doanh nghiệp.
- Điều tra tìm hiểu quan điểm, thái độ của nhân viên đối với một số chính sách
mới, dự định sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp
Rất nhiều vấn đề liên quan đến nhân viên trong doanh nghiệp, khó lường trước
được, thường xuyên xảy ra đòi hỏi cán bộ nguồn nhân lực phải có hiểu biết và kinh
nghiệm mới có thể đưa ra những chỉ dẫn, giải pháp thực hiện có hiệu quả giúp các lãnh
đạo trực tuyến. Do vậy, người ta thường đo lường khả năng của bộ phận nhân sự qua khả
năng đưa ra các lời khuyên hoặc khuyến khích cao thích hợp với những nảy sinh một cách

có hiệu quả.


 Kiểm tra, giám sát, đôn đốc về thực hiện các chính sách và thủ tục nguồn
nhân lực.
Phòng nhân lực là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong doanh nghiệp nhằm đảm
bảo cho các chính sách, thủ tục về nguồn nhân lực của tổ chức doanh nghiệp được thực
hiện đầy đủ, chính xác. Để thực hiện tốt chức năng này phòng nhân lực cần phải làm
những công việc sau:
- Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, lựa chọn, thay thế và đề bạt
nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thực hiện đúng theo quy định.
- Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều chỉnh
hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp.
- Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển, kỷ
luật và các tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tại trong doanh nghiệp và các
biện pháp khắc phục.
1.1.3. Một số mô hình quản lý
Các mô hình quản trị nguồn nhân lực được chia ra làm hai chiều: “Tiện ích thời
gian” và “mức độ hoạt động”
Hình1.1: Những bậc hoạt động phát triển của quản trị nhân sự

Dài hạn

Bậc 4:
Quản trị nhân sự tổng thể và định
hướng viễn cảnh
Giai đoạn sự nghiệp doanh nghiệp
mang tính tổng thể

Ngắn hạn

Tiện ích thời gian

Bậc 3:
Hoạt động nhân sự có nhiệm vụ sửa,
chữa cho các cấp quản trị trực tuyến
Giai đoạn tùy cơ ứng biến

Bậc 2:
Hoạt động nhân sự là nhiệm vụ
tham mưu
Giai đoạn thể chế hóa

Bậc 1:
Hoạt động nhân sự làm nhiệm
vụ hành chính
Giai đoạn hành chính quan
liêu
Thụ động

Chủ động

Mức độ hoạt động

(Tài liệu: Tư vấn về quản trị nhân sự theo MARTIN HILB: Quản trị nhân sự theo quan điểm tổng
thể – Bản dịch của ĐTT,NHT)

Theo mô hình trên, quản trị nhân lực được chia làm 4 bậc như sau:
Bậc 1: Hoạt động nhân sự chỉ giới hạn trong nhiệm vụ điều hành.
Bậc 2: Trưởng bộ phận nhân sự áp dụng những phương thức doanh nghiệp, nhưng

không tạo được ảnh hưởng hậu thuẫn đối với cấp quản trị trực tuyến kiêm luôn công vụ
điều chỉnh bổ sung những thiếu xót.
Bậc 3: Các cấp quản trị nhân sự đã ở bậc cao. Trưởng bộ phận nhân sự là những
đối tác chiến lược và là thành viên của Ban lãnh đạo doanh nghiệp.


Bậc 4: Nơi đây, các trưởng bộ phận nhân sự đại diện cho toàn thể nhân viên trong
doanh nghiệp trực tiếp làm việc cùng ban ban lãnh đạo doanh nghiệp nhằm thiết kế, kiểm
nghiệm và ứng dụng những mô thức quản trị nhân sự định hướng viễn cảnh vào sách lược
phát triển doanh nghiệp. Qua đó, các chức năng quan trọng trong ngành quản trị nhân sự
được kết hợp vào mô thức doanh nghiệp.
Trong thực tế, mức độ phát triển của ngành quản trị nhân sự có sự khác biệt rất lớn
giữa các quốc gia, các ngành, và văn hóa doanh nghiệp. Nếu tiếp cận quản trị nhân sự
theo quan điểm tổng thể và định hướng viễn cảnh thì mô hình được thể hiện như sau:
Hình1.2: Tiếp cận quản trị nhân sự theo quan điểm tổng thể và định hướng viễn cảnh

Tuyển dụng
nhân sự

Nhân viên

Cổ đông

Khách hàng

Phát triển
nhân sự

Đánh giá thành
tích

Môi trường

Định mức
lương
bổng HILB: Quản trị nhân sự theo quan
(Tài liệu: Tư vấn về quản trị nhân sự
theo MARTIN
điểm tổng thể – Bản dịch của ĐTT,NHT

- Mô hình trên cho chúng ta thấy:
1.
Viễn cảnh doanh nghiệp tổng thể là cơ sở quan trọng nhất của quản trị nhân
sự.
2.
Mô hình tuần hoàn của việc tuyển dụng, đánh giá, định mức lương bổng và
phát triển nhân sự định hướng viễn cảnh.
3.
Việc trao đổi thông tin, hợp tác và đánh giá kết quả của nội bộ doanh nghiệp
mang tính liên kết (được ký hiệu bởi các mũi tên).
Nhưng mô hình trên có một số hạn chế đó là một hệ thống phức tạp, khi một phần
Doanh
nghiệpsẽđang
các nhân tố bị rút ra khỏi
hệ thống
dẫn đến việc cách ly và làm biến chất nội dung của
trên
đà
phát
triển

nó. Để mô hình được xem là có tính khoa học, để có thể tác động đến toàn bộ phương
thức hoạt động và tư duy tổng thể đối với các đối tượng chính của doanh nghiệp, viễn
cảnh doanh nghiệp cần được hướng theoNhân
4 đốiviên
tượng
Khách hàng

Hình1.3: Mô hình kim tự tháp bằng thủy tinh
Môi trường


Cổ đông

(Tài liệu: Tư vấn về quản trị nhân sự theo MARTIN HILB: Quản trị nhân sự theo quan
điểm tổng thể – Bản dịch của ĐTT,NHT

Một doanh nghiệp cần phải phục vụ cho cả 4 đối tượng
- Khách hàng
- Nhân viên
- Cổ đông
- Môi trường
Bốn nhân tố của quản trị tổng thể ở trên tác động tương hỗ lẫn nhau được tạo dựng
nên từ nhiều phương và được mọi người tham gia soạn thảo sẽ giúp doanh nghiệp đứng
vững được trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt của môi trường và có thể chủ động
được trong các biến đổi của môi trường kinh doanh. Để tạo điều kiện cho doanh nghiệp
đạt được thành công.
Mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học Michigan áp dụng vào điều kiện của
Việt Nam. Mô hình nguồn nhân lực sẽ có 3 nhóm chức năng thành phần: Thu hút, đào tạo
- phát triển, và duy trì nguồn nhân lực. Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động
chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy. Mỗi một nhóm trong số

ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng
đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu quản
trị nguồn nhân lực. Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam (trong hình
1.4).

Thu hút nguồn
Hình1.4: Các yếu tố thànhnhân
phầnlực
chức năng

Mục tiêu của quản
trị nguồn nhân lực

Đào tạo, phát
triển nguồn
nhân lực

Duy trì nguồn
nhân lực


(Tài liệu: Tư vấn về quản trị nhân sự theo MARTIN HILB: Quản trị nhân sự theo quan
điểm tổng thể – Bản dịch của ĐTT,NHT

1.2. Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
1.2.1. Tuyển dụng nhân sự
- Sự cần thiết:
Mỗi công việc, bộ phận đều có những đặc thù riêng có của nó do đó cần phải lựa
chọn trong số những người được tuyển dụng để sắp xếp họ vào những vị trí phù hợp sao

cho công việc mà họ đảm nhận có thể giảm bớt được chi phí đào tạo.
Trong quá trình sử dụng nhân sự, nhà quản trị phải nắm bắt được những tâm tư,
tình cảm…..của mỗi người để có hướng tác động, sao cho họ hòa đồng vào công việc
chung cũng như công việc của mình nhằm đạt mục tiêu đề ra của đơn vị.
- Dự đoán nhu cầu tuyển dụng nhân sự:
Trong mọi thời kỳ kinh doanh của tổ chức, đơn vị QTNS phải luôn đáp ứng nhu
cầu về lực lượng lao động. Do đó, nhà quản trị cần dựa vào khả năng về nguồn nhân sự để
có những dự báo, dự tính để đáp ứng nhu cầu của tương lai. Có thể dựa vào một số căn cứ
sau:
 Xu hướng phát triển hay thay đổi về số lượng, chất lượng nhân sự trong những
năm qua.
 Mối quan hệ tương quan giữa nhân sự và chỉ tiêu khác trong đơn vị (qui mô
sản xuất, năng suất lao động, tốc độ áp dụng khoa học kỹ thuật – công nghệ mới vào sản
xuất…)
 Dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hưởng của các biến đổi thuộc môi
trường bên ngoài tới vấn đề nhân sự.
Tuyển dụng nhân sự mới là một công việc phức tạp đòi hỏi sự đầu tư lớn về thời
gian và tài chính…do đó sau khi dự báo được nhu cầu về nhân sự nhà quản trị nên tính
toán mọi khả năng về nguồn lực hiện có và tiềm tàng của doanh nghiệp nếu không có kết
quả thì khi đó mới tiến hành tuyển nhân viên mới.
- Tuyển dụng nhân sự:
Xác định nguồn cung cấp nhân sự:
* Nguồn nội bộ: Khi có vị trí trống, thông thường các Công ty thường hay
có xu hướng đưa người có thể đảm nhận thay thế họ trong phạm vi nội bộ Công ty. Dựa


vào những kế hoạch, dự định về nhân sự của đơn vị, nghiên cứu hồ sơ cán bộ công nhân
viên trong đơn vị thông báo để mọi người cùng biết nhu cầu tuyển dụng, thủ tục, điều
kiện, tiêu chuẩn, đối tượng cần tuyển.
* Nguồn bên ngoài: Khi mà trong nội bộ không tìm được người có khả

năng đáp ứng yêu cầu đặt ra thì phải tiến hành tuyển ở một số nguồn chủ yếu sau:
Từ hệ thống các trường lớp chuyên nghiệp: đội ngũ này được đào tạo một
cách bài bản, có hệ thống nên có trình độ – kinh nghiệm nhất định.
Từ nhân viên cũ: là người đã có thời gian làm việc tại Công ty nhưng đã xin
nghỉ, thuyên chuyển công tác…..nay muốn trở lại làm việc.
Từ các đơn vị khác, trung tâm giới thiệu việc làm.
Từ các mối quan hệ với nhân viên của Công ty.
 Trình tự tuyển dụng nhân sự
Con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ một tổ chức nào để nó hoạt
động có hiệu quả. Sự thành công của bất kỳ một doanh nghiệp lớn hay nhỏ phụ thuộc chủ
yếu vào năng lực và hiệu suất của những người lao động. Mặt khác, khi một công nhân
không đủ trình độ được thuê một cách thiếu thận trọng vì sự lựa chọn kém, anh ta trở
thành một gánh nặng đối với doanh nghiệp.
Những bước trong tuyển chọn thường gặp là:
Bước 1: Xác định rõ (phân biệt rõ) những công việc khác nhau trong doanh
nghiệp và mô tả những công việc đó về: đặc điểm kỹ thuật của công việc, những tiêu
chuẩn làm việc đối với mỗi vị trí (hay chức vụ) làm việc.
Bước 2: Chuẩn bị báo cáo về tình hình nguồn nhân lực. Tất cả những người đứng
đầu đơn vị theo thời gian đã qui định trong năm nộp cho người quản trị nhân lực một bản
báo cáo dự kiến tình hình nguồn nhân lực cho năm tới.
Bước 3: Thông báo những yêu cầu đối với những người làm công đã được xét
duyệt ở trên. Thông báo mọi điều kiện cần thiết cho người làm công về tiền lương, sự bố
trí sắp xếp lại hay là bổ sung thêm; người xin việc sẽ nộp đơn tới phòng quản trị nhân lực
Bước 4: Tuyển mộ những người xin việc đúng chất lượng. Theo những qui định về
điều kiện cần thiết khi tuyển mộ, đơn vị quản lý nguồn nhân lực sẽ tuyển những người xin
việc đúng chất lượng cho những vị trí cần thiết.
Bước 5: Phát đơn xin việc: Thông qua một cuộc phỏng vấn sơ bộ để loại những
người xin việc rõ ràng không đạt yêu cầu. Đơn xin việc sẽ phát cho những người dường
như đã đạt yêu cầu trong đơn đưa ra thông tin về người xin việc và sự phù hợp của anh ta
với công việc đã xin.

Bước 6: Tiếp nhận người xin việc: Đánh giá nhanh chóng về những người xin việc
sẽ có thể được nhận vào doanh nghiệp. Sau đó một sự sàng lọc khắt khe hơn được thực
hiện.
Bước 7: Thực hiện những trắc nghiệm về việc làm qua đó làm bộc lộ sự thích hợp
của họ đối với công việc thông qua sự quan tâm, sự thông minh trong ứng xử, qua tiếp
xúc tạo ra và sự thích nghi với công việc.
Bước 8: Kiểm tra vốn kiến thức của người xin việc và những vấn đề liên quan đến
cá nhân thông qua việc nghiên cứ hồ sơ, tìm kiếm thông tin từ các nguồn tin cậy.


Bước 9: Phỏng vấn người xin việc: Năng lực của người xin việc không thể đánh
giá một cách đầy đủ qua các bài kiểm tra vì vậy doanh nghiệp phải tiến hành biện pháp
phỏng vấn để bố trí vào làm việc.
Bước 10: So sánh người xin việc với yêu cầu tuyển chọn người làm việc để xét
xem ai sẽ được nhận hay không được nhận vào làm việc tại doanh nghiệp.
Bước 11: Đánh giá cuối cùng về người xin việc. Là việc đánh giá tất cả những ưu,
nhược điểm của con người đó.
Bước 12: Cấp trên hay người đứng đầu đơn vị thực hiện bước lựa chọn cuối cùng.
Bước 13: Kiểm tra sức khỏe người xin việc
Bước 14: Thuê những người xin việc đã được lựa chọn. Thỏa thuận về những điều
kiện để sử dụng anh ta. Nhận định chữ ký trong hợp đồng lao động.
Bước 15: Giới thiệu cho người mới về tình hình và phương thức hoạt động của
doanh nghiệp.
Bước 16: Thời kỳ thử thách. Phòng quản lý nhân lực theo dõi chặt chẽ người
mới vào làm việc và cho họ những lời khuyên khi cần thiết. Nếu qua được thời kỳ này
anh ta sẽ trở thành lao động chính thức.
1.2.2. Bố trí, sử dụng lao động
- Sử dụng số lượng lao động
Ở đây, chúng ta cần xem xét hai phạm trù là thừa tuyệt đối và thừa tương đối.
- Thừa tuyệt đối: Là những người đang thuộc danh sách quản lý của doanh

nghiệp nhưng không bố trí được việc làm, là số người dôi ra ngoài định biên cho từng
khâu công tác, từng bộ phận sản xuất kinh doanh hay nói cách khác, sau khi sắp xếp lại
lao động trong dây chuyền sản xuất người ta thấy rằng có những bước công việc, những
khâu không cần lao động.
- Thừa tương đối: Là những người lao động được cân đối trên dây chuyền
sản xuất kinh doanh và các khâu công tác nhưng không có đủ việc làm cho cả ngày (cả
ca) làm việc do nhiều nguyên nhân khác nhau như thiếu hụt nguyên vật liệu, máy hỏng,
mất điện….
Ở nhiều nơi người ta gọi hai hiện tượng trên là “Hiện tượng thất nghiệp
ngay trong cổng doanh nghiệp”. Điều đó sẽ gây ra sự lãng phí sức lao động, làm giảm
năng suất lao động. Trong khi người lao động không được sử dụng mà doanh nghiệp vẫn
phải trả lương cho họ đã làm giảm thu nhập của doanh nghiệp. Mặt khác khi lượng lao
động vượt quá nhu cầu sản xuất dẫn tới việc quỹ tiền lương trong doanh nghiệp tăng hơn
dự kiến do có người lao động không có việc làm hoặc không đủ việc nên phí và giá thành
sản phẩm bị đội lên khiến cho sức cạnh tranh của doanh nghiệp bị giảm dần, nếu kéo dài
sẽ đẩy doanh nghiệp đến bờ vực phá sản. Vì vậy, doanh nghiệp nào cũng phải thường
xuyên xem xét lại lực lượng lao động của mình và cần có biện pháp để khắc phục. Nhiều
doanh nghiệp đã áp dụng những biện pháp sau:
+ Phân loại lao động trên cơ sở sắp xếp lại lực lượng lao động để có cơ cấu lao
động tối ưu. Đưa những người lao động của doanh nghiệp đảm bảo yêu cầu sản xuất và
chất lượng sản phẩm, làm việc.
+ Mở rộng hoạt động dịch vụ của doanh nghiệp: dịch vụ sản xuất (trạm sửa chữa,
bảo dưỡng…) và dịch vụ đời sống. Một mặt tạo công ăn việc làm cho số lao động dôi ra,
mặt khác tăng thu nhập cho doanh nghiệp.


+ Giải quyết cho nghỉ hưu, mất sức lao động, cho nghỉ thôi việc được hưởng trợ
cấp theo chế độ Nhà nước quy định.
+ Đối với những nhân viên còn trẻ, khỏe có triển vọng trong nghề nghiệp, tương
lai còn cần cho doanh nghiệp thì gửi đi đào tạo lại, bồi dưỡng trình độ chuyên môn nhằm

phát triển nguồn lực của doanh nghiệp.
- Sử dụng thời gian lao động
Tất cả mọi người lao động đều có quyền hưởng lương tùy thuộc vào trình
độ và kinh nghiệm của mình. Vì vậy, nguyện vọng của người lao động trong doanh
nghiệp là được làm việc, tận dụng hết thời gian có, có thu nhập cao. Để đáp ứng được
nguyện vọng này một mặt doanh nghiệp phải tìm mọi cách, mọi biện pháp để sử dụng tối
đa thời gian lao động theo chế độ, mặt khác phải đảm bảo trả thù lao, lao động phù hợp
với kết quả lao động của mỗi người.
Chỉ tiêu đánh giá việc sử dụng thời gian lao động là: số ngày làm việc theo
chế độ bình quân một năm và số giờ làm việc theo chế độ bình quân một ngày (1ca).
- Số ngày làm việc theo chế độ được xác định theo các tiêu thức sau:
Ncd: Số ngày làm việc theo chế độ năm
N: Số ngày làm việc theo lịch (365 ngày)
L: Số ngày nghỉ lễ một năm
T: Tết nguyên đán
C: Số ngày nghỉ cuối tuần một năm
F: Số ngày nghỉ phép một năm
Trên cơ sở đó, chỉ tính đến số ngày làm việc của mỗi người trong một năm,
mà doanh nghiệp phải tính số bình quân cho toàn doanh nghiệp vì trong các tiêu thức trên
chưa kể nghỉ ốm, nghỉ đẻ….
- Số giờ làm việc theo chế độ: Theo qui định chung hiện nay là 8h. Sau từng
thời kỳ nhất định (3 tháng, 6 tháng) doanh nghiệp phải tổ chức phân tích tình hình sử
dụng thời gian để tìm ra những tồn tại, nguyên nhân chủ yếu để có biện pháp khắc phục
cho thời gian tới.
- Sử dụng chất lượng lao động
Sử dụng chất lượng lao động được hiểu là việc sử dụng đúng ngành nghề,
bậc thợ chuyên môn, sở trường, kỹ năng, kỹ sảo. Chất lượng lao động được thể hiện ở
bằng cấp, bậc thợ.
Tuy nhiên, để đánh giá chất lượng lao động không chỉ căn cứ ở trình độ
bằng cấp mà phải đánh giá cả khả năng thực hành, kỹ năng của người lao động. Vì vậy,

lao động khoa học kỹ thật, lao động quản lý giỏi, bậc thợ cao là tài sản quý của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp cần quan tâm đặc biệt đến việc sử dụng có hiệu quả loại tài sản
này. Để sử dụng tốt chất lượng lao động, chúng ta cần nghiên cứu và áp dụng đúng đắn
những hình thức phân công lao động trong doanh nghiệp.
- Phân công lao động theo nghề (theo tính chất công nghệ): là sắp xếp
những người lao động có cùng chuyên môn, cùng một nghề thành từng nhóm khác nhau
nhằm phục vụ quản lý, sử dụng và bồi dưỡng lao động. Doanh nghiệp không nên sử dụng
nhiều loại ngành nghề vì nó vừa gây lãng phí lao động xã hội vừa gây khó khăn cho việc
hoàn thành nhiệm vụ được giao.


- Phân công lao động theo tính chất phức tạp của công việc: có nghĩa là
công việc càng phức tạp càng đòi hỏi phải bố trí lao động một cách khoa học, hợp lý nhất
để người lao động đảm nhiệm tốt công việc được giao, nói một cách khác là cố gắng đảm
bảo cấp bậc công việc phù hợp với cấp bậc công nhân.
- Phân công công việc theo công việc chính và công việc phụ. Việc phân
công nhằm chuyên môn hóa công nhân, đảm bảo cho công nhân chính tập trung vào công
việc của mình để tăng năng suất lao động và chất lượng sản phẩm.
1.2.3. Đào tạo và phát triển nhân sự:
- Sự cần thiết:
Đào tạo và phát triển nhân sự là giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự trong đơn
vị, giúp họ có khả năng đảm nhận công việc một cách có hiệu quả. Đội ngũ công nhân
viên mới cần phải đào tạo thêm cho phù hợp với môi trường làm việc để có khả năng đảm
trách công việc có hiệu quả. Việc đào tạo- bồi dưỡng nâng cao trình độ đối với nhân viên
cũ cũng rất quan trọng vì kiến thức có sự mai một theo thời gian nếu không được tích
lũy, trau dồi thêm. Bên cạnh đó sự phát triển không ngừng của tiến bộ khoa học kỹ thuật
và công nghệ đòi hỏi phải cập nhật thường xuyên những kiến thức mới để bắt kịp với xu
thế phát triển chung của khu vực và thế giới.
- Nội dung quá trình đào tạo và phát triển.
Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân sự nhằm hoàn thiện công tác QTNS trong

đơn vị. Trong đó đào tạo là các hoạt động tiến tới mục đích nâng cao tay nghề, trình độ
học vấn, mở rộng tầm hiểu biết của người được đào tạo nhằm đáp ứng khả năng làm việc
hiện tại và trong tương lai. Để làm tốt công tác này cần tiền hành theo các bước cơ bản
sau:
 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển:
Mục đích của đào tạo và phát triển là nhằm đáp ứng cho sự thay đổi, phát
triển của đơn vị trong tương lai ở những lĩnh vực và trình độ nào. Nếu làm tốt công việc
này sẽ tránh được lãng phí về kinh phí đào tạo, hiệu quả mang lại cao.
Nhà quản trị muốn đội ngũ nhân sự trong đơn vị hoàn thành tốt công việc
được giao và có khả năng theo kịp với sự phát triển của khoa học – kỹ thuật mới, thích
nghi tốt với khả năng biến động của môi trường kinh doanh nên thông qua việc phân tích
đánh giá công việc ở bản mô tả công việc đã và đang thực hiện của họ để đáp ứng yêu cầu
của công việc, cần tìm cho được sự dung hòa giữa tâm lý hứng thú của cá nhân và yêu cầu
đòi hỏi của đơn vị đối với công việc.
 Lập kế hoạch đào tạo và phát triển.
Kế hoạch đào tạo được thiết lập trên cơ sở giải quyết một số vấn đề sau:
+ Tài chính: Số tiền dùng cho công tác đào tạo và phát triển là bao nhiêu.
+ Nội dung: Công tác đào tạo và phát triển bao gồm những nội dung gì?
+ Đối tượng đào tạo và phát triển: Những đối tượng nào được đào tạo (một
bộ phận hay toàn bộ lực lượng lao động…)
+ Thời gian và tiến độ đào tạo: Dài hạn hay ngắn hạn
+ Phương thức và tiến độ đào tạo: đào tạo lý thuyết hay thực tế
+ Đánh giá kết quả
 Thực hiện việc đào tạo theo kế hoạch:
Qua các bước cần thiết của quá trình đào tạo và phát triển nhà quản trị chọn


một phương thức tiến hành đào tạo phù hợp với đặc thù của đơn vị.
 Đánh giá kết quả đào tạo:
So sánh về phong cách làm việc, nhận thức về năng suất lao động của người

được đào tạo trước và sau khi đào tạo hoặc so sánh giữa người được đào tạo với người
không được đào tạo.
 Các hình thức đào tạo:
Xuất phát từ đặc điểm, yêu cầu của mỗi công việc, phụ thuộc vào đối tượng
được đào tạo mà có những hình thức đào tạo khác nhau:
* Đối với những người thừa hành công việc, công nhân thì việc đào tạo trực tiếp
bằng lao động chân tay là chủ yếu, mỗi đơn vị có các hình thức đào tạo khác nhau, sau
đây là một số hình thức đào tạo phổ biến:
+ Đào tạo tại nơi làm việc (được áp dụng phổ biến); đối với lực lượng công
nhân viên mới thì việc hướng dẫn, chỉ bảo của người có kinh nghiệm là rất tốt tuy không
theo bài bản mà chỉ chủ yếu đào tạo theo tiến độ công việc.
+ Đào tạo lý luận, lý thuyết kết hợp với thực hành thường xuyên.
+ Gửi đi đào tạo tại hệ thống các trường lớp chuyên nghiệp
+ Tự đào tạo, có tính chủ động trong công việc, trực tiếp nâng cao chất
lượng đội ngũ lao động.
+ Các hình hình thức khác, tổ chức lớp học chuyên đề, hội thảo, bồi dưỡng
tay nghề, tổ chức các cuộc thi tay nghề, nâng bậc….
* Với những cán bộ lãnh đạo quản lý thì việc đào tạo đòi hỏi phải có tính tư
duy sáng tạo hơn lao động chân tay, đó là lao động trí óc, do đó đòi hỏi phải có sự minh
mẫn, tư duy sắc bén để ra những quyết định sáng suốt trong sản xuất kinh doanh ngoài
các hình thức đào tạo, phát triển chung như, gửi đi đào tạo tại hệ thống trường lớp chính
quy….còn một số hình thức đào tạo và phát triển áp dụng riêng cho cấp quản trị.
+ Thảo luận, tranh luận trong nhóm theo chủ đề
+ Đưa ra các tình huống cùng nghiên cứu, giải quyết
+ Đào tạo theo nhóm
+ Tham gia hội thảo
+ Trò chơi kinh doanh.
1.2.4. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thành tích công việc là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự
hoàn thành công việc của một cá nhân theo dịnh kỳ. Để việc đánh giá thành tích công việc

được hiệu quả thì các nhà quản trị sẽ áp dụng các phương pháp đánh giá thành tích công
việc cho phù hợp. Có rất nhiều phương pháp đánh giá sau đây: Phương pháp mức thang
điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp ghi chép các công việc quan trọng, phương
pháp theo tiêu chuẩn công việc, phương pháp thang điểm đánh giá cưn cứ vào hành vi,
phương pháp quản trị bằng các mục tiêu.

1.2.5. Lương bổng và đãi ngộ
Lương bổng và đãi ngộ có thể hiểu là tất cả những gì mà người lao động nhận
được thông qua mối quan hệ thuê mướn của họ với doanh nghiệp. Lương bổn và đãi ngộ
không chỉ bao gồm những lợi ích tài chính, mà còn bao gồm cả những lợi ích phi tài chính
mà doanh nghiệp dành cho người lao động của mình.


Tiền lương thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao động,
Để trả lương cho người lao động một cách hợp lý và hiệu quả, hệ thống trả lương trong
doanh nghiệp phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản: Tuân thủ các yêu cầu về pháp luật,
phản ánh được năng lực và sự cố gắng đóng góp của mỗi người lao động, trong cơ cấu
tiền lương phải có phần cứng và phần mềm. Đồng thời, hệ thống trả lương cũng phải đơn
giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người lao động đều hiểu và kiểm tra được tiền lương của
mình.

1.3.

Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực của doanh
nghiệp

1.3.1. Các nhân tố bên ngoài
- Xu thế phát triển kinh tế:
Yếu tố đầu tiên ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp chính
là xu thế phát triển kinh tế. Có thể nói hoạt động về nhân lực của bất kỳ một công ty nào

cũng chịu ảnh hưởng khá lớn của tình hình kinh tế xung quanh. Khi nền kinh tế bất ổn, có
chiều hướng đi xuống thì các chính sách nhân sự của doanh nghiệp vừa phải duy trì được
đội ngũ lao động có trình độ tay nghề, lại vừa phải giảm chi phí lao động bằng cách giảm
giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ việc, giảm các khoản tiền lương, phúc lợi. Ngược lại,
khi nền kinh tế phát triển với tốc độ ngày càng cao thì doanh nghiệp lại có nhu cầu phát
triển thêm nhiều lao động mới để mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh của mình. Xu
thế phát triển kinh tế tác động đến công tác quản trị nguồn nhân lực do đó công ty cần
phải có các chính sách về nhân lực cho phù hợp với điều kiện thay đổi của nền kinh tế.
- Quy mô và tốc độ phát triển dân số:
Yếu tố thứ hai ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực là quy mô và tốc độ phát
triển dân số. Như chúng ta đã biết khi một quốc gia có cơ cấu dân số trẻ thì đồng nghĩa
với nó là thị trường lao động trở nên dồi dào, và nếu chất lượng lao động cao thì sẽ làm
cho việc thực hiện hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. Bởi lẽ
khi đó các công ty sẽ dễ dàng tuyển dụng được người lao động giỏi, đồng thời không phải
mất nhiều chi phí để đào tạo. Ngược lại, khi nguồn lao động khan hiếm, chất lượng thấp
sẽ làm giảm hiệu quả trong việc thực hiện các chính sách quản trị nhân lực. Cụ thể là nó
làm cho công tác tuyển dụng lao động của doanh nghiệp trở nên khó khăn hơn, chi phí
cho công tác đào tạo tăng cao trong khi hiệu quả thu được lại không cao.
- Khoa học kỹ thuật:
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cũng tác động không nhỏ tới hoạt động quản
trị nhân lực. Khi trình độ công nghệ ngày càng phát triển thì các nhà quản trị phải đào tạo
nhân viên của mình cho phù hợp với đà phát triển đó. Bởi lẽ khi khoa học thay đổi, một
số công việc hay một số kỹ năng cũ sẽ không còn phù hợp với tình hình hiện tại nữa, số
lượng lao động giảm đi nhưng chất lượng cong việc lại yêu cầu cao hơn. Do đó doanh
nghiệp cần đưa ra những chính sách quản trị nhân lực mới để đào tạo nguồn nhân lực của
mình cho phù hợp hơn.
- Đối thủ cạnh tranh:
Đối thủ cạnh tranh cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động quản
trị nhân lực của doanh nghiệp. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được thì cần phải hoàn thiện và nâng cao hơn nữa

các chính sách về quản trị nhân lực cho phù hợp với tình hình của doanh nghiệp, từ đó
giúp tăng cao hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Cơ chế quản lý- hệ thống luật pháp:
Các chính sách và pháp luật hiện hành của Nhà nước có ảnh hưởng trực tiếp tới
hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều phải
tuân thủ chấp hành các quy định về luật lao động. Bên cạnh đó các doanh nghiệp còn phải
tuân thủ chấp hành các quy định về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên trong công tác
tuyển dụng, công tác đãi ngộ lao động…Bởi vậy hoạt động quản trị nhân sự cần có nhưng
chính sách phù hợp với điều kiện phát triển của doanh nghiệp, yêu cầu của người lao
động và tuân thủ theo quy định của pháp luật.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, không chỉ có sự cạnh tranh về sản phẩm
giữa các công ty mà bên cạnh đó còn có cả sự cạnh tranh về nhân lực. Bởi vì doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải phụ thuộc vào nguồn nhân lực, vào các chính
sách quản trị nhân lực. chính vì vậy doanh nghiệp muốn giữ gìn, duy trì và phát triển
nguồn nhân lực của mình thì phải luôn luôn cải tiến các chính sách nhân sự ao cho phù
hợp và đúng đắn, trả cho người lao động một mức lương thỏa đáng, phải có đưa ra các
chính sách thưởng, đãi ngộ kịp thời. Khi công ty không có các chính sách đãi ngộ phù
hợp sẽ có thể dẫn tới tình trạng người lao động bỏ công ty sang làm việc cho công ty đối
thủ có chế độ đãi ngộ cao hơn, làm giảm hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực của công
ty.
1.3.2. Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp
- Đội ngũ nhân viên:
Quản trị nhân lực là quản lý con người. Do đó yếu tố quan trọng nhất tác động đến
hoạt động quản trị nhân lực chính là đội ngũ công nhân viên của doanh nghiệp. Mỗi một
người lao động có những đặc điểm riêng, họ khác nhau về năng lực, sở thích, nguyện
vọng… Nên đối với từng đối tượng cụ thể cần phải có những chính sách nhân lưc riêng
phù hợp với từng đối tượng đó. Nhu cầu của người lao động ngày càng cao điều đó đòi
hỏi doanh nghiệp cần có những chính sách nhân lực sao cho phù hợp với điều kiện doanh

nghiệp và phù hợp với tình hình thực tế.
- Nhà quản lý:
Đây cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực của
doanh nghiệp, bởi vì những nhà quản lý là người đề ra đường lối , chính sách, phương
hướng hoạt động của doanh nghiệp. Thực tiễn đã chỉ ra rằng nếu các nhà quản lý là những
người giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, có tầm nhìn xa trông rộng, luôn nắm rõ về tình hình
thực hiện các chính sách quản trị nhân lực tại doanh nghiệp mình, biết lắng nghe tâm sự
nguyện vọng của nhân viên thì sẽ luôn đưa ra được những chính sách về quản trị nhân lực
hợp lý.
- Phương hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp:
Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu, sứ mạng và chiến lược phát triển của riêng
mình. Để đạt được mục tiêu, sứ mạng và chiến lược đó, doanh nghiệp phải có những
chính sách phù hợp. Vì vậy hoạt động quản trị nhân lực dựa trên mục tiêu, sứ mạng và
chiến lược mà doanh nghiệp đã đặt ra. Hoạt động quản trị nhân lực bao gồm các chính
sách tuyển dụng, sử dụng nhân lực, đào tạo phát triển, thù lao và phúc lợi, đánh giá nhân
viên, … gắn chặt với từng nhiệm vụ và từng thời kỳ.


- Triết lý quản trị nhân lực của doanh nghiệp:
Với mỗi người lãnh đạo khác nhau thì những tư tưởng, quan điểm về cách thức
quản lý nhân lực trong doanh nghiệp cũng khác nhau. Nói cách khác trong mỗi một doanh
nghiệp khác nhau thì triết lý quản trị nhân lức cũng khác nhau. Nếu như triết lý quản trị
nhân lực của doanh nghiệp là hướng về đội ngũ lao động, tôn trọng người lao động thì
hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp đều hướng tới việc nâng cao đời sống vật
chất, tinh thần cho người lao động. Và ngược lại nếu triết lý quản trị nhân lực của doanh
nghiệp không tin và đánh giá thấp vai trò của người lao động thì hoạt động quản trị nhân
lực trong doanh nghiệp chỉ là để kiểm tra, kiểm soát họ làm việc như vậy sẽ tạo áp lực
cho người lao động và hiệu quả làm việc không cao.
- Các chính sách về quản trị nhân lực của doanh nghiệp:
Nếu như các chính sách về quản trị nhân lực được đưa ra dựa trên những căn cứ

khoa học, phù hợp với tình hình hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp thì sẽ nâng cao
được hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Còn nếu như những chính
sách đó đưa ra mà chưa hợp lý với tình hình hiện tại của doanh nghiệp thì hoạt động quản
trị nhân lực sẽ gặp khó khăn và hiệu quả đạt được không cao.
- Hoạt động công đoàn của doanh nghiệp:
Khi hoạt động công đoàn trong doanh nghiệp có hiệu quả, thực sự quan tâm, chăm
lo sâu sắc tới đời sống cán bộ công nhân viên. Khi đó người lao động cảm thấy yên tâm
làm việc hơn, họ sẽ cống hiến hết mình vì mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó công tác quản
trị nhân lực cũng dễ dàng và hiệu quả hơn.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp:
Khi khả năng tài chính của doanh nghiệp tăng cao thì chi phí cho hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng tăng lên,đặc biệt là chi phí cho hoạt động quản trị
nhân lực. Khi chi phí cho hoạt động quản trị nhân lực tăng lên thì hiệu quả hoạt động
quản trị nhân lực cũng được nâng cao

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ XÂY
DỰNG HOA TÙNG
2.1. Vài nét về Công ty cổ phần thương mại và xây dựng Hoa Tùng
2.1.1. Giới thiệu về công ty
Công ty Cổ phần thương mại và xây dựng Hoa Tùng được thành lập ngày 24 tháng
2 năm 2009, có trụ sở chính đặt tại Thôn Phú Mỹ- Xã Mỹ Đình- Huyện Từ Liêm- Thành
Phố Hà Nội.
Công ty là một đơn vị hoạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, có tư cách
pháp nhân và có con dấu riêng để giao dịch.
Tên đầy đủ của công ty: Công ty Cổ phần thương mại và xây dựng Hoa Tùng
Trụ sở giao dịch tại : Thôn Phú Mỹ- Xã Mỹ Đình- Huyện Từ Liêm- Thành Phố Hà
Nội.
Giám đốc
: Vũ Ngọc Điệp.

Mã số thuế
: 0103409468


Số tài khoản
: 22010000208384 tại Ngân hàng TMCP đầu tư phát triển
Việt Nam (BIDV).
Số điện thoại liên hệ : 043.795.0683
Fax
Email
:
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
-. Chức năng của Công ty:
+ Tổ chức sản xuất và kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký với các cơ quan
chức năng của Nhà nước.
+ Thực hiện theo đúng quy định của Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội về việc ký
kết các hợp đồng lao động, đồng thời ưu tiên sử dụng lao động của địa phương.
+ Tìm kiếm, ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế với các đối tác trong và ngoài nước.
+ Thực hiện các chế độ báo cáo thống kê định kỳ theo quy định của Nhà nước.
- Nhiệm vụ của Công ty:
+ Xây dựng và thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty với phương
châm năm sau cao hơn năm trước. Làm tốt nghĩa vụ với Nhà nước về việc nộp đầy đủ các
khoản tiền cho ngân sách Nhà nước dưới hình thức thuế thu nhập doanh nghiệp.
+ Thực hiện tốt chính sách cán bộ, tiền lương, làm tốt công tác quản lý lao động,
đảm bảo công bằng trong thu nhập, bồi dưỡng để không ngừng nâng cao nghiệp vụ, tay
nghề cho cán bộ công nhân viên của Công ty.
+ Thực hiện tốt những cam kết trong hợp đồng kinh tế với các đơn vị nhằm đảm
bảo đúng tiến độ sản xuất. Quan hệ tốt với khách hàng, tạo uy tín với khách hàng.
+ Làm tốt công tác bảo vệ an toàn lao động, trật tự xã hội, bảo vệ môi trường.
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty cổ phần thương mại và

xây dựng Hoa Tùng
Trước đây ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty là xây dựng bao gồm: Xây dựng
các công trình dân dụng, giao thông thuỷ lợi và công trình điện, xây dựng công trình cầu, cảng
phục vụ giao thông đường thuỷ, kinh doanh vật liệu xây dựng, sản xuất và mua bán các cấu kiện
bê tông đúc sẵn phục vụ xây dựng.
Hiện nay Công ty còn mở rộng thêm loại hình hoạt động của mình như một số
ngành nghề: Mua bán và lắp đặt thiết bị văn phòng, thiết bị điện, điện tử, điện
lạnh, đồ điện gia dụng, lắp đặt dây truyền máy móc thiết bị cho các nhà máy khu công
nghiệp, tư vấn thiết kế và lắp đặt hệ thông thiết bị mạng, mua bán máy móc thiết bị và
phụ kiện thay thế.
2.1.4. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương Mại và
xây dựng Hoa Tùng
Công ty đã tiếp cận thành công với các công nghệ hiện đại phục vụ cho
việc kinh doanh phát triển, mở rộng quy mô của mình. Thông qua hoạt động sản xuất kinh
doanh đấu thầu xây dựng các công trình. Công ty khai thác một cách có hiệu quả nguồn
vốn vật tư, tài nguyên, nhân lực của đất nước để giữ vững và nâng cao hơn nữa uy tín và
vị thế cạnh tranh của Công ty trên thị trường xây dựng, đảm bảo cuộc sống cho toàn thể
cán bộ công nhân viên trong Công ty.


Tổ chức sản xuất trong Công ty Cổ Phần Thương Mại và xây dựng Hoa Tùng phần
lớn là phương thức khoán gọn các công trình, các hạng mục công trình đến các đội. Công
ty đã nhận thầu các công trình về dân dụng, công nghiệp, giao thông thuỷ lợi và bước đầu
tiếp cận thành công với công nghệ hiện đại phục vụ cho công tác xây dựng. Hiện tại Công
ty ngày càng lớn mạnh.
2.1.5. Đặc điểm tổ chức quản lý của Công ty Cổ Phần Thương Mại và xây
dựng Hoa Tùng
2.1.5.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty Cổ Phần Thương Mại và
xây dựng Hoa Tùng
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty

Error: Reference source not found
(Nguồn: Phòng hành chính- nhân sự)

2.1.5.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
- Hội đồng quản trị: Bao gồm những người có số vốn góp cao trong công ty,
số thành viên trong hội đồng quản trị thấp nhất là 11 người, trong công ty Cổ Phần
Thương Mại và xây dựng Hoa Tùng số thành viên là 15 người. Hội đồng quản trị có vai
trò quản lý và hoạch định các kế sách của công ty ở tầm vĩ mô, giám sát các và bổ nhiệm
chức vụ giám đốc cho công ty.
- Ban giám đốc Công ty bao gồm một Giám đốc và hai Phó giám đốc.
+ Giám đốc: Giám đốc là người có quyền điều hành mọi hoạt động chung của công
ty, là chủ tài khoản của công ty, trực tiếp ký kết các hợp đồng, các giao dịch kinh tế. Chịu
trách nhiệm trước nhà nước, trước Ban tài chính quản trị trung ương và công ty về mọi
mặt hoạt động
kinh doanh của
toàn tư
Công ty. Phòng
Giámhành
đốc do Chủ
tịch đồng quản
trị của
Đội thi
Phòng
Phòng
Phòng
Phòng
nhiệm,
khen thưởng
kỷ luật theochínhđề nghị

của Ban giám
ty.toán
công Công ty bổ kinh
tế kỹ
vấnvà
xây
kinhđốc Côngkế
nhân
+ Phó
giám đốc kinh doanh:
giám đốc, Phótàigiám
đốc
thuật
dựng Chịu sự quản lýsựtrực tiếp củadoanh
chính
kinh doanh phụ trách quản lý phòng kinh doanh và phòng kế toán tài chính. Làm các công
việc như giám sát các trưởng bộ phận trong phòng kinh doanh và phòng kế toán tài chính
đồng thời đề ra các kế hoạch cho hoạt động kinh doanh của công ty. Chịu trách nhiệm
trước giám đốc về những quyết định của mình.
+ Phó giám đốc kỹ thuật: Chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc và là người chịu
trách nhiệm trực tiếp trước giám đốc về vấn đề kỹ thuật trong quá trình hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty. Phó giám đốc kỹ thuật phụ trách quản lý phòng kinh tế kỹ
thuật và đội thi công. Làm các công việc như giám sát trưởng phòng kinh tế kỹ thuật và
đội thi công, ngoài ra còn lập các phương án tổ chức thi công và điều phối nhân lực tại
các đội thi công.
- Phòng kinh tế kỹ thuật: Giúp việc cho phó giám đốc lập phương án tổ chức thi
công, phối hợp với phòng kinh doanh chuẩn bị và kiểm tra vật tư, thiết bị trước khi thi
công. Tổ chức chỉ huy, giám sát, kiểm tra tiến độ, kỹ thuật thi công, được quyền đình chỉ
thi công khi thấy chất lượng công tình không đảm bảo.
- Phòng kế toán tài chính: Giúp việc giám đốc lập kế hoạch khai thác và chu

chuyển vốn, đáp ứng các yêu cầu kinh doanh của đơn vị. Lập báo cáo tài chính, báo cáo
thuế, báo cáo thu chi định kỳ, nhằm giúp Giám đốc điều hành vốn hiệu quả theo quy định
pháp luật. Phản ánh đầy đủ các khoản chi phí bỏ ra trong quá trình sản xuất kinh doanh,


phản ánh kết quả lao động của cán bộ công nhân viên trong công ty thông qua công tác
tính trả lương cho công nhân viên từ đó đưa ra những biện pháp khuyến khích người lao
động nâng cao năng suất lao động.
- Phòng hành chính – nhân sự: Quản lý về mặt nhân sự. Có trách nhiệm đào tạo,
tuyển dụng nhân sự cho Công ty. Xây dựng kế hoạch và thực hiện đào tạo, bồi dưỡng,
tuyển dụng nhân sự theo yêu cầu của công việc cho các phòng ban, tổ, đội thi công của
Công ty.
- Phòng kinh doanh: Lập kế hoạch các loại nguyên vật liệu, máy móc thiết bị,
dụng cụ. Thực hiện các công việc nhập xuất hàng hoá nguyên vật liệu phục vụ thi công
công trình. Quản lý và lưu giữ các tài liệu có liên quan đến hoạt động kinh doanh của
Công ty. Hàng tháng phải báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cho
giám đốc.
- Phòng tư vấn xây dựng: Trực tiếp tư vấn cho khách hàng về các công trình xây
dựng dân dụng và công nghiệp.Thiết kế, giám sát công trình xây dựng, thẩm tra hồ sơ
thiết kế công trình dân dụng và công nghiệp.
- Đội thi công: Thực hiện thi công các công trình xây dựng cũng như hạng mục
công trình thuộc các dự án đã trúng thầu, đồng thời tiến hành nghiệm thu khối lượng đã
hoàn thành. Trực tiếp thi công công tình dưới sự chỉ đạo, giám sát của phụ trách thi công.

2.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thương mại và
xây dựng Hoa Tùng
2.2.1. Công tác tuyển dụng nhân sự ở Công ty Cổ phần thương mại và xây
dựng Hoa Tùng
Đứng trước tình hình chung hiện nay của ngành xây dựng, Công ty cổ phần thương
mại và xây dựng Hoa Tùng cũng đang thiếu nguồn nhân lực khá lớn, số lao động học

đúng chuyên ngành xây dựng, và được đào tạo bài bản ở các trường chuyên nghiệp là khá
ít, số lượng lao động được đào tạo khác chuyên ngành chiếm một phần khá đông, ngoài ra
còn có một số lao động theo mùa vụ.
Bảng 2.1: Lao động của toàn Công ty

Đơn vị tính: người
Các phòng ban

Năm 2010

Năm 2011

-

21

26

Phòng kinh tế kỹ thuật

-

Phòng kế toán tài chính

10

16

-

Phòng hành chính-nhân sự

20

25

-

Phòng kinh doanh

10

10

-

Phòng tư vấn xây dựng

10

15

-

Đội thi công

141

165

212

257

Tổng

(Nguồn: Báo cáo nhân sự của Công ty)


Qua bảng trên ta thấy trong năm 2011 Công ty có một số sự thay đổi về số lượng
đội ngũ lao động. Cụ thể, năm 2010 tổng số lao động của Công ty là 212 người đến năm
2011 số lao động của toàn Công ty là 257 người. Vậy năm 2011 tăng so với năm 2010 là
45 người tương đương với 21,2%. Trong đó phòng kinh tế kỹ thuật tăng 5 người, phòng
kế toàn tài chính tăng 6 người, phòng hành chính-nhân sự tăng 5 người, phòng kinh doanh
vấn dữ nguyên, phòng tư vấn xây dựng tăng 5 người và đội thi công tăng 25 người. Sự
tăng lên về số lượng lao động của toàn công ty là do yếu tố khách quan mang lại. Do công
ty đang có những chiến lược trong việc mở rộng hoạt động kinh doanh và để đảm bảo cho
các công trình hoàn thiệm đúng thời hạn nên số lao động trong công ty tăng lên là một
việc tất yếu.
2.2.1.1. Cơ sở tuyển dụng
- Căn cứ vào số lượng lao động về hưu
Bảng 2.2: Số lượng lao động về hưu năn 2011 – 2012
Đơn vị: Người

Lao động

Năm 2011

Năm 2012

Đại học

01

02

Cao đẳng

01

01

Trung cấp

04

07

LĐ phổ thông

04

06
(Nguồn: Phòng nhân sự)

Ta thấy, trong năm 2011 số lao động về hưu là 10 người, năm 2012 là 16
người. Tính riêng cho mỗi loại lao động từ năm 2011 đến 2012 thì Đại học sẽ giảm đi 3
người, Cao đẳng là 2 người, Trung cấp là 11 người và lao động phổ thông là 10 người.
Như vậy, số lượng lao động về hưu của công ty là khá cao, đòi hỏi công ty phải có biện
pháp tuyển dụng để bổ sung cho lượng lao động về hưu

- Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

Bảng 2.3: Nhu cầu tuyển dụng của Công ty năm 2012

Chỉ tiêu
Đại học
Cao đẳng
Lao động phổ thông
Tổng số

Năm 2012
15
45
60
(Nguồn: Phòng nhân sự)

Ngoài việc dựa vào dự đoán số lao động về hưu và nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh thì việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực còn phụ thuộc vào một số vấn đề sau:


Trình độ trang thiết bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật. Sự thay đổi
về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động, cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu
của công việc, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên,
yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, khả năng tài chính của doanh nghiệp để
có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường lao động.
2.2.1.2. Quy trình tuyển dụng
Sau khi xác định được nhu cầu về lao động của các phòng ban thì công ty
tiến hành tuyển dụng theo trình tự tuyển dụng như sau:
Xác định điều kiện và tiêu chuẩn của đối tượng tham gia dự tuyển
Lập hội đồng thi tuyển

Tổ chức thi tuyển
Lập hội đồng tuyển dụng
Ký kết hợp đồng lao động
2.2.1.3. Nguồn tuyển dụng của công ty
- Nguồn nội bộ:
Luôn được ưu tiên bởi vì những nhân viên trong công ty họ đã quen với môi
trường và điều kiện làm việc tại công ty nên khả năng hoàn thành công việc sẽ tốt hơn.
Bên cạnh đó việc tuyển trực tiếp các nhân viên tại công ty sẽ góp phần khuyến khích sự
tích cực và sáng tạo của họ trong công việc nâng cao năng suất lao động. Các biện pháp
công ty thực hiện khi tuyển dụng từ nguồn nội bộ:
+ Sử dụng phương pháp tuyển người công khai trong công ty có nghĩa là giới thiệu
công khai rộng rãi chức danh cần tuyển dụng cho mọi nhân viên trong công ty.
+ Thông qua sự giới thiệu của các thành viên trong công ty.
+ Sử dụng phương pháp tuyển nội bộ kín đó là thông qua hồ sơ cá nhân của nhân
viên trong công ty để tìm ra người phù hợp có đủ kỹ năng và nguyện vọng thăng tiến.
- Nguồn bên ngoài công ty:
Nhằm bổ sung cho số lao động nghỉ việc ở công ty hoặc khi công ty có chiến lược mở
rộng hoạt động sản xuất kinh doanh.Nguồn bên ngoài được phân chia thành: Lao động
đã qua đào tạo; Lao động chưa được đào tạo và lao động không có việc làm. Đối với
từng loại lao động công ty có những yêu cầu và cách tiếp cận riêng. Chủ yếu thông
qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo đài, vô tuyến,
internet…bản thông báo tuyển dụng của công ty được trình bày khá rõ ràng và cụ thể
điều này đã gây được sự chú ý của các ứng viên.
2.2.1.4. Công cụ và phương tiện được công ty áp dụng trong quá trình tuyển
chọn nhân sự
- Hồ sơ xin việc: Các ứng viên khi tham gia tuyển dụng phải nộp hồ sơ xin việc để
công ty căn cứ vào đó chọn ra các ứng viên phù hợp
- Phiếu trắc nghiệm câu hỏi: Được các nhà tuyển dụng đưa ra nhằm đánh giá về
thành tích, năng khiếu, tính trung thực… của các ứng viên.
- Phỏng vấn trực tiếp: Được thực hiện bởi các nhà tuyển dụng và trưởng bộ phận

để đánh giá trực tiếp năng lực của các ứng viên.
2.2.2. Công tác bố trí và sử dụng lao động tại công ty Cổ phần thương mại và
xây dựng Hoa Tùng
Chúng ta đều biết, lao động là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động lao động sản


xuất kinh doanh. Việc quản lý và sử dụng lao động có ảnh hưởng trực tiếp và quyết định,
chất lượng và hiệu quả kinh doanh. Do tầm quan trọng của lao động trong kinh doanh nên
Công ty đã có những biện pháp tổ chức khoa học trong việc bố trí và sử dụng lao động
sao cho linh hoạt và phù hợp với yêu cầu của công việc.
Bảng 2.4: cơ cấu giới tính chia theo lao động gián tiếp và lao động trực tiếp năm 2012
của công ty
Đơn vị tính: Người

Lao động gián tiếp
Số lượng
%
Nam
Nữ
Tổng

Lao động trực tiếp
Số lượng
%
86,78
105

12

66,67

6

33,33

16

18

100

121

13,22
100

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính của công ty)

Qua bảng trên ta thấy hiện nay trong công ty có sự chênh lệch giữa nam và nữ,
nhưng sự chênh lệch này không đồng đều trong cả công ty. Tại khối lao động trực tiếp thì
tỷ trọng nam giới cao hơn so với nữ và ngược lại ở khối lao động gián tiếp. Tuy nhiên
trong cùng khối lao động trực tiếp lại có sự phân chia về tỷ trọng giới. Nữ chiếm tỷ trọng
cao hơn ở trong các bộ phận kinh doanh, kế toán và marketing, còn nam lại tập trung
nhiều ở các đội thi công. Điều này được quyết định do đặc thù đào tạo và kinh doanh của
công ty. Mỗi giới đều có những đặc điểm khác nhau làm ảnh hưởng tới khả năng lao
động, nữ giới thì thường phù hợp với những công việc cần sự tinh tế, cẩn thận và nhẹ
nhàng. Trong khi đó nam giới lại thích hợp với những công việc có tính năng động, sáng
tạo và kỹ thuật.
Do đó để đem lại hiệu quả trong thực hiện công việc công ty cần có những phương
pháp bố trí lao động một cách hợp lý phù hợp với từng đối tượng và mục đích công việc.

2.2.3. Công tác đào tạo và phát triển lao động tại công ty Cổ phần thương
mại và xây dựng Hoa Tùng
2.2.3.1. Tình hình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Bảng 2.5: Số lượng đào tạo qua các năm của công ty

Hình thức đào
tạo

Đào tạo tại chỗ
Cử đi học lớp
ngắn hạn
Đào tạo lại

2010

2011

2012

Số lượt

%

Số lượt

%

Số
lượt

%

40

70,17

52

62,65

90

65,22

2

3,51

6

7,23

18

13,04

15

26,32

25

30,12

30

21,74


Cử đi học nước
ngoài
Tổng

0

0

0

57

100

83

0

0

0

100

138

100

(Nguồn: Báo cáo nhân sự của Công ty)

Qua bảng trên ta có thể thấy lượt đào tạo tại chỗ của công ty là lớn nhất nó phù
hợp với tình hình thực trạng của công ty. Công ty thực hiện chính sách đào tạo tại chỗ
như mở lớp, tổ cạnh công ty được công ty tổ chức để đào tạo bổ sung và nâng cao trình độ
cho người lao động như các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên.
Hình thức đào tạo bằng cách cử di học các lớp ngắn hạn được tổ chức để đào tạo
các cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật bằng cách cử họ đi học ở những trường chính quy
để đào tạo kỹ năng và nghiệp vụ cần thiết trong công việc.
Hình thức đào tạo lại chủ yếu được công ty sử dụng để nhắc lại cho người lao
động về những nội quy, quy chế, bổ sung lại các kỹ năng của từng người.
Hình thức cử đi học nước ngoài là hình thức người lao động được công ty cho đi
nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm và các công nghệ tiên tiến cua các nước khác.
Từ bảng 2.3 có thể thấy năm 2010 và 2011 số lượt người lao động được đào tạo
không thay đổi lớn trong đó đào tạo lại và đào tạo tại chỗ vẫn chiếm vai trò chủ yếu trong
việc đào tạo lao động tại công ty, tỷ lệ tương ứng của hai thình thức đào tạo trên qua các
năm là 26,32%, 70,17% năm 2010; 30,12%, 62,65% năm 2011; năm 2012 thì lượt người
được đào tạo là 21,74%, 65,22%. Qua đây ta thấy được số lượng đào tạo lại năm 2012
tăng 120%, đào tạo tại chỗ tăng 173% điều này hoàn toàn hợp lý với một công ty vừa mới
thành lập, công ty cần đào tạo tại chỗ làm cho người lao động thích hợp với hình thức
hoạt động và những đòi hỏi của công ty nhằm nâng cao chất lượng lao động.
2.2.3.2. Phân tích quá trình đào tạo tại công ty
2.2.3.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty

Việc xác định nhu cầu đào tạo được thực hiện thông qua phòng hành chính nhân
sự, phòng tổ chức hành chính hưỡng dẫn các đơn vị khác trong công ty thực hiện việc xác
định nhu cầu đào tạo của mình. Nhu cầu đào tạo của công ty được xác định căn cứ vào
phương hướng hoạt động kinh doanh, căn cứ vào nhu cầu cụ thể của từng đơn vị. Hàng
năm thông qua mục tiêu của công ty về thiết bị mới, lao động mới tuyển dụng và nhu cầu
nâng cao tay nghề mà các bộ phận trong công ty sẽ đưa lên phòng hành chính nhân sự bản
kế hoạch đào tạo.
Những căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo của công ty bao gồm:
- Chiến lược kinh doanh và tình hình kinh doanh cụ thể của công ty, thông qua
chiến lược kinh doanh mà công ty có thể xác định lượng lao động mới cần thiết để hoàn
thành kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm là bao nhiêu, qua đó công ty có thể dự trù
được lượng lao động mới, lĩnh vực cần đào tạo mới. Qua đó với kế hoạch chi tiết hàng
năm về sản phẩm, sản lượng, cũng như doanh thu hàng năm công ty có thể xác định số
người lao động cần bồi dưỡng, nâng cao trình độ để thực hiện mục tiêu đặt ra.
- Thông qua đánh giá định kỳ của người quản lý để phục vụ cho việc xác định
nhu cầu đào tạo của công ty. Qua đánh giá thực hiện công việc mà người quản lý so sánh
năng lực của người lao động rồi so sánh với tiêu chuẩn thực hiện công việc từ đó để thấy