Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực

Mục lục
Lời mở đầu
1. Tổng quan về chức năng nhiệm vụ của bộ phận nhân lực.
2. Cấu trúc tổ chức bộ máy QTNL.
2.1 Cấu trúc đơn giản
2.1.1 Lý Thuyết
2.1.2 Liên hệ thực tế (Công ty TNHH Nippon Kouatsu Electric Việt Nam)
2.1.3 Nhận xét đánh giá
2.2 Cấu trúc chức năng
2.2.1 Lý Thuyết
2.2.2 Liên hệ thực tế (Công ty HOEV)
2.2.3 Nhận xét đánh giá
2.3 Cấu trúc hỗn hợp
2.3.1 Lý Thuyết
2.3.2 Liên hệ thực tế (Công ty CP sữa Vinamilk)
2.3.3 Nhận xét đánh giá
2.4 Cấu trúc HRBP
2.4.1 Lý Thuyết
2.4.2 Liên hệ thực tế ( Ngân hàng HSBC)
2.4.3 Nhận xét đánh giá
Kết luận


LỜI MỞ ĐẦU:
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng trong xu thế hội nhập kinh tế hiện nay vì
mọi “ quản trị suy cho cùng là quản trị con người “ thật vậy quản trị nhân lực có mặt trong bất kì
tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban các đơn vị. Tầm quan trọng
của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc
lớn đến đâu hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận
được. trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản
trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ, chức vô kỉ luật công tác quản trị nhân lực

sẽ giúp giải quyết vấn đề này nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của
doanh nghiệp.Thực tế cho thấy ở nước ta Nguồn nhân lực khá dồi dào, nhưng chưa được sự
quan tâm đúng mức; chưa được quy hoạch, khai thác; chưa được đào tạo chuyên môn kỹ thuật đi
liền với thực tế. Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, dẫn đến tình trạng mâu thuẫn giữa lượng
và chất. Sự kết hợp, bổ sung, đan xen giữa nguồn nhân lực từ nông dân, công nhân, trí thức,…
chưa tốt, còn chia cắt, thiếu sự cộng lực để cùng phối hợp thực hiện sự nghiệp công nghiệp hóa,
hiện đại hóa đất nước. Nên vai trò của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của doanh nghiệp là rất
quan trọng nó giúp cho các DN khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và
lợi thế cạnh tranh của DN về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện
quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao
động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, DN và người lao động, giúp
cho doanh nghiệp được duy trì, phát triển vững mạnh trên thị trường và theo kịp sự thay đổi của
thị trường
Nhân sự là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp. Nhưng để quản lý có hiệu quả nguồn
nhân lực thật không đơn giản, điều đó đòi hỏi nghệ thuật của người lãnh đạo. phải luôn trau dồi
kinh nghiệm và sự học hỏi, không ngừng tiếp cận tri thức mới của các nhà QTNS. Hy vọng rằng
công tác QTNS trong các DN ở Việt Nam trong thời gian tới sẽ có những kết quả đáng ghi nhận.
Nhận thấy nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng cho sự phát triển của các doanh nghiệp
trên thị trường nên hôm nay chúng ta sẽ có cái nhìn khái quát hơn về thực tế tổ chức bộ máy
quản trị nhân lực của các doanh nghiệp việt nam hiện nay . Qua bài tiểu luận : “ Liên hệ thực tiễn
tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của doanh nghiệp việt nam” của chúng tôi.
1. Chức năng nhiệm vụ của bộ phận nhân sự
1.1 Chức năng:
Bộ phận quản trị nhân lực có chức năng tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc, trong công tác
tổ chức cán bộ, quản trị nhân lực của tổ chức
1.2 Nhiệm vụ:
-

Nghiên cứu, đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các đơn vị trong
tổ chức phù hợp với tình hình phát triển của tổ chức theo từng giai đoạn.

Xây dưng quy hoạch phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển và kế hoạch
sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Tham mưu xây dựng, ban hành các văn bản giúp ban giám đốc quản lí công tác tuyển
dụng, bổ nhiệm, điều động, luân chuyển, miễn nhiệm, đào tạo, thi đua – khen thưởng,
đánh giá nhân lực, trả công nhân lực.


-

-

Lập và triển khai các kế hoạch tuyển dụng nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực của các bộ
phận trong tổ chức.
Tham mưu cho ban giám đốc trong việc bố trí, sắp xếp, sử dụng cán bộ, thực hiện các
thủ tục bổ nhiệm, tái bổ nhiệm cán bộ
Xây dựng kế hoạch đào tạo theo quy hoạch và tiến hành bồi dưỡng nâng cao trình độ
nhân lực
Xây dựng và triển khai kế hoạch đánh giá nhân lực trong từng giai đoạn.
Thực hiện công tác lập kế hoạch đơn giá tiền lương, phân bổ và quyết toán quỹ tiền
lương. Kiểm tra việc chi trả tiền lương và phân phối thu nhập cho người lao động theo
quy chế. Thực hiện các thủ tục giải quyết chế độ phụ cấp, hưu trí và các chế độ chính
sách khác cho người lao động.
Tổng hợp và lập kế hoạch về bảo hộ lao động và triển khai thực hiện.
Tổ chức công tác bảo quản, cập nhật hồ sơ người lao động của doanh nghiệp.
Thực hiện các nhiệm vụ khác được ban giám đốc giao theo đúng chức năng của bộ phận
quản trị nhân lực.

2. Lựa chọn bộ máy tổ chức quản trị nhân lực.
2.1 Cấu trúc tổ chức công ty.
Tùy theo cấu trúc tổ chức của từng doanh nghiệp mà mỗi doanh nghiệp sẽ chọn cho mình

một bộ máy tổ chức quản trị khác nhau. Những doanh nghiệp có ít nhân lực và được tổ chức theo
mô hình đơn giản thì có thể chọn mô hình đơn giản. với những doanh nghiệp số lượng nhân viên
nhiều và được phân vào từng bộ phận chuyên trách riêng thì có thể chọn lựa cấu trúc chức năng
học hỗn hợp.
2.2 Quy mô công ty.
Quy mô của doanh nghiệp được thể hiện qua vốn điều lệ, số lượng alo động thường xuyên
của doanh nghiệp, doanh số,…Bộ máy tổ chức quản trị nhân lực sẽ căn cứ vào quy mô lao động
thường xuyên tại doanh nghiệp.
2.3 Các cấp QTNL.
Phụ thuộc vào tư tưởng, tư duy của nhà quản trị mà họ sẽ chọn trong 3 cấp độ sau cho phù
hợp với từng doanh nghiệp:
• Cấp độ 1: Bộ phận quản trị nhân lực thực hiện các công việc hành chính về nhân lực như:
chấm công, tính lương, thực hiện các chính sách cho người lao động…
• Cấp độ 2: Bộ phận quản trị nhân lực đóng vai trò như một chức năng trong doanh nghiệp.
• Cấp độ 3: Bộ phận quản trịnhân lực, đặc biệt là giám đốc nhân lực sẽ đóng vai trò quan
trọng trong xây dựng chiến lược nguồn nhân lực, và giúp đỡ các nhà quản trij cấp cao
trong việc hoạch định các chiến lược kinh doanh.
2.3 Tầm hạn quản trị.
Tầm hạn quản trị được thể hiện ở số lượng nhân viên mà một nhà quản trị có thể quản lý
trực tiếp. Tùy thuộc vào số lượng nhân viên cần quản lý mà các nhà quản trị sẽ cân nhắc lựa
chọn mô hình quản trị phù hợp.
2.4 Trình độ nhân lực.
Tùy vào trình độ của nguồn nhân lực mà các nhà quản trị sẽ lựa chọn quy mô và cơ cấu
phù hợp, để nhân viên dễ dàng trong thực hiện công việc, cũng như quản lý và đào tạo nhân
lực.
3. Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực.


3.1 Cấu trúc đơn giản
3.1.1 Lý thuyết

a. Đặc điểm

Đặc điểm cơ bản của cấu trúc đơn giản là bộ máy quản trị nhân lực được tổ chức theo
dạng đẳng cấp trực tuyến, kênh liên hệ theo kênh đường thẳng, tính phức tạp thấp.
b. Mô hình cấu trúc: 2 dạng mô hình cơ bản.
 Thứ nhất: Nhân viên nhân lực trực tiếp chịu sự quản lý bởi giám đốc.
Giám đốc

Kế Toán

•

NV hành chính
nhân lực

Trưởng phòng kinh
doanh

Nhiệm vụ

Giám đốc: Trực tiếp phụ trách vấn đề về quản trị nhân lực
Nhân viên hành chính nhân lực: Thường là các công việc tổng hợp, đòi hỏi mức đọ bao
phủ các mảng hoạt động của quản trị nhân lực. Bao gồm: Tuyển dụng, đào tạo, đánh giá,
chế độ chính sách, bảo hiểm xã hội, hợp đồng lao động,….Nhân viên nhân lực thường
thực hiện công việc hành chính nhân lực là chủ yếu cùng với việc thực hiện chức năng
hành chính
• Ưu và nhược điểm
Ưu điểm
1.Giám đốc (người đứng đầu công ty) kiểm soát được
hoạt động quản trị nhân lực của công ty

2.Đơn giản, nhanh chóng trong quản trị nhân lực
3. Nhân viên nhân lực đảm nhiệm được nhiều công
việc, đòi hỏi mức độ bao phủ của mảng hoạt động
quản trị nhân lực
4. Phù hợp với doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa,
nhằm tiết kiệm chi phí

Nhược điểm
1. Tăng áp lực lên giám đốc( người đứng đầu công ty)
2. Trách nhiệm quản trị nhân lực của nhân viên nhân
lực chịu sự chi phối rất lớn từ ý kiến chủ quan của
người đứng đầu công ty
3.Thiếu sự chuyên môn hóa trong tổ chức bộ máy
quản trị nguồn nhân lực
4. Bộc lộ những hạn chế đối với doanh nghiệp có quy
mô lớn, ít được các doanh nghiệp sử dụng


 Thứ hai: Chức năng quản trị nhân lực được kết hợp với các chức năng khác như kế toán,

hành chính, IT, pháp chế.. và được đặt trong một bộ phận.

Giám đốc

Phòng hành chính
nhân lực

Phòng kế Toán

Nhân viên nhân

lực

Phòng kinh doanh

Nhân viên hành
chính

• Nhiệm vụ
Trưởng bộ phận: Là người chịu trách nhiệm chính trong bộ máy quản trị nhân lực, ngoài
ra trưởng bộ phận còn phải chịu trách nhiệm về một số chức năng khác như hành chính,
quản trị tài sản, pháp chế, công nghệ thông tin….
Nhân viên nhân lực: Cũng thực hiên công việc về hành chính nhân lực bao gồm: Tuyển
dụng, đào tạo, đánh giá chế đọ chính sách, bảo hiểm xã hội, howph đồng lao động,…
Ưu điểm: Ngoài những ưu điểm như mô hình trên thì mô hình này có một số ưu điểm
như : Giảm áp lực công việc đối với giám đốc hơn mô hình trên
Nhược điểm: Ngoài các nhược điểm như mô hình trên thì còn có một số nhược điểm như:
Người trưởng bộ phận phải là người phải thực sự có năng lực bới áp lực công việc là rất
cao. Cùng lúc phải hiểu biết về rất nhiều lĩnh vực khác nhau

2.1.2: Liên hệ thực tiễn
Công Ty TNHH NIPPON KOUATSU ELECTRIC VIET NAM
a. Giới thiệu đôi nét về công ty


Công ty TNHH Nippon Kouatsu Electric Việt Nam là công ty 100% vốn của Nhật Bản,
đầu tư vào Khu công nghiệp Thăng Long từ năm 2007.Đây là một trong những chi nhánh
của công ty mẹ Nippon Kouatsu Electric có trụ sở chính tại Nhật Bản Công ty chuyên
sản xuất các sản phẩm của hệ thống điện và các sản phẩm nhựa. Các sản phẩm của công
ty nhằm đến thị trường Nhật Bản, Trung Quốc và nhiều nước Châu Á khác trong đó có
Việt Nam. Bằng sự nỗ lực của tất cả thành viên, công ty quyết tâm xây dựng NKE Việt

nam trở thành một trong những công ty lớn mạnh đứng đầu trong tập đoàn Nippon
Kouatsu Electric hiện nay.
b. Cơ cấu tổ chức bộ máy nhân sự của công ty.
Giám đốc

Phòng kế toán

NV nhân lực

Phòng hành chính
nhân sự

Phòng XNK

Phòng kỹ thuật

NV hành chính

c. Nhiệm vụ
• Trưởng phòng hành chính nhân sự:

Chịu trách nhiệm chính trong công tác nhân lực và công tác hành chính. Quản lý, Kiểm
tra đôn đốc nhân viên trong phòng hoàn thành tốt nhiệm vụ. Phân công cụ thể các nhiệm
vụ thường xuyên và đột xuất cho nhân viên của phòng theo lệnh của giám đốc công ty.
Tham mưu xây dựng kế hoạch về nhân lực cũng như hành chính để hướng tới mục tiêu
của doanh nghiệp.
• Nhân viên nhân lực:
Thực hiện các công tác nhân lực như: Tuyển dụng, đào tạo đánh giá, chế độ chính sách,
bảo hiểm xã hội, hợp đồng lao động,…
Về tuyển dụng: Nhân viên thực hiện quy trình tuyển dụng theo kế hoạch từ đăng tin, nhận

và lọc hồ sơ, thi tuyển, phỏng vấn. Vị trí tuyển dụng đều là vị trí công nhân.
Hướng dẫn công nhân mới về việc ký kết hợp đông lao động, giải thích về các điều khoản
trong hợp đồng.
Về đào tạo: Đào tạo cho công nhân mới những nội quy, quy định của công ty.
Về lương, bảo hiểm: Tính lương và bảo hiểm hàng tháng cho công nhân, nhân viên.


Tổng hợp việc đánh giá cuối năm cho công nhân viên.
Ngoài ra nhân viên nhân lực còn có thể đảm nhận một số công việc hành chính khác khi
các nhân viên hành chính quá tải như: Đặt vé máy bay, đặt phòng, làm hộ chiếu khi có
nhân viên khác đi công tác xa.
• Ngoài ra đối với vị trí cao hơn công nhân thì sẽ có hội đông tuyển dụng bao gồm:
Giám đốc, trưởng phòng cần tuyển và trưởng phòng hành chính nhân lực.
d. Nhận xét đánh giá
Đây là mô hình hoàn toàn phù hợp với quy mô công ty thể hiện ở sự phối hợp ăn ý, nhịp
nhàng giữa bộ phận nhân sự và những bộ phận khác trong công ty.
Với khoảng 120 công nhân viên trong công ty thì cấu trúc đơn giản là sự lựa chọn hoàn
toàn phù hợp. Với quy mô nhỏ, doanh nghiệp lựa chọn cấu trúc đơn giản có thể phát huy
tối đa những ưu điểm của cấu trúc này như: Bộ máy nhân lực gọn nhẹ, dễ quản lý; tiết
kiêm chi phí; Trách nhiệm về nhân sự tập chung vào trưởng phòng hành chính nhân sự,
thực hiện tốt chế độ một thủ trưởng. Với số lượng nhân viên nhân lực là 2 người, mỗi
nhân viên sẽ đảm nhận khoảng 60 nhân lực khác, đây là một con số rất hợp lý đảm bảo
cho mỗi nhân viên có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ, không bị quá tải công việc.
Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm là những hạn chế không thể tránh khỏi là trưởng
phòng và nhân viên không thể phát triển sâu về lĩnh vực quản trị nhân lực do chức năng
nhân sự và hành chính được kết hợp với nhau.

3.2 Cấu trúc chức năng
3.2.1 Lý thuyết.
a. Đặc điểm cơ bản của cấu trúc này là bộ máy tổ chức quản trị nhân lực được chia thành

các mảng chức năng chuyên sâu khác nhau, một nhân viên chuyên trách có thể thực hiện
một hoặc một số mảng chuyên sâu trong chức năng quản trị nhân lực
b. Mô hình cấu trúc

Giám đốc

Phòng KTTC

Phòng hành chính

Nhân viên tuyển
dụng – đào tạo
c. Trách nhiệm và nhiệm vụ

Phòng
Nhân lực

Nhân viên bảo
hiểm xã hội

Phòng kinh
doanh

Nhân viên tiền
lương

Phòng kĩ thuật

•

Trách nhiệm quản trị nhân lực được giao cho người đứng đầu bộ phận quản trị nhân
lực.Tính tập trung của cấu trúc này cao,người đứng đầu bộ phận có toàn quyền giải
quyết mọi vấn đề liên quan đến mảng quản trị nhân lực do vậy sự đầu tư toàn tâm toàn ý
trong công việc sẽ tốt hơn.
• Nhân viên nhân lực thực hiện công việc trong lĩnh vực chuyên sâu được giao như:
Tuyển dụng – đào tạo, Bảo hiểm xã hội, tiền lương.
d. Ưu và nhược điểm
Ưu điểm
1. Giảm áp lực cho giám đốc( người đứng đầu công ty)
2. Tính tập trung và tính chuyên môn hóa cao
3.Liên hệ chặt chẽ giữa các mảng trong bộ máy quản trị
nhân lực
4. Được sử dụng phổ biến, đặc biệt là những doanh
nghiệp có quy mô lớn

Nhược điểm
1. Phức tạp trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nhân
lực
2. Tăng thời gian giải quyết những phát sinh trong công
tác quản trị do phải thông quan nhiều thủ tục, nhiều bộ
phận
3. Tăng chi phí hoạt động của doanh nghiệp

Liên hệ thực tế.
Doanh nghiệp nhóm lựa chon: Công ty HOEV – nhà máy sản xuất của tập đoàn HOYA
a. Giới thiệu về tập đoàn HOYA và công ty HOEV.
HOYA là tập đoàn của Nhật Bản, chuyên nghiên cứu, khai thác và sản xuất các sản phẩn kĩ
thuật quang học với công nghệ ưu việt. Dựa trên kính nguyên liệu riêng có của HOYA với ưu

điểm vượt trội về độ chịu lực, độ uốn dẻo, tập đoàn đã nghiên cứu và đưa ra các sản phẩm phục
vụ chủ yếu trong lĩnh vực y tế và điện tử như kính mắt, kính áp tròng, kính trong các thiết bị y tế,
nền đĩa thủy tinh cho ổ cứng máy tính, màn hình kính điện thoại… Là một tập đoàn có tiếng tại
Nhật và trên thế giới, hiện HOYA đang có mặt trên 30 quốc gia với 36000 nhân viên đang làm
việc, không ngừng cải tiến kỹ thuật để cung cấp các sản phẩm thiết yếu cho thị trường, góp phần
cống hiến cho sự phồn vinh của xã hội. HOYA luôn làm việc với phương châm “ trong thời đại
thông tin, truyền thông và sinh hoạt văn hóa chúng ta sẽ sáng tạo và cải tiến trong công việc để
tạo ra sự hài hòa giữa con người, xã hội và tự nhiên nhằm cống hiến để góp phần xây dựng một
xã hội thực sự giàu mạnh hơn”.
Là nhà máy sản xuất của tập đoàn HOYA, Công ty HOEV 100% vốn đầu tư Nhật Bản được
thành lập ngày 21/11/2007 tại Lô P2, KCN Thăng Long, Đông Anh, Hà Nội với sản phẩm đăng
ký là màn hình bảo vệ các thiết bị điện tử. Hiện nay, HOEV đang tập trung sản phẩm chính là
màn hình kính bảo vệ điện thoại và kính camera.
b. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của Công ty HOEV.
3.2.2

Giám đốc

Trưởng phòng tài
chính- kế toán
Nhân viên tiền
lương

Trưởng phòng
nhân sự
Nhân viên tuyển
dụng- đào tạo

Trưởng phòng lập
kế hoạch sản xuất

Nhân viên quản
lý

Trưởng phòng
điều hành sản
xuất
Nhân viên bảo
hiểm xã hội

Trưởng phòng
quản lý- đảm bảo
CL


c. Mô tả cấu trúc của Công ty HOEV.
• Giám đốc: để đáp ứng sự thỏa mãn của khách hàng và sự cải tiến thường xuyên của hệ thống

•

•
•

•

•

quản lý chất lượng, Giám đốc sẽ dựa vào ý tưởng kinh doanh từ tập đoàn HOYA để lập chính
sách chất lượng sau đó yêu cầu các bộ phận lập đối sách thực hiện đẻ đạt được chính sách và
mục tiêu này. Đồng thời hoạch định mục tiêu chất lượng và hệ thống quản lý chất lượng; lập kế
hoạch cung cấp nguồn lực, máy móc sản xuất, thiết bị kiểm tra và các phương tiện cần thiết; lập

sơ đồ tổ chức của công ty TNHH HOEV và phân chia nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn cho
từng bộ phận trong công ty.
Phòng kế toán: quản lý tài chính và tổ chức hạch toán kế toán. Giám sát hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty theo đúng các chuẩn mực, tổng hợp kết quả kinh doanh, lập báo cáo kế toán
thống kê, phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh để phục vụ cho việc kiểm tra thực hiện kế
hoạch của Công ty.
Phòng lập kế hoạch sản xuất: xây dựng kế hoạch, chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty;
xây dựng kế hoạch đầu tư và thực hiện lập các dự án đầu tư; công tác kỹ thuật, công nghệ, định
mức và chất lượng sản phẩm.
Phòng điều hành sản suất: tổ chức hoạt động sản xuất nhằm đạt mục tiêu về năng suất, sản lượng
và chất lượng đã đề ra và tiết kiệm tối đa tiêu hao nguyên vật liệu trong sản xuất; đảm bảo tiến
độ sản xuất theo kế hoạch đã được hoạch định; nghiên cứu phát triển các qui trình sản xuất của
công ty.
Phòng quản lý- đảm bảo chất lượng: hỗ trợ Ban giám đốc xây dựng, quản lý và phát triển hệ
thống quản lý chất lượng; hướng các hoạt động tuân theo mọi tiêu chuẩn an toàn; tiến hành đánh
giá sản xuất thử nghiệm chuẩn bị cho sản phẩm mới; phối hợp với các phòng Kỹ thuật, Sản xuất
để tiến hành kiểm tra lại công đoạn sản xuất, thành phẩm; là cửa sổ để liên lạc với bên ngoài về
các vấn đề chất lượng; là đại diện cho công ty trước các tổ chức chứng nhận, đánh giá bên ngoài.
Phòng nhân sự.
Những người làm việc liên quan đến chất lượng sản phẩm cần được xác định năng lực cần
thiết; người đứng đầu các bộ phận sẽ quy định kiến thức, năng lực, trình độ học vấn và trình độ
chuyên môn của từng vị trí trong bản mô tả công việc ( gọi tắt là JD) và gửi JD sang Phòng nhân
lực ( HR ) để tiến hành tuyển dụng và đào tạo nhân lực phù hợp với yêu cầu của bộ phận.

Dựa vào bản JD, quy định nội bộ, quy định hệ thống, quy định pháp luật mà Phòng HR tiến
hành lựa chọn những người thực hiện công việc có đủ năng lực cần thiết và áp dụng nó khi tuyển
dụng nhân viên mới.
Số lượng nhân viên, nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của các nhân viên trong phòng HR.
 Nhân viên tiền lương: 1 nhân viên, trực tiếp tính lương cho nhân viên trong công ty, quản lý thuế
thu nhập cá nhân, thẻ ATM nhân viên.

 Nhân viên tuyển dụng – đào tạo: 2 nhân viên, dựa vào quy định nội bộ, quy định hệ thống và quy

định pháp luật tiến hành tuyển dụng và đào tạo nhân viên theo nhu cầu của các phòng ban và của
công ty. Trực tiếp quản lý hồ sơ cá nhân của nhân viên trong công ty.
 Nhân viên quản lý: 1 nhân viên,quản lý nhân viên từng bộ phận như nghỉ ốm, nghỉ phép, nghỉ
cưới…. làm thêm giờ, đổi ca nhóm, đổi giờ làm. Trực tiếp quản lý canteen ( thực đơn, chất lượng
bữa ăn…), đồng phục cho nhân viên ( cấp mới, đổi cũ..), phòng y tế, văn phòng phẩm…
 Nhân viên bảo hiểm xã hội: 1 nhân viên, bảo hiểm y tế cho người nghỉ ốm, cho người sinh con,
hay thẻ bảo hiểm y tế hằng năm…
3.2.3

Nhận xét đánh giá

Quy mô doanh nghiệp vừa với số lượng công, nhân viên khoảng 400 người thì việc lựa chọn cơ
cấu tổ chức theo chức năng là hoàn toàn hợp lý.Trong công ty có 5 nhân viên nhân lực, vậy ta có
thể thấy mỗi nhân viên nhân lực sẽ đảm nhận trung bình 80 nhân lực khác. Đây là một con số
khá cao và áp lực cho mỗi nhân viên nhân lực. Cơ cấu tổ chức với chức năng chuyên sâu đã phát
huy được hiêu quả cao thông qua con số “80” này.
•

•

Với kiểu cơ cấu theo chức năng này sẽ thu hút và phát triển tốt năng lực chuyên môn cho
nhân viên, tập trung năng lực trong các hoạt động chuyên sâu như sản xuất, kiểm soát nhân
lực, đảm bảo chất lượng sản phẩm….đồng thời giúp giải quyết nhanh các vấn đề trong
chuyên môn một cách nhanh chóng. Từ đó góp phần đảm bảo thực hiện mục tiêu và phương
châm của tổ chức đó là không ngừng sáng tạo và cải tiến kỹ thuật để tạo ra sự hài hòa giữa
con người, xã hội và tự nhiên để góp phần xây dựng một xã hội giàu mạnh hơn.

Tuy nhiên với mô hình chức năng này công ty cũng không tránh khỏi việc gặp một số khó
khăn như tăng chi phí cho bộ máy nhân sự, khó khăn trong việc giải quyết những phát sinh vì
phải thong quan nhiều thủ tục d tính phức tạp của bộ máy,..

3.3. Cấu trúc hỗn hợp
3.3.1. Lý thuyết
a. Đặc điểm.
•
•
•

Bộ máy quản trị nhân lực có sự phân tán theo các đơn vị chức năng. Tính tập trung thấp,
tính phức tập cao.
Ngoài bộ máy quản trị nhân lực cấp công ty, ở mỗi đơn vị kinh doanh lại có người làm
nhân lực riêng. Trong đó bộ phận quản trị nhân lực cấp công ty sẽ thực hiện quản lí
chung, thực hiện cách chính sách quản trị nhân lực tổng thể và hỗ trợ cho các phòng ban.
Mô hình này chủ yếu áp dụng cho những doanh nghiệp có quy mô lớn, lao động nhiều,
có sự phân cấp trong quản lý nhân lực.

b. Mô hình cấu trúc
Tổng giám đốc

Giám đốc
tài chính

Giám đốc
nguồn nhân
lực

Giám đốc

kinh doanh

Giám đốc
kỹ thuật

Giám đốc
xí nghiệp


Nhân viên
tuyển dụng
đào tạo

Nhân viên
chế độ chính
sách

Giám đốc khu vực 1

Nhân viên nhân lực

Nhân viên
quản lí hồ sơ

Giám đốc khu vực 2

Nhân viên nhân lực

Nhân viên
nhân lực

Giám đốc xí
nghiệp 1

Nhân viên
nhân lực

Giám đốc xí
nghiệp 2

Giám đốc khu vực 3

Nhân viên nhân lực

c. Nhiệm vụ
• Trách nhiệm của bộ phận quản trị nhân lực tại trụ sở chính của công ty sẽ làm nhiệm vụ

hoạch định nguồn nhân lực tổng thể và hỗ trợ cho các đơn vị trực thuộc trong việc quản
lý nhân sự: tuyển dụng, đào tạo, chế độ chính sách, quản lý hồ sơ.
• Công việc chủ yếu của người làm nhân lực ở đơn vị trực thuộc chủ yếu làm các công việc
hành chính nhân lực; chấm công, thực hiện bảo hiểm xã hội, tính lương hoặc chuyển dữ
liệu để bộ phận quản trị nhân lực tại tổng công ty thực hiện hoạt động này.
d. Ưu và nhược điểm
Ưu điểm
1.Giảm áp lực quản lý cho tổng giám đốc.
2.Thể hiện tính chuyên môn hóa trong quản trị nhân sự,
tạo tính hiệu quả trong hoạt động của công ty.
3. Hộ trợ các bộ phận khác thực hiện các công việc liên

Nhược điểm

1. Tính tập trung thấp. quyền quản trị không tập trung
vào nhà quản trị mà phải có một bộ phận quản trị nhân
lực riêng.
2. Có nhiều bộ phận khác nhau cần quản lý nên tính
phức tạp cao.
3. Cần có sự phố hợp chặt chẽ giữa nhân viên nhân lực


quan đến quản trị nhân lực.

cảu phòng quản trị nhân lực và nhân viên nhân lực của
từng phòng ban khác để tạo tính thống nhất trong quản
lý.

4. Phù hợp với những công ty lớn, số lượng nhân lực
nhiều.

3.3.2. Liên hệ thực tế
a. Giới thiệu về công ty cổ phần sữa Vinamilk:
Vinamilk là nhà sản suất sữa hàng đầu tại Việt Nam, được thành lập từ năm 1976 với tiền thân là
Công ty Sữa - Café Miền Nam, trực thuộc Tổng Công ty Lương Thực, với 6 đơn vị trực thuộc là
Nhà máy sữa Thống Nhất, Nhà máy sữa Trường Thọ, Nhà máy sữa Dielac, Nhà máy Café Biên
Hòa, Nhà máy Bột Bích Chi và Lubico. Sau hai năm công ty được chuyển cho Bộ Công Nghiệp
thực phẩm quản lý và Công ty được đổi tên thành Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I.
Và sau nhiều năm hoạt động công ty không ngừng phát triển mạnh mẽ, và để phù hợp với hình
thức hoạt động của Công ty hiện tại. Nên công ty đã Chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ
phần vào tháng 12 năm 2003 và đổi tên thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam.
Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm 1976, Công ty đã đưa ra chiến lược mở rộng, phát triển và
đáp ứng nhu cầu thị trường bằng cách xây dựng hệ thống phân phối rộng nhất tại Việt Nam qua
những chiến lược cụ thể: xây dựng nhà máy sữa Hà Nội năm 1994. Những năm tiếp theo thành

lập nhiều nhà máy ở các chi nhánh Cần Thơ, Đà Nẵng. Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao
gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột; sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc,
yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và phó mát. nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường Miền Bắc Việt
Nam.
b. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại công ty cổ phần sữa vinamilk.

Đại hội đồng cổ đông
Ban kiểm soát
Hội đồng quản trị
Nhân viên
Nhân viên
Phòng
tuyển dụng
chế độ
chăm
sóc sách
đào kiểm
tạo soát
chính
Giám–đốc
nội
Phòng
Chi nhánh Hà Nội
bộ
và quản lý rủisức
ro khỏe
nhân sự
cho bò

Nhân viên

Phòng
sơ chăm sóc
Phòng
Chi
nhánh Đà Nẵng
sức khỏe
nhân sự
cho bò

Tổng
quản giám
lý hồ đốc

Phòng

Giám đốc kiểm toán
chăm sóc
Phòng
nội bộ
Chi
nhánh Cần Thơ
nhân sự

sức khỏe
cho bò


GĐ điều
hành phát
triển vùng

nguyên
liệu

GĐ điều
hành sản
xuất và phát
triển sản
phẩm

GĐ đìêu
hành
hành
chính
nhân sự

GĐ
điều
hành
marketi
ng

GĐ
điều
hành
chuỗi
cung
ứng

GĐ
điều

hành
tài
chính

GĐ
điều
hành
dự án

trúc:
b. Nhiệm vụ

● Đại hội đồng cổ đông: Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty
Cổ phần Sữa Việt Nam. Đại hội cổ đông có quyền và nhiệm vụ thông qua định hướng phát triển,
quyết định các phương án, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh; quyết định sửa đổi, bổ sung vốn điều
lệ của Công ty; bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát; và
quyết định tổ chức lại, giải thể Công ty và các quyền, nhiệm vụ khác theo quy định của Điều lệ
Công Hội đồng quản trị.

GĐ
đìêu
hành
kinh
doanh


● Hội đồng quản trị là tổ chức quản lý cao nhất của Công ty Vinamilk, do Đại hội đồng cổ đông
bầu ra gồm 01 Chủ tịch Hội đồng quản trị và 04 thành viên với nhiệm kỳ là 5 năm. Thành viên
Hội đồng quản trị có thể được bầu lại với số nhiệm kỳ không hạn chế. Tổng số thành viên Hội
đồng quản trị độc lập không điều hành phải chiếm ít nhất một phần ba tổng số thành viên Hội

đồng quản trị. Hội đồng quản trị nhân danh Công ty quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục
đích và quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ. HĐQT có trách
nhiệm giám sát hoạt động của Giám đốc và những cán bộ quản lý khác trong Công ty. Quyền và
nghĩa vụ của Hội đồng quản trị do Pháp luật, Điều lệ Công ty và Nghị quyết ĐHĐCĐ quy định.
● Ban kiểm soát: Ban kiểm soát của Công ty Vinamilk bao gồm 04 thành viên do Đại hội đồng
cổ đông bầu ra. Nhiệm kỳ của Ban kiểm soát là 05 năm; thành viên Ban kiểm soát có thể được
bầu lại với số nhiệm kỳ không hạn chế. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp
pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong
tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập BCTC nhằm đảm bảo lợi ích hợp pháp của các cổ
đông. Ban kiểm soát hoạt động độc lập với HĐQT và Ban Giám đốc.
● Phòng kinh doanh:
- Thiết lập mục tiêu kinh doanh, xây dựng chiến lược và kế hoạc kinh doanh, theo dõi và thực
hiện các kế hoach kinh doanh.
- Nghiên cứu, xây dựng và phát triển mạng lưới kênh phân phối, chính sách phân phối, chính
sách giá cả.
- Đề xuất các biện pháp về chiến lược sản phẩm.
- Phối hợp với phòng Kế hoạch để đưa ra các số liệu, dự đoán về nhu cầu của thị trường
● Phòng Marketing:
- Hoạch định chiến lược xây dựng nhãn hiệu cho các sản phẩm và nhóm sản phẩm, xây dựng
chiến lược giá cả, sản phẩm, phân phối, khuyến mại.
- Xây dựng và thực hiện các hoạt động marketing hỗ trợ nhằm phát triển thương hiệu.
- Phân tích và xác định nhu cầu thị trường để cải tiến và phát triển sản phẩm mới phù hợp với
nhu cầu của thị trường.
- Thực hiện thu thập thông tin, nghiên cứu, phân tích dữ liệu liên quan đến thị trường và các đối
thủ cạnh tranh.
● Phòng dự án:
- Lâp kế hoạch và triển khai, giám sát dự án đầu tư mới và mở rộng sản xuất cho các nhà máy.
- Quản lý và giám sát tình hình sử dụng máy móc thiết bị, tài sản cố định
- Quản lý và giám sát công tác xây dựng cơ bản toàn công ty.
- Xây dựng, ban hành và giám sát định mức kinh tế kỹ thuật.

- Nghiên cứu, đề xuất các phương án thiết kế xây dựng dự án, giám sát chất lượng xây dựng
công trình và theo dõi tiến độ xây dựng nhà máy.
- Theo dõi công tác quản lý kỹ thuật
- Lập kế hoạch và tôt chức đấu thầu để chọn lựa nhà cung cấp phù hợp, có chất lượng đáp ứng
được tiêu chuẩn công ty đề ra cho từng dự án.
● Phòng cung ứng điều vận:
- Xây dựng chiến lược, phát triển các chính sách, quy trình cung ứng và điều vận.
- Thực hiện múa sắm, cung cấp toàn bộ nguyên nhiên liệu, vật tư kỹ thuật.
- Thực hiện các công tác xuất nhập khấu cho toàn công ty, cập nhât và vận dụng chính xác, kịp
thời các quy định, chính sách liên quan do Nhà nước ban hành.
- Dự báo về nhu cầu thị trường giúp xây dựng kế hoạch sản xuất hàng nội địa và xuất khẩu hiệu
quả.
- Nhận đơn đặt hàng của khách hàng, phối hợp chuyển cho Xí nghiệp Kho vận. Phối hợp với
nhân viên Xí nghiệp Kho vận theo dõi công nợ của khách hàng.
● Phòng Tài chính Kế toán:
- Quản lý, điều hành toàn bộ các hoạt động tài chính kế toán
- Tư vấn cho Ban giám đốc về tình hình tài chính và các chiến lược về tài chính.
- Lập báo cáo tài chính theo chuẩn mực kế toán và chế độ kế toán.
- Lập dự toán ngân sách, phân bổ và kiểm soát ngân sách cho toàn bộ hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty.
- Dự báo các số liệu tài chính, phân tích thông tin, số liệu tài chính kế toán.
- Quản lý vốn nhằm đảm bảo cho các hoạt động sản xuất kinh doanh và việc đầu tư của công ty
có hiệu quả.
● Phòng nghiên cứu dinh dưỡng sản xuất và phát triển sản phẩm:
- Nghiên cứu, quản lý, điều hành các nghiệp vụ liên quan đến sản phẩm mới, sản phẩm gia công,
xuất khẩu và cải tiến chất lượng sản phẩm.
- Chịu trách nhiệm về công tác đăng ký công bố các sản phẩm, công tác đăng ký bảo hộ các
quyền sở hữu trí tuệ trong và ngoài nước.

- Xây dựng và giám sát hệ thống nhằm đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế và trong
nước (ISO, HACCP)
- Thiết lập, quản lý, giám sát thực hiện quy trình công nghệ, quy trình sản xuất và quy trình đảm
bảo chất lượng.


- Nghiên cứu và tìm hiểu thị trường, nhu cầu và thị hiếu người tiêu dùng để phát triển những sản
phẩm mới phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng.
● Phòng khám Đa khoa
- Khám, tư vấn dinh dưỡng và sức khỏe cho bò, tư vấn các sản phẩm của công ty cho khách
hàng.
- Tư vấn dinh dưỡng gián tiếp cho bò qua điện thoại.
- Phỗi hợp với Trung tâm nghiêm cứu dinh dưỡng và phát triển sản phẩm mới
trong việc đưa ra các sản phẩm có thành phần dinh dưỡng phù hợp với các nhu
cầu cần thiết của khách hàng.
● Phòng nhân sự của VINAMILK: phòng nhân sự trong công ty được ban giám đốc đặc biệt
quan tâm vì nó đóng vai trò đặc biệt quan trọng là yếu tố cốt lõi ảnh hưởng trực tiếp đến việc
hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
 Nhiệm vụ của phòng nhân sự tại trụ sở chính:
- Củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng nguồn lao động cho các phòng ban nhằm
đảm bảo cho nguồn lực của công ty được quản lý và sử dụng có hiệu quả.
- Hoạch định nguồn nhân lực, tổng thể hỗ trợ cho các đơn vị trực thuộc, phân tích và mô tả công
việc, phỏng vấn tuyển dụng nhân sự, đào tạo huấn luyện nhân viên, công đoàn, quan hệ nhân sự,
giải quyết khiếu nại tranh chấp.
- Thực hiên các thủ tục cho nhân viên thuyên chuyển nghỉ việc nghỉ hưu hay các cuộc điều tra về
quan điểm của nhân viên, điều tra mức độ thỏa mãn của nhân viên, xây dựng các chính sách đối
với người lao động.
- Thiết lập và đề ra các kế hoạch và chiến lược để phát triển nguồn nhân lực
- Tư vấn cho ban giám đốc điều hành các hoạt động hành chính nhân sự.
- Làm việc chặt chẽ với bộ phận hành chính và nhân sự của các chi nhánh, nhà máy nhằm hỗ trợ

họ về các vấn đề hành chính nhân sự một cách tốt nhất.
- Xây dựng nội quy, chính sách về hành chính và nhân sự cho toàn bộ công ty.
- Các yếu tố đánh giá: khối lượng, chất lượng công việc, tính tin cậy thái độ làm việc, những
sáng kiến đóng góp, tinh thần hợp tác và tính thích nghi. Ngoài ra còn có rất nhiều các tiêu chí
đánh giá khác. Có thể tùy vào từng thời điểm và từng lĩnh vực mà sẽ có những tiêu chí đánh giá
năng lực thực hiện công việc của người lao động khác nhau.
- Nhiệm vụ của phòng nhân sự tại Hà Nội: Làm công việc hành chính về nhân lực như: bảo
hiểm xã hội, tính lương hoặc chuyển dữ liệu liên quan đến tổng công ty, điều hành và quản lý các
hoạt động hành chính và nhân sự ở Hà Nội.


- Nhiệm vụ của phòng nhân sự tại Đà Nẵng và Cần Thơ: các nhân viên tại các chi nhánh này
cũng làm các công việc hành chính giống công việc của nhân viên tại chi nhánh HN.
- Nhiệm vụ của phòng chăm sóc sức khỏe cho bò tại các chi nhánh: Khám cho bò, tiến hành
kiểm tra sức khỏe định kỳ. Mỗi nhân viên tùy thuộc vào từng đặc điểm khí hậu tại các vùng,
miền khác nhau mà có các chế độ chăm sóc sức khỏe cho bò khác nhau nhằm tạo điều kiện tốt
nhất cho sự phát triển của đàn bò đáp ứng được lượng sữa cho các chỉ tiêu sản xuất.
c. Nhận xét, đánh giá
Đây là mô hình phù hợp với chiến lược phát triển là trở thành một trong những doanh nghiệp lớn
nhất tại Việt Nam và đang nỗ lực chinh phục thị trường quốc tế với mục tiêu trở thành 1 trong 50
doanh nghiệp sữa lớn nhất toàn cầu. Công ty đang mở thêm nhiều chi nhánh tại Hà nội, Đà Nẵng
và Cần Thơ. Hiện công ty đang sở hữu thương hiệu mạnh, nổi tiếng, Vinamilk là thương hiệu dẫn
đầu rõ rệt về mức độ tin dùng và yêu thích của người Việt Nam. Với hơn 4000 nhân viên và
mạng lưới phân phối bán hàng chủ động, rộng khắp cả nước ở các chi nhánh tại Hà nội, Đà Nẵng
và Cần Thơ cho phép các sản phẩm chủ lực của công ty có mặt tại 141000 điểm bán lẻ lớn nhỏ
trên toàn quốc trên 220 nhà phân phổi trên khắp các tỉnh thành của cả nước. Qua mô hình cấu
trúc hỗn hợp ta thấy được tính phức tạp trong cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty sẽ khiến nhà
quản trị khó quản lý hơn rất nhiều so với mô hình chức năng và trực tuyến.

2.4 MÔ HÌNH HRBP: nhân sự - đối tác chiến lược kinh doanh

2.4.1 Lý thuyết
- Mô hình HRBP (Human Resource Business Partner) do giáo sư Dave Ulrich đề cập đến trong
cuốn sách “Human resource champion” từ năm 1997.
- Nhà quản trị giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh chiến lược thông qua:
+ Kết nối và xây dựng chính sách nhân sự đồng hành với chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
+ Soát xét và tái cơ cấu cấu trúc tổ chức, cơ cấu nhân sự để tối ưu hóa hiệu suất hoạt động của
doanh nghiệp.
+ Cầu nối giữa doanh nghiệp và người lao động, hỗ trợ sự phát triển song hành và gắn kết giữa
doanh nghiệp và người lao động.
-HRBP (Human Resource Business Partner) có thể hiểu theo nghĩa: bộ phận nhân sự cần phải
đứng cao hẳn lên vượt tầm và đứng bên cạnh bộ phận hoạch định chiến lược để có thể nhìn rõ
từng chức năng trong công ty và mối liên hệ giữa các chức năng với nhau trong tổng thể - Sự
thành công bền vững của công ty theo thời gian.
Mô hình HRBP bộ phận phụ trách quản lý nhân lực được cấu trúc theo chiều ngang:
Các bộ phận phụ trách quản lý nhân lực chia làm 3 loại chính
-

Trung tâm hoạt động nhân sự: thực hiện các công vệc thừa hành như chuẩn bị tài liệu,
chuẩn bị hội họp, tính bảo hiểm xã hội...


-

Nghiệp vụ nhân sự: xây dựng và triển khai các chính sách, chương trình tuyển dụng, đào
tạo, phát triển, đánh giá, trả công nhân lực quan hệ lao động…
HRBP là cầu nối giữa bộ phận nhân sự với các nhà lãnh đạo, trưởng các bộ phận khác và
toàn bộ người lao động trong doanh nghiệp.

•

Cấu trúc HRBP

Phòng ban/ đơn vị

Hoạch
định NNL

Tru
ng
tâ
m
ngh
iệp
vụ
nhâ
n
sự

Phát triển
Phòng ban/ đơn vị

lãnh đạo
Tuyển dụng
Phòng ban/ đơn vị

The
o
phâ
n

vùn
g
địa
lý
hoặ
c
the
o
chứ
c
năn

HRBP

HRBP

Đào tạo và
phát triển

HRBP

Đãi ngộ NL
Phòng ban/ đơn vị

Quan hệ lao
động

HRBP

Thay đổi đa

dạng hóa

Trung tâm dịch vụ (Shared services)


Sơ đồ: Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lức HRBP

Nhiệm vụ của HRBP trong vai trò chuyển hóa doanh nghiệp bao gồm 4 nhiệm vụ chính như sau:
- Đối tác chiến lược (Strategic Partner)
+ Điều chỉnh chiến lược nhân sự đáp ứng nhu cầu thay đổi
+ Phát triển hệ thống lãnh đạo kế thừa
+ Nhận diện những thước đo nhân sự quan trọng
+ Nhận diện chiến lược kinh doanh mới
+ Nhận diện những vấn đề về con người trước khi ảnh hưởng đến doanh nghiệp
+ Ưu tiên những nhu cầu liên quan đến nhân sự
+ Tái cấu trúc theo các mục tiêu các chiến lược
+ Thấu hiểu nhu cầu của nhân tài đối với doanh nghiệp.
- Quản lý hoạt động (Operations Manager)
+ Đánh giâ thái độ nhân viên
+ Truyền đạt văn hóa tổ chức đến nhân viên
+ Truyền đạt chính sách và quy trình đến nhân viên
+ Đảm bảo các chương trình nhân sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp
+ Giữ cho nhân viên cập nhật các sáng kiến của HR
+ Theo dõi xu hướng hành xử của nhân viên.
- Phản ứng khẩn cấp (Emergency Responder)
+ Chuẩn bị các tình huống khác nhau
+ Phản ứng nhanh chóng với các khiếu nại/các câu hỏi của các cấp quản lý
+ Đáp ứng nhu cầu của cấp quản lý và nhân viên.
- Người hòa giải (Employee Mediator)
+ Quản lý vấ đề cạnh tranh cá nhân trong tổ chức

+ Giải quyết mâu thuẫn
+ Ứng phó với những nhu cầu thay đổi của tổ chức
+ Giải quyết những vấn đề chính trị nội bộ trong việc triển khai các kế hoạch kinh doanh.
Ứng dụng: Mô hình HRBP phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động đa ngành
nghề, lĩnh vực, khu vực địa lý và những doanh nghiệp có trình độ quản lý cao.
2.4.2 Liên hệ thực tế
a. Giới thiệu chung về tập đoàn HSBC và Ngân hàng HSBC
 Giới thiệu tập đoàn HSBC:

HSBC là một trong những tổ chức dịch vụ tài chính và ngân hàng lớn nhất thế giới, có trụ sở
chính tại London, Anh. Ngân hàng phục vụ khoảng 54 triệu khách hàng thông qua bốn khối kinh
doanh toàn cầu: Khối Dịch vụ tài chính cá nhân và Quản lý tài sản, khối Dịch vụ tài chính doanh
nghiệp, khối Dịch vụ ngân hàng toàn cầu và thị trường vốn và khối Dịch vụ Ngân hàng tư nhân
toàn cầu. Mạng lưới bao phủ 80 quốc gia và vùng lãnh thổ tại châu Âu, châu Á Trung Đông và
Bắc Phi, Bắc Mỹ và châu Mỹ La-tinh.


Với hơn 7.500 văn phòng trên khắp thế giới, số lượng nhân viên trên 300000 người, tập đoàn
hướng đến mục tiêu có mặt ở những thị trường tăng trưởng, kết nối khách hàng với các cơ hội,
hỗ trợ các doanh nghiệp kinh doanh thành công, các nền kinh tế phát triển thịnh vượng và giúp
người dân tại các quốc gia thực hiện những ước mơ và tham vọng của mình.
Được niêm yết trên các sàn giao dịch chứng khoán London, Hồng Kông, New York, Paris và
Bermuda, khoảng 216.000 cổ đông tại 127 quốc gia và vùng lãnh thổ hiện đang nắm giữ cổ
phiếu của Tập đoàn HSBC
HSBC định vị thương hiệu của mình qua thông điệp ‘’ ngân hàng toàn cầu am hiểu địa
phương’’ và nhấn mạnh kinh nghiệm cũng như sự am hiểu sâu sắc từng khu vực trên toàn thế
giới.
Với tài sản trị giá 2.671 tỷ đô la Mỹ tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2013, Tập đoàn
HSBC là một trong những tổ chức dịch vụ tài chính ngân hàng lớn nhất trên thế giới.
 Ngân hàng HSBC tại Việt Nam

Năm 1870 HSBC mở văn phòng đầu tiên tại Sài Gòn (nay là TP. Hồ Chí Minh)
Ngày 01 tháng 01 năm 2009, HSBC khai trương ngân hàng 100% vốn nước ngoài và trở
thành ngân hàng nước ngoài đầu tiên đưa ngân hàng con đi vào hoạt động tại Việt Nam. Ngân
hàng mới với tên gọi Ngân hàng TNHH một thành viên HSBC (Việt Nam) thuộc 100% sở hữu
của Ngân hàng Hồng Kông và Thượng Hải. Ngân hàng TNHH một thành viên HSBC (Việt Nam)
là ngân hàng 100% vốn nước ngoài đầu tiên đồng thời đưa chi nhánh và phòng giao dịch đi vào
hoạt động tại Việt Nam. Hiện tại, mạng lưới hoạt động của ngân hàng bao gồm một hội sở, một
chi nhánh và năm phòng giao dịch tại Tp. Hồ Chí Minh, một chi nhánh, ba phòng giao dịch và
một quỹ tiết kiệm tại Hà Nội, bốn chi nhánh tại Bình Dương, Cần Thơ, Đà Nẵng, Đồng Nai và
hai văn phòng đại diện tại Hải Phòng và Vũng Tàu.
Hiện tại, HSBC là một trong những ngân hàng nước ngoài lớn nhất tại Việt Nam xét về vốn
đầu tư, mạng lưới, chủng loại sản phẩm, số lượng nhân viên và khách hàng.
Với lịch sử hoạt động lâu đời cũng như sự am hiểu về thị trường Việt Nam, HSBC khẳng
định cam kết mang đến những dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.

b. Cơ cấu tổ chức bộ máy của HSBC:


Đại hội đồng cổ
đông

Hội đồng quản trị

Ban điều hành

Khối khách
hàng doanh
nghiệp

Khối khách
hàng cá nhân

Khối nguồn vốn
và kinh doanh
tiền tệ

KHỐI QUẢN
TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC

Hoạch định NNL

Trun
g
tâm
nghiệ
p vụ
nhân
sự

Văn phòng ban
điều hành

Khối tác nghiệp

Khối hỗ trợ Trung tâm
CNTT

HRBP

Phòng ban đơn
vị

HRBP

Phòng ban đơn
vị

HRBP

Phòng ban đơn
vị

HRBP

Phòng ban đơn
vị

Phát triển và
Lãnh đạo
Tuyển dụng
Đào tạo và phát triển
Đãi ngộ NL
Quan hệ lao động
Thay đổi đa
Dạng hóa

Trung tâm dịch vụ

Phâ
n
theo
vị
trí
địa
lý
hoặc
chứ
c
năn
g


c. Nhiệm vụ

3.4.3 Nhận xét đánh giá
Quy mô ngân hàng HSBC rất lớn với số lượng nhân viên khoảng 300000 người, phân bố ở các
khu vực địa lý khác nhau và là doanh nghiệp có trình độ quản lý cao thì việc lựa chọn cơ cấu tổ
chức theo mô hình HRBP là hoàn toàn đúng đắn.
Với mô hình HRBP, HSBC có thể đạt được mục tiêu kinh doanh chiến lược thông qua:
- Kết nối và xây dựng chính sách nhân sự đồng hành với chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Soát xét và tái cơ cấu cấu trúc tổ chức, cơ cấu nhân sự để tối ưu hóa hiệu suất hoạt động
của doanh nghiệp.


-

•

Cầu nối giữa doanh nghiệp và nhân viên, hỗ trợ sự phát triển song hành và gắn kết giữa
doanh nghiệp và nhân viên
Tất cả tạo nên một thể thống nhất cùng nhau hỗ trợ, cùng nhau phát triển
Tuy nhiên thì vì cấu trúc quá phức tạp và vẫn còn mới mẻ nên việc hiểu sai về chức năng,
nhiệm vụ của HRBP dẫn đến chồng chéo công việc là điều không thể tránh khỏi.
KẾT LUẬN

Qua phân tích trên ta thấy, với bộ máy QTNL theo hình thức giản đơn, chỉ cần báo cáo trực
tiếp với giám đốc nhân sự, mô hình ít phức tạp, giảm thiểu chi phí cho nhân viên nhân sự; phù
hợp với doanh nghiệp quy mô nhỏ, kinh doanh một lĩnh vực. Với bộ máy QTNL cấu trúc theo
chức năng đã có sự chuyên môn hóa, đề cao chuyên môn của bộ phận nhân sự, giảm tải gánh
nặng cho cán bộ quản lý, song mô hình này thiếu sư kết hợp chặt chẽ với các phòng ban khác.
Với bộ máy QTNL theo cấu trúc hỗn hợp, mô hình này đảm bảo tính hệ thống, phối hợp giữa các
khâu của tổ chức nhân sự; có sự phân cấp quản lý giúp làm việc hiệu quả, phát huy tối đa vai trò
của bộ phận nhân sự. Tuy nhiên, để vận hành bộ máy này cần số lượng nhân viên nhân sự nhiều
hơn dẫn tới chi phí quản lý lớn hơn, và yêu cần sự chuyên môn hóa rất cao để tránh sự đan xen
nhiệm vụ lẫn lộn khi làm việc. Với bộ máy QTNL theo cấu trúc bộ máy QTNL HRBP , bộ phận
nhân sự là cầu nối đảm bảo sự mật thiết, khăng khít cao giữa người lao động và lãnh đạo của
công ty giúp tăng hiệu suất làm việc và sự gắn bó của người lao động với côgiupst. Mô hình này
đòi hỏi nhân sự có chuyên môn vững, bộ phận nhân sự phải có những nhân tố có cách ứng xử
khéo léo để đảm nhận trách nhiệm trung gian.
Qua đây, một lần nữa ta thấy, vấn đề xây dựng công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực có
vai trò hết sức quan trọng đối với mỗi công ty, góp phần tạo nên sức mạnh tổng thể của mỗi
doanh nghiệp. Việc lựa chọn bộ máy tổ chức quản trị nhân lực cần được tiến hành kỹ lưỡng, cẩn
thận dựa trên cấu trúc tổ chức, quy mô của doanh nghiệp, trình độ quản lý và nhân lực. Mỗi công
ty cần sáng suốt lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực phù hợp với công ty mình để phát huy tối đa
năng lực, sự cống hiến của nhân viên, thúc đẩy sự phát triển của công ty trong tương lai.