Xây dựng chiến lược của công ty cổ phần thiết bị điện đến năm 2020

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Quản trị chiến lƣợc là vấn đề rất quan trọng có liên quan đến tất cả các hoạt
động ảnh hƣởng trực tiếp đến lĩnh vực sản xuất ra hàng hoá và cung ứng dịch vụ
của các đơn vị sản xuất - kinh doanh.
Hiện nay, trƣớc bối cảnh của nền kinh tế Việt Nam, các doanh nghiệp đã và
đang phải chịu sức ép mạnh mẽ từ các chính sách cải cách và chịu sự tác động gay
gắt của môi trƣờng cạnh tranh, nhất là khi Việt Nam gia nhập WTO bƣớc ra một sân
chơi mới bên cạnh những cơ hội là không ít những thách thức. Do đó để doanh
nghiệp đứng vững trên thị trƣờng, việc xây dựng chiến lƣợc là một trong những yếu
tố quan trọng để khẳng định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đặc biệt là
khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức thứ 150 của tổ chức thƣơng mại thế
giới WTO, thì cạnh tranh là sự sống còn đối với các doanh nghiệp. Nền kinh tế thị
trƣờng xóa bỏ nền kinh tế tập trung bao cấp, song không ít cơ quan, đơn vị kinh tế
vẫn chƣa quan tâm đến việc hội nhập với nền kinh tế mang tính cạnh tranh, vẫn
chƣa thấy hết tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lƣợc trong công tác kinh
doanh, chƣa thật sự chịu khó tìm hiểu thị trƣờng đang cần gì, doanh nghiệp chúng ta
đang ở vị thế ra sao trong thị trƣờng sản phẩm ta đang sản xuất - kinh doanh, có bao
nhiêu doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh các sản phẩm cùng loại ?
Với thị trƣờng máy biến áp phân phối, trƣớc sự đòi hỏi của ngành điện nói
chung về tính đa năng hóa của sản phẩm, tiêu chuẩn phải phù hợp với quy định kỹ
thuật của từng miền, từng khu vực, chính sách giá phải đủ sức cạnh tranh trong các
cuộc đấu thầu và phù hợp với từng phạm vi cung cấp, đồng thời đối thủ cạnh tranh
ngày càng nhiều hơn đòi hỏi Công ty phải có chiến lƣợc về chính sách sản phẩm,
chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách xúc tiến cho phù hợp.
Thông qua những việc nghiên cứu và kiến thức học đƣợc từ nhà trƣờng, tôi
chọn đề tài Xây dựng chiến lược của Công ty Cổ phần Thiết bị điện đến năm
2020 để thực tế hóa những gì đã tích lũy trong quá trình nghiên cứu, học tập và có
thể góp phần nhỏ trong chiến lƣợc kinh doanh của Công ty.

Hơn nữa Công ty Cổ phần Thiết bị điện tiền thân là doanh nghiệp Nhà nƣớc
đƣợc thành lập trên cơ sở sáp nhập hai nhà máy vào Ngày 26/01/1980: Thiết Bị


2

Điện 4 sản xuất máy biến áp và xí nghiệp Dinuco sản xuất động cơ, lấy tên là Nhà
máy Chế Tạo Thiết bị điện số 4 trực thuộc Công ty cơ khí – Bộ cơ khí và luyện kim.
Ngày 14/7/1995 nhà máy đổi tên thành Công ty Thiết bị điện, tên giao dịch
THIBIDI theo quyết định số 708/QĐ-TCNSĐT của Bộ Công nghiệp nặng. Tháng
10/1995 trực thuộc Tổng Cty Thiết bị Kỹ thuật điện - Bộ Công nghiệp.
Ngày 15 tháng 10 năm 2004 thực hiện theo quyết định số 113/2004/QĐ –
BCN của Bộ Công Nghiệp về việc chuyển công ty Thiết bị điện doanh nghiệp thành
viên hạch toán độc lập thuộc Tổng Công ty Thiết bị kỹ thuật điện thành Công ty
Trách nhiệm hữu hạn nhà nƣớc một thành viên Thiết bị điện .
Ngày 05 tháng 9 năm 2007 thực hiện theo quyết định số 0466/ QĐ – BCT
của Bộ Công Thƣơng về việc chuyển Công ty Trách nhiệm hữu hạn nhà nƣớc một
thành viên Thiết bị điện thuộc Tổng Công ty Thiết bị điện Việt Nam thành Công ty
Cổ phần Thiết bị điện, Tên viết tắt: THIBIDI. Thời điểm hoạt động: kể từ ngày
01 tháng 01 năm 2008.
Hiện nay để phù hợp với nền kinh tế thị trƣờng và hội nhập kinh tế quốc tế
mà Việt Nam đang xây dựng và phát triển, thì Ngành chế tạo má y biến áp
nói chung và Công ty Cổ phần Thiết bị điện nói riêng cũng cần phải có những
thay đổi cho phù hợp. Do chiến lƣợc kinh doanh của công ty chƣa thể hiện rõ ràng
sau khi sát nhập 2 công ty thành 1, chủ yếu vẫn là hoạt động nhằm đảm bảo sản
lƣợng và doanh thu theo kế hoạch đặt hàng của khách hàng còn hiệu quả kinh
doanh chƣa đƣợc xem trọng. Công ty phải tự xây dựng chiến lƣợc mở rộng thị
trƣờng và hiệu quả kinh doanh phải đƣợc đặt lên hàng đầu. Để tồn tại và phát triển
trong nền kinh tế thị trƣờng với nhiều áp lực cạnh tranh thì Công ty cần phải xây
dựng cho mình một chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả, đây cũng là tình hình chung

của tất cả các doanh nghiệp. Xuất phát từ những đòi hỏi của thực tế nêu trên tác
giả đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược của Công ty Cổ phần Thiết bị điện đến
năm 2020”
2. Tổng quan các vấn đề nghiên cứu có liên quan đến đề tài :
- Các nghiên cứu khoa học trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh thiết bị ngành
điện: Theo nghiên cứu và tìm hiểu của tác giả về các công trình nghiên cứu khoa
học có liên quan đến lĩnh vực sản xuất MBA thì có nhiều nhƣng nổi bật là: Công ty


3

cổ phần thiết bị điện Đông Anh là công ty đã nghiên cứu, thiết kế, chế tạo thành
công MBA 500 kV đầu tiên của Việt Nam cũng nhƣ tại Đông Nam Á vào năm
2010. Thành công đó cùng với sự đóng góp không nhỏ của kỹ sƣ Nguyễn Thị
Nguyệt đã tiếp tục đánh dấu một bƣớc trƣởng thành vƣợt bậc của ngành điện Việt
Nam bởi nó không chỉ có ý nghĩa thuần túy về mặt kỹ thuật mà còn mang ý nghĩa
quan trọng trong việc nâng cao vị thế và khả năng hội nhập của ngành điện nƣớc ta
với thế giới (nguồn: )
- Những nghiên cứu trƣớc đây có liên quan đến đề tài:
+ Đối với Công ty cùng ngành: theo tác giả tìm hiểu và nghiên cứu có đề tài
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Điện cơ Thủ Đức của tác giả
Ngô Anh Tuấn.
+ Đối với THIBIDI: trƣớc khi chuyên sang cổ phần hóa, THIBIDI chƣa có
chiến lƣợc kinh doanh cụ thể, mà chủ yếu là xây dựng những kế hoạch sản xuất
kinh doanh ngắn hạn từ 01 đến 02 năm dựa trên chỉ tiêu đƣợc phân bổ nhằm đảm
bảo sản lƣợng và doanh thu theo kế hoạch đặt hàng của khách hàng và chỉ tiêu
đƣợc giao, còn chiến lƣợc kinh doanh chƣa đƣợc xem trọng. Khi chuyển sang cổ
phần hóa cho tới thời điểm này tại THIBIDI có hai đề tài nghiên cứu về Xây dựng
chiến lƣợc của Công ty nhƣng là đề tài về: “Xây dựng chiến lƣợc Tài chính tại công
ty Cổ phần Thiết bị điện” và “Xây dựng chiến lƣợc nguồn Nhân lực tại Công ty cổ

phần Thiết bị điện”
Hiện nay Công ty đã quan tâm đến việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
nhƣng chiến lƣợc của Công ty chƣa thể hiện rõ nét, chủ yếu vẫn là các kế hoạch
sản xuất kinh doanh và giải pháp thực hiện theo kế hoạch hàng năm, nên tác giả
đã quyết định thực hiện về đề tài này để xây dựng chiến lƣợc của Công ty Cổ phần
Thiết bị điện đến năm 2020.
3. Mục tiêu của đề tài :
Mục tiêu của đề tài là: Xây dựng chiến lƣợc nhằm góp phần thúc đẩy sự
phát triển bền vững của THIBIDI điện trong giai đoạn từ nay đến năm 2020.
Để thực hiện mục tiêu trên cần phải thực hiện:
- Khái quát hóa cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lƣợc.


4

- Phân tích môi trƣờng hoạt động của công ty để đánh giá những mặt mạnh,
điểm yếu, những cơ hội và nguy cơ.
- Xây dựng chiến lƣợc và đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc.
4. Đối tƣợng nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu: là toàn bộ tình hình hoạt động nội bộ của Công ty,
thông qua báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 4 năm gần đây (2009,
2010, 2011, 2012), các bản cáo bạch, hồ sơ năng lực…, bên cạnh đó nghiên cứu
môi trƣờng bên ngoài để tìm ra cơ hội tốt cho mục tiêu phát triển của Công ty tìm
hiểu các đối thủ cạnh tranh nhằm nhận biết điểm yếu và mạnh để lựa chọn.
Đối tƣợng khảo sát: các vị lãnh đạo và nhân viên của Công ty, các đại lý,
nhà phân phối, ngƣời tiêu dùng.
5. Phạm vi nghiên cứu:
Không gian nghiên cứu: tại Công ty Cổ phần Thiết bị điện.
Thời gian nghiên cứu: Số liệu tác giả khảo sát nghiên cứu qua các năm
2009, 2010, 2011, 2012. Dự báo tình hình từ nay đến năm 2020 để từ đó tác giả đƣa

ra nhận định làm cơ sở để xây dựng chiến lƣợc.
6. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Đề tài tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp
đƣợc thu thập qua trang web và khảo sát trực tiếp từ nội bộ THIBIDI.
- Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn: bằng cách nghiên cứu lý thuyết về quản
trị chiến lƣợc, sản xuất kinh doanh làm cơ sở lý luận cho đề tài, đồng thời từ những
số liệu đã thu thập đƣợc tại THIBIDI trong các năm 2009, 2010, 2011, 2012 tác giả
tiến hành thống kê, phân tích các số liệu thực tế, từ đó rút ra kết luận về hoạt động
sản xuất kinh doanh tại THIBIDI.
- Phƣơng pháp điều tra khảo sát: Phƣơng pháp này thu thập số liệu bằng
bảng câu hỏi.
- Phƣơng pháp phỏng vấn: Phƣơng pháp phỏng vấn đƣợc sử dụng để thu thập
thông tin về môi trƣờng, các chính sách đƣợc áp dụng tại THIBIDI, phỏng vấn tập
trung vào các đối tƣợng: Ban giám đốc, Trƣởng, Phó các phòng ban Công ty.
- Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lƣợc đƣợc thực
hiện bằng phƣơng pháp khảo sát thực tế về tình hình sản xuất kinh doanh của


5

Công ty để từ đó thiết lập các tiêu chí và đánh giá các tiêu chí đó thông qua các
ma trận SWOT, QSPM, Đặc biệt là sự đóng góp ý kiến của các chuyên gia trong
Công ty Cổ phần Thiết bị điện (Ban giám đốc, Trƣởng phó các bộ phận, cán bộ có
kinh nghiệm lâu năm ).
- Các công cụ hỗ trợ nghiên cứu : phần mềm Excel…
7. Kết quả đạt đƣợc của đề tài:
- Đánh giá thực trạng về hoạt động sản xuất kinh doanh tại THIBIDI.
- Đề xuất giải pháp, kiến nghị nhằm Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại
Công ty Cổ phần Thiết Bị Điện đến năm 2020.
Những điểm hạn chế của đề tài: Do thời gian tiếp cận thực tế tại THIBIDI

không nhiều nên không tránh khỏi những sai sót trong việc phân tích và đƣa ra giải
pháp đề xuất trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
8. Cấu trúc của đề tài:
Phần mở đầu
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc.
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng về tình hình sản xuất kinh doanh của
Công ty Cổ phần Thiết bị điện hiện nay.
Chƣơng 3: X â y d ự n g chiến lƣợc k i n h d o a n h của Công ty Cổphần
Thiết bị điện đến năm 2020.
Phần kết luận


6

CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC
1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Các khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh:
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc:
Khái niệm chiến lƣợc đã xuất hiện từ lâu, tuy nhiên nó có rất nhiều khái niệm
khác nhau về chiến lƣợc:
- Theo Pred R. David (2012, khái luận về chiến lƣợc tr.20): “Chiến lƣợc là
những phƣơng tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”.
- Theo Haroid Kooniz (1993, trong tác phẩm “Những vấn đề cốt yếu trong
quản lý”) chiến lƣợc: là một chƣơng trình hành động nhằm hƣớng tới việc đạt đƣợc
những mục tiêu cụ thể. Những chiến lƣợc chủ yếu của một tổ chức chứa đựng
những mục tiêu và cam kết về nguồn lực để đạt đƣợc những mục tiêu này và những
chính sách chủ yếu cần đƣợc tuân theo trong khi sử dụng những nguồn lực này.
1.1.1.2. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh:
- Theo PGS.TS.Nguyễn Thị Liên Diệp (2010, tr.14): “Chiến lƣợc kinh doanh
là một chƣơng trình hành động tổng quát hƣớng tới việc thực hiện những mục tiêu

của doanh nghiệp. Chiến lƣợc không nhằm vạch ra cụ thể làm thế nào để có thể đạt
đƣợc mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chƣơng trình hỗ trợ, các chiến lƣợc
chức năng khác. Chiến lƣợc chỉ tạo ra các khung để hƣớng dẫn tƣ duy để hành
động”.
1.1.1.3. Khái niệm về quản trị chiến lƣợc:
- Theo PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp (2010, tr.15): Quản trị chiến lƣợc là
quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, họach định các
mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để
đạt đƣợc các mục tiêu đó, trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai nhằm tăng
thế lực cho doanh nghiệp.
- Theo Alfred Chandler (Giáo trình Quản trị doanh nghiệp của PGS.TS Đồng
Thị Thanh Phƣơng(2007, tr.26) Quản trị chiến lƣợc: là tiến trình xác định định các
mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phƣơng hƣớng
hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.


7

1.1.1.4. Vai trò của chiến lƣợc đối với doanh nghiệp:
Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới thay đổi hiện nay với mức độ hội nhập
cao, công nghệ phát triển nhanh, hầu hết các Doanh nghiệp đều phải quan tâm đến
việc thiết lập chiến lƣợc. Sở dĩ việc quản trị chiến lƣợc đƣợc các doanh nghiệp quan
tâm vì nó có những vai trò nhƣ sau:
- Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hƣớng đi của mình. Nó khiến cho nhà
quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hƣớng nào và khi nào thì đạt
tới vị trí nhất định.
- Giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tƣơng lai. Mặc dù
các quá trình kế hoạch hóa không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo
trƣớc các điều kiện môi trƣờng trong tƣơng lai, qua đó giúp các nhà quản trị phân
tích và dự báo các điều kiện môi trƣờng trong tƣơng lai gần cũng nhƣ tƣơng lai xa.

Nhờ thấy rõ điều kiện môi trƣờng tƣơng lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt
hơn các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trƣờng.
- Giúp doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trƣờng
liên quan.
(Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010),Chiến
lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 21, 22, 23)
Tuy nhiên, quản trị chiến lƣợc cũng có một số nhƣợc điểm nhƣ: DN mất
nhiều thời gian, chi phí cho công việc xây dựng chiến lƣợc. Không những thế, giới
hạn sai sót trong việc dự báo môi trƣờng dài hạn đôi khi có thể rất lớn. Nếu không
khắc phục đƣợc sự sai sót đó sẽ có nguy cơ rủi ro.
1.1.2. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
1.1.2.1. Chiến lƣợc cấp công ty:
- Là một kiểu mẫu của các quyết định trong cùng một công ty, nó xác định
và vạch rõ mục đích các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh
mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt đƣợc các
mục tiêu của công ty.
- Chiến lƣợc công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong
đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh
đó.


8

1.1.2.2. Chiến lƣợc cấp kinh doanh (SBU):
- Chiến lƣợc cấp kinh doanh đƣợc hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn
sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trƣờng cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ
công ty, và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh nhƣ thế nào với một hoạt
động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những ngƣời cạnh
tranh của nó.
- Chiến lƣợc cấp kinh doanh các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác

định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để
đóng góp hoàn thành vào mục tiêu của cấp công ty.
1.1.2.3. Chiến lƣợc cấp chức năng:
Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lƣợc công ty và tập trung vào các
lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.
((Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010), Chiến
lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 25, 26)
1.1.3. Các chiến lƣợc kinh doanh
1.1.3.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc, ngƣời ta chia chiến
lƣợc kinh doanh làm 02 loại:
Chiến lƣợc chung (hay còn gọi là chiến lƣợc tổng quát): Chiến lƣợc chung
của doanh nghiệp thƣờng đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và
có ý nghĩa lâu dài. Chiến lƣợc chung quyết định tới những vấn đề sống còn của
doanh nghiệp.
Chiến lƣợc bộ phận: Đây là chiến lƣợc cấp hai. Thông thƣờng trong doanh
nghiệp, loại chiến lƣợc bộ phận này gồm : chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc giá cả,
chiến lƣợc phân phối và chiến lƣợc giao tiếp và khuyếch trƣơng (chiến lƣợc yểm trợ
bán hàng).
Chiến lƣợc chung và chiến lƣợc bộ phận liên kết với nhau thành một chiến
lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lƣợc kinh doanh, nếu chỉ
có chiến lƣợc chung mà không có chiến lƣợc bộ phận đƣợc thể hiện bằng các mục
tiêu và mỗi mục tiêu lại đƣợc thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định.
1.1.3.2. Căn cứ vào hƣớng tiếp cận chiến lƣợc thì chiến lƣợc kinh
doanh đƣợc chia thành bốn loại:


9

- Loại thứ nhất: Chiến lƣợc tập trung vào những nhân tố then chốt. Tƣ
tƣởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lƣợc ở đây là : không dàn trải các nguồn

lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình.
- Loại thứ hai: Chiến lƣợc dựa trên ƣu thế tƣơng đối. Tƣ tƣởng chỉ đạo
hoạch định chiến lƣợc ở đây là : bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch
vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích
đó, tìm ra những điểm mạnh của mình làm chổ dựa cho chiến lƣợc kinh doanh.
- Loại thứ ba: chiến lƣợc sáng tạo tấn công. Trong loại chiến lƣợc này, việc
xây dựng chiến lƣợc đƣợc tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào
những vấn đề vẫn đƣợc coi là phổ biến, khó làm khác đƣợc để đặt câu hỏi “ Tại
sao” nhằm xét lại những điều tƣởng nhƣ đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu
hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có đƣợc những khám phá mới làm cơ
sở cho chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp mình.
- Loại thứ tƣ: Chiến lƣợc khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến
lƣợc ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có
thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
((Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010),Chiến
lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 32, 33, 34)
1.2. Qui trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Xác định mục tiêu kinh doanh
- Xác định sứ mạng của doanh nghiệp: Sứ mạng đƣợc hiểu là lý do tồn tại, ý
nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng của công ty chính là bản
tuyên ngôn của công ty đối với xã hội. Thông thƣờng, sứ mạng bao gồm các nội
dung nhƣ khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trƣờng, công nghệ, triết lý, mối
quan tâm đối với cộng đồng, nhân viên…Sứ mạng cho thấy bức tranh toàn cảnh
trong tƣơng lai của công ty. Sứ mạng là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng
đắn các mục tiêu và các chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp.
- Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là
phƣơng tiện để thực hiện thành công bản tuyên ngôn về sứ mạng của doanh nghiệp.
- Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn của doanh nghiệp đƣợc đề ra

10

thƣờng trong khoảng thời gian tƣơng đối dài. Thời gian thực hiện mục tiêu dài hạn
hay thực hiện chiến lƣợc thƣờng lớn hơn 2 năm. Trong quá trình thực hiện chiến
lƣợc nhằm đạt đƣợc mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục
tiêu ngắn hạn tƣơng ứng với từng giai đoạn ngắn hơn.
- Xác định mục tiêu chính là quá trình phán đoán kết hợp với việc dự báo
nhu cầu về sản phẩm cũng nhƣ dự đoán doanh số bán ra của doanh nghiệp. Dự báo
nhu cầu giúp cho doanh nghiệp xác định đƣợc các loại sản phẩm và số lƣợng sản
phẩm, dịch vụ mà họ cần sản xuất, cung cấp trong tƣơng lai. Thông qua dự báo nhu
cầu các nhà quản trị có thể quyết định đƣợc quy mô sản xuất, hoạt động của công ty
là cơ sở để dự kiến về tài chính, nhân sự…
- Có nhiều phƣơng pháp dự báo, trong đề tài này, tác giả sử dụng phƣơng
pháp dự báo theo đƣờng thẳng để dự báo nhu cầu thị trƣờng tƣơng lai dựa vào số
liệu quá khứ.
- Ngoài ra, trong dự báo, một yếu tố khác mà chúng ta cần phải quan tâm là
chu kỳ sống của sản phẩm. Đó là nhân tố quan trọng cần đƣợc xem xét cẩn thận
trong quá trình dự báo, nhất là dự báo dài hạn.
- Mục tiêu đƣợc xây dựng hợp lý, nó sẽ vừa là động lực, vừa là thƣớc đo của
quá trình thực hiện chiến lƣợc. Thông thƣờng, mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi,
tính linh hoạt, cụ thể, nhất quán và có thể xác định thời gian cụ thể.
1.2.2. Phân tích môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp
1.2.2.1. Phân tích môi trƣờng bên trong
Môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh
nghiệp có thể kiểm soát đƣợc nhƣ quản trị, sản xuất, tài chính kế toán, cung ứng vật
tƣ, maketing, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin… Phân tích các yếu tố bên trong
giúp cho doanh nghiệp xác định đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó đƣa ra
chiến lƣợc thích hợp.
Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và ngƣời

thừa hành trong doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh
nghiệp đánh giá kịp thời điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức,
trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi
ngộ, sắp xếp, đào tạo, sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp cho doanh nghiệp đảm


11

bảo sự thành công của các chiến lƣợc đề ra.
Sản xuất: sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc
tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu nhƣ: vốn sản xuất, nhà xƣởng,
máy móc thiết bị, chất lƣợng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng. Phân
tích và đánh giá đúng mức hoạt động sản xuất giúp nhà quản trị các doanh nghiệp
hiểu đƣợc các nguồn lực tiềm tàng, những hạn chế… để từ đó đƣa ra các quyết định
thích nghi với thực tế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
Tài chính kế toán: liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong
doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh
nghiệp kiểm soát đƣợc các hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài
chính nhƣ : khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay, và vốn chủ sở hữu,
từ đó phục vụ các hoạt động sản xuất kinh doanh đồng thời giúp cho các doanh
nghiệp nắm rõ đƣợc các chi phí nhằm tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp.
Marketing: hoạt động marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu
thị trƣờng để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lƣợc về phân
phối sản phẩm, chiến lƣợc về giá cả cho phù hợp với thị trƣờng mà doanh nghiệp
đang hƣớng tới, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị
trƣờng gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển:yếu tố này giúp cho doanh nghiệp ứng dụng một
cách có hiệu quả các công nghệ, kỹ thuật tiên tiến nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh về
phát triển sản xuất, nâng cao chất lƣợng dịch vụ, sản phẩm, cải tiến quá trình sản

xuất, giảm bớt chi phí không cần thiết.
Hệ thống thông tin: phân tích hệ thống thông tin giúp cho các doanh
nghiệp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu
thập đƣợc có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp cho doanh
nghiệp có đƣợc những thông tin có độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở để xây
dựng chiến lƣợc đúng đắn.
((Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010), Chiến
lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 49-65)


12

1.2.2.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
1.2.2.2.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô:
Việc phân tích, đánh giá môi trƣờng bên ngoài giúp cho doanh nghiệp nhận
biết, hiểu rõ các môi trƣờng nào có nhiều khả năng ảnh hƣởng đến các việc ra quyết
định của doanh nghiệp, nhận biết đƣợc những cơ hội và nguy cơ để từ đó doanh
nghiệp đƣa ra chiến lƣợc thích hợp. Phân tích môi trƣờng bên ngoài thông qua các
môi trƣờng:
- Môi trƣờng kinh tế:
Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hƣởng đến doanh nghiệp là: lãi suất ngân
hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền
tệ, những xu hƣớng thu nhập quốc dân, tỷ lệ lạm phát, kiểm soát lƣơng bổng và giá
cả, hội nhập kinh tế quốc tế…
- Môi trƣờng chính phủ, chính trị và pháp luật: Doanh nghiệp cần nắm
vững các xu hƣớng chính trị và đối ngoại, các chính sách của Đảng và Nhà nƣớc
ảnh hƣởng đến sự phát triển của doanh nghiệp nhƣ : những đạo luật về bảo vệ môi
trƣờng, những luật lệ về thuế khóa, luật lệ về thuê mƣớn, và cổ động, luật về về mậu
dịch quốc tế…
- Môi trƣờng kỹ thuật- công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới ra

đời tạo ra các cơ hội cũng nhƣ những nguy cơ cho doanh nghiệp. Công nghệ mới
giúp sản xuất ra những sản phẩm mới, sự chuyển giao kỹ thuật mới, sự tự động hóa
với giá thành thấp hơn, cạnh tranh hơn, đồng thời công nghệ mới cũng làm rút ngắn
chu kỳ sống của sản phẩm…
- Môi trƣờng văn hóa - xã hội:
Những thái độ đối với chất lƣợng đời sống, tính linh hoạt của ngƣời tiêu thụ,
đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hóa của từng địa phƣơng sẽ tác
động đến nhu cầu, thị hiếu của ngƣời tiêu dùng.
- Môi trƣờng dân số: tỉ suất tăng dân số, những biến đổi về dân số, mật độ
dân số, tôn giáo, kết cấu dân số cũng tác động đến doanh nghiệp.
- Môi trƣờng tự nhiên: Các loại tài nguyên, ô nhiễm, thiếu năng lƣợng, sự
tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên sẽ làm ảnh hƣởng đến quá trình kinh doanh
của doanh nghiệp.


13

((Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010), Chiến
lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 39, 40)

1.2.2.2.2. Phân tích môi trƣờng vi mô
Đối thủ
mới tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới

CÁC ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH

Nhà cung cấp

Ngƣời mua

Sự tranh đua giữa
các DN hiện có trong
ngành

Khả năng thương lượng
của nhà cung cấp
Nguy cơ do các sản
phẩm và dịch vụ thay thế

khả năng thương lượng
của người mua
Sản phẩm
thay thế

Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát của môi trƣờng vi mô của Michael E. Porter
(Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010), Chiến
lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 48)
Môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
sản xuất kinh doanh đó. Các yếu tố cơ bản là :
- Đối thủ cạnh tranh: Đây là áp lực thƣờng xuyên đe dọa trực tiếp các
doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì
càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp.
Theo Michael E. Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là lợi thế về chi
phí thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm.
- Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng rất có ý nghĩa đối với doanh

nghiệp. Tuy nhiên, khi khách hàng có đƣợc những ƣu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh
hƣởng đến doanh nghiệp, ví dụ họ sẽ ép giá, yêu cầu đƣợc thanh toán dài hạn…
- Nhà cung cấp: Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào nhƣ


14

nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tài chính, nguồn lao động… Khi nhà cung cấp có
ƣu thế, họ sẽ gây áp lực bất lợi đối với doanh nghiệp nhƣ bán giá cao, thời hạn
thanh toán ngắn…
- Đối thủ tiềm ẩn mới: Khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm
thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh
nghiệp phải tăng rào cản nhập ngành thông qua các biện pháp nhƣ đa dạng hóa sản
phẩm, lợi thế theo quy mô hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tƣ
ban đầu lớn.
- Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận
của doanh nghiệp, đe dọa thị phần của doanh nghiệp.

Mục tiêu rộng

Mục tiêu hẹp

Chiến lƣợc dẫn đầu

Chiến lƣợc

chi phí thấp

khác biệt hóa

Chiến lƣợc tập trung

Chiến lƣợc tập trung

chi phí thấp

khác biệt hóa

Hình 1.2: Mô hình các lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter
(Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010), Chiến
lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 250)
Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm,
uy tín thƣơng hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, uy tín của doanh
nghiệp) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc
biệt nhằm tạo giá trị cho sản phẩm thông qua lợi thế cạnh tranh về phí tổn thấp hoặc
lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm.
1.2.3. Thiết lập các chiến lƣợc kinh doanh
Để hình thành nên chiến lƣợc kinh doanh, doanh nghiệp cần phải phân tích
kỹ tác động của môi trƣờng bên trong và môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp
mình, nhận dạng đƣợc các mặt mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ mà doanh
nghiệp đang phải đối mặt, qua đó giúp doanh nghiệp hình thành phƣơng án chiến
lƣợc kinh doanh một cách cụ thể và hiệu quả, phù hợp với điều kiện của doanh


15

nghiệp mình, phát huy những mặt mạnh và khắc phục những điểm yếu để hình
thành nên những chiến lƣợc tốt nhất.
Đây là quá trình thiết lập cơ chế, đƣa ra các kế họach phân bổ các nguồn lực
của doanh nghiệp nhằm thực hiện các hƣớng giải pháp của các chiến lƣợc then chốt

đƣợc lựa chọn. Trên cơ sở đó, góp phần khai thác một cách hiệu quả các nguồn lực
và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp để doanh nghiệp đạt
đƣợc mục tiêu giành thắng lợi trong kinh doanh.
1.2.4. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh
Với kết quả phân tích các mặt hoạt động và môi trƣờng hoạt động của Công
ty, tùy theo mặt mạnh và điểm yếu, những cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đƣa
ra các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc. Có một số giải pháp cơ bản sau đây nhằm
góp phần thực hiện tốt các chiến lƣợc đã chọn.
- Giải pháp về marketing;
- Giải phái về tăng trƣởng, mở rộng thị trƣờng;
- Giải pháp nâng cao uy tín thƣơng hiệu;
- Giải pháp về xây dựng và cũng cố nguồn nhân lực;
- Giải pháp về tài chính – kế toán;
- Giải pháp về tổ chức quản lý và điều hành sản xuất;
- Giải pháp về phát triển sản phẩm mới;
- Giải pháp về nghiên cứu - phát triển và công nghệ thông tin …
1.2.5. Đánh giá hiệu quả chiến lƣợc kinh doanh
Do sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố trong môi trƣờng và dự báo cho
tƣơng lai khó đạt đƣợc chính xác tuyệt đối, nên trong quá trình thực hiện đòi hỏi
doanh nghiệp cần phải liên tục kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh. Đây là quá trình
gồm các hoạt động cơ bản sau:
- Đánh giá lại cơ sở cơ bản của chiến lƣợc đã hoạch định;
- So sánh kết quả đạt đƣợc với những kỳ vọng, các mục tiêu ngắn hạn, các
mục tiêu dài hạn;
- Điều chỉnh lại chiến lƣợc, kế hoạch cho phù hợp với những thay đổi của
môi trƣờng kinh doanh, điều chỉnh lại các hoạt động có thể thực hiện tốt mục tiêu
đã định.


16

1.3. Một số ma trận xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh
1.3.1. Ma trận điểm mạnh ( Strengths ) – điểm yếu ( Weaknesses ), cơ hội
( Opportunities ) – nguy cơ ( Threats ) (SWOT)
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ là công cụ kết hợp quan
trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lƣợc sau:
- Các chiến lƣợc điểm mạnh – cơ hội ( S/O )
- Các chiến lƣợc điểm mạnh – điểm yếu ( W/O )
- Các chiến lƣợc điểm mạnh – nguy cơ ( S/T )
- Các chiến lƣợc điểm yếu – nguy cơ ( W/T )
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó
khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán
tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất, cụ thể là:
- Các chiến lƣợc S/O sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của
họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể sử dụng để lợi dụng những xu
hƣớng và biến cố của môi trƣờng bên ngoài. Thông thƣờng các tổ chức sẽ theo đuổi
chiến lƣợc S/O, S/T hay W/T để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng
các chiến lƣợc S/O. Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì họ sẽ cố gắng vƣợt
qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi tổ chức phải đối đầu với những đe
dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.
- Các chiến lƣợc W/O nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách
tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại,
nhƣng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội
này.
- Các chiến lƣợc S/T sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi
hay giảm đi ảnh hƣởng của những mối đe dọa bên ngoài. Điều này không có nghĩa
là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe dọa từ môi trƣờng bên
ngoài.
- Các chiến lƣợc W/T là những chiến lƣợc phòng thủ nhằm làm giảm đi

những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài.
Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên


17

trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào. Trong thực tế, một công ty
nhƣ vậy thƣờng phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản
hay phải chịu vỡ nợ.
Biểu đồ của ma trận SWOT đƣợc biểu thị ở bảng 1.1. Lƣu ý rằng, một ma
trận SWOT gồm có 9 ô. Nhƣ bảng 1.1 ( trang 18) có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan
trọng, 4 ô chiến lƣợc và 1 ô luôn luôn để trống (ô phía trên bên trái). 4 ô chiến lƣợc
gọi là SO, ST, WO, và WT đƣợc phát triển sau khi hoàn thành 4 ô chứa đựng các
yếu tố quan trọng, gọi là S, W, O và T. Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8
bƣớc:
1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;
2. Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;
3. Liệt kê các mối đe dọa lớn bên ngoài công ty;
4. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty;
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lƣợc S/O vào ô thích hợp;
6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của ô chiến lƣợc W/O;
7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lƣợc S/T;
8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến
lƣợc W/T.
Ƣu điểm:
• Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng nhƣ xác định các
cơ hội và đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài.

• Đƣa ra các chiến lƣợc kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
và đe dọa để doanh nghiệp thực hiện.
Hạn chế: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn
chứ không phải đƣa ra chọn lựa hay quyết định chiến lƣợc nào là tốt nhất. Nhƣ vậy,
việc chọn lựa chiến lƣợc nào để phát triển chƣa đƣợc trả lời ở đây


18

Bảng 1.1: Ma trận SWOT
MA TRẬN KẾT

Các cơ hội (O)

Các nguy cơ (T)

(Liệt kê những cơ hội)

(Liệt kê những nguy
cơ)

HỢP
Các điểm mạnh (S)

Các chiến lƣợc SO

Các chiến lƣợc ST

(Liệt kê những điểm ( Sử dụng các điểm
mạnh để tận dụng cơ

mạnh)
hội)

( Vƣợt qua những bất
trắc bằng cách tận
dụng các cơ hội)

Các điểm yếu (W)

Các chiến lƣợc WO

Các chiến lƣợc WT

(Liệt kê những điểm
yếu)

( Hạn chế các mặt yếu ( Tối thiểu hóa nhũng
để lợi dụng các cơ hội) điểm yếu va tránh khỏi
các đe dọa)

(Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010),Chiến
lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 160)
1.3.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài ( External Factor Evaluation: EFE):
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ
tác động chủ yếu của môi trƣờng bên ngoài đến doanh nghiệp. Ma trận EFE đƣợc
triển khai theo 5 bƣớc:
• Bƣớc : Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu.
• Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan
trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tƣơng ứng
của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.

• Bƣớc 3: Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố
quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của
doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này.
• Bƣớc 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tƣơng
ứng của nó để xác định số điểm quan trọng.
• Bƣớc 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành. Số điểm
trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng
yếu đối với môi trƣờng và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực.


19

Ƣu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng
đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng nhƣ xác định mức độ quan trọng
của các yếu tố còn mang tính chủ quan.
Bảng 1.2 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố chủ yếu
bên ngoài
Yếu tố 1

Mức độ
quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Yếu tố 2
Yếu tố 3

...
Tổng cộng

1.00

(Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010), Chiến
lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 68)
1.3.3. Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation: IFE):
Tƣơng tự nhƣ các bƣớc thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng để đánh giá các
mặt mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp.
Ƣu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các
điểm mạnh, yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp.
Hạn chế: Tƣơng tự nhƣ ma trận EFE.
Bảng 1.3 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Các yếu tố chủ yếu
bên ngoài
Yếu tố 1

Mức độ
quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Yếu tố 2
Yếu tố 3
...

Tổng cộng

1.00

(Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010), Chiến
lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 103)


20

1.3.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các sự kiện và xu hƣớng môi trƣờng có thể ảnh hƣởng đến vị trí
chiến lƣợc của một công ty, ảnh hƣởng cạnh tranh thƣờng đƣợc xem là quan trọng
nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với
những ƣu điểm, khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở
rộng của các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trƣờng hợp các mức độ
quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh
cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên
ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể đƣợc bao gồm
trong đó, chẳng hạn nhƣ: sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự
chuyên môn hóa đối với các hoạt động nghiên cứu và phát triển.
Ngoài ra sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức phân loại của các công ty
đối thủ cạnh tranh đƣợc bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm
quan trọng của các công ty này cũng đƣợc tính toán. Tổng số điểm đánh giá của các
công ty đối thủ cạnh tranh đƣợc so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của
những công ty đối thủ cạnh tranh có thể đƣợc đem so sánh với các mức phân loại
của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lƣợc quan
trọng.
Bảng 1.4 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh
TT

Các yếu tố
thành công

Công ty X
Công ty Y
Công ty Z
Mức
độ
Điểm
Điểm
Điểm
quan Hạng quan Hạng quan Hạng quan
trọng
trọng
trọng
trọng

Tổng điểm

1.00

1
2
3
...
xx

yy

zz

(Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010), Chiến
lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 70)
1.3.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh
1.3.5.1. Giai đoạn nhập vào:


21

Bao gồm việc phân tích : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ; Ma
trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); và Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Mục đích
của giai đoạn này là tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành các
chiến lƣợc.
1.3.5.2. Giai đoạn kết hợp:
Trong giai đoạn này, công cụ quan trọng nhất đƣợc sử dụng là ma trận
SWOT. Bên cạnh đó có thể sử dụng các công cụ ma trận, chiến lƣợc đã đƣợc tham
khảo bởi ý kiến của các chuyên gia.
1.3.5.3. Giai đoạn quyết định:
Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra quyết định về việc hình thành chiến
lƣợc. Thông tin sử dụng đƣợc rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan
các chiến lƣợc khả thi có thể đƣợc lựa chọn ở giai đoạn kết hợp. Công cụ đƣợc sử
dụng là ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng (Quantitative
Strategic Planning Matrix - QSPM). Nó là giai đoạn 3 của khung phân tích hình
thành chiến lƣợc.
Ma trận QSPM đƣợc sử dụng các thông tin có đƣợc từ yếu tố đầu vào nhờ
những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để
quyết định khách quan trong số các chiến lƣợc có khả năng thay thế. Tức là 03 ma
trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE ở giai đoạn 1 cùng với ma
trận SWOT của giai đoạn 2, cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận

QSPM ( giai đoạn 3 ), từ đó đánh giá khách quan các chiến lƣợc có thể thay thế.
Các chiến lƣợc đƣợc lựa chọn để đƣa vào ma trận QSPM không phải là tất cả
các chiến lƣợc tìm ra ở giai đoạn 2, mà khi xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện
qua 6 bƣớc sau:
- Bƣớc 1: liệt kê các cơ hội / mối đe dọa bên ngoài và các điểm yếu / mạnh
quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên đƣợc
lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE.
- Bƣớc 2: phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài. Sự phân loại này cũng y hệt nhƣ trong ma trận EFE và ma trận IFE. Sự phân
loại này đƣợc thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan
trọng bên trong và bên ngoài.


22

- Bƣớc 3: nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các
chiến lƣợc có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện.
- Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố : điểm đƣợc đánh
giá từ 1 đến 4, cụ thể nhƣ sau : 1 = không hấp dẫn ; 2 = hấp dẫn đôi chút ; 3 = khá
hấp dẫn ; 4 = rất hấp dẫn.
- Bƣớc 5: tính tổng điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm
phân loại ở bƣớc 2 với số điểm hấp dẫn AS ở bƣớc 4.
- Bƣớc 6: tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm
hấp dẫn trong cột chiến lƣợc của ma trận QSPM. Cộng tổng các số điểm hấp dẫn
biểu thị chiến lƣợc nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lƣợc có khả năng thay
thế. Xét về tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hƣởng đến
các quyết định chiến lƣợc thì số điểm càng cao thị chiến lƣợc càng hấp dẫn. Mức độ
chênh lệch giữa tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lƣợc nào đó cho thấy
tính hấp dẫn tƣơng đối của chiến lƣợc này so với chiến lƣợc khác.
Tóm lại chiến lƣợc hấp dẫn nhất là chiến lƣợc có tổng số điểm ở bƣớc 6 là

cao nhất. Thông thƣờng có nhiều phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh mà doanh
nghiệp có thể lựa chọn, tùy theo điều kiện cụ thể và mục tiêu mà doanh nghiệp đƣa
ra quyết định lựa chọn cho phù hợp.


23

Bảng 1.5: Ma trận QSPM
Các chiến lƣợc có thể thay thế
Các yếu tố quan trọng

Điểm
phân
loại

Chiến lƣợc 1
AS

TAS

Chiến lƣợc 2
AS

TAS

Chiến lƣợc 3
AS

TAS

I. Các yếu tố bên ngoài
Yếu tố 1
Yếu tố 2
Yếu tố n
II. Các yếu tố bên trong
Yếu tố 1
Yếu tố 2
Yếu tố n
...
Cộng số điểm hấp dẫn
(Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010), Chiến
lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 203)
Kết luận chƣơng 1
Trong chƣơng 1 của luận văn, tác giả đã tập trung hệ thống hóa các nội dung
liên quan đến chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh, là những phƣơng tiện để đạt tới
những mục tiêu dài hạn. Hoạch định chiến lƣợc là một quy trình có hệ thống nhằm
xác định các chiến lƣợc kinh doanh đƣợc sử dụng để tăng cƣờng vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp. Các bƣớc cần thiết cho việc hoạch định chiến lƣợc cho doanh
nghiệp:
- Nghiên cứu môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trƣờng bên
ngoài và môi trƣờng bên trong.
Môi trƣờng bên ngoài gồm có môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô. Nghiên
cứu môi trƣờng bên ngoài giúp xác định các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp có
thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Môi trƣờng bên trong bao gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp.
Nghiên cứu môi trƣờng bên trong giúp xác định các điểm mạnh, điểm yếu của


24

doanh nghiệp.
- Xác định mục đích, mục tiêu doanh nghiệp cần đạt đƣợc trong dài hạn.
- Xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc mục tiêu dài hạn.
Việc xây dựng chiến lƣợc dựa trên cơ sở phân tích môi trƣờng và mục tiêu của
doanh nghiệp với các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong, ma trận SWOT và ma trận để lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh
QSPM.


25

CHƢƠNG 2 : ĐÁNH GIÁ MÔI TRƢỜNG HOẠT ĐỘNG
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐIỆN
HIỆN NAY
2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Thiết bị điện
2.1.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Thiết bị điện
Cơ quan chủ quản: Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam – Bộ Công
Thƣơng.
Tên Công ty: Công ty Cổ phần Thiết bị điện .
Tên viết tắt: THIBIDI.
Tên giao dịch quốc tế: ELECTRICAL EQUIPMENT JOINT STOCK
COMPANY.
Chủ tịch HĐQT: Ông NGUYỄN KIẾN THIẾT.
Giám đốc Công ty: Ông NGÔ THANH NGUYÊN.
Địa chỉ : Đƣờng số 9 – KCN Biên Hòa 1 – Tỉnh Đồng Nai.
Điện thoại : 061.3836609 Fax: 061.3836070
Website : www. Thibidi.com.vn Email:
Logo

Quá trình hình thành và phát triển:

Ngày 26/01/1980 Công ty là doanh nghiệp Nhà nƣớc đƣợc thành lập trên cơ
sở sáp nhập hai nhà máy: Thiết Bị Điện 4 sản xuất máy biến áp và xí nghiệp Dinuco
sản xuất động cơ, lấy tên là Nhà máy Chế tạo Thiết bị điện số 4 trực thuộc Công ty
cơ khí – Bộ cơ khí và luyện kim.
Ngày 14/7/1995 nhà máy đổi tên thành Công ty Thiết bị điện, tên giao dịch
THIBIDI theo quyết định số 708/QĐ-TCNSĐT của Bộ Công nghiệp nặng. Tháng
10/1995 trực thuộc Tổng Công ty Thiết bị Kỹ thuật điện - Bộ Công nghiệp.
Ngày 15/10/2004 thực hiện theo quyết định số 113/2004/QĐ – BCN của Bộ